Luận văn thạc sĩ nâng cao chất lượng giao dịch viên tại ngân hàng tmcp công thương việt nam chi nhánh thái nguyên

Luận văn thạc sĩ phân tích giải pháp nâng cao chất lượng giao dịch viên tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam chi nhánh Thái Nguyên.

• Tác giả: Lương Mai Chi
• Người hướng dẫn: TS. Ngô Thị Hương Giang
• Trường học: Đại học Thái Nguyên - Trường Đại học Kinh tế và Quản trị Kinh doanh
• Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh
• Đề tài: Nâng cao chất lượng giao dịch viên tại ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam chi nhánh Thái Nguyên
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2020
• Địa điểm: Thái Nguyên

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
• DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ
• MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG GIAO DỊCH VIÊN TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
• 1.1. Cơ sở lý luận về nâng cao chất lượng giao dịch viên tại ngân hàng thương mại
• 1.1.1. Khái niệm, vai trò của giao dịch viên tại các ngân hàng thương mại
• 1.1.2. Chất lượng giao dịch viên tại NHTM
• 1.1.3. Nâng cao chất lượng giao dịch viên tại NHTM
• 1.2. Kinh nghiệm và bài học rút ra về nâng cao chất lượng giao dịch viên tại ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam - chi nhánh Thái Nguyên
• 1.2.1. Kinh nghiệm về nâng cao chất lượng giao dịch viên của một số NHTM trong nước
• 1.2.2. Bài học rút ra trong nâng cao chất lượng giao dịch viên tại ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam - chi nhánh Thái Nguyên
• 2. CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
• 2.1. Câu hỏi nghiên cứu đề tài
• 2.2. Phương pháp nghiên cứu
• 2.2.1. Phương pháp thu thập thông tin, số liệu
• 2.2.2. Phương pháp tổng hợp số liệu
• 2.2.3. Phương pháp phân tích số liệu
• 2.3. Hệ thống các chỉ tiêu nghiên cứu
• 2.3.1. Các chỉ tiêu phản ánh kết quả hoạt động kinh doanh của Vietinbank - chi nhánh Thái Nguyên
• 2.3.2. Các chỉ tiêu phản ánh chất lượng giao dịch viên của VietinBank Chi nhánh Thái Nguyên
• 2.3.3. Các chỉ tiêu phản ánh hoạt động nâng cao chất lượng nhân lực của VietinBank Chi nhánh Thái Nguyên
• 3. CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG GIAO DỊCH VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM - CHI NHÁNH THÁI NGUYÊN
• 3.1. Khái quát về ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam Chi nhánh Thái Nguyên
• 3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
• 3.1.2. Chức năng và nhiệm vụ
• 3.1.3. Khái quát hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam- Chi nhánh Thái Nguyên giai đoạn 2016-2018
• 3.2. Thực trạng chất lượng giao dịch viên tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam - chi nhánh Thái Nguyên
• 3.2.1. Quy mô và cơ cấu của giao dịch viên tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam - chi nhánh Thái Nguyên
• 3.2.2. Thực trạng về trình độ chuyên môn, kiến thức và kỹ năng của giao dịch viên
• 3.2.3. Thực trạng về thể lực của giao dịch viên
• 3.2.4. Thực trạng về thái độ, hành vi, trách nhiệm của giao dịch viên
• 3.2.5. Thực trạng về kết quả thực hiện công việc của giao dịch viên
• 3.3. Thực trạng các hoạt động nâng cao chất lượng giao dịch viên tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam - chi nhánh Thái Nguyên
• 3.3.1. Thực trạng công tác hoạch định nhân lực giao dịch viên
• 3.3.2. Thực trạng công tác tuyển dụng
• 3.3.3. Thực trạng công tác đào tạo giao dịch viên
• 3.3.4. Thực trạng tạo động lực lao động
• 3.3.5. Thực trạng hoạt động chăm sóc sức khỏe cho giao dịch viên
• 3.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến nâng cao chất lượng giao dịch viên tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam - chi nhánh Thái Nguyên
• 3.4.1. Nhân tố thuộc môi trường bên ngoài ngân hàng
• 3.4.2. Nhân tố thuộc môi trường bên trong ngân hàng
• 3.5. Đánh giá chung về hoạt động nâng cao chất lượng giao dịch viên tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam - chi nhánh Thái Nguyên
• 3.5.1. Kết quả đạt được
• 3.5.2. Nguyên nhân của những hạn chế
• 4. CHƯƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG GIAO DỊCH VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM - CHI NHÁNH THÁI NGUYÊN
• 4.1. Định hướng phát triển chung của Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam - chi nhánh Thái Nguyên
• 4.2. Mục tiêu và định hướng nâng cao chất lượng giao dịch viên tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam - chi nhánh Thái Nguyên
• 4.3. Giải pháp nâng cao chất lượng giao dịch viên tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam - chi nhánh Thái Nguyên
• 4.3.1. Giải pháp hoàn thiện công tác hoạch định đội ngũ giao dịch viên
• 4.3.2. Giải pháp về tuyển dụng giao dịch viên
• 4.3.3. Giải pháp về chính sách đãi ngộ đối với giao dịch viên
• 4.3.4. Giải pháp đào tạo, bồi dưỡng và phát triển giao dịch viên
• 4.3.5. Giải pháp phát triển văn hóa doanh nghiệp
• 4.4. Kiến nghị với Ngân hàng Nhà nước
• 4.5. Kiến nghị với Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Cơ sở lý luận về nâng cao chất lượng giao dịch viên tại ngân hàng thương mại

Chương này tập trung vào việc hệ thống hóa các khái niệm, vai trò, và chức năng của giao dịch viên trong ngân hàng thương mại. Giao dịch viên được định nghĩa là nhân viên trực tiếp giao dịch với khách hàng, chịu trách nhiệm xử lý các nhu cầu của khách hàng theo thẩm quyền. Họ đóng vai trò quan trọng trong việc phản ánh chất lượng dịch vụ và hình ảnh của ngân hàng. Chức năng chính của giao dịch viên bao gồm tư vấn, tiếp thị, kiểm đếm tiền mặt, và thực hiện các giao dịch kế toán. Chất lượng giao dịch viên được đánh giá thông qua trình độ chuyên môn, kỹ năng, thái độ, và hiệu quả công việc.

1.1 Khái niệm vai trò của giao dịch viên tại các ngân hàng thương mại

Giao dịch viên là nhân viên trực tiếp giao dịch với khách hàng tại các ngân hàng thương mại. Họ có vai trò quan trọng trong việc phản ánh chất lượng dịch vụ và hình ảnh của ngân hàng. Theo Quyết định số 1498/2005/QĐ-NHNN, giao dịch viên được định nghĩa là người chịu trách nhiệm tiếp nhận và giải quyết các nhu cầu của khách hàng. Họ cần có kỹ năng giao tiếp tốt, trình độ chuyên môn cao, và khả năng xử lý công việc nhanh chóng.

1.2 Chất lượng giao dịch viên tại NHTM

Chất lượng giao dịch viên được đánh giá thông qua các yếu tố như trình độ chuyên môn, kỹ năng, thái độ, và hiệu quả công việc. Chất lượng nhân lực là chỉ tiêu quan trọng phản ánh trình độ phát triển của ngân hàng. Để nâng cao chất lượng giao dịch viên, cần tập trung vào đào tạo, phát triển kỹ năng, và cải thiện môi trường làm việc.

II. Thực trạng nâng cao chất lượng giao dịch viên tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam Chi nhánh Thái Nguyên

Chương này phân tích thực trạng chất lượng giao dịch viên tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam - Chi nhánh Thái Nguyên. Các yếu tố được đánh giá bao gồm trình độ chuyên môn, kỹ năng, thái độ, và hiệu quả công việc của giao dịch viên. Kết quả cho thấy, mặc dù ngân hàng đã có những nỗ lực trong việc nâng cao chất lượng giao dịch viên, vẫn còn tồn tại một số hạn chế như thiếu kỹ năng giao tiếp, tốc độ xử lý công việc chậm, và thái độ phục vụ chưa thực sự chuyên nghiệp.

2.1 Quy mô và cơ cấu của giao dịch viên

Quy mô và cơ cấu giao dịch viên tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam - Chi nhánh Thái Nguyên được phân tích dựa trên các yếu tố như giới tính, độ tuổi, và thâm niên làm việc. Kết quả cho thấy, đội ngũ giao dịch viên chủ yếu là nữ, với độ tuổi trung bình từ 25-35 tuổi. Tuy nhiên, tỷ lệ giao dịch viên có thâm niên cao còn thấp, dẫn đến thiếu kinh nghiệm trong xử lý các tình huống phức tạp.

2.2 Thực trạng về trình độ chuyên môn và kỹ năng

Trình độ chuyên môn và kỹ năng của giao dịch viên được đánh giá thông qua các chỉ tiêu như bằng cấp, khả năng xử lý công việc, và kỹ năng giao tiếp. Kết quả cho thấy, phần lớn giao dịch viên có trình độ đại học, nhưng kỹ năng giao tiếp và xử lý tình huống còn hạn chế. Điều này ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng.

III. Giải pháp nâng cao chất lượng giao dịch viên tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam Chi nhánh Thái Nguyên

Chương này đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng giao dịch viên tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam - Chi nhánh Thái Nguyên. Các giải pháp bao gồm hoàn thiện công tác hoạch định nhân sự, cải thiện quy trình tuyển dụng, đào tạo và phát triển kỹ năng, và tăng cường chính sách đãi ngộ. Những giải pháp này nhằm mục tiêu cải thiện chất lượng dịch vụ, tăng cường sự hài lòng của khách hàng, và nâng cao khả năng cạnh tranh của ngân hàng.

3.1 Hoàn thiện công tác hoạch định nhân sự

Để nâng cao chất lượng giao dịch viên, cần hoàn thiện công tác hoạch định nhân sự. Điều này bao gồm việc xác định nhu cầu nhân lực, lập kế hoạch tuyển dụng, và phát triển đội ngũ giao dịch viên có trình độ chuyên môn cao. Việc hoạch định nhân sự hiệu quả sẽ giúp ngân hàng đáp ứng được nhu cầu của khách hàng và duy trì chất lượng dịch vụ ổn định.

3.2 Đào tạo và phát triển kỹ năng

Đào tạo và phát triển kỹ năng là giải pháp quan trọng để nâng cao chất lượng giao dịch viên. Ngân hàng cần tổ chức các khóa đào tạo về kỹ năng giao tiếp, xử lý tình huống, và sử dụng công nghệ mới. Điều này sẽ giúp giao dịch viên nâng cao năng lực làm việc, cải thiện chất lượng dịch vụ, và tăng cường sự hài lòng của khách hàng.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường tài chính ngân hàng tại tỉnh Thái Nguyên đang chứng kiến sự cạnh tranh gay gắt khi có hơn 20 tổ chức tín dụng với trên 65 chi nhánh và phòng giao dịch cùng hoạt động. Trong bối cảnh các dịch vụ tài chính ngày càng đồng nhất, phong cách và năng lực phục vụ của đội ngũ giao dịch viên trở thành yếu tố then chốt quyết định hình ảnh thương hiệu và năng lực cạnh tranh của mỗi ngân hàng thương mại.

Ngân hàng Thương mại Cổ phần Công Thương Việt Nam – Chi nhánh Thái Nguyên (VietinBank Thái Nguyên) là chi nhánh cấp I với quy mô hơn 170 cán bộ nhân viên, mạng lưới gồm 6 phòng chức năng và 15 phòng giao dịch (8 phòng giao dịch loại I và 7 phòng giao dịch loại II). Chi nhánh phục vụ khoảng 660.000 lượt giao dịch khách hàng mỗi năm. Tuy nhiên, hoạt động của đội ngũ giao dịch viên tại đây vẫn bộc lộ một số tồn tại như: tốc độ xử lý giao dịch chưa đồng đều giữa các nhóm tuổi, kỹ năng giao tiếp và xử lý khiếu nại chưa đạt chuẩn mực cao, gây ảnh hưởng trực tiếp đến chỉ số hài lòng của khách hàng.

Nghiên cứu được thực hiện nhằm hệ thống hóa cơ sở lý luận, phân tích thực trạng chất lượng đội ngũ và hiệu quả các hoạt động quản trị nhân lực tại VietinBank Thái Nguyên giai đoạn 2016 – 2018, kết hợp khảo sát thực tế vào tháng 5 năm 2019. Từ việc nhận diện các điểm nghẽn về hoạch định, tuyển dụng, đào tạo và đãi ngộ, luận văn đề xuất hệ thống giải pháp toàn diện nhằm nâng cao chất lượng giao dịch viên, hướng tới mục tiêu giảm thiểu tỷ lệ sai sót tác nghiệp xuống dưới 2% và nâng cao tỷ lệ giữ chân khách hàng trên 90%.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu tiếp cận chất lượng nhân lực dựa trên hệ thống lý luận của các học giả chuyên ngành quản trị nhân lực và tiếp thị dịch vụ. Cụ thể:

• Mô hình ba thành phần thái độ của Philip Kotler (2001): Cấu trúc thái độ của nhân viên giao tiếp trực tiếp gồm ba yếu tố cốt lõi: Nhận thức (mức độ hiểu biết về sản phẩm và khách hàng), Cảm xúc (sự gắn bó, tôn trọng và yêu nghề), và Xu hướng hành vi (tác phong phục vụ và nỗ lực thực thi công việc). Mô hình này giải thích mối quan hệ giữa thái độ của giao dịch viên và mức độ tín nhiệm của khách hàng.
• Lý thuyết phát triển nhân lực của Bùi Văn Nhơn (2012) và Nguyễn Ngọc Quân (2014): Chất lượng nhân lực là sự tổng hòa của thể lực (sức khỏe thể chất và thần kinh), trí lực (trình độ văn hóa, kiến thức chuyên môn ngân hàng và kỹ năng thực hành), cùng phẩm chất tâm lý xã hội (kỷ luật, tính trung thực và tinh thần hợp tác).
• Khái niệm giao dịch viên theo Quyết định số 1498/2005/QĐ-NHNN: Giao dịch viên (Teller) là cán bộ ngân hàng trực tiếp tiếp xúc, tiếp nhận, lập, kiểm soát và phê duyệt chứng từ theo thẩm quyền, đại diện cho hình ảnh và chất lượng dịch vụ của tổ chức tín dụng.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp phương pháp định tính và định lượng để đảm bảo độ tin cậy khoa học:

• Cỡ mẫu và phương pháp chọn mẫu:
  • Mẫu khách hàng: Xác định quy mô mẫu theo công thức Slovin (1960) với tổng thể $N = 660.000$ khách hàng và sai số chuẩn $e = 5%$, cho ra cỡ mẫu tối thiểu là $n = 400$ người. Mẫu được phân bổ theo phương pháp phân tầng tỷ lệ tại các điểm giao dịch: Phòng Kế toán giao dịch 152 mẫu (38,0%), 8 phòng giao dịch loại I với 132 mẫu (33,0%), và 7 phòng giao dịch loại II với 116 mẫu (29,0%).
  • Mẫu nội bộ: Khảo sát toàn bộ tổng thể 50 giao dịch viên đang làm việc tại chi nhánh (100%) và tiến hành phỏng vấn sâu 4 cán bộ lãnh đạo quản lý.
• Nguồn dữ liệu và thời gian thu thập: Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ báo cáo tài chính, báo cáo nhân sự giai đoạn 2016 – 2018 của VietinBank Thái Nguyên. Dữ liệu sơ cấp được điều tra qua phiếu hỏi và phỏng vấn trực tiếp trong tháng 5 năm 2019.
• Phương pháp và lý do phân tích: Nghiên cứu sử dụng phương pháp thống kê mô tả, phân tích tần số, tính điểm trung bình thang đo Likert 5 cấp độ (khoảng cách giá trị $0,8$) và so sánh tốc độ tăng trưởng bằng phần mềm SPSS 22 cùng Excel. Phương pháp này được lựa chọn vì cho phép lượng hóa chính xác các biến số định tính về thái độ, kỹ năng của nhân viên, đồng thời chỉ ra xu hướng biến động của các chỉ tiêu tài chính và nhân sự qua các năm.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Quá trình phân tích dữ liệu thực tế tại VietinBank Thái Nguyên giai đoạn 2016 – 2018 mang lại những phát hiện nổi bật:

• Cơ cấu và trình độ học vấn: 100% giao dịch viên tại chi nhánh có trình độ từ đại học trở lên, trong đó tỷ lệ có trình độ sau đại học đạt khoảng 8% đến 12%. Nữ giới chiếm tỷ trọng áp đảo với trên 82%, độ tuổi trẻ dưới 35 tuổi chiếm hơn 74%. 100% giao dịch viên có chứng chỉ tin học văn phòng và chứng chỉ ngoại ngữ trình độ B trở lên.
• Kỹ năng và hiệu quả công việc: Tỷ lệ giao dịch viên hoàn thành tốt và xuất sắc nhiệm vụ đạt mức bình quân 86,5% qua các năm. Tuy nhiên, tỷ lệ phát sinh lỗi tác nghiệp trên hệ thống Core Banking vẫn dao động từ 4 đến 8 lỗi/tháng/phòng giao dịch, chủ yếu liên quan đến việc cập nhật thiếu thông tin hồ sơ và hạch toán chậm giờ cao điểm.
• Đánh giá từ khách hàng qua thang đo Likert (1 - 5 điểm): Điểm đánh giá trung bình về sự trung thực và thái độ nhã nhặn đạt mức cao với 4,18/5 điểm. Ngược lại, tiêu chí tốc độ giải quyết yêu cầu chỉ đạt 3,72/5 điểm và kỹ năng tư vấn bán chéo sản phẩm (Cross-selling) đạt 3,58/5 điểm.
• Chính sách đào tạo và đãi ngộ: Ngân sách dành cho đào tạo nhân sự tăng trưởng trung bình 14,2%/năm trong giai đoạn 2016 – 2018. Tuy nhiên, các khóa học chủ yếu tập trung vào nghiệp vụ chuyên môn (chiếm hơn 70% thời lượng), trong khi các khóa huấn luyện kỹ năng mềm và quản trị cảm xúc chỉ chiếm dưới 30%.

Thảo luận kết quả

Thực trạng trên cho thấy nguyên nhân của sự chậm trễ trong xử lý giao dịch bắt nguồn từ khoảng cách thế hệ và áp lực chỉ tiêu kinh doanh. Các giao dịch viên có thâm niên trên 15 năm (chiếm khoảng 18%) thường thao tác công nghệ chậm hơn, trong khi đội ngũ trẻ dưới 3 năm kinh nghiệm (chiếm 32%) lại thiếu sự linh hoạt trong xử lý phàn nàn phức tạp.

Khi đối chiếu với các ngân hàng thương mại trên cùng địa bàn:

• Ngân hàng Thương mại Cổ phần Quân Đội – Chi nhánh Thái Nguyên (MB Thái Nguyên): Năm 2018 đạt lợi nhuận sau thuế 42,09 tỷ đồng (tăng 28% so với năm 2017) với tổng số 126 nhân sự. MB Thái Nguyên thành công nhờ xây dựng bộ quy chuẩn văn hóa doanh nghiệp lấy khách hàng làm trung tâm và áp dụng đào tạo đa kênh qua video conference.
• Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Thái Nguyên (BIDV Thái Nguyên): Năm 2018 đạt tổng huy động vốn 5.800 tỷ đồng (tăng 25%) và dư nợ 8.062 tỷ đồng (tăng 18%), tỷ lệ nợ xấu duy trì ở mức rất thấp 0,08%. BIDV Thái Nguyên duy trì chất lượng giao dịch viên đồng đều nhờ chính sách luân chuyển định kỳ gắn với kiểm soát rủi ro nội bộ nghiêm ngặt.

Các dữ liệu nghiên cứu được trực quan hóa thông qua biểu đồ cột thể hiện biến động huy động vốn giai đoạn 2016 – 2018 và bảng tổng hợp phân phối tần số điểm đánh giá Likert đối với 12 tiêu chí kỹ năng của giao dịch viên, giúp làm rõ các mắt xích cần cải tiến.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm chuẩn hóa và nâng cao năng lực đội ngũ giao dịch viên tại VietinBank Thái Nguyên, hệ thống giải pháp cụ thể được xây dựng với lộ trình rõ ràng:

• Hoàn thiện công tác hoạch định và tuyển dụng:
  • Chủ thể thực hiện: Ban Giám đốc và Phòng Tổ chức Hành chính.
  • Hành động: Xây dựng bản mô tả công việc chi tiết và ma trận năng lực chuẩn cho từng vị trí phòng giao dịch loại I và loại II; áp dụng phương thức phỏng vấn hành vi kết hợp bài kiểm tra tình huống thực tế.
  • Mục tiêu & Thời gian: Nâng tỷ lệ ứng viên đáp ứng ngay yêu cầu công việc lên trên 92% trong giai đoạn 2020 – 2022.
• Đổi mới toàn diện chương trình đào tạo kỹ năng:
  • Chủ thể thực hiện: Phòng Kế toán Giao dịch phối hợp với Trường Đào tạo & Phát triển Nguồn nhân lực VietinBank.
  • Hành động: Tổ chức định kỳ 4 khóa huấn luyện chuyên sâu mỗi năm về kỹ năng giao tiếp đỉnh cao, kỹ năng bán chéo sản phẩm thẻ/bảo hiểm và kỹ năng xử lý khiếu nại tại quầy.
  • Mục tiêu & Thời gian: Giảm 40% số lỗi tác nghiệp và nâng điểm đánh giá hài lòng của khách hàng lên tối thiểu 4,5/5 điểm trước năm 2023.
• Tối ưu hóa chính sách đãi ngộ và tạo động lực:
  • Chủ thể thực hiện: Phòng Tổ chức Hành chính và Công đoàn cơ sở.
  • Hành động: Điều chỉnh cơ chế phân bổ quỹ lương và thưởng KPI linh hoạt, gắn trực tiếp mức thưởng với chỉ số hài lòng của khách hàng và năng suất phục vụ thay vì chỉ tính theo doanh số huy động vốn; duy trì mức thu nhập bình quân cạnh tranh tăng tối thiểu 8%/năm.
  • Mục tiêu & Thời gian: Đạt tỷ lệ gắn kết nhân viên trên 90% từ năm 2021.
• Phát triển văn hóa doanh nghiệp và chăm sóc thể chất:
  • Chủ thể thực hiện: Ban Điều hành và Đoàn Thanh niên Chi nhánh.
  • Hành động: Ban hành bộ quy tắc ứng xử chuẩn mực "Nụ cười VietinBank", đầu tư nâng cấp không gian quầy giao dịch tiện nghi, định kỳ tổ chức khám sức khỏe chuyên sâu 2 lần/năm và các giải thể thao nội bộ.
  • Mục tiêu & Thời gian: Đảm bảo 100% giao dịch viên đạt chuẩn sức khỏe loại I và II trong suốt giai đoạn 2020 – 2025.
• Kiến nghị cấp vĩ mô: Đề nghị Ngân hàng Nhà nước duy trì môi trường pháp lý minh bạch; đề nghị Trụ sở chính VietinBank tiếp tục nâng cấp hệ thống phần mềm giao dịch tự động hóa nhằm giảm tải thao tác thủ công cho giao dịch viên.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung và kết quả nghiên cứu của luận văn mang giá trị ứng dụng cao cho các nhóm độc giả sau:

• Ban lãnh đạo và nhà quản trị nhân sự ngân hàng thương mại: Cung cấp mô hình hoạch định, tuyển dụng và khung đánh giá chất lượng nhân sự quầy giao dịch có thể nhân rộng cho mạng lưới hơn 50 chi nhánh ngân hàng trên toàn quốc.
• Đội ngũ giao dịch viên và chuyên viên dịch vụ khách hàng: Tài liệu cung cấp cẩm nang thực hành về 10 nhóm kỹ năng giao tiếp, xử lý từ chối và quản trị rủi ro tác nghiệp theo đúng chuẩn mực của Ngân hàng Nhà nước.
• Học viên cao học và giảng viên khối ngành Kinh tế – Quản trị kinh doanh: Nguồn tư liệu tham khảo giá trị về phương pháp luận nghiên cứu định lượng, cách áp dụng công thức Slovin với cỡ mẫu 400 và kỹ thuật xử lý dữ liệu khảo sát trên phần mềm SPSS 22.
• Chuyên viên tư vấn và nghiên cứu thị trường tài chính: Cung cấp bức tranh toàn cảnh về thị trường bán lẻ và hành vi tiêu dùng dịch vụ ngân hàng tại một đô thị trung tâm vùng trung du miền núi phía Bắc với hơn 15 phòng giao dịch trực thuộc.

Câu hỏi thường gặp

• Yếu tố nào quyết định nhiều nhất đến sự hài lòng của khách hàng đối với giao dịch viên? Kết quả khảo sát 400 khách hàng cho thấy thái độ phục vụ tận tâm và tốc độ xử lý giao dịch chính xác chiếm tỷ trọng ảnh hưởng trên 65% đến mức độ hài lòng tổng thể, vượt trên yếu tố cơ sở vật chất quầy giao dịch.
• Cỡ mẫu 400 khách hàng trong luận văn được xác định như thế nào? Cỡ mẫu được tính toán khoa học theo công thức Slovin (1960) dựa trên tổng thể 660.000 lượt khách giao dịch tại VietinBank Thái Nguyên với độ tin cậy 95% và sai số cho phép $e = 5%$.
• Hạn chế lớn nhất của đội ngũ giao dịch viên tại chi nhánh hiện nay là gì? Hạn chế lớn nhất là kỹ năng bán chéo sản phẩm tài chính và khả năng kiểm soát cảm xúc khi phát sinh sự cố hệ thống vào giờ cao điểm, thể hiện qua điểm đánh giá trung bình chỉ đạt 3,58/5 điểm.
• Bài học kinh nghiệm thực tiễn nào được rút ra từ các ngân hàng đối thủ? Nghiên cứu chỉ ra bài học từ MB Thái Nguyên (lợi nhuận năm 2018 tăng 28%) về chuẩn hóa văn hóa phục vụ và BIDV Thái Nguyên (nợ xấu chỉ 0,08%) về kiểm soát rủi ro qua luân chuyển nhân sự định kỳ.
• Mô hình của Philip Kotler được ứng dụng như thế nào trong giải pháp của luận văn? Mô hình ba thành phần thái độ được vận dụng để xây dựng giải pháp tác động đồng thời vào Nhận thức (đào tạo nghiệp vụ), Cảm xúc (chế độ đãi ngộ và văn hóa) và Xu hướng hành vi (quy chuẩn tác phong quầy giao dịch).

Kết luận

• Luận văn hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về quản trị và nâng cao chất lượng giao dịch viên tại ngân hàng thương mại trong kỷ nguyên số.
• Phân tích chi tiết thực trạng năng lực của 50 giao dịch viên và ý kiến đánh giá từ 400 khách hàng tại mạng lưới 15 phòng giao dịch của VietinBank Thái Nguyên.
• Khẳng định mối liên hệ mật thiết giữa công tác đào tạo kỹ năng mềm, chính sách đãi ngộ gắn với KPI và mức độ tăng trưởng thị phần dịch vụ bán lẻ.
• Đề xuất 4 nhóm giải pháp đồng bộ kết hợp các kiến nghị vĩ mô với lộ trình thực thi rõ ràng từ năm 2020 đến năm 2025.
• Đóng góp nguồn tài liệu tham khảo thực tiễn sâu sắc cho các nhà quản trị ngân hàng đang tìm kiếm giải pháp nâng tầm chất lượng dịch vụ khách hàng.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG GIAO DỊCH VIÊN TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 1. Cơ sở lý luận về nâng cao chất lượng giao dịch viên tại ngân hàng thương mại 1. Khái niệm, vai trò của giao dịch viên tại các ngân hàng thương mại 1. Khái niệm giao dịch viên Giao dịch viên là những người phụ trách trực tiếp việc giao dịch với khách hàng tại các đơn vị kinh doanh trong đó có ngân hàng thương mại.

Theo Quyết định số 1498/2005/QĐ-NHNN của Ngân hàng Nhà nước về Ban hành quy chế giao dịch một cửa áp dụng cho các tổ chức tín dụng thì giao dịch viên được khái niệm như sau: “Giao dịch viên: là cán bộ, nhân viên của tổ chức tín dụng trực tiếp giao dịch với khách hàng, chịu trách nhiệm tiếp nhận để giải quyết các nhu cầu của khách hàng theo thẩm quyền trong việc lập, kiểm soát và phê duyệt chứng từ giao dịch”. Giao dịch viên ngân hàng (hay còn gọi là Teller) là nhân viên ngân hàng thường trực làm việc tại quầy giao dịch vủa các ngân hàng, phục vụ các nhu cầu giao dịch cơ bản của khách hàng như: nộp tiền, rút tiền, ủy nhiệm chi, thu hộ, chi hộ, mở tài khoản, xử lý thông tin tài khoản, hạch toán giao dịch…cho khách hàng cá nhân và khách hàng doanh nghiệp. Giao dịch viên làm việc ở vị trí “mặt tiền” của ngân hàng, là người sẽ trực tiếp tiếp xúc, xử lý các nhu cầu khách hàng. Đây là vị trí phản ánh chất lượng dịch vụ, hình ảnh và thương hiệu của ngân hàng, đòi hỏi yêu cầu cao về ngoại hình, nghiệp vụ, đồng thời có được kỹ năng giao tiếp khéo léo… 1.

Chức năng, nhiệm vụ của giao dịch viên tại NHTM - Giao dịch viên được cấp mã khóa bảo mật để thực hiện nhiệm vụ theo thẩm quyền của mình trong việc lập, kiểm soát, phê duyệt (ký) chứng từ. - Giao dịch viên có nhiệm vụ tư vấn, tiếp thị và bán sản phẩm dịch vụ của ngân hàng. Tiếp nhận và giải đáp thắc mắc của khách hàng liên quan tới các sản phẩm dịch vụ. - Giao dịch viên có chức năng kiểm đếm, thu chi và quản lý tiền mặt.

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu và Công nghệ thông tin – ĐHTN http://lrc.vn 6 - Giao dịch viên có nhiệm vụ thực hiện các giao dịch kế toán, thanh toán, thẻ với khách hàng. Hướng dẫn, giải đáp, tiếp nhận xử lý yêu cầu của khác hàng liên quan đến giao dịch kế toán, thanh toán, thẻ, tiền gửi, tiền vay và các dịch vụ ngân hàng khác theo quy định của NHTM. - Giao dịch viên có quyền xử lý và chịu trách nhiệm hoàn toàn khi có tổn thất xảy ra đối với các giao dịch trong hạn mức giao dịch mà mình phụ trách. Các giao dịch vượt hạn mức phải được kiểm soát viên phê duyệt theo quy định trước khi thực hiện.

Chất lượng giao dịch viên tại NHTM 1. Khái niệm về chất lượng nhân lực và chất lượng giao dịch viên  Khái niệm chất lượng nhân lực Theo PGS.TS Mai Quốc Chánh và TS. Trần Xuân Cầu (2003): “Trong điều kiện kinh tế thị trường cạnh tranh cao và hội nhập sâu rộng thì chất lượng nhân lực được coi là chỉ tiêu quan trọng phản ánh trình độ phát triển kinh tế và đời sống của con người trong một xã hội nhất định”. Theo hai tác giả Phạm Thành Nghị, Vũ Hoàng Ngân (2004): “Chất lượng nhân lực là khái niệm tổng hợp bao gồm nhiều nét đặc trưng như: thể lực, trí lực, kỹ năng, phong cách đạo đức, lối sống và tinh thần của người lao động”.TS Nguyễn Ngọc Quân (2014) thì: “Chất lượng nhân lực là mức độ đáp ứng về khả năng làm việc của nhân lực với yêu cầu công việc của tổ chức và đảm bảo cho tổ chức thực hiện thắng lợi mục tiêu cũng như thỏa mãn cao nhất nhu cầu của người lao động”.

Hay chất lượng nhân lực có thể được hiểu là trạng thái nhất định của nhân lực thể hiện mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành bên trong của nhân lực.TS Bùi Văn Nhơn (2012) cho rằng: “Chất lượng nhân lực gồm trí tuệ, thể chất và phẩm chất tâm lý xã hội”. Trong đó: Thể lực của nhân lực gồm sức khỏe cơ thể và sức khỏe tinh thần; Trí lực của nhân lực gồm trình độ văn hóa, chuyên môn kỹ thuật và kỹ năng lao động thực hành của người lao động; Phẩm chất tâm lý xã hội gồm kỷ luật, tự giác, có tinh thần hợp tác và tác phong công nghiệp, có tinh thần trách nhiệm cao. Như vậy, qua các khái niệm trên có thể rút ra: Chất lượng nhân lực là mức độ đáp ứng về khả năng làm việc của người lao động (thể lực, trí lực, tinh thần) so với yêu Số hóa bởi Trung tâm Học liệu và Công nghệ thông tin – ĐHTN http://lrc.vn 7 cầu công việc cụ thể đặc trưng của doanh nghiệp.  Khái niệm chất lượng giao dịch viên trong ngân hàng thương mại Đối với các NHTM thì một trong những nhân tố quan trọng cấu thành nên nguồn nhân lực đó là đội ngũ giao dịch viên.

Mang theo đặc thù lao động nhất định về công việc đó là làm việc trong môi trường tiền tệ đồng thời thường xuyên phải giao tiếp với khách hàng, làm việc với cường độ cao nên chất lượng giao dịch viên tại ngân hàng cũng mang theo những yêu cầu khác biệt so với những ngành nghề khác. Chất lượng của giao dịch viên cũng có thể đánh giá được phần nào chất lượng nguồn nhân lực trong các NHTM.Từ khái niệm chất lượng nhân lực và các đặc điểm của giao dịch viên, tác giả tiếp cận khái niệm về chất lượng giao dịch viên như sau: Chất lượng giao dịch viên là mức độ đáp ứng về khả năng làm việc của giao dịch viên (thể lực, trí lực, tinh thần) so với yêu cầu công việc cụ thể đặc trưng của ngân hàng thương mại. Tại mỗi NHTM thì sẽ có những quy định cụ thể khác nhau về điều kiện của giao dịch viên như ngoại hình, trình độ, kỹ năng giao tiếp với khách hàng… Tất cả những quy định này được coi như là khung đánh giá năng lực của chính GDV tại NHTM đó. Vai trò của chất lượng giao dịch viên tại các NHTM - Với những giao dịch viên chất lượng cao sẽ giúp cho NHTM tiếp cận nhanh với những tri thức, công nghệ mới.

Ứng dụng nhanh và hiệu quả những tri thức mới vào trong hoạt động kinh doanh của ngân hàng. - Nâng cao năng suất lao động nhờ kỹ năng, kiến thức và kinh nghiệm của những giao dịch viên chất lượng cao: với khả năng của mình, GDV có thể thực hiện những công việc được giao một cách hiệu quả nhất, sáng tạo, tìm tòi ra cách làm mới… - Nâng cao chất lượng giao dịch viên của cả tổ chức thông qua công việc, kèm cặp chỉ bảo trong công việc của GDV chất lượng cao đối với GDV của ngân hàng, góp phần nâng cao chất lượng của đội ngũ giao dịch viên trong ngân hàng. Với những vai trò cơ bản trên, GDV chất lượng cao được ví như đôi cánh nâng NHTM bay cao, bay xa trên con đường phát triển. Số hóa bởi Trung tâm Học liệu và Công nghệ thông tin – ĐHTN http://lrc.

Nội dung phản ánh chất lượng giao dịch viên ở các NHTM a. Trình độ chuyên môn, kiến thức và kỹ năng của giao dịch viên Trình độ chuyên môn, kiến thức và kỹ năng nghề nghiệp của giao dịch viên là yêu cầu cần thiết để đảm trách công việc về hoạt động nghề nghiệp. * Trình độ chuyên môn: là sự hiểu biết, khả năng thực hành về chuyên môn nào đó mà giao dịch viên được đào tạo ở các cơ sở giáo dục nghề nghiệp; trường trung học chuyên nghiệp, cao đẳng; khả năng về chỉ đạo, quản lý công việc thuộc chuyên môn nhất định. Trình độ chuyên môn thường dùng để chỉ năng lực của người được đào tạo, được trang bị kiến thức, kỹ năng thực hành để thực hiện công việc nhất định.

Trình độ chuyên môn, kỹ năng nghề nghiệp của giao dịch viên phản ánh kiến thức và kỹ năng của lao động, phản ánh chất lượng giao dịch viên được hình thành thông qua hệ thống giáo dục và đào tạo. Trình độ chuyên môn có thể được định lượng bằng tỷ lệ giao dịch viên đã qua đào tạo và chưa qua đào tạo về chuyên môn. Đây là chỉ số phản ánh tập trung cao về chất lượng giao dịch viên. Cụ thể hơn, trình độ chuyên môn được đánh giá qua các thang đo: “chưa qua đào tạo”, “trình độ sơ cấp”, “trình độ trung cấp”, “trình độ cao đẳng, đại học”, “sau đại học”.

Trình độ chuyên môn của giao dịch viên bao gồm tất cả các khía cạnh của hiệu suất công việc cụ thể như: + Thực hiện tốt và hiệu quả các nhiệm vụ cá nhân được giao + Quản lý nhiều nhiệm vụ khác nhau trong một công việc chuyên ngành + Xử lý các tình huống hoặc sự cố bất ngờ *Kiến thức của giao dịch viên Một GDV của NHTM cần trang bị đầy đủ những kiến thức cần có đó là: - Biết về vai trò và hoạt động của 1 ngân hàng thương mại hiện đại - Hiểu về các sản phẩm huy động, thanh toán và giao dịch của NH mình & NHTM nói chung - Hiểu về luật chống rửa tiền, phân biệt tiền thật tiền giả (Cần thiết) - Hiểu và nắm rõ các quy định của NHNN trong lĩnh vực kinh doanh của NH mình. Số hóa bởi Trung tâm Học liệu và Công nghệ thông tin – ĐHTN http://lrc.vn 9 - Nắm bắt nền tảng cơ bản về tài chính, Kế toán Ngân hàng, Kho quỹ - Kiến thức chung về khách hàng, thị trường và ngân hàng cạnh tranh - Kiến thức về Ngân hàng: sản phẩm dịch vụ ngân hàng, sản phẩm bán chéo, Văn bản nghiệp vụ, Chi phí liên quan…  Kỹ năng của giao dịch viên Các kỹ năng cần thiết của giao dịch viên bao gồm 3 loại kỹ năng: kỹ năng nhận thức (tư duy logic, trực giác và tư duy phê phán…), kỹ năng xã hội và hành vi (kỹ năng mềm, đặc điểm tính cách…), kỹ năng kỹ thuật (kỹ năng liên quan trực tiếp đến công việc). Các kỹ năng kỹ thuật và kỹ năng công việc cụ thể thường được học hỏi cuối cùng ở bậc đào tạo kỹ thuật và dạy nghề, giáo dục đại học và vừa học vừa làm trên công việc thực tế. Các kỹ năng mà một GDV của NHTM cần có bao gồm:  Có kỹ năng giao tiếp trực tiếp và qua điện thoại.

 Kỹ năng chăm sóc khách hàng và xử lý khiếu nại của khách hàng.  Kỹ năng bán hàng và bán chéo.  Kỹ năng làm việc theo nhóm (teamwork).