Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh Của Ngân Hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam

Khóa luận phân tích nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam, đề xuất giải pháp hiệu quả cho sự phát triển bền vững.

• Tác giả: Nguyễn Phương Quỳnh
• Người hướng dẫn: PGS. Bồ Thị Kim Hảo
• Trường học: Học Viện Ngân Hàng
• Chuyên ngành: Ngân Hàng
• Đề tài: Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh Của Ngân Hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2018
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
• 1.1. Tổng quan về năng lực cạnh tranh của NHTM
• 1.2. Khái niệm về cạnh tranh trong ngành Ngân hàng
• 1.2.1. Khái niệm cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh
• 1.2.2. Khái niệm cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng
• 1.2.3. Đặc trưng về cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng
• 1.2.3.1. Các NHTM vừa cạnh tranh gay gắt vừa hợp tác với nhau
• 1.2.3.2. Chủ thể cạnh tranh đa dạng
• 1.2.3.2.1. Chủ thể cạnh tranh trong nước
• 1.2.3.2.2. Chủ thể cạnh tranh nước ngoài
• 1.2.3.3. NHTM luôn phải hướng tới một thị trường với môi trường cạnh tranh lành mạnh
• 1.2.3.4. Cạnh tranh giữa các NHTM luôn chịu sự tác động của môi trường bên ngoài và chịu sự chỉ phối mạnh mẽ của chính sách tiền tệ của Nhà nước
• 2. CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP HÀNG HẢI VIỆT NAM
• 2.1. Tổng quan về ngân hàng
• 2.2. Lịch sử hình thành và phát triển
• 2.3. Hoạt động kinh doanh
• 2.4. Thực trạng năng lực cạnh tranh của ngân hàng
• 2.5. Thực trạng khả năng duy trì và mở rộng thị phần của Maritime Bank
• 2.6. Thực trạng năng lực cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ của Maritime Bank
• 2.7. Thực trạng năng lực duy trì và nâng cao hiệu quả kinh doanh, kiểm soát rủi ro của Maritime Bank
• 2.8. Đánh giá chung
• 2.9. Kết quả đạt được, hạn chế và nguyên nhân
• 3. CHƯƠNG III: ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP HÀNG HẢI VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2018 — 2023
• 3.1. Định hướng chiến lược giai đoạn 2018 — 2023
• 3.2. Mục tiêu phát triển đến năm 2023
• 3.3. Chiến lược phát triển đến năm 2023
• 3.4. Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của MSB đến năm 2023
• 3.4.1. Đầu tư phát triển công nghệ ngân hàng nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng
• 3.4.2. Nâng cao chất lượng dịch vụ
• 3.4.3. Đẩy mạnh hoạt động marketing
• 3.4.4. Đảm bảo tính cạnh tranh về giá
• 3.4.5. Nâng cao chất lượng tín dụng
• 3.4.6. Đa dạng hóa sản phẩm truyền thống và phát triển sản phẩm mới
• 3.4.7. Công tác quản trị nhân sự
• 3.4.8. Mở rộng mạng lưới chi nhánh
• 3.4.9. Kiến nghị với chính phủ và Ngân hàng Nhà nước
• 3.4.9.1. Đối với chính phủ và cơ quan chức năng
• 3.4.9.2. Đối với Ngân hàng Nhà nước
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Bức tranh toàn cảnh về năng lực cạnh tranh của MSB

Để đánh giá và đề xuất giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam, việc đầu tiên là cần phác họa một bức tranh toàn cảnh về ngân hàng này. MSB, hay Maritime Bank, là một trong những ngân hàng thương mại cổ phần đầu tiên tại Việt Nam, ra đời từ năm 1991. Trải qua hơn 30 năm phát triển, MSB đã khẳng định được vị thế nhất định trên thị trường tài chính. Tuy nhiên, trong bối cảnh hội nhập kinh tế sâu rộng và sự trỗi dậy mạnh mẽ của các đối thủ cạnh tranh, việc duy trì và phát triển lợi thế cạnh tranh bền vững trở thành một bài toán cấp thiết. Sự cần thiết này không chỉ đến từ áp lực bên ngoài mà còn xuất phát từ chính nội tại ngân hàng, nhằm đảm bảo mục tiêu tăng trưởng an toàn, hiệu quả và bền vững. Việc phân tích kỹ lưỡng các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh, từ năng lực tài chính MSB đến chất lượng sản phẩm dịch vụ, sẽ là nền tảng để xác định những điểm mạnh cần phát huy và những hạn chế cần khắc phục. Trong bối cảnh ngành ngân hàng đang chứng kiến một cuộc cách mạng về chuyển đổi số, việc không ngừng cải tiến và thích ứng là yếu tố sống còn. Do đó, việc nghiên cứu để nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam không chỉ mang ý nghĩa về mặt học thuật mà còn có giá trị thực tiễn to lớn, định hướng cho các chiến lược phát triển trong tương lai.

1.1. Lịch sử hình thành và vị thế hiện tại của MSB

Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam (Maritime Bank) được thành lập ngày 12/07/1991, là một trong những ngân hàng TMCP đầu tiên của Việt Nam. Xuất phát điểm với vốn điều lệ 40 tỷ đồng, MSB đã có những bước phát triển vượt bậc, đặc biệt là giai đoạn sau năm 2005 khi chuyển Hội sở chính ra Hà Nội. Một dấu mốc quan trọng là việc sáp nhập Ngân hàng TMCP Phát triển Mê Kông (MDB) vào năm 2015, giúp gia tăng đáng kể quy mô về vốn điều lệ MSB (lên 11,750 tỷ đồng) và mạng lưới giao dịch. Hiện nay, MSB định vị mình là một ngân hàng hướng tới sự phát triển bền vững, tập trung vào các phân khúc khách hàng cá nhân và doanh nghiệp vừa và nhỏ, thay vì chạy đua về quy mô tài sản. Tầm nhìn của ngân hàng là trở thành một định chế tài chính vững mạnh, có hoạt động hiệu quả và chất lượng dịch vụ hàng đầu.

1.2. Sự cần thiết của việc nâng cao năng lực cạnh tranh

Việc nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam là một yêu cầu tất yếu khách quan. Thứ nhất, bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế sâu rộng, đặc biệt là việc Việt Nam tham gia các hiệp định thương mại tự do (FTA), đã mở cửa thị trường tài chính, tạo ra sự cạnh tranh gay gắt từ các ngân hàng nước ngoài có tiềm lực mạnh. Thứ hai, sự phát triển của Fintech và ngân hàng đã làm thay đổi cách thức cung cấp dịch vụ, đòi hỏi các ngân hàng truyền thống phải đổi mới. Thứ ba, nhu cầu của khách hàng ngày càng cao hơn về chất lượng dịch vụ ngân hàng và trải nghiệm khách hàng (customer experience), buộc MSB phải liên tục cải tiến. Nếu không nâng cao năng lực cạnh tranh, ngân hàng sẽ đối mặt với nguy cơ mất thị phần ngân hàng bán lẻ, sụt giảm lợi nhuận và thậm chí là tụt hậu so với toàn ngành.

II. Top thách thức cản trở năng lực cạnh tranh của MSB

Mặc dù có nền tảng vững chắc, việc nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam đang đối mặt với nhiều thách thức đáng kể. Phân tích thực trạng giai đoạn 2013-2017 từ tài liệu nghiên cứu cho thấy một số vấn đề cốt lõi. Đầu tiên là sự sụt giảm về thị phần và hiệu quả kinh doanh. Các chỉ số quan trọng như ROA (Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản) và ROE (Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu) của MSB đều ở mức thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp như VPBank hay Techcombank. Thị phần huy động vốn và tín dụng cũng có xu hướng giảm, cho thấy ngân hàng đang hụt hơi trong cuộc đua tăng trưởng. Nguyên nhân chủ quan đến từ chiến lược tái cơ cấu ngân hàng, chuyển dịch sang phân khúc khách hàng cá nhân an toàn hơn nhưng biên lợi nhuận thấp hơn và cần thời gian để khai thác. Thêm vào đó, áp lực từ các đối thủ cạnh tranh ngày càng gia tăng. Các ngân hàng TMCP khác đang đẩy mạnh chuyển đổi số ngành ngân hàng, trong khi các công ty Fintech liên tục tung ra các sản phẩm tài chính sáng tạo, linh hoạt, trực tiếp cạnh tranh với các dịch vụ truyền thống của MSB. Đây là những rào cản lớn đòi hỏi MSB phải có những giải pháp đột phá để vượt qua.

2.1. Thực trạng sụt giảm thị phần và hiệu quả kinh doanh

Phân tích số liệu cho thấy, thị phần của MSB dao động ở mức thấp (khoảng 1-2%) và có xu hướng thu hẹp. Cụ thể, thị phần huy động vốn khách hàng giảm từ 2.15% (2013) xuống dưới 1% (2017). Tương tự, thị phần tín dụng cũng giảm hơn một nửa. Các chỉ số tài chính cốt lõi phản ánh hiệu quả kinh doanh cũng chưa khả quan. ROA của MSB trong giai đoạn này ở mức thấp, chỉ khoảng 0.1-0.3%, trong khi các đối thủ như VPBank, TCB đạt mức cao hơn đáng kể. ROE cũng ở mức rất thấp so với ngành. Điều này cho thấy khả năng sinh lời từ tài sản và vốn chủ sở hữu của MSB còn hạn chế. Nguyên nhân chính được chỉ ra là do ngân hàng đang trong giai đoạn chuyển đổi chiến lược, tập trung vào an toàn và xử lý nợ xấu, chấp nhận hy sinh tăng trưởng ngắn hạn.

2.2. Áp lực từ đối thủ cạnh tranh và xu hướng Fintech

Sức ép cạnh tranh trong ngành ngân hàng là rất lớn. Các đối thủ cạnh tranh của MSB như VPBank, Techcombank, TPBank đã rất thành công với chiến lược tập trung vào bán lẻ và chuyển đổi số. Họ nhanh chóng chiếm lĩnh thị phần ngân hàng bán lẻ nhờ các sản phẩm đột phá và nền tảng công nghệ hiện đại. Bên cạnh đó, sự trỗi dậy của các công ty Fintech và ngân hàng tạo ra một môi trường cạnh tranh mới. Các công ty này cung cấp các giải pháp thanh toán, cho vay ngang hàng (P2P lending) nhanh chóng, tiện lợi, thu hút một lượng lớn người dùng trẻ. Điều này buộc MSB không chỉ phải cạnh tranh với các ngân hàng truyền thống mà còn phải đối mặt với các đối thủ công nghệ linh hoạt, tạo ra thách thức kép trong việc giữ chân khách hàng và duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững.

III. Bí quyết nâng cao năng lực cạnh tranh MSB Chuyển đổi số

Để giải quyết các thách thức hiện hữu, một trong những giải pháp trọng tâm để nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam là đẩy mạnh chuyển đổi số ngành ngân hàng. Đây không còn là lựa chọn mà là yêu cầu bắt buộc. Việc tăng cường đầu tư vào công nghệ sẽ giúp MSB tạo ra một hệ sinh thái số toàn diện, từ đó tối ưu hóa vận hành và mang lại những sản phẩm, dịch vụ vượt trội. Cụ thể, ngân hàng cần tiếp tục nâng cấp hệ thống core banking, phát triển ứng dụng mobile banking MSB với giao diện thân thiện và tích hợp nhiều tiện ích. Song song với công nghệ, việc cải thiện chất lượng dịch vụ ngân hàng và trải nghiệm khách hàng là yếu tố then chốt để giữ chân người dùng. Các quy trình giao dịch cần được đơn giản hóa, thời gian xử lý rút ngắn và thái độ phục vụ chuyên nghiệp. Cuối cùng, một chiến lược marketing của MSB hiệu quả, tập trung vào truyền thông số và xây dựng thương hiệu trên các nền tảng trực tuyến sẽ giúp ngân hàng tiếp cận đúng đối tượng khách hàng mục tiêu, quảng bá các giá trị khác biệt và củng cố vị thế trên thị trường.

3.1. Tăng cường đầu tư vào công nghệ và hệ sinh thái số

MSB cần xác định công nghệ là mũi nhọn chiến lược. Điều này bao gồm việc đầu tư có trọng tâm vào việc hiện đại hóa hạ tầng công nghệ thông tin, đảm bảo hệ thống vận hành ổn định, an toàn và có khả năng mở rộng. Việc phát triển các dịch vụ e-Banking, đặc biệt là ứng dụng mobile banking MSB, cần được ưu tiên hàng đầu. Ứng dụng này phải trở thành một cổng giao dịch đa năng, cho phép khách hàng thực hiện mọi tác vụ từ chuyển tiền, thanh toán hóa đơn đến tiết kiệm, đầu tư. Hơn nữa, việc xây dựng một hệ sinh thái số thông qua liên kết với các đối tác Fintech, thương mại điện tử, dịch vụ công sẽ tạo ra giá trị gia tăng, mang lại sự tiện lợi tối đa và giữ chân khách hàng trong hệ sinh thái của MSB.

3.2. Cải thiện chất lượng dịch vụ và trải nghiệm khách hàng

Công nghệ mạnh phải đi đôi với dịch vụ xuất sắc. Yếu tố cốt lõi để tạo ra trải nghiệm khách hàng (customer experience) vượt trội là sự thấu hiểu. MSB cần áp dụng các công cụ phân tích dữ liệu (Data Analytics) để hiểu rõ hành vi và nhu cầu của từng phân khúc khách hàng, từ đó cá nhân hóa sản phẩm và các chương trình ưu đãi. Quy trình cung cấp dịch vụ cần được tự động hóa tối đa để giảm thiểu thời gian chờ đợi và thủ tục giấy tờ. Đồng thời, đội ngũ nhân viên giao dịch cần được đào tạo bài bản không chỉ về nghiệp vụ mà còn về kỹ năng giao tiếp, lấy khách hàng làm trung tâm. Theo khảo sát trong tài liệu, khách hàng đánh giá cao sự chuyên nghiệp của nhân viên MSB, đây là một thế mạnh cần tiếp tục phát huy.

IV. Phương pháp tối ưu năng lực cạnh tranh MSB toàn diện

Bên cạnh chuyển đổi số, việc nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam đòi hỏi một phương pháp tiếp cận toàn diện, tác động vào các yếu tố nền tảng của ngân hàng. Trước hết, cần tiếp tục củng cố năng lực tài chính MSB và tối ưu hóa công tác quản trị rủi ro. Mặc dù MSB đã làm tốt việc kiểm soát rủi ro với tỷ lệ an toàn vốn (CAR) cao, nhưng cần cân bằng giữa an toàn và tăng trưởng để cải thiện các chỉ số sinh lời. Việc quản lý hiệu quả tỷ lệ nợ xấu (NPL) và nâng cao chất lượng tín dụng vẫn là ưu tiên hàng đầu. Yếu tố con người cũng đóng vai trò quyết định. Việc xây dựng một đội ngũ nguồn nhân lực chất lượng cao thông qua các chính sách tuyển dụng, đào tạo và đãi ngộ hấp dẫn sẽ là động lực chính cho sự đổi mới và phát triển. Cuối cùng, việc không ngừng phát triển sản phẩm dịch vụ mới, đặc biệt là các sản phẩm phi tín dụng, sẽ giúp MSB đa dạng hóa nguồn thu, giảm phụ thuộc vào hoạt động cho vay truyền thống và tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững trong dài hạn.

4.1. Nâng cao năng lực tài chính và quản trị rủi ro hiệu quả

Nền tảng tài chính vững mạnh là điều kiện tiên quyết. MSB cần có kế hoạch tăng vốn điều lệ MSB một cách hợp lý để mở rộng quy mô hoạt động và đáp ứng các tiêu chuẩn an toàn vốn theo Basel II và Basel III. Công tác quản trị rủi ro cần được tiếp tục duy trì ở mức cao. Tài liệu nghiên cứu cho thấy MSB có tỷ lệ an toàn vốn CAR luôn vượt xa quy định (trên 10%) và khả năng thanh khoản tốt. Đây là một lợi thế lớn. Tuy nhiên, ngân hàng cần cải thiện quy trình thẩm định tín dụng để nâng cao chất lượng tài sản, kiểm soát chặt chẽ tỷ lệ nợ xấu (NPL), hướng tới mục tiêu phát triển bền vững nhưng vẫn đảm bảo hiệu quả kinh doanh, tránh tình trạng quá 'an toàn' mà bỏ lỡ các cơ hội tăng trưởng.

4.2. Phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao và văn hóa doanh nghiệp

Con người là tài sản quý giá nhất. Để cạnh tranh hiệu quả, MSB phải đầu tư vào việc thu hút, đào tạo và giữ chân nhân tài. Cần xây dựng các chương trình đào tạo chuyên sâu về công nghệ, phân tích dữ liệu, quản lý sản phẩm và kỹ năng mềm. Cơ chế lương thưởng cần được thiết kế dựa trên hiệu quả công việc (KPIs) một cách minh bạch và cạnh tranh. Việc xây dựng một văn hóa doanh nghiệp cởi mở, khuyến khích sự sáng tạo và đổi mới sẽ là chất xúc tác quan trọng, giúp MSB thích ứng nhanh với những thay đổi của thị trường và tạo ra một môi trường làm việc mà ở đó 'ai cũng muốn tham gia và không ai muốn rời bỏ', như sứ mệnh mà ngân hàng đã đề ra.

V. Minh chứng thành công Năng lực cạnh tranh cốt lõi của MSB

Dù đối mặt với nhiều thách thức về tăng trưởng, MSB vẫn sở hữu những năng lực cạnh tranh cốt lõi, là nền tảng vững chắc cho việc bứt phá trong tương lai. Nổi bật nhất chính là năng lực quản trị rủi ro và đảm bảo an toàn hệ thống. Các chỉ số như tỷ lệ an toàn vốn (CAR), tỷ lệ dự trữ thanh khoản đều ở mức rất cao so với ngành. Điều này tạo ra sự tin cậy lớn cho khách hàng và nhà đầu tư, đặc biệt trong bối cảnh thị trường tài chính còn nhiều biến động. Đây chính là một lợi thế cạnh tranh bền vững mà không phải ngân hàng nào cũng có được. Bên cạnh đó, kết quả khảo sát từ tài liệu nghiên cứu cho thấy mức độ hài lòng của khách hàng đối với chất lượng dịch vụ ngân hàng của MSB ở mức cao. Khách hàng đánh giá tốt về sự chuyên nghiệp, thái độ phục vụ của nhân viên cũng như sự tiện lợi của các sản phẩm. Đây là minh chứng cho thấy những nỗ lực đầu tư vào con người và quy trình của MSB đã mang lại kết quả tích cực, là tiền đề quan trọng để nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam một cách bền vững.

5.1. Năng lực kiểm soát rủi ro Nền tảng cạnh tranh bền vững

Tài liệu phân tích chỉ ra rằng, trong khi các chỉ số sinh lời chưa cao, năng lực kiểm soát rủi ro của MSB lại ở mức vượt trội. Tỷ lệ an toàn vốn CAR của MSB trong giai đoạn 2013-2016 luôn duy trì trên 10%, cao hơn mức trung bình của nhóm NHTMCP và toàn hệ thống. Khả năng thanh khoản cũng rất tốt, thể hiện qua tỷ lệ dự trữ thanh khoản và tỷ lệ LDR (dư nợ cho vay/tổng tiền gửi) luôn trong giới hạn an toàn. Việc chủ động xử lý nợ xấu và thắt chặt tiêu chuẩn cho vay đã giúp cải thiện chất lượng tài sản đáng kể. Chiến lược 'phòng thủ' này giúp MSB xây dựng một nền tảng tài chính lành mạnh, sẵn sàng cho các giai đoạn tăng trưởng mạnh mẽ trong tương lai.

5.2. Mức độ hài lòng của khách hàng về chất lượng sản phẩm dịch vụ

Kết quả khảo sát 200 khách hàng trong luận văn cho thấy bức tranh tích cực. Đa số khách hàng đều cảm thấy 'Hài lòng' hoặc 'Rất hài lòng' với các dịch vụ của MSB. Các yếu tố được đánh giá cao bao gồm 'Sự tin cậy' (giao dịch an toàn, phí hợp lý), 'Sự đảm bảo' (thái độ nhân viên chuyên nghiệp, chu đáo) và 'Phương tiện hữu hình' (không gian giao dịch và giao diện ứng dụng tốt). Đặc biệt, 87% khách hàng khảo sát khẳng định sẽ tiếp tục sử dụng dịch vụ. Điều này chứng tỏ, dù thị phần có suy giảm, MSB vẫn giữ được một lượng khách hàng trung thành nhờ vào chất lượng dịch vụ ngân hàng và những nỗ lực cải thiện trải nghiệm khách hàng.

VI. Tương lai nào cho năng lực cạnh tranh của Ngân hàng MSB

Hướng tới tương lai, con đường nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam đòi hỏi sự quyết tâm và một lộ trình chiến lược rõ ràng. Định hướng phát triển của MSB đến năm 2030 không nên tập trung vào việc trở thành ngân hàng lớn nhất về quy mô, mà là ngân hàng hoạt động hiệu quả nhất với các chỉ số sinh lời hàng đầu. Ngân hàng cần tiếp tục theo đuổi chiến lược khác biệt hóa, tạo ra những sản phẩm độc đáo cho các phân khúc mục tiêu như doanh nghiệp vừa và nhỏ, và khách hàng cá nhân có thu nhập khá. Để hiện thực hóa mục tiêu này, không chỉ cần nỗ lực từ phía ngân hàng mà còn cần sự hỗ trợ từ môi trường chính sách. Các kiến nghị với Chính phủ và Ngân hàng Nhà nước về việc tạo lập một môi trường cạnh tranh lành mạnh, hoàn thiện hành lang pháp lý cho Fintech và ngân hàng, và hỗ trợ các ngân hàng trong quá trình tái cơ cấu ngân hàng sẽ là những yếu tố xúc tác quan trọng, giúp MSB nói riêng và hệ thống ngân hàng Việt Nam nói chung phát triển một cách bền vững và hiệu quả trong giai đoạn hội nhập mới.

6.1. Định hướng chiến lược phát triển của MSB trong tương lai

Chiến lược của MSB cần tập trung vào 'phát triển theo chiều sâu'. Ngân hàng nên tiếp tục tập trung vào các phân khúc khách hàng cốt lõi là cá nhân và doanh nghiệp vừa và nhỏ (SME), nơi có tiềm năng tăng trưởng và có thể tạo ra sự khác biệt. Mục tiêu chiến lược là tăng tỷ trọng thu nhập từ phí dịch vụ để giảm phụ thuộc vào tín dụng, hướng tới mục tiêu ROE 30% như đã đề ra. Việc tiếp tục đầu tư vào hệ sinh thái số, bán chéo sản phẩm và tối ưu hóa mạng lưới phân phối sẽ là những động lực chính. Chiến lược này đòi hỏi sự cân bằng giữa việc duy trì nền tảng quản trị rủi ro vững chắc và sự linh hoạt, táo bạo hơn trong kinh doanh để nắm bắt các cơ hội thị trường.

6.2. Kiến nghị với Chính phủ và Ngân hàng Nhà nước NHNN

Để tạo điều kiện cho MSB và các NHTM khác phát triển, cần có những cải cách về chính sách. Kiến nghị với Chính phủ cần tập trung vào việc hoàn thiện hệ thống pháp luật, tạo một sân chơi bình đẳng giữa ngân hàng trong nước và nước ngoài, cũng như giữa ngân hàng truyền thống và các công ty Fintech. Đối với NHNN, cần tiếp tục điều hành chính sách tiền tệ một cách linh hoạt, sử dụng các công cụ gián tiếp thay vì biện pháp hành chính. NHNN cũng nên hoàn thiện Trung tâm Thông tin Tín dụng (CIC) để cung cấp dữ liệu chính xác, giúp các ngân hàng giảm thiểu rủi ro tín dụng. Đồng thời, cần có cơ chế hỗ trợ các ngân hàng trong việc xử lý nợ xấu và thực hiện các kế hoạch tái cơ cấu ngân hàng một cách hiệu quả.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Quá trình hội nhập kinh tế quốc tế của Việt Nam đã có những bước tiến sâu rộng kể từ thời điểm chính thức gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) năm 2006 và Cộng đồng Kinh tế ASEAN (AEC) vào cuối năm 2015. Tính đến đầu năm 2018, Việt Nam đã ký kết, thực thi và tham gia đàm phán tổng cộng 16 hiệp định thương mại tự do (FTA), bao gồm 12 hiệp định đã ký và 4 hiệp định đang đàm phán. Các cam kết đa phương quan trọng như Hiệp định Đối tác Toàn diện và Tiến bộ Xuyên Thái Bình Dương (CPTPP, ký tháng 3/2018) cùng Hiệp định Thương mại tự do Việt Nam - EU (EVFTA, dự kiến ký trước tháng 6/2018) tiếp tục đặt hệ thống tài chính - ngân hàng trong nước vào môi trường cạnh tranh trực tiếp với các định chế tài chính quốc tế.

Thực tế thị trường ghi nhận sự thâm nhập mạnh mẽ của các tổ chức tín dụng nước ngoài: số lượng chi nhánh ngân hàng nước ngoài tại Việt Nam đã tăng từ 28 chi nhánh (năm 2004) lên 51 chi nhánh (năm 2017); số lượng ngân hàng 100% vốn nước ngoài tăng từ 0 lên 8 ngân hàng trong cùng thời kỳ. Áp lực cạnh tranh không chỉ diễn ra giữa các ngân hàng thương mại cổ phần (NHTMCP) trong nước với nhau mà còn mở rộng tới các ngân hàng nước ngoài và các định chế tài chính phi ngân hàng. Trong bối cảnh đó, Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam (Maritime Bank - MSB), dù đã vươn lên vị trí thứ 9 trong Top 10 ngân hàng thương mại uy tín Việt Nam năm 2017 theo xếp hạng của Vietnam Report, vẫn đứng trước yêu cầu phải củng cố nội lực, mở rộng thị phần và kiểm soát rủi ro để phát triển bền vững. Khóa luận được thực hiện nhằm giải quyết các yêu cầu thực tiễn này.

Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài được xác định cụ thể:

1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh và các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại trong nền kinh tế thị trường.
2. Phân tích và đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam trong mối tương quan so sánh với các ngân hàng thương mại đối thủ cùng quy mô và toàn ngành.
3. Đề xuất hệ thống giải pháp và các kiến nghị chính sách nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của MSB trong giai đoạn chiến lược 2018 - 2023.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam.
• Phạm vi không gian: Nghiên cứu hoạt động kinh doanh của MSB và đối chiếu với hệ thống các ngân hàng thương mại tại Việt Nam.
• Phạm vi thời gian: Dữ liệu thực trạng được thu thập, phân tích trong giai đoạn 2013 - 2017; các giải pháp và định hướng chiến lược được xây dựng cho giai đoạn 2018 - 2023.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng khung phân tích dựa trên sự tích hợp giữa lý luận cạnh tranh kinh điển và các tiêu chuẩn quản trị ngân hàng hiện đại:

• Khung lý thuyết và khái niệm: Tác giả dẫn chiếu các quan điểm kinh điển của C. Mác (cạnh tranh là sự ganh đua giữa các nhà tư bản nhằm giành giật điều kiện thuận lợi để thu lợi nhuận siêu ngạch) và Michael Porter (bản chất của cạnh tranh là giành lấy thị phần và tìm kiếm mức lợi nhuận cao hơn mức trung bình của ngành). Khái niệm năng lực cạnh tranh được đối chiếu qua báo cáo của Ủy ban Công nghiệp Châu Âu (CEC, 1996), công trình nghiên cứu của Đoàn Hùng Nam (2010) và Đinh Duy Đông. Năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại được định vị là khả năng ngân hàng tận dụng các lợi thế nội tại để mở rộng thị phần, tối ưu hóa lợi nhuận, đồng thời duy trì an toàn hệ thống trước các biến động tiêu cực của môi trường kinh doanh.
• Khung chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh: Khóa luận chia thành 3 nhóm chỉ tiêu cốt lõi:
  1. Khả năng duy trì và mở rộng thị phần: Đo lường thông qua tỷ lệ doanh thu của ngân hàng so với tổng doanh thu ngành, điều kiện tốc độ tăng trưởng doanh thu ngân hàng so với tăng trưởng ngành, quy mô và tốc độ tăng trưởng nguồn vốn huy động, quy mô và tốc độ tăng trưởng dư nợ tín dụng.
  2. Năng lực cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ: Phân tích dựa trên giá cả (lãi suất huy động/cho vay, biểu phí dịch vụ) và mức độ hài lòng của khách hàng dựa trên lý thuyết của Spreng (1996), Chow và Luk (2005) qua 5 khía cạnh chất lượng dịch vụ: Sự tin cậy, Sự đáp ứng, Sự đảm bảo, Sự cảm thông và Phương tiện hữu hình.
  3. Hiệu quả kinh doanh và kiểm soát rủi ro: Khả năng sinh lời phản ánh qua Tỷ suất lợi nhuận ròng trên tài sản (ROA), Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE), Tỷ lệ thu nhập lãi thuần (NIM); năng lực an toàn vốn và kiểm soát rủi ro phản ánh qua Hệ số an toàn vốn (CAR) theo chuẩn mực Basel II (quy định tối thiểu 8%), chất lượng tài sản (tỷ lệ nợ quá hạn, tỷ lệ nợ xấu), tỷ lệ dự trữ thanh khoản, tỷ lệ dự trữ sơ cấp và tỷ lệ dư nợ cho vay so với tổng tiền gửi (LDR - quy định tối đa 90% đối với NHTM Nhà nước và 80% đối với NHTMCP).

Phương pháp nghiên cứu thực tế bao gồm:

• Phương pháp phân tích và tổng hợp lý thuyết: Hệ thống hóa các văn bản quy phạm pháp luật, chính sách tiền tệ của Ngân hàng Nhà nước và các chuẩn mực quốc tế.
• Phương pháp thống kê mô tả và so sánh đối sánh: Thu thập số liệu tài chính chuỗi thời gian 2013 - 2017 để so sánh chỉ số của MSB với nhóm ngân hàng có cùng quy mô tài sản và toàn hệ thống NHTM.
• Phương pháp điều tra xã hội học bằng bảng hỏi: Thiết kế phiếu khảo sát khách hàng (cá nhân và doanh nghiệp) sử dụng thang đo Likert 5 mức độ (từ 1: Rất không hài lòng đến 5: Rất hài lòng) nhằm lượng hóa cảm nhận của khách hàng về sản phẩm và chất lượng dịch vụ của MSB.
• Phương pháp nghiên cứu điển cứu: Phân tích bài học kinh nghiệm từ Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng (VPBank), Ngân hàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam (Techcombank) và định chế tài chính quốc tế Citigroup.

Nguồn dữ liệu của đề tài:

• Dữ liệu thứ cấp: Báo cáo tài chính kiểm toán và Báo cáo thường niên của MSB giai đoạn 2013 - 2017; Báo cáo thường niên của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam; báo cáo ngành của Vietnam Report; Báo cáo tài chính và Báo cáo thường niên của các NHTM đối thủ (VietinBank, Vietcombank, BIDV, Agribank, VPBank, Techcombank, ACB, SHB, Sacombank, MBB, SCB, Eximbank, v.v.).
• Dữ liệu sơ cấp: Kết quả thu được từ phiếu khảo sát đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng giao dịch tại MSB.

Nội dung chính theo từng chương

Chương I: Cơ sở lý thuyết về năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại

Chương I tập trung làm rõ tính đặc thù của hoạt động cạnh tranh trong ngành ngân hàng. Khác với các doanh nghiệp thông thường, các NHTM vừa cạnh tranh gay gắt do tính tương đồng cao của sản phẩm tài chính, vừa phải hợp tác chặt chẽ trong các hoạt động thanh toán bù trừ, chia sẻ thông tin phòng ngừa gian lận nhằm bảo đảm an toàn hệ thống, ngăn chặn nguy cơ đổ vỡ dây chuyền mang tính chất domino.

Tác giả phân tích hai nhóm nhân tố chi phối năng lực cạnh tranh:

• Nhân tố chủ quan: Tiềm lực tài chính (quy mô vốn tự có, tổng tài sản, chất lượng tài sản nợ - có), bộ máy quản trị và mô hình tổ chức, mạng lưới kênh phân phối (phòng giao dịch truyền thống, hệ thống ngân hàng tự động, ngân hàng điện tử E-banking, ứng dụng di động, thanh toán POS/mPOS theo Đề án thanh toán không dùng tiền mặt năm 2017), chất lượng nguồn nhân lực, trình độ công nghệ thông tin và uy tín thương hiệu.
• Nhân tố khách quan: Môi trường kinh tế tài chính toàn cầu, môi trường văn hóa - xã hội, địa lý tự nhiên, môi trường công nghệ và môi trường pháp lý - chính trị (đặc biệt là công cụ điều hành lãi suất, hạn mức tín dụng và chính sách tiền tệ của Ngân hàng Nhà nước).

Chương này cũng tổng kết bài học kinh nghiệm thực tiễn:

• VPBank: Khai thác phân khúc tài chính tiêu dùng thông qua FE Credit và CommCredit, phát triển ứng dụng ngân hàng số Dream; đạt mức tăng trưởng lợi nhuận 65% trong năm 2017 nhờ nhạy bén chớp thời cơ thị trường chứng khoán để IPO tích lũy thặng dư vốn.
• Techcombank: Chuyển dịch chiến lược sang nguồn thu phi tín dụng (chiếm 45% tổng doanh thu năm 2017), thu nhập kinh doanh năm 2017 đạt 16.344 tỷ đồng (tăng 38,12%), tỷ lệ thu nhập lãi thuần NIM đạt 3,9%, đẩy mạnh bancassurance độc quyền với Manulife và chiếm 20% thị phần toàn ngành về cho vay mua nhà.
• Citigroup: Chiến lược mạng lưới toàn cầu với hơn 3.400 chi nhánh tại hơn 100 quốc gia, tiên phong về công nghệ ngân hàng điện tử với nền tảng CitiDirect Online và Citibank Online Investments.

Chương II: Thực trạng cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam

Chương II phản ánh toàn diện thực trạng hoạt động và năng lực cạnh tranh của MSB qua hệ thống số liệu giai đoạn 2013 - 2017:

• Khả năng duy trì và mở rộng thị phần: Tác giả phân tích tốc độ tăng trưởng tổng tài sản của MSB đặt cạnh biến động quy mô tài sản của các NHTM giai đoạn 2014 - 2017 so với năm 2013. Thị phần doanh thu của MSB được đối chiếu với nhóm NHTMCP có cùng quy mô tài sản và xếp hạng chung toàn ngành tại hai mốc thời gian 2013 và 2017. Về huy động vốn và cấp tín dụng, văn bản phân tích cơ cấu huy động vốn theo nhóm khách hàng, cơ cấu dư nợ theo kỳ hạn (ngắn, trung, dài hạn), chất lượng dư nợ và đối tượng vay vốn.
• Năng lực cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ: Thông qua bảng hỏi khảo sát khách hàng, tác giả đánh giá mức độ hài lòng đối với 6 nhóm sản phẩm dịch vụ chủ lực (Tiền gửi tiết kiệm, Dịch vụ thẻ, Ngân hàng điện tử, Tín dụng vay vốn, Thanh toán quốc tế, Dịch vụ chuyển tiền) và 5 nhóm thành phần chất lượng dịch vụ:
  1. Sự tin cậy: Mức độ an toàn bảo mật và tính hợp lý của biểu phí dịch vụ.
  2. Sự đáp ứng: Thời gian phục vụ, tính đơn giản của thủ tục và thái độ của nhân viên bảo vệ.
  3. Sự đảm bảo: Tính chuyên nghiệp, trang phục lịch sự và kỹ năng tư vấn chính xác của nhân viên.
  4. Sự cảm thông: Công tác chăm sóc khách hàng và tính đa dạng của các kênh liên lạc.
  5. Phương tiện hữu hình: Cơ sở vật chất phòng giao dịch và giao diện ứng dụng/website.
• Năng lực duy trì hiệu quả kinh doanh và kiểm soát rủi ro:
  • Khả năng sinh lời: So sánh các chỉ tiêu ROA, ROE của MSB với mức trung bình toàn ngành giai đoạn 2013 - 2017 và với nhóm NHTMCP cùng quy mô tài sản; phân tích xu hướng biến động của tỷ lệ thu nhập lãi thuần NIM.
  • Kiểm soát an toàn và rủi ro: Đánh giá hệ số an toàn vốn CAR của MSB so với nhóm NHTM Nhà nước giai đoạn 2013 - 2016; đánh giá chất lượng tài sản thông qua tỷ lệ nợ xấu và nợ quá hạn; theo dõi tính thanh khoản qua tỷ lệ dự trữ thanh khoản, tỷ lệ dự trữ sơ cấp và chỉ tiêu LDR so sánh với nhóm ngân hàng cùng quy mô tài sản (đối chiếu mức trần 80% của khối NHTMCP).
• Đánh giá chung: Khóa luận chỉ ra MSB đã giữ vững hoạt động ổn định, kiểm soát tỷ lệ nợ xấu ở mức an toàn và cải thiện được hình ảnh thương hiệu trong nhóm Top 10 ngân hàng uy tín. Tuy nhiên, năng lực cạnh tranh của MSB còn gặp hạn chế về tính đa dạng của sản phẩm truyền thống, thị phần tín dụng tăng trưởng chưa tương xứng, tỷ suất sinh lời ROA và ROE còn khoảng cách so với các đối thủ hàng đầu.

Chương III: Đề xuất một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam giai đoạn 2018 - 2023

Dựa trên định hướng chiến lược phát triển của MSB đến năm 2023, tác giả đề xuất hệ thống 8 nhóm giải pháp nội bộ và các kiến nghị đối với cơ quan quản lý:

1. Đầu tư phát triển công nghệ ngân hàng: Đáp ứng yêu cầu số hóa quy trình và đa dạng hóa tiện ích thanh toán điện tử.
2. Nâng cao chất lượng dịch vụ: Triển khai tiêu chuẩn 5S ("Sàng lọc", "Sắp xếp", "Sạch sẽ", "Săn sóc", "Sẵn sàng") tại các không gian làm việc và phòng giao dịch; kiểm tra tiêu chuẩn giao tiếp 4C ("Cười" - "Chào" - "Cảm ơn" - "Chúc"); duy trì đội ngũ chăm sóc khách hàng chuyên trách (POLIST team); chuẩn hóa quy trình đào tạo với chương trình chất lượng dịch vụ vượt trội B.T (Beyond Excellent Service Training).
3. Đẩy mạnh hoạt động marketing và hậu mãi: Mở rộng chương trình khuyến mãi, chăm sóc khách hàng thường xuyên sau giao dịch để gia tăng tính gắn kết.
4. Đảm bảo tính cạnh tranh về giá: Phân quyền linh hoạt cho các chi nhánh trong việc áp dụng mức phí và lãi suất ưu đãi cho khách hàng lớn; tính toán mức định giá dựa trên tổng thể chuỗi giao dịch của khách hàng (lãi tín dụng, phí thanh toán, doanh số ngoại tệ, số dư tiền gửi bình quân).
5. Nâng cao chất lượng tín dụng: Vận hành hiệu quả Trung tâm xử lý tín dụng tập trung; cải tiến kỹ thuật định giá tài sản bảo đảm; đơn giản hóa quy trình phê duyệt vốn vay; tăng cường kiểm tra giám sát trước, trong và sau vay; trích lập dự phòng rủi ro tín dụng đầy đủ.
6. Đa dạng hóa sản phẩm truyền thống và phát triển sản phẩm mới: Mở rộng danh mục sản phẩm gia tăng ngoài tín dụng, thiết kế các gói dịch vụ tài chính chuyên biệt cho khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ (SME).
7. Đổi mới công tác quản trị nhân sự: Áp dụng phần mềm quản trị nhân sự hiện đại; đẩy mạnh đánh giá hiệu quả công việc theo hệ số KPIs; sắp xếp lại mô hình tổ chức, thuê ngoài các mảng hỗ trợ; triển khai tháp đào tạo nhân sự và quy hoạch lãnh đạo trẻ.
8. Mở rộng mạng lưới và phòng ngừa rủi ro: Bố trí chi nhánh, phòng giao dịch tại các trung tâm thương mại, siêu thị và các vùng kinh tế trọng điểm; liên kết phát triển mạng lưới ATM; chủ động trích lập dự phòng nợ xấu; đề xuất nâng tỷ lệ sở hữu của nhà đầu tư nước ngoài lên mức 40% (nhà đầu tư chiến lược lên 25% - 30% vốn điều lệ) và chuyển nợ xấu thành vốn góp cổ phần tại các doanh nghiệp có triển vọng phục hồi.

Đồng thời, tác giả đưa ra các kiến nghị vĩ mô:

• Với Chính phủ và các cơ quan chức năng: Nới lỏng các can thiệp hành chính trực tiếp về lãi suất và phí; hoàn thiện thể chế phù hợp với cam kết WTO, CPTPP và EVFTA; phát triển thị trường tiền tệ và chứng khoán nhằm tạo kênh dẫn vốn đồng bộ.
• Với Ngân hàng Nhà nước: Đổi mới hoạt động thanh tra, giám sát ngân hàng theo thông lệ quốc tế; điều hành chính sách tiền tệ bằng các công cụ gián tiếp; nâng cấp Trung tâm Thông tin Tín dụng (CIC); mở rộng các phương thức cho vay tái cấp vốn và chiết khấu giấy tờ có giá.

Kết quả và đóng góp

Văn bản khóa luận đã tổng hợp và xây dựng hệ thống dữ liệu phân tích chi tiết về thực trạng hoạt động của MSB đặt trong bức tranh chung của ngành ngân hàng Việt Nam giai đoạn 2013 - 2017:

Nhóm nội dung / Tiêu chí	Dữ liệu và phát hiện ghi nhận trong văn bản
Bối cảnh cạnh tranh ngành	- Chi nhánh ngân hàng nước ngoài tại Việt Nam tăng từ 28 (năm 2004) lên 51 chi nhánh (năm 2017). - Ngân hàng 100% vốn nước ngoài tăng từ 0 lên 8 ngân hàng trong cùng thời kỳ. - MSB đạt vị trí thứ 9 trong Top 10 ngân hàng thương mại uy tín năm 2017 (Vietnam Report).
Huy động vốn và Tín dụng	- Khảo sát và đối chiếu thị phần huy động vốn và dư nợ tín dụng của MSB với các NHTMCP cùng nhóm quy mô tài sản tại hai mốc năm 2013 và năm 2017 (Bảng 4, 5, 7, 8, 11). - Phân tích cơ cấu dư nợ theo đối tượng khách hàng (tập trung doanh nghiệp vừa và nhỏ, ngành hàng hải, viễn thông) và kỳ hạn cấp tín dụng.
Chất lượng dịch vụ khách hàng	- Đánh giá định lượng mức độ hài lòng của khách hàng đối với 6 dịch vụ ngân hàng và 5 nhóm tiêu chuẩn (Tin cậy, Đáp ứng, Đảm bảo, Cảm thông, Phương tiện hữu hình) thông qua Bảng 12 đến Bảng 18.
Chỉ số tài chính và An toàn vốn	- Chỉ số sinh lời: Phân tích biến động ROA, ROE của MSB so với toàn ngành và nhóm cùng quy mô giai đoạn 2013 - 2017 (Bảng 19 - 22); theo dõi biên lãi thuần NIM (Bảng 23). - An toàn vốn: Đánh giá hệ số CAR của MSB so với nhóm NHTM Nhà nước giai đoạn 2013 - 2016 theo chuẩn Basel II (Bảng 25). - Thanh khoản và Chất lượng tài sản: Theo dõi tỷ lệ nợ xấu, nợ quá hạn (Bảng 26), tỷ lệ dự trữ thanh khoản (Bảng 27), tỷ lệ dự trữ sơ cấp (Bảng 28) và tỷ lệ LDR (Bảng 29) bảo đảm dưới ngưỡng trần 80%.
Kinh nghiệm đối sánh	- VPBank: Tăng trưởng lợi nhuận 65% năm 2017 dựa vào FE Credit, CommCredit, ngân hàng số Dream và thặng dư IPO. - Techcombank: Doanh thu kinh doanh năm 2017 đạt 16.344 tỷ đồng, thu ngoài lãi chiếm 45%, NIM 3,9%, cho vay mua nhà chiếm 20% thị phần ngành.

Về mặt đóng góp giải pháp, khóa luận xây dựng quy trình quản trị dịch vụ cụ thể thông qua bộ tiêu chuẩn tác nghiệp:

• Tiêu chuẩn mặt bằng và tác phong: 5S ("Sàng lọc", "Sắp xếp", "Sạch sẽ", "Săn sóc", "Sẵn sàng") và 4C ("Cười", "Chào", "Cảm ơn", "Chúc").
• Cơ cấu tổ chức: Thiết lập nhóm chăm sóc khách hàng chuyên biệt POLIST team, tháp đào tạo chất lượng dịch vụ B.T, áp dụng hệ thống đo lường hiệu suất KPIs đồng bộ.
• Cơ chế tài chính: Kiến nghị lộ trình nâng tỷ lệ sở hữu nhà đầu tư nước ngoài lên 40% (nhà đầu tư chiến lược lên 25% - 30%) và giải pháp hoán đổi nợ xấu thành cổ phần tái cơ cấu.

Đóng góp so với các nghiên cứu trước được tác giả thể hiện ở việc kết hợp đồng thời phương pháp phân tích báo cáo tài chính thứ cấp với điều tra xã hội học định lượng về sự hài lòng của khách hàng; đồng thời đặt đối tượng nghiên cứu (MSB) trong mối quan hệ đối sánh với nhóm ngân hàng cùng quy mô tài sản ngay tại thời điểm nền kinh tế bắt đầu thực thi các hiệp định thương mại tự do thế hệ mới.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận bộc lộ một số giới hạn gắn liền với phạm vi dữ liệu và phương pháp được trình bày trong văn bản:

• Giới hạn về chuỗi thời gian dữ liệu: Các chỉ tiêu tài chính, thị phần và tăng trưởng tín dụng dừng lại ở mốc năm 2017; riêng chỉ tiêu an toàn vốn CAR mới được cập nhật đối sánh đến năm 2016 do sự chậm trễ trong công bố thông tin chính thức của các ngân hàng.
• Phạm vi mẫu điều tra xã hội học: Mặc dù đã phân chia đối tượng khách hàng cá nhân và doanh nghiệp, phiếu khảo sát chưa tách biệt rõ dung lượng mẫu theo từng vùng kinh tế trọng điểm hoặc các phân khúc khách hàng chuyên biệt của MSB.
• Tính khả thi của các đề xuất vĩ mô: Một số đề xuất liên quan đến việc nới trần sở hữu của nhà đầu tư nước ngoài lên 40% hay hoán đổi nợ xấu thành vốn góp cổ phần phụ thuộc vào lộ trình sửa đổi luật và chính sách vĩ mô của cơ quan quản lý Nhà nước, vượt khỏi thẩm quyền tự chủ của một NHTMCP.

Hướng nghiên cứu tiếp theo có thể mở rộng:

• Cập nhật số liệu tài chính của MSB sau năm 2018 theo chuẩn mực Basel II đầy đủ để kiểm chứng năng lực an toàn vốn trong chu kỳ kinh tế mới.
• Khảo sát định lượng chuyên sâu tác động của các sản phẩm ngân hàng số và kênh thanh toán điện tử (E-banking, LiveBank, mPOS) đến hành vi người tiêu dùng và tỷ lệ thu nhập ngoài lãi của ngân hàng.

Giá trị tham khảo

Công trình là tài liệu tham khảo thiết thực cho các nhóm đối tượng nghiên cứu:

• Sinh viên và học viên chuyên ngành Tài chính - Ngân hàng, Quản trị Kinh doanh: Cung cấp khung lý thuyết hoàn chỉnh về năng lực cạnh tranh ngân hàng thương mại, phương pháp xây dựng hệ thống chỉ tiêu phân tích thị phần, hiệu quả sinh lời và kiểm soát rủi ro thanh khoản.
• Người làm đề tài nghiên cứu về quản trị ngân hàng bán lẻ và đánh giá chất lượng dịch vụ: Tham khảo trực tiếp mẫu phiếu điều tra xã hội học với 5 thành phần chất lượng (Sự tin cậy, Sự đáp ứng, Sự đảm bảo, Sự cảm thông, Phương tiện hữu hình) và thang đo Likert 5 mức độ để ứng dụng cho các đề tài tương tự.
• Chuyên viên phân tích và cán bộ quản trị tại các NHTMCP: Tham khảo mô hình phân tích đối sánh (benchmarking) giữa MSB với VPBank, Techcombank và các giải pháp thực thi dịch vụ nội bộ (chuẩn 5S, quy tắc giao tiếp 4C, quản trị nhân sự theo KPIs, tháp đào tạo B.T).

Câu hỏi thường gặp

Khóa luận sử dụng các chỉ tiêu cụ thể nào để đo lường năng lực duy trì hiệu quả kinh doanh và kiểm soát rủi ro của ngân hàng?
Tác giả sử dụng 3 nhóm chỉ số chính:

1. Chỉ số sinh lời: Tỷ suất lợi nhuận ròng trên tổng tài sản (ROA = Lợi nhuận ròng / Tổng tài sản), Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE = Lợi nhuận ròng / Vốn chủ sở hữu), Tỷ lệ thu nhập lãi thuần (NIM = [Thu nhập lãi - Chi phí lãi] / Tài sản có sinh lời).
2. Chỉ số an toàn vốn: Hệ số an toàn vốn (CAR = Vốn tự có / Tổng tài sản có rủi ro) theo quy chuẩn Basel II với ngưỡng tối thiểu 8%.
3. Chỉ số thanh khoản và chất lượng tài sản: Tỷ lệ nợ xấu, tỷ lệ nợ quá hạn, Tỷ lệ dự trữ thanh khoản, Tỷ lệ dự trữ sơ cấp trong tổng tài sản và Tỷ lệ dư nợ cho vay so với tổng tiền gửi (LDR, khống chế dưới 80% đối với khối NHTMCP).

Tác giả đã rút ra những bài học kinh nghiệm cụ thể nào từ trường hợp của VPBank và Techcombank?
Từ VPBank, tác giả chỉ ra bài học về tính năng động, sáng tạo trong việc phát triển các mảng kinh doanh mới (tín dụng tiêu dùng FE Credit, tín dụng tiểu thương CommCredit, ứng dụng ngân hàng số Dream), giúp lợi nhuận năm 2017 tăng trưởng 65%, kết hợp chớp thời cơ thị trường chứng khoán để IPO tích lũy thặng dư vốn. Từ Techcombank, tác giả đúc kết bài học về chiến lược tập trung vào thu nhập ngoài lãi từ phí dịch vụ (chiếm 45% tổng doanh thu năm 2017, thu kinh doanh đạt 16.344 tỷ đồng) thông qua bancassurance độc quyền với Manulife và dẫn đầu phân khúc cho vay mua nhà với 20% thị phần toàn ngành.

Nội dung khảo sát chất lượng dịch vụ của MSB được xây dựng trên những yếu tố nào?
Phiếu điều tra được thiết kế theo thang đo Likert 5 mức độ, đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng đối với 6 dịch vụ ngân hàng (tiền gửi tiết kiệm, thẻ, E-banking, tín dụng, thanh toán quốc tế, chuyển tiền) và 5 nhóm thành phần chất lượng: Sự tin cậy (bảo mật, phí hợp lý), Sự đáp ứng (tốc độ phục vụ, thủ tục, nhân viên bảo vệ), Sự đảm bảo (thái độ, nghiệp vụ chuyên nghiệp, trang phục lịch sự), Sự cảm thông (chăm sóc khách hàng, kênh liên hệ đa dạng) và Phương tiện hữu hình (không gian giao dịch, giao diện website và ứng dụng).

Khóa luận đề xuất những biện pháp cụ thể nào nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ và quản trị nhân sự tại MSB?
Về dịch vụ, tác giả đề xuất kiểm tra môi trường làm việc định kỳ theo tiêu chuẩn 5S ("Sàng lọc", "Sắp xếp", "Sạch sẽ", "Săn sóc", "Sẵn sàng"), áp dụng quy tắc giao tiếp 4C ("Cười", "Chào", "Cảm ơn", "Chúc"), thành lập nhóm chăm sóc khách hàng chuyên trách POLIST team và chuẩn hóa huấn luyện qua chương trình B.T (Beyond Excellent Service Training). Về nhân sự, ngân hàng cần ứng dụng phần mềm quản lý chuyên biệt, mở rộng đánh giá hiệu suất qua hệ thống chỉ số KPIs đồng bộ, tái cấu trúc bộ máy và áp dụng tháp đào tạo cán bộ nguồn.

Tác giả đưa ra những kiến nghị gì đối với Ngân hàng Nhà nước nhằm hỗ trợ nâng cao năng lực cạnh tranh cho hệ thống NHTM?
Khóa luận kiến nghị Ngân hàng Nhà nước: đổi mới công tác thanh tra, giám sát ngân hàng theo chuẩn mực quốc tế; ưu tiên điều hành chính sách tiền tệ bằng các công cụ gián tiếp, hạn chế can thiệp hành chính trực tiếp; nâng cấp Trung tâm Thông tin Tín dụng (CIC) ngang tầm khu vực; mở rộng các hình thức cho vay tái cấp vốn và chiết khấu giấy tờ có giá để hỗ trợ thanh khoản kịp thời cho các NHTM.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Nguyễn Phương Quỳnh đã hệ thống hóa đầy đủ cơ sở lý luận về cạnh tranh và các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại trong bối cảnh Việt Nam hội nhập kinh tế sâu rộng. Bằng việc kết hợp phân tích số liệu tài chính chuỗi thời gian 2013 - 2017 với kết quả khảo sát thực tế về mức độ hài lòng của khách hàng, tác giả đã làm rõ thực trạng hoạt động kinh doanh, thị phần, hiệu quả sinh lời và khả năng kiểm soát rủi ro của Maritime Bank trong tương quan so sánh với các đối thủ cùng quy mô. Trên cơ sở đó, công trình đề xuất hệ thống 8 nhóm giải pháp nội bộ gắn liền với các tiêu chuẩn tác nghiệp dịch vụ hiện đại cùng các kiến nghị vĩ mô thiết thực nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của MSB trong giai đoạn 2018 - 2023.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương I: Cơ sở lý thuyết về năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại Chương II: Thực trạng cạnh tranh của ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam Chương III: Đề xuất một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam giai đoạn 2018 — 2023 11 CHUONG I: CƠ SỞ LÝ THUYÉT VE NANG LỰC CẠNH TRANH CUA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 1. Tổng quan về năng lực cạnh tranh cia NHTM 1. Khái niệm về cạnh tranh trong ngành Ngân hàng 1. Khái niệm cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh Cạnh tranh nói chung, hay cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh nói riêng là những khái niệm có nhiều cách hiểu khác nhau, tùy theo phạm vi và quy mô của chủ thé cạnh tranh.

a) Khái niệm “cạnh tranh ” Theo quan điểm cạnh tranh cô điển, C.Mác cho rằng “cạnh tranh” là sự ganh đua, đấu tranh gay gắt giữa các nhà tư bản nhằm dành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu dùng hàng hóa đề thu được lợi nhuận siêu ngạch. Mặt khác, nhà kinh tế học Michael Porter khang định cạnh tranh là giành lấy thi phần. Ông chỉ ra bản chất của cạnh tranh là việc tìm kiếm lợi nhuận, là mức lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận trung bình mà doanh nghiệp đang có. Quá trình cạnh tranh dẫn đến sự bình quân hóa lợi nhuận của các doạnh nghiệp trong nhanh, kéo theo sự hệ quả là nguy cơ giảm giá sản phẩm, dịch vụ Theo quan điềm cạnh tranh trong cơ chế thị trường, từ điển kinh doanh (xuất bản năm 1992 ở Anh) có ghi rằng “cạnh tranh” là “sự ganh đua, sự kình địch giữa các nhà kinh doanh nhằm giành tài nguyên sản xuất cùng một loại hàng hoá về phía mình”.

Mặt khác, tiếp cận dưới góc độ chủ thê cạnh tranh, từ điển Bách khoa Việt Nam (tập 1) ghi nhận: “Cạnh tranh trong kinh doanh là hoạt động ganh đua giữa những người sản xuất hàng hóa, giữa các doanh nhân, các nhà kinh doanh trong nên kinh tế thị trường bi chi phối bởi quan hệ cung-cầu, nhằm tránh các điều kiện sản xuất, tiêu thụ, thị trường có lợi nhất”. Nhìn nhận từ quy mô toàn cau, theo tác giả Đoàn Hùng Nam trong tác phẩm Nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thời hội nhập cho rằng: “Cạnh tranh là một quan hệ kinh tế, tất yếu phát sinh trong cơ chế thị trường với việc các chủ thể kinh tế ganh dua gay gắt dé giành giật những điều kiện có lợi về sản xuất và tiêu thụ hàng hóa nhằm chiếm lĩnh thị trường, giành lấy khách hàng để thu được lợi nhuận cao nhất. [2 Mục đích cuối cùng trong cuộc cạnh tranh là tối đa hóa lợi ích đối với doanh nghiệp và đối với người tiêu dùng là lợi ích tiêu dùng và sự tiện lợi”. Áp dụng vào bối cảnh kinh tế hiện nay, cạnh tranh được hiểu là sự tranh đua giữa những cá nhân, tập thể, đơn vị kinh tế có chức năng như nhau thông qua các hành động, nỗ lực và các biện pháp dé giành phan thắng trong cuộc đua, để thỏa mãn các mục tiêu của mình, điển hình như thị phần, lợi nhuận, an toàn, hay danh tiếng.

Như vậy, các quan điểm về khái niệm cạnh tranh cho thấy, cạnh tranh là động lực cho sự phát triển của doanh nghiệp, chứ không phải là sự triệt tiêu lẫn nhau của các chủ thế tham gia. Cạnh tranh giúp các chủ thê tham gia nhận thức và tận dụng được những lợi thế của bản thân; xác định được những điểm mạnh, điểm yếu cùng với những cơ hội, thách thức trong tương lai, để từ đó có những hướng đi và chiến lược có lợi nhất cho doanh nghiệp khi tham gia vào quá trình cạnh tranh nhằm mục tiêu bền vững là tối đa hóa lợi nhuận. b) Khái niệm cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng Dựa trên cơ sở khái niệm “cạnh tranh” nói chung và khái niệm “cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh”, cùng với những đặc điểm của ngành ngân hàng, có thé hiểu khái niệm cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng như sau: “Cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng” là sự tranh đua giữ những ngân hàng thương mại với nhau thông qua các hành động, nỗ lực và các biện pháp đề giành phần thắng trong thị trường trong việc thu hút khách hàng, mở rộng thị phần và xây dựng uy tín, thương hiệu nhằm khắng định vị trí của ngân hàng vượt lên khỏi các ngân hàng khác trong cùng lĩnh vực hoạt động. Đặc trưng về cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng NHTM là một doanh nghiệp đặc biệt với những hoạt động kinh doanh ngân hàng đặc thù, riêng biệt và có tác động đáng kể đối với nền kinh tế.

Chính vì vậy, cạnh tranh của NHTM cũng có những đặc trưng riêng, cụ thê là: a) Các NHTM vừa cạnh tranh gay gat vừa hợp tác với nhau (1) Các NHTM cạnh tranh gay gắt với nhau Tương tự như các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh, các NHTM luôn cần phải cạnh tranh gay gắt với nhau dé mở rộng thị trường và thu hút khách hàng nhằm đạt được mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận của từng cá thể. 13 Tính chất gay gắt trong cạnh tranh ngân hàng xuất phát từ đặc thù của sản phẩm, dịch vụ ngân hàng là có tính tương đồng cao, rất dễ bắt chước, trong khi giá cả trong hoạt động ngân hàng lại khá hạn chế về mức độ chênh lệch. Thêm nữa, trong cạnh tranh, các ngân hàng không chỉ sử dụng các công cụ mang tính truyền thống, tiêu biểu như phí, lãi suất và các dịch vụ ngân hàng mà còn sử dụng công nghệ hiện đại đề đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ, tính thần, thái độ phục vụ khách hàng. (2) Các NHTM hợp tác với nhau Mặt khác, hiện nay, điều kiện về vốn, mạng lưới, công nghệ còn nhiều hạn chế trong khi nhu cau, đòi hỏi về sản phẩm, dịch vụ ngân hàng ngày càng cao.

Chính vì vậy, các ngân hàng cũng phải liên kết với nhau đề cùng cung cấp một hay một số sản phẩm dịch vụ nhất định cho khách hàng. Đặc biệt trong tác nghiệp, các NHTM vẫn phải hợp tác với nhau để thực thi các chức năng có tính hệ thống như thanh toán bù trừ, cung cấp thông tin khách hàng cho nhau đề giảm thiểu rủi ro khách hàng gian lận, ngăn chặn tác động dây chuyền làm sụp dé hệ thống. Các NHTM cạnh tranh với nhau trong mối quan hệ biện chứng của các bộ phận hợp thành hệ thống. Như vậy, để tránh đồ vỡ toàn bộ hệ thống cũng như tiết kiệm chi phí, đảm bảo an toàn trong kinh doanh, các NHTM một mặt cạnh tranh với nhau, một mặt lại hợp tác chặt chẽ với nhau trong cung cấp các sản phẩm dịch vụ cho khách hàng b) Chủ thể cạnh tranh đa dạng Trong điều kiện kinh tế thị trường hội nhập ngày nay, số lượng và loại hình chủ thể phi ngân hàng tham gia cạnh tranh trong việc kinh doanh hoạt động ngân hàng ngày càng tang cao.

(1) Chủ thể cạnh tranh trong nước Các chủ thê phi ngân hàng bao gồm: các công ty tài chính, các quỹ tín dụng, các hình thái tiết kiệm như tiết kiệm bưu điện, điện lực, dầu khí, hóa chất,. các doanh nghiệp bảo hiểm, các doanh nghiệp thương mại (cung cấp tín dụng thương mại,. Các định chế tài chính phi ngân hàng, mặc dù không phải là ngân hàng, không được phép kinh doanh toàn bộ hoạt động của một ngân hàng, nhưng được phép kinh doanh một hoặc một số hoạt động mang tính ngân hàng. Các định chế này được thành 14 lập trên cơ sở khai thác lợi thế tiềm năng của họ thông qua quá trình hoạt động.

Những hoạt động ngân hàng có tính phụ thêm trên cơ sở bắt nguồn từ hoạt động chính, hoặc được thành lập từ ban đầu do không đủ điều kiện dé thành lập ngân hàng mà chỉ được phép hoạt động một vài sản phẩm ngân hang. Chủ thể này có thé sẽ là các ngân hàng tiềm năng trong tương lai khi có đủ điều kiện. (2) Chủ thê cạnh tranh nước ngoài Các chủ thể cạnh tranh với các NHTM trong điều kiện hội nhập không chỉ là các NHTM, các định chế tài chính phi ngân hàng trong nước mà còn cả các NHTM, các định chế tài chính phi ngân hàng đến từ các quốc gia khác nhau trên thế giới. Đối với các nước đang phát triển, những đối thủ đến từ các quốc gia trên thế giới là những ngân hàng, tập đoàn tài chính có tiềm lực tài chính mạnh, có nhiều năm kinh nghiệm hoạt động ngân hàng trong một nền kinh tế thị trường.

Cùng với đó, quá trình hội nhập cũng hình thành nên các tổ chức tài chính khu vực quốc tế, đặc biệt là khi Việt Nam đang tiến vào quá trình hội nhập sâu rộng, các tổ chức này cũng có thể là những đối tác tham gia cạnh tranh với các NHTM trong nước. c) NHTM luôn phải hướng tới một thị trường với môi trường cạnh tranh lành mạnh Các NHTM phải cạnh tranh lành mạnh thông qua các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng có chất lượng đề đáp ứng nhu cầu của khách hàng ngày càng tốt hơn. Với đặc trưng là kinh doanh tiền tệ, nếu các ngân hàng cạnh tranh không lành mạnh hoặc cạnh tranh thông qua việc tăng lãi suất huy động tiền gửi, giảm lãi suất cho vay, phí dịch vụ, nới lỏng các điều kiện tín dụng,. sẽ làm cho nguồn thu của các ngân hàng giảm sút, nguy cơ tiềm ân rủi ro tín dụng tăng cao dẫn đến rủi ro hệ thống.

Với đặc trưng là kinh doạnh dựa trên sự tín nhiệm của khách hàng, nếu một ngân hàng có nguy cơ thua lỗ, phá sản, khách hàng sẽ đồng loạt đến rút tiền, gây tâm lý hoang mang cho khách hàng gửi tiền tại các NHTM khác. Điều này dẫn đến khả năng đồ vỡ theo hiệu ứng Domino mang tính hệ thống và sẽ tác động đến toàn bộ nền kinh tế quốc dân. Do đó, ngay cả khi cạnh tranh với nhau nhưng trong hoạt động các NHTM vẫn phải liên kết với nhau dé giữ mặt bằng giá phù hợp, đảm bảo lợi ích chung và tránh rủi ro hệ thống. 15 d) Cạnh tranh giữa các NHTM luôn chịu sự tác động của môi trường bên ngoài và chịu sự chỉ phối mạnh mê của chính sách tiền tệ của Nhà nước Các sản phẩm, dịch vụ mà ngân hàng đưa ra nhằm đáp ứng nhu cầu của những đối tượng khách hang cụ thé.

Trong khi đó, các khách hàng của ngân hàng lại rất đa dạng như khách hàng là các tô chức, các cá nhân thuộc mọi thành phan của nén kinh tế.