Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh Của Ngân Hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam

• Tác giả: Nguyễn Phương Quỳnh
• Người hướng dẫn: PGS. Bồ Thị Kim Hảo
• Trường học: Học Viện Ngân Hàng
• Chuyên ngành: Ngân Hàng
• Đề tài: Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh Của Ngân Hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2018
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
• 1.1. Tổng quan về năng lực cạnh tranh của NHTM
• 1.2. Khái niệm về cạnh tranh trong ngành Ngân hàng
• 1.2.1. Khái niệm cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh
• 1.2.2. Khái niệm cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng
• 1.2.3. Đặc trưng về cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng
• 1.2.3.1. Các NHTM vừa cạnh tranh gay gắt vừa hợp tác với nhau
• 1.2.3.2. Chủ thể cạnh tranh đa dạng
• 1.2.3.2.1. Chủ thể cạnh tranh trong nước
• 1.2.3.2.2. Chủ thể cạnh tranh nước ngoài
• 1.2.3.3. NHTM luôn phải hướng tới một thị trường với môi trường cạnh tranh lành mạnh
• 1.2.3.4. Cạnh tranh giữa các NHTM luôn chịu sự tác động của môi trường bên ngoài và chịu sự chỉ phối mạnh mẽ của chính sách tiền tệ của Nhà nước
• 2. CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP HÀNG HẢI VIỆT NAM
• 2.1. Tổng quan về ngân hàng
• 2.2. Lịch sử hình thành và phát triển
• 2.3. Hoạt động kinh doanh
• 2.4. Thực trạng năng lực cạnh tranh của ngân hàng
• 2.5. Thực trạng khả năng duy trì và mở rộng thị phần của Maritime Bank
• 2.6. Thực trạng năng lực cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ của Maritime Bank
• 2.7. Thực trạng năng lực duy trì và nâng cao hiệu quả kinh doanh, kiểm soát rủi ro của Maritime Bank
• 2.8. Đánh giá chung
• 2.9. Kết quả đạt được, hạn chế và nguyên nhân
• 3. CHƯƠNG III: ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP HÀNG HẢI VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2018 — 2023
• 3.1. Định hướng chiến lược giai đoạn 2018 — 2023
• 3.2. Mục tiêu phát triển đến năm 2023
• 3.3. Chiến lược phát triển đến năm 2023
• 3.4. Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của MSB đến năm 2023
• 3.4.1. Đầu tư phát triển công nghệ ngân hàng nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng
• 3.4.2. Nâng cao chất lượng dịch vụ
• 3.4.3. Đẩy mạnh hoạt động marketing
• 3.4.4. Đảm bảo tính cạnh tranh về giá
• 3.4.5. Nâng cao chất lượng tín dụng
• 3.4.6. Đa dạng hóa sản phẩm truyền thống và phát triển sản phẩm mới
• 3.4.7. Công tác quản trị nhân sự
• 3.4.8. Mở rộng mạng lưới chi nhánh
• 3.4.9. Kiến nghị với chính phủ và Ngân hàng Nhà nước
• 3.4.9.1. Đối với chính phủ và cơ quan chức năng
• 3.4.9.2. Đối với Ngân hàng Nhà nước
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Bức tranh toàn cảnh về năng lực cạnh tranh của MSB

Để đánh giá và đề xuất giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam, việc đầu tiên là cần phác họa một bức tranh toàn cảnh về ngân hàng này. MSB, hay Maritime Bank, là một trong những ngân hàng thương mại cổ phần đầu tiên tại Việt Nam, ra đời từ năm 1991. Trải qua hơn 30 năm phát triển, MSB đã khẳng định được vị thế nhất định trên thị trường tài chính. Tuy nhiên, trong bối cảnh hội nhập kinh tế sâu rộng và sự trỗi dậy mạnh mẽ của các đối thủ cạnh tranh, việc duy trì và phát triển lợi thế cạnh tranh bền vững trở thành một bài toán cấp thiết. Sự cần thiết này không chỉ đến từ áp lực bên ngoài mà còn xuất phát từ chính nội tại ngân hàng, nhằm đảm bảo mục tiêu tăng trưởng an toàn, hiệu quả và bền vững. Việc phân tích kỹ lưỡng các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh, từ năng lực tài chính MSB đến chất lượng sản phẩm dịch vụ, sẽ là nền tảng để xác định những điểm mạnh cần phát huy và những hạn chế cần khắc phục. Trong bối cảnh ngành ngân hàng đang chứng kiến một cuộc cách mạng về chuyển đổi số, việc không ngừng cải tiến và thích ứng là yếu tố sống còn. Do đó, việc nghiên cứu để nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam không chỉ mang ý nghĩa về mặt học thuật mà còn có giá trị thực tiễn to lớn, định hướng cho các chiến lược phát triển trong tương lai.

1.1. Lịch sử hình thành và vị thế hiện tại của MSB

Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam (Maritime Bank) được thành lập ngày 12/07/1991, là một trong những ngân hàng TMCP đầu tiên của Việt Nam. Xuất phát điểm với vốn điều lệ 40 tỷ đồng, MSB đã có những bước phát triển vượt bậc, đặc biệt là giai đoạn sau năm 2005 khi chuyển Hội sở chính ra Hà Nội. Một dấu mốc quan trọng là việc sáp nhập Ngân hàng TMCP Phát triển Mê Kông (MDB) vào năm 2015, giúp gia tăng đáng kể quy mô về vốn điều lệ MSB (lên 11,750 tỷ đồng) và mạng lưới giao dịch. Hiện nay, MSB định vị mình là một ngân hàng hướng tới sự phát triển bền vững, tập trung vào các phân khúc khách hàng cá nhân và doanh nghiệp vừa và nhỏ, thay vì chạy đua về quy mô tài sản. Tầm nhìn của ngân hàng là trở thành một định chế tài chính vững mạnh, có hoạt động hiệu quả và chất lượng dịch vụ hàng đầu.

1.2. Sự cần thiết của việc nâng cao năng lực cạnh tranh

Việc nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam là một yêu cầu tất yếu khách quan. Thứ nhất, bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế sâu rộng, đặc biệt là việc Việt Nam tham gia các hiệp định thương mại tự do (FTA), đã mở cửa thị trường tài chính, tạo ra sự cạnh tranh gay gắt từ các ngân hàng nước ngoài có tiềm lực mạnh. Thứ hai, sự phát triển của Fintech và ngân hàng đã làm thay đổi cách thức cung cấp dịch vụ, đòi hỏi các ngân hàng truyền thống phải đổi mới. Thứ ba, nhu cầu của khách hàng ngày càng cao hơn về chất lượng dịch vụ ngân hàng và trải nghiệm khách hàng (customer experience), buộc MSB phải liên tục cải tiến. Nếu không nâng cao năng lực cạnh tranh, ngân hàng sẽ đối mặt với nguy cơ mất thị phần ngân hàng bán lẻ, sụt giảm lợi nhuận và thậm chí là tụt hậu so với toàn ngành.

II. Top thách thức cản trở năng lực cạnh tranh của MSB

Mặc dù có nền tảng vững chắc, việc nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam đang đối mặt với nhiều thách thức đáng kể. Phân tích thực trạng giai đoạn 2013-2017 từ tài liệu nghiên cứu cho thấy một số vấn đề cốt lõi. Đầu tiên là sự sụt giảm về thị phần và hiệu quả kinh doanh. Các chỉ số quan trọng như ROA (Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản) và ROE (Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu) của MSB đều ở mức thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp như VPBank hay Techcombank. Thị phần huy động vốn và tín dụng cũng có xu hướng giảm, cho thấy ngân hàng đang hụt hơi trong cuộc đua tăng trưởng. Nguyên nhân chủ quan đến từ chiến lược tái cơ cấu ngân hàng, chuyển dịch sang phân khúc khách hàng cá nhân an toàn hơn nhưng biên lợi nhuận thấp hơn và cần thời gian để khai thác. Thêm vào đó, áp lực từ các đối thủ cạnh tranh ngày càng gia tăng. Các ngân hàng TMCP khác đang đẩy mạnh chuyển đổi số ngành ngân hàng, trong khi các công ty Fintech liên tục tung ra các sản phẩm tài chính sáng tạo, linh hoạt, trực tiếp cạnh tranh với các dịch vụ truyền thống của MSB. Đây là những rào cản lớn đòi hỏi MSB phải có những giải pháp đột phá để vượt qua.

2.1. Thực trạng sụt giảm thị phần và hiệu quả kinh doanh

Phân tích số liệu cho thấy, thị phần của MSB dao động ở mức thấp (khoảng 1-2%) và có xu hướng thu hẹp. Cụ thể, thị phần huy động vốn khách hàng giảm từ 2.15% (2013) xuống dưới 1% (2017). Tương tự, thị phần tín dụng cũng giảm hơn một nửa. Các chỉ số tài chính cốt lõi phản ánh hiệu quả kinh doanh cũng chưa khả quan. ROA của MSB trong giai đoạn này ở mức thấp, chỉ khoảng 0.1-0.3%, trong khi các đối thủ như VPBank, TCB đạt mức cao hơn đáng kể. ROE cũng ở mức rất thấp so với ngành. Điều này cho thấy khả năng sinh lời từ tài sản và vốn chủ sở hữu của MSB còn hạn chế. Nguyên nhân chính được chỉ ra là do ngân hàng đang trong giai đoạn chuyển đổi chiến lược, tập trung vào an toàn và xử lý nợ xấu, chấp nhận hy sinh tăng trưởng ngắn hạn.

2.2. Áp lực từ đối thủ cạnh tranh và xu hướng Fintech

Sức ép cạnh tranh trong ngành ngân hàng là rất lớn. Các đối thủ cạnh tranh của MSB như VPBank, Techcombank, TPBank đã rất thành công với chiến lược tập trung vào bán lẻ và chuyển đổi số. Họ nhanh chóng chiếm lĩnh thị phần ngân hàng bán lẻ nhờ các sản phẩm đột phá và nền tảng công nghệ hiện đại. Bên cạnh đó, sự trỗi dậy của các công ty Fintech và ngân hàng tạo ra một môi trường cạnh tranh mới. Các công ty này cung cấp các giải pháp thanh toán, cho vay ngang hàng (P2P lending) nhanh chóng, tiện lợi, thu hút một lượng lớn người dùng trẻ. Điều này buộc MSB không chỉ phải cạnh tranh với các ngân hàng truyền thống mà còn phải đối mặt với các đối thủ công nghệ linh hoạt, tạo ra thách thức kép trong việc giữ chân khách hàng và duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững.

III. Bí quyết nâng cao năng lực cạnh tranh MSB Chuyển đổi số

Để giải quyết các thách thức hiện hữu, một trong những giải pháp trọng tâm để nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam là đẩy mạnh chuyển đổi số ngành ngân hàng. Đây không còn là lựa chọn mà là yêu cầu bắt buộc. Việc tăng cường đầu tư vào công nghệ sẽ giúp MSB tạo ra một hệ sinh thái số toàn diện, từ đó tối ưu hóa vận hành và mang lại những sản phẩm, dịch vụ vượt trội. Cụ thể, ngân hàng cần tiếp tục nâng cấp hệ thống core banking, phát triển ứng dụng mobile banking MSB với giao diện thân thiện và tích hợp nhiều tiện ích. Song song với công nghệ, việc cải thiện chất lượng dịch vụ ngân hàng và trải nghiệm khách hàng là yếu tố then chốt để giữ chân người dùng. Các quy trình giao dịch cần được đơn giản hóa, thời gian xử lý rút ngắn và thái độ phục vụ chuyên nghiệp. Cuối cùng, một chiến lược marketing của MSB hiệu quả, tập trung vào truyền thông số và xây dựng thương hiệu trên các nền tảng trực tuyến sẽ giúp ngân hàng tiếp cận đúng đối tượng khách hàng mục tiêu, quảng bá các giá trị khác biệt và củng cố vị thế trên thị trường.

3.1. Tăng cường đầu tư vào công nghệ và hệ sinh thái số

MSB cần xác định công nghệ là mũi nhọn chiến lược. Điều này bao gồm việc đầu tư có trọng tâm vào việc hiện đại hóa hạ tầng công nghệ thông tin, đảm bảo hệ thống vận hành ổn định, an toàn và có khả năng mở rộng. Việc phát triển các dịch vụ e-Banking, đặc biệt là ứng dụng mobile banking MSB, cần được ưu tiên hàng đầu. Ứng dụng này phải trở thành một cổng giao dịch đa năng, cho phép khách hàng thực hiện mọi tác vụ từ chuyển tiền, thanh toán hóa đơn đến tiết kiệm, đầu tư. Hơn nữa, việc xây dựng một hệ sinh thái số thông qua liên kết với các đối tác Fintech, thương mại điện tử, dịch vụ công sẽ tạo ra giá trị gia tăng, mang lại sự tiện lợi tối đa và giữ chân khách hàng trong hệ sinh thái của MSB.

3.2. Cải thiện chất lượng dịch vụ và trải nghiệm khách hàng

Công nghệ mạnh phải đi đôi với dịch vụ xuất sắc. Yếu tố cốt lõi để tạo ra trải nghiệm khách hàng (customer experience) vượt trội là sự thấu hiểu. MSB cần áp dụng các công cụ phân tích dữ liệu (Data Analytics) để hiểu rõ hành vi và nhu cầu của từng phân khúc khách hàng, từ đó cá nhân hóa sản phẩm và các chương trình ưu đãi. Quy trình cung cấp dịch vụ cần được tự động hóa tối đa để giảm thiểu thời gian chờ đợi và thủ tục giấy tờ. Đồng thời, đội ngũ nhân viên giao dịch cần được đào tạo bài bản không chỉ về nghiệp vụ mà còn về kỹ năng giao tiếp, lấy khách hàng làm trung tâm. Theo khảo sát trong tài liệu, khách hàng đánh giá cao sự chuyên nghiệp của nhân viên MSB, đây là một thế mạnh cần tiếp tục phát huy.

IV. Phương pháp tối ưu năng lực cạnh tranh MSB toàn diện

Bên cạnh chuyển đổi số, việc nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam đòi hỏi một phương pháp tiếp cận toàn diện, tác động vào các yếu tố nền tảng của ngân hàng. Trước hết, cần tiếp tục củng cố năng lực tài chính MSB và tối ưu hóa công tác quản trị rủi ro. Mặc dù MSB đã làm tốt việc kiểm soát rủi ro với tỷ lệ an toàn vốn (CAR) cao, nhưng cần cân bằng giữa an toàn và tăng trưởng để cải thiện các chỉ số sinh lời. Việc quản lý hiệu quả tỷ lệ nợ xấu (NPL) và nâng cao chất lượng tín dụng vẫn là ưu tiên hàng đầu. Yếu tố con người cũng đóng vai trò quyết định. Việc xây dựng một đội ngũ nguồn nhân lực chất lượng cao thông qua các chính sách tuyển dụng, đào tạo và đãi ngộ hấp dẫn sẽ là động lực chính cho sự đổi mới và phát triển. Cuối cùng, việc không ngừng phát triển sản phẩm dịch vụ mới, đặc biệt là các sản phẩm phi tín dụng, sẽ giúp MSB đa dạng hóa nguồn thu, giảm phụ thuộc vào hoạt động cho vay truyền thống và tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững trong dài hạn.

4.1. Nâng cao năng lực tài chính và quản trị rủi ro hiệu quả

Nền tảng tài chính vững mạnh là điều kiện tiên quyết. MSB cần có kế hoạch tăng vốn điều lệ MSB một cách hợp lý để mở rộng quy mô hoạt động và đáp ứng các tiêu chuẩn an toàn vốn theo Basel II và Basel III. Công tác quản trị rủi ro cần được tiếp tục duy trì ở mức cao. Tài liệu nghiên cứu cho thấy MSB có tỷ lệ an toàn vốn CAR luôn vượt xa quy định (trên 10%) và khả năng thanh khoản tốt. Đây là một lợi thế lớn. Tuy nhiên, ngân hàng cần cải thiện quy trình thẩm định tín dụng để nâng cao chất lượng tài sản, kiểm soát chặt chẽ tỷ lệ nợ xấu (NPL), hướng tới mục tiêu phát triển bền vững nhưng vẫn đảm bảo hiệu quả kinh doanh, tránh tình trạng quá 'an toàn' mà bỏ lỡ các cơ hội tăng trưởng.

4.2. Phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao và văn hóa doanh nghiệp

Con người là tài sản quý giá nhất. Để cạnh tranh hiệu quả, MSB phải đầu tư vào việc thu hút, đào tạo và giữ chân nhân tài. Cần xây dựng các chương trình đào tạo chuyên sâu về công nghệ, phân tích dữ liệu, quản lý sản phẩm và kỹ năng mềm. Cơ chế lương thưởng cần được thiết kế dựa trên hiệu quả công việc (KPIs) một cách minh bạch và cạnh tranh. Việc xây dựng một văn hóa doanh nghiệp cởi mở, khuyến khích sự sáng tạo và đổi mới sẽ là chất xúc tác quan trọng, giúp MSB thích ứng nhanh với những thay đổi của thị trường và tạo ra một môi trường làm việc mà ở đó 'ai cũng muốn tham gia và không ai muốn rời bỏ', như sứ mệnh mà ngân hàng đã đề ra.

V. Minh chứng thành công Năng lực cạnh tranh cốt lõi của MSB

Dù đối mặt với nhiều thách thức về tăng trưởng, MSB vẫn sở hữu những năng lực cạnh tranh cốt lõi, là nền tảng vững chắc cho việc bứt phá trong tương lai. Nổi bật nhất chính là năng lực quản trị rủi ro và đảm bảo an toàn hệ thống. Các chỉ số như tỷ lệ an toàn vốn (CAR), tỷ lệ dự trữ thanh khoản đều ở mức rất cao so với ngành. Điều này tạo ra sự tin cậy lớn cho khách hàng và nhà đầu tư, đặc biệt trong bối cảnh thị trường tài chính còn nhiều biến động. Đây chính là một lợi thế cạnh tranh bền vững mà không phải ngân hàng nào cũng có được. Bên cạnh đó, kết quả khảo sát từ tài liệu nghiên cứu cho thấy mức độ hài lòng của khách hàng đối với chất lượng dịch vụ ngân hàng của MSB ở mức cao. Khách hàng đánh giá tốt về sự chuyên nghiệp, thái độ phục vụ của nhân viên cũng như sự tiện lợi của các sản phẩm. Đây là minh chứng cho thấy những nỗ lực đầu tư vào con người và quy trình của MSB đã mang lại kết quả tích cực, là tiền đề quan trọng để nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam một cách bền vững.

5.1. Năng lực kiểm soát rủi ro Nền tảng cạnh tranh bền vững

Tài liệu phân tích chỉ ra rằng, trong khi các chỉ số sinh lời chưa cao, năng lực kiểm soát rủi ro của MSB lại ở mức vượt trội. Tỷ lệ an toàn vốn CAR của MSB trong giai đoạn 2013-2016 luôn duy trì trên 10%, cao hơn mức trung bình của nhóm NHTMCP và toàn hệ thống. Khả năng thanh khoản cũng rất tốt, thể hiện qua tỷ lệ dự trữ thanh khoản và tỷ lệ LDR (dư nợ cho vay/tổng tiền gửi) luôn trong giới hạn an toàn. Việc chủ động xử lý nợ xấu và thắt chặt tiêu chuẩn cho vay đã giúp cải thiện chất lượng tài sản đáng kể. Chiến lược 'phòng thủ' này giúp MSB xây dựng một nền tảng tài chính lành mạnh, sẵn sàng cho các giai đoạn tăng trưởng mạnh mẽ trong tương lai.

5.2. Mức độ hài lòng của khách hàng về chất lượng sản phẩm dịch vụ

Kết quả khảo sát 200 khách hàng trong luận văn cho thấy bức tranh tích cực. Đa số khách hàng đều cảm thấy 'Hài lòng' hoặc 'Rất hài lòng' với các dịch vụ của MSB. Các yếu tố được đánh giá cao bao gồm 'Sự tin cậy' (giao dịch an toàn, phí hợp lý), 'Sự đảm bảo' (thái độ nhân viên chuyên nghiệp, chu đáo) và 'Phương tiện hữu hình' (không gian giao dịch và giao diện ứng dụng tốt). Đặc biệt, 87% khách hàng khảo sát khẳng định sẽ tiếp tục sử dụng dịch vụ. Điều này chứng tỏ, dù thị phần có suy giảm, MSB vẫn giữ được một lượng khách hàng trung thành nhờ vào chất lượng dịch vụ ngân hàng và những nỗ lực cải thiện trải nghiệm khách hàng.

VI. Tương lai nào cho năng lực cạnh tranh của Ngân hàng MSB

Hướng tới tương lai, con đường nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam đòi hỏi sự quyết tâm và một lộ trình chiến lược rõ ràng. Định hướng phát triển của MSB đến năm 2030 không nên tập trung vào việc trở thành ngân hàng lớn nhất về quy mô, mà là ngân hàng hoạt động hiệu quả nhất với các chỉ số sinh lời hàng đầu. Ngân hàng cần tiếp tục theo đuổi chiến lược khác biệt hóa, tạo ra những sản phẩm độc đáo cho các phân khúc mục tiêu như doanh nghiệp vừa và nhỏ, và khách hàng cá nhân có thu nhập khá. Để hiện thực hóa mục tiêu này, không chỉ cần nỗ lực từ phía ngân hàng mà còn cần sự hỗ trợ từ môi trường chính sách. Các kiến nghị với Chính phủ và Ngân hàng Nhà nước về việc tạo lập một môi trường cạnh tranh lành mạnh, hoàn thiện hành lang pháp lý cho Fintech và ngân hàng, và hỗ trợ các ngân hàng trong quá trình tái cơ cấu ngân hàng sẽ là những yếu tố xúc tác quan trọng, giúp MSB nói riêng và hệ thống ngân hàng Việt Nam nói chung phát triển một cách bền vững và hiệu quả trong giai đoạn hội nhập mới.

6.1. Định hướng chiến lược phát triển của MSB trong tương lai

Chiến lược của MSB cần tập trung vào 'phát triển theo chiều sâu'. Ngân hàng nên tiếp tục tập trung vào các phân khúc khách hàng cốt lõi là cá nhân và doanh nghiệp vừa và nhỏ (SME), nơi có tiềm năng tăng trưởng và có thể tạo ra sự khác biệt. Mục tiêu chiến lược là tăng tỷ trọng thu nhập từ phí dịch vụ để giảm phụ thuộc vào tín dụng, hướng tới mục tiêu ROE 30% như đã đề ra. Việc tiếp tục đầu tư vào hệ sinh thái số, bán chéo sản phẩm và tối ưu hóa mạng lưới phân phối sẽ là những động lực chính. Chiến lược này đòi hỏi sự cân bằng giữa việc duy trì nền tảng quản trị rủi ro vững chắc và sự linh hoạt, táo bạo hơn trong kinh doanh để nắm bắt các cơ hội thị trường.

6.2. Kiến nghị với Chính phủ và Ngân hàng Nhà nước NHNN

Để tạo điều kiện cho MSB và các NHTM khác phát triển, cần có những cải cách về chính sách. Kiến nghị với Chính phủ cần tập trung vào việc hoàn thiện hệ thống pháp luật, tạo một sân chơi bình đẳng giữa ngân hàng trong nước và nước ngoài, cũng như giữa ngân hàng truyền thống và các công ty Fintech. Đối với NHNN, cần tiếp tục điều hành chính sách tiền tệ một cách linh hoạt, sử dụng các công cụ gián tiếp thay vì biện pháp hành chính. NHNN cũng nên hoàn thiện Trung tâm Thông tin Tín dụng (CIC) để cung cấp dữ liệu chính xác, giúp các ngân hàng giảm thiểu rủi ro tín dụng. Đồng thời, cần có cơ chế hỗ trợ các ngân hàng trong việc xử lý nợ xấu và thực hiện các kế hoạch tái cơ cấu ngân hàng một cách hiệu quả.