Xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại Tổng Công ty Bảo hiểm Petrolimex Chi nhánh Thái Nguyên - Luận văn Thạc sĩ

Luận văn thạc sĩ nghiên cứu sâu về xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại Tổng Công ty Bảo hiểm PVI Chi nhánh Thái Nguyên. Phân tích thực trạng, đề xuất giải pháp.

• Tác giả: Ngô Thị Mùi
• Người hướng dẫn: TS. Nguyễn Hồng Liên
• Trường học: Đại học Kinh tế và Quản trị Kinh doanh Thái Nguyên
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại Tổng Công ty Bảo hiểm Petrolimex chi nhánh Thái Nguyên
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2019
• Địa điểm: Thái Nguyên

Tóm tắt

I. Tổng quan về Văn hóa Doanh nghiệp tại Bảo hiểm Petrolimex TN

Văn hóa doanh nghiệp là tập hợp các giá trị, niềm tin, quy tắc và thói quen được chia sẻ bởi các thành viên trong một tổ chức. Đây là yếu tố then chốt định hình cách thức hoạt động, giao tiếp và tương tác của nhân sự, đồng thời ảnh hưởng sâu sắc đến hiệu quả kinh doanh và khả năng cạnh tranh. Tại Bảo hiểm Petrolimex Thái Nguyên, việc xây dựng và phát triển một văn hóa doanh nghiệp vững mạnh không chỉ là nhiệm vụ chiến lược mà còn là yếu tố sống còn để thích ứng với thị trường bảo hiểm đầy biến động. Một văn hóa doanh nghiệp tại Bảo hiểm Petrolimex Thái Nguyên mạnh mẽ giúp tăng cường sự gắn kết nội bộ, thúc đẩy tinh thần đổi mới sáng tạo, và nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng. Nó tạo ra một môi trường làm việc tích cực, nơi mỗi cá nhân cảm thấy được tôn trọng, có động lực cống hiến và phát triển bản thân.

Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt của ngành bảo hiểm, văn hóa doanh nghiệp chính là lợi thế khác biệt, không dễ bị sao chép. Nó giúp Bảo hiểm Petrolimex Thái Nguyên thu hút và giữ chân nhân tài, giảm tỷ lệ biến động nhân sự và xây dựng hình ảnh thương hiệu uy tín. Việc thấu hiểu và định hình các giá trị cốt lõi, từ đạo đức kinh doanh đến phong cách làm việc chuyên nghiệp, là bước đi đầu tiên trong hành trình kiến tạo một tổ chức vững mạnh. Nghiên cứu sâu rộng về văn hóa doanh nghiệp tại Bảo hiểm Petrolimex Thái Nguyên sẽ cung cấp những cái nhìn toàn diện, từ đó đưa ra các giải pháp cụ thể nhằm tối ưu hóa các yếu tố văn hóa, phục vụ mục tiêu tăng trưởng và phát triển bền vững của chi nhánh.

1.1. Văn hóa doanh nghiệp Nền tảng phát triển bền vững

Văn hóa doanh nghiệp (VHDN) được hiểu là hệ thống các giá trị, chuẩn mực, niềm tin và hành vi được chấp nhận và thực hiện bởi toàn thể thành viên. VHDN không chỉ là “bộ mặt” của doanh nghiệp mà còn là động lực nội tại thúc đẩy sự phát triển bền vững. Nó định hình cách các quyết định được đưa ra, cách các vấn đề được giải quyết và cách các mục tiêu được theo đuổi. Đối với Bảo hiểm Petrolimex Thái Nguyên, một văn hóa doanh nghiệp vững chắc là nền tảng để xây dựng lòng tin từ khách hàng, đối tác và cán bộ nhân viên. Nó tạo ra sự đồng thuận, giảm xung đột và tăng cường hiệu quả phối hợp trong công việc. Các doanh nghiệp có VHDN mạnh thường có khả năng phục hồi tốt hơn trước những cú sốc thị trường và có sức hút lớn hơn đối với nhân tài chất lượng cao.

1.2. Vai trò đặc biệt của Văn hóa doanh nghiệp tại Bảo hiểm Petrolimex

Ngành bảo hiểm đòi hỏi sự minh bạch, tin cậy và chuyên nghiệp cao. Do đó, văn hóa doanh nghiệp tại Bảo hiểm Petrolimex Thái Nguyên đóng vai trò đặc biệt quan trọng. Nó không chỉ thể hiện qua các giá trị hữu hình như quy tắc ứng xử, mà còn ở các giá trị vô hình như tinh thần trách nhiệm, đạo đức nghề nghiệp và sự tận tâm với khách hàng. VHDN ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng sản phẩm dịch vụ, quy trình giải quyết quyền lợi và mức độ hài lòng của khách hàng. Một văn hóa đề cao sự chính trực và phục vụ khách hàng là chìa khóa để xây dựng uy tín lâu dài cho Bảo hiểm Petrolimex Thái Nguyên, khác biệt hóa với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Việc củng cố các yếu tố này giúp chi nhánh thích ứng tốt hơn với các quy định pháp luật mới và sự thay đổi trong kỳ vọng của người tiêu dùng.

II. Thực trạng và Thách thức Xây dựng Văn hóa Bảo hiểm Petrolimex TN

Việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp không phải là một quá trình dễ dàng, đặc biệt đối với các tổ chức lớn như Bảo hiểm Petrolimex với nhiều chi nhánh và đặc thù vùng miền. Tại Bảo hiểm Petrolimex Thái Nguyên, mặc dù đã có những nỗ lực nhất định, vẫn còn tồn tại nhiều thách thức trong việc định hình và duy trì một văn hóa doanh nghiệp thực sự mạnh mẽ và đồng bộ. Một trong những vấn đề chính là sự thiếu đồng nhất trong nhận thức về giá trị cốt lõi giữa các cấp lãnh đạo và nhân viên. Điều này có thể dẫn đến sự rời rạc trong hành vi, giảm hiệu quả làm việc nhóm và ảnh hưởng tiêu cực đến môi trường làm việc. Bên cạnh đó, áp lực về doanh số và hiệu suất kinh doanh đôi khi có thể làm lu mờ đi các yếu tố văn hóa, khiến nhân viên tập trung vào mục tiêu ngắn hạn hơn là xây dựng các giá trị bền vững.

Thách thức còn đến từ sự biến động của thị trường lao động, đặc biệt là việc thu hút và giữ chân nhân sự trẻ. Thế hệ lao động mới thường tìm kiếm một môi trường làm việc không chỉ có thu nhập tốt mà còn có văn hóa doanh nghiệp tích cực, đề cao sự sáng tạo và phát triển cá nhân. Nếu Bảo hiểm Petrolimex Thái Nguyên không thể hiện rõ ràng và hấp dẫn các giá trị văn hóa của mình, việc cạnh tranh nhân tài sẽ trở nên khó khăn. Việc phân tích thực trạng VHDN Thái Nguyên một cách khách quan, từ các chỉ tiêu nhân sự đến chỉ tiêu kinh doanh, là bước cần thiết để xác định rõ điểm mạnh, điểm yếu và đưa ra các giải pháp cải thiện phù hợp.

2.1. Phân tích bối cảnh và hiện trạng văn hóa doanh nghiệp

Thực trạng văn hóa doanh nghiệp tại Bảo hiểm Petrolimex Thái Nguyên phản ánh sự tổng hòa của lịch sử hình thành, đặc thù ngành nghề và bối cảnh kinh tế địa phương. Chi nhánh đã kế thừa một số giá trị từ Tổng Công ty Bảo hiểm Petrolimex, nhưng cũng tự hình thành những nét văn hóa riêng biệt. Hiện tại, có thể quan sát thấy các biểu hiện hữu hình như đồng phục, khẩu hiệu, các hoạt động xã hội. Tuy nhiên, các giá trị vô hình như thái độ làm việc, tinh thần hợp tác, và cam kết với khách hàng đôi khi còn chưa được thể hiện nhất quán. Một số nhân viên có thể chưa hoàn toàn hiểu rõ hoặc chưa thấm nhuần các giá trị mà doanh nghiệp mong muốn. Việc thu thập thông tin qua khảo sát, phỏng vấn là cần thiết để có cái nhìn toàn diện về hiện trạng này, như luận văn của Ngô Thị Mùi (2019) đã đề cập đến phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp và thứ cấp để phân tích.

2.2. Nhận diện những khó khăn rào cản chính

Những khó khăn trong xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại Bảo hiểm Petrolimex Thái Nguyên bao gồm: sự thiếu hụt các chương trình đào tạo, truyền thông chuyên sâu về VHDN; khả năng lãnh đạo chưa thực sự gương mẫu trong việc thể hiện các giá trị văn hóa; và sự khác biệt về thế hệ, quan điểm giữa các nhóm nhân viên. Áp lực kinh doanh có thể khiến các hoạt động xây dựng văn hóa bị đặt sang một bên. Việc duy trì sự đồng thuận và lòng tin trong một tập thể đa dạng về tuổi tác, kinh nghiệm là một thách thức lớn. Các rào cản này cần được nhận diện rõ ràng và đối mặt một cách trực tiếp để có thể xây dựng một văn hóa doanh nghiệp thực sự gắn kết và hiệu quả. Việc không giải quyết những khó khăn này có thể dẫn đến sự trì trệ và mất đi lợi thế cạnh tranh của chi nhánh.

III. Phương pháp Kiến tạo Mô hình Văn hóa cho Petrolimex Thái Nguyên

Để xây dựng một văn hóa doanh nghiệp tại Bảo hiểm Petrolimex Thái Nguyên vững mạnh, việc áp dụng một mô hình văn hóa doanh nghiệp rõ ràng và có chiến lược là điều tối cần thiết. Mô hình này cần được thiết kế dựa trên đặc thù của ngành bảo hiểm, tầm nhìn, sứ mệnh của Petrolimex và phù hợp với bối cảnh địa phương. Nó không chỉ bao gồm các giá trị cốt lõi được tuyên bố mà còn thể hiện qua cách thức lãnh đạo, quy trình làm việc, và cơ chế khen thưởng. Một phương pháp hiệu quả bắt đầu từ việc phân tích sâu sắc các yếu tố ảnh hưởng, từ đó xác định các đặc điểm văn hóa mong muốn. Việc này đòi hỏi sự tham gia của toàn thể nhân viên, từ cấp quản lý cao nhất đến nhân viên trực tiếp, để đảm bảo sự đồng thuận và tính thực tiễn của mô hình.

Các mô hình văn hóa doanh nghiệp phổ biến như mô hình của Cameron và Quinn (OCAI) hoặc Edgar Schein (3 cấp độ văn hóa) có thể được tham khảo để định hướng. Tuy nhiên, điều quan trọng là phải điều chỉnh sao cho phù hợp với Bảo hiểm Petrolimex Thái Nguyên, không rập khuôn máy móc. Mục tiêu cuối cùng là kiến tạo một môi trường nơi mọi cá nhân đều hiểu rõ vai trò của mình trong việc hiện thực hóa các giá trị chung, tạo động lực mạnh mẽ cho sự phát triển của công ty. Đây chính là cách để phát triển văn hóa công ty một cách có hệ thống và bền vững, tạo dựng bản sắc riêng biệt cho chi nhánh.

3.1. Xác định các yếu tố cốt lõi của văn hóa doanh nghiệp

Việc xác định các giá trị cốt lõi doanh nghiệp là bước đầu tiên và quan trọng nhất. Các giá trị này phải phản ánh đúng bản chất và định hướng của Bảo hiểm Petrolimex Thái Nguyên. Chúng có thể bao gồm: Trách nhiệm, Chuyên nghiệp, Tận tâm, Minh bạch, Sáng tạo và Gắn kết. Mỗi giá trị cần được định nghĩa rõ ràng, cụ thể hóa bằng các hành vi mong muốn và được truyền thông mạnh mẽ đến toàn thể nhân viên. Ví dụ, 'Trách nhiệm' có thể được cụ thể hóa bằng việc 'hoàn thành công việc đúng thời hạn, đảm bảo chất lượng, chịu trách nhiệm về kết quả'. Các giá trị này sẽ là kim chỉ nam cho mọi hoạt động, từ tuyển dụng, đào tạo đến đánh giá hiệu suất, giúp định hình đạo đức kinh doanh Bảo hiểm Petrolimex và xây dựng một tập thể đoàn kết, hướng tới mục tiêu chung.

3.2. Áp dụng mô hình văn hóa doanh nghiệp hiệu quả

Sau khi xác định được các giá trị cốt lõi, bước tiếp theo là xây dựng một mô hình văn hóa doanh nghiệp phù hợp. Mô hình này cần bao gồm các chính sách, quy trình và hoạt động cụ thể nhằm hiện thực hóa các giá trị đã chọn. Ví dụ, để thúc đẩy giá trị 'Sáng tạo', chi nhánh có thể tổ chức các cuộc thi ý tưởng, khuyến khích thử nghiệm cái mới. Để tăng cường 'Gắn kết', các hoạt động team-building, chia sẻ kiến thức có thể được triển khai. Đặc biệt, vai trò của lãnh đạo là tối quan trọng trong việc làm gương và lan tỏa văn hóa. Một mô hình hiệu quả cần được đánh giá và điều chỉnh định kỳ để đảm bảo tính phù hợp và hiệu quả liên tục. Theo Nguyễn Mạnh Quân (2011), VHDN ảnh hưởng sâu sắc đến quản trị nhân lực, và các hoạt động của quản trị nhân lực cũng chính là hình thức biểu hiện của VHDN.

IV. Bí quyết Tối ưu Quản trị Nhân lực qua Văn hóa tại Bảo hiểm Petrolimex TN

Mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và quản trị nhân lực là không thể tách rời. Một văn hóa mạnh mẽ có thể biến các chính sách nhân sự thành những công cụ đắc lực để thu hút, phát triển và giữ chân nhân tài. Tại Bảo hiểm Petrolimex Thái Nguyên, việc tối ưu hóa quản trị nhân lực thông qua văn hóa doanh nghiệp là một bí quyết để nâng cao hiệu suất làm việc và sự hài lòng của nhân viên. Khi VHDN thấm nhuần, nó tạo ra một bầu không khí làm việc tích cực, nơi nhân viên cảm thấy được tin tưởng, có cơ hội thăng tiến và được công nhận xứng đáng. Điều này không chỉ giúp giảm tỷ lệ nghỉ việc mà còn biến mỗi nhân viên thành một đại sứ thương hiệu, lan tỏa những giá trị tốt đẹp của công ty.

Các hoạt động quản trị nhân lực như tuyển dụng, đào tạo, đánh giá và khen thưởng cần được thiết kế sao cho phù hợp và phản ánh rõ ràng văn hóa doanh nghiệp tại Bảo hiểm Petrolimex Thái Nguyên. Ví dụ, trong quá trình tuyển dụng, không chỉ xem xét kỹ năng chuyên môn mà còn đánh giá sự phù hợp của ứng viên với các giá trị văn hóa. Các chương trình đào tạo không chỉ nâng cao năng lực mà còn củng cố tinh thần và đạo đức nghề nghiệp. Bằng cách này, VHDN không chỉ là một khái niệm trừu tượng mà trở thành một công cụ quản lý hữu hiệu, giúp Petrolimex Thái Nguyên phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao.

4.1. Ảnh hưởng của văn hóa đến chiến lược quản trị nhân sự

Văn hóa doanh nghiệp tác động trực tiếp đến mọi khía cạnh của quản trị nhân sự. Theo Nguyễn Mạnh Quân (2011), VHDN định hình “bầu không khí trong doanh nghiệp, những lối sống, nhu cầu cách nhìn nhận về giá trị con người trong doanh nghiệp có ảnh hưởng đến lối tư duy và các chính sách quản trị nhân lực của tổ chức”. Tại Bảo hiểm Petrolimex Thái Nguyên, một văn hóa doanh nghiệp đề cao sự công bằng, minh bạch và phát triển cá nhân sẽ thu hút những ứng viên phù hợp, những người tìm kiếm một môi trường làm việc ổn định và có ý nghĩa. Các chính sách tuyển dụng, chế độ đãi ngộ, lộ trình phát triển nghề nghiệp đều cần phải được thiết kế dựa trên các giá trị văn hóa này để đảm bảo tính nhất quán và hiệu quả. Điều này giúp xây dựng một đội ngũ quản trị nhân lực Bảo hiểm Petrolimex vững mạnh, đáp ứng được yêu cầu công việc.

4.2. Xây dựng môi trường làm việc tích cực gắn kết

Một môi trường làm việc tích cực và gắn kết là kết quả trực tiếp của một văn hóa doanh nghiệp mạnh. Để đạt được điều này tại Bảo hiểm Petrolimex Thái Nguyên, cần chú trọng vào việc tạo cơ hội cho nhân viên được tham gia vào các quyết định, khuyến khích giao tiếp cởi mở và xây dựng tinh thần đồng đội. Các hoạt động như chia sẻ kinh nghiệm, hỗ trợ lẫn nhau trong công việc, và tổ chức các sự kiện gắn kết nội bộ sẽ giúp tăng cường sự đoàn kết. Quản trị nhân lực cũng cần tập trung vào việc tạo ra các cơ hội học hỏi và phát triển, giúp nhân viên cảm thấy được đầu tư và có lộ trình thăng tiến rõ ràng. Khi nhân viên cảm thấy hạnh phúc và gắn bó, họ sẽ cống hiến hết mình vì mục tiêu chung của Petrolimex Thái Nguyên, đúng như nhận định 'Khi trong doanh nghiệp đã hình thành một văn hoá mạnh, các nhân viên sẽ cống hiến hết mình vì mục tiêu của doanh nghiệp' (Nguyễn Mạnh Quân, 2011).

V. Đánh giá Tác động Phát triển Văn hóa tại Bảo hiểm Petrolimex TN

Việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp là một quá trình liên tục, đòi hỏi sự đánh giá và điều chỉnh thường xuyên. Tại Bảo hiểm Petrolimex Thái Nguyên, việc đo lường tác động của các hoạt động văn hóa là cần thiết để đảm bảo nguồn lực được sử dụng hiệu quả và đạt được mục tiêu đề ra. Các chỉ tiêu đánh giá không chỉ dừng lại ở các yếu tố định tính mà còn cần được lượng hóa bằng các chỉ số cụ thể. Điều này giúp ban lãnh đạo có cái nhìn khách quan về thực trạng VHDN Thái Nguyên, từ đó đưa ra các quyết định chiến lược cho tương lai. Một hệ thống đánh giá toàn diện sẽ bao gồm khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên, tỷ lệ nghỉ việc, hiệu suất làm việc nhóm, và phản hồi từ khách hàng.

Kết quả đánh giá sẽ là cơ sở để phát triển văn hóa công ty theo hướng tích cực, khắc phục những điểm yếu và phát huy tối đa những điểm mạnh. Định hướng phát triển cần tập trung vào việc củng cố các giá trị cốt lõi, thích ứng với những thay đổi của thị trường và công nghệ, đồng thời duy trì sự linh hoạt để đón đầu các xu hướng mới. Mục tiêu cuối cùng là xây dựng một văn hóa doanh nghiệp tại Bảo hiểm Petrolimex Thái Nguyên không chỉ mạnh mẽ về giá trị mà còn có khả năng thích ứng, đổi mới và tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững trong dài hạn.

5.1. Đo lường hiệu quả xây dựng văn hóa doanh nghiệp

Để đo lường hiệu quả của quá trình xây dựng văn hóa doanh nghiệp, Bảo hiểm Petrolimex Thái Nguyên cần thiết lập một hệ thống các chỉ tiêu nghiên cứu cụ thể. Luận văn thạc sĩ đã gợi ý các chỉ tiêu như: hệ thống các chỉ tiêu nhân sự của công ty, các chỉ tiêu phản ánh tình hình kinh doanh, các chỉ tiêu đánh giá các yếu tố trong xây dựng văn hóa công ty, và sự đánh giá của ban lãnh đạo, nhân viên về mô hình văn hóa. Việc so sánh các số liệu qua các năm, hoặc qua các giai đoạn khác nhau sẽ cung cấp cái nhìn định lượng về sự thay đổi và tiến bộ. Các cuộc khảo sát định kỳ về sự tương đồng trong nhận biết giá trị văn hóa giữa lãnh đạo và nhân viên cũng rất quan trọng để đánh giá mức độ đồng thuận và gắn kết nội bộ.

5.2. Kế hoạch phát triển bền vững trong tương lai

Dựa trên kết quả đánh giá, Bảo hiểm Petrolimex Thái Nguyên cần xây dựng kế hoạch phát triển văn hóa công ty bền vững. Kế hoạch này nên bao gồm các chương trình đào tạo liên tục về VHDN, các hoạt động truyền thông nội bộ hiệu quả, và việc lồng ghép các giá trị văn hóa vào mọi quy trình hoạt động. Đồng thời, cần khuyến khích sự đổi mới, sáng tạo và tạo không gian cho nhân viên thể hiện bản thân. Việc duy trì sự cam kết của lãnh đạo cấp cao là yếu tố then chốt để đảm bảo các sáng kiến văn hóa được thực hiện thành công. Hướng tới một văn hóa doanh nghiệp tại Bảo hiểm Petrolimex Thái Nguyên linh hoạt, luôn học hỏi và thích nghi sẽ giúp chi nhánh vững vàng trước mọi thách thức và tận dụng mọi cơ hội để phát triển.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ XÂY DỰNG VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP 1. Cơ sở lý luận về xây dựng văn hóa doanh nghiệp 1. Khái niệm Văn hoá “Cho đến nay, đã xuất hiện nhiều định nghĩa khác nhau về văn hóa. Văn hoá là một vấn đề rất đa dạng và phức tạp, do đó sẽ có nhiều cách tiếp cận khác nhau dẫn đến nhiều quan niệm khác nhau, thậm chí ngay trong một định nghĩa về văn hóa cũng đã tồn tại yếu tố văn hóa.

Tuy vậy, dù được tiếp cận từ góc độ nào, khái niệm văn hóa cũng đều làm lộ ra một cách trực tiếp hoặc gián tiếp những đặc trưng về con người và về đời sống của con người. Từ đó, ta có thể hiểu văn hóa là một khía cạnh của quan hệ giữa con người với thế giới bên trong và bên ngoài nó. Trong tiếng Hán cổ, Văn là vẻ đẹp nhân tính, cái đẹp của tri thức có thể đạt được bằng sự tu dưỡng của bản thân và sự cai trị đúng đắn của người cầm quyền. Văn hoá là việc đem cái hay, cái đúng, cái đẹp để cảm hoá, giáo dục và hiện thực hoá trong thực tiễn, đời sống.

Nói tới văn hoá là nói tới ý thức, cái gốc tạo nên tính người cùng những gì thuộc về bản chất nhất làm cho con người trở thành chủ thể năng động, sáng tạo trong cuộc sống, lao động sản xuất. Nói tới văn hoá là nói tới những nguồn nội lực để con người có thể gieo trồng (sáng tạo, xây dựng) và điều chỉnh (cải tạo) cuộc sống của mình theo định hướng vươn tới các giá trị chân thiện mỹ. Nó được xem là nền tảng cho sự phát triển ngày càng thăng bằng và bên vững hơn của con người và xã hội” (nguồn: Phạm Xuân Nam, Văn hóa, đạo đức trong kinh doanh, NXB Khoa học XH Hà Nội) “Trong suốt lịch sử hình thành và phát triển của mình, con người luôn sáng tạo không ngừng để làm nên các giá trị văn hoá. Một trong những định Số hóa bởi Trung tâm Học liệu và Công nghệ thông tin – ĐHTN http://lrc.vn 6 nghĩa đầu tiên về văn hóa được chấp nhận rộng rãi là: văn hóa là một phức hợp bao gồm tri thức, tín ngưỡng, nghệ thuật, đạo đức, luật pháp, tập quán, cùng mọi khả năng và thói quen khác mà con người đạt được với tư cách là một thành viên của xã hội”.

(Nguồn: Nhà nhân chủng học ông E.B Tylor đưa ra) Định nghĩa có thể nói là rộng nhất về văn hoá là của Edouard Herriot, “Văn hoá là cái còn lại khi tất cả những cái khác đã bị lãng quên”. Một định nghĩa được sử dụng khá phổ biến khác, tiệm cận gần hơn với bản chất văn hoá đó là: “Văn hoá bao gồm tất cả những gì làm cho dân tộc này khác với dân tộc khác, từ những sản phẩm tinh vi, hiện đại nhất cho đến tín ngưỡng, phong tục, tập quán, lối sống và lao động” (nguồn: ông Frederico Mayor, Tổng giám đốc UNESCO đưa ra). Khái niệm về Văn hoá doanh nghiệp Trên thế giới đã có rất nhiều định nghĩa về văn hóa doanh nghiệp được đưa ra, trong đó định nghĩa của Georges de Saite Marie, chuyên gia Pháp về doanh nghiệp vừa và nhỏ đưa ra được rất nhiều nhà khoa học tán đồng. Theo đó “Văn hóa doanh nghiệp là tổng hợp các giá trị, các biểu tượng, huyền thoại, nghi thức các điều cấm kỵ, các quan điểm triết học, đạo đức tạo thành nền móng sâu xa của doanh nghiệp”.

Dưới góc độ quản lý, các nhà kinh tế Hoa Kỳ cho rằng “văn hóa doanh nghiệp có thể hiểu là tập hợp tất cả các giá trị, chuẩn mực, hành vi được các thành viên trong doanh nghiệp cùng làm theo và nó đại diện cho các thành viên trong doanh nghiệp, làm cho doanh nghiệp đó khác với các doanh nghiệp khác. Hay nói một cách cụ thể hơn thì văn hóa doanh nghiệp là các quy tắc, tiêu chuẩn, nội quy quy định về hành vi của mỗi cá nhân trong doanh nghiệp đối xử với nhau trong công việc cũng như những hành vi đối xử với khách hàng và những người cung ứng bên ngoài doanh nghiệp”. Như vậy văn hóa doanh nghiệp bao gồm cả các yếu tố vô hình lẫn các yếu tố hữu hình. Số hóa bởi Trung tâm Học liệu và Công nghệ thông tin – ĐHTN http://lrc.vn 7 Theo tác giả Nguyễn Mạnh Quân (2011) Giáo trình Đạo đức kinh doanh và văn hoá công ty thì “VHDN là một hệ thống các ý nghĩa, giá trị, niềm tin chủ đạo, nhận thức và phương pháp tư duy được mọi thành viên của một tổ chức cùng đồng thuận và có ảnh hưởng ở phạm vi rộng đến cách thức, hành động của mỗi thành viên” Theo Dương Thị Liễu (2006) “VHDN là một hệ thống các giá trị, chuẩn mực, các quan niệm và hành vi của doanh nghiệp, chi phối hoạt động của mọi thành viên trong doanh nghiệp và tạo nên bản sắc kinh doanh riêng cho doanh nghiệp” Theo Tổ chức Lao động Quốc tế (ILO): “VHDN là sự trộn lẫn đặc biệt các giá trị, các tiêu chuẩn, thói quen và truyền thống, những thái độ ứng xử và lễ nghi mà toàn bộ chúng là duy nhất đối với một tổ chức đã biết”.

Dựa trên những nghiên cứu của các học giả, VHDN có thể được định nghĩa như sau:“VHDN là toàn bộ những nhân tố văn hóa được doanh nghiệp chọn lọc, tạo ra, sử dụng và biểu hiện trong hoạt động kinh doanh, tạo nên bản sắc kinh doanh của doanh nghiệp đó”. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp 1. Khái niệm về xây dựng văn hóa doanh nghiệp “Xây dựng văn hóa doanh nghiệp là một nội dung quan trọng của hoạt động quản lý doanh nghiệp, là trách nhiệm trước hết của người đứng đầu doanh nghiệp và tập thể ban lãnh đạo; thêm nữa là sự tham gia có trách nhiệm của người lao động trong doanh nghiệp. Người đứng đầu và tập thể ban lãnh đạo luôn phải coi trọng việc xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp, cốt lõi là những nét đặc thù trong giá trị văn hóa doanh nghiệp của doanh nghiệp mình; để trên cơ sở đó, xây dựng, duy trì và phát triển thương hiệu, uy tín cùng sức cạnh tranh trên thị trường.

Xây dựng hóa doanh nghiệp chính là chuỗi các hoạt động quản lý, để giá trị văn hóa doanh nghiệp luôn ở trạng thái động: được duy trì, lan tỏa, mở Số hóa bởi Trung tâm Học liệu và Công nghệ thông tin – ĐHTN http://lrc.vn 8 rộng, bổ sung các giá trị mới; bởi chỉ trong trạng thái động, giá trị văn hóa doanh nghiệp mới thực sự được sống trong môi trường của chính doanh nghiệp đó, mới tiếp tục làm nảy sinh các giá trị mới, tri thức mới, làm phong phú, hoàn thiện thêm những giá trị đã có. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp là tổng thể các biện pháp của bản thân doanh nghiệp, được tập thể cán bộ, nhân viên trong doanh nghiệp duy trì, phát huy và bổ sung mới những giá trị văn hóa, cốt lõi là các giá trị văn hóa đặc thù của doanh nghiệp, nhằm giữ vững uy tín, thương hiệu và sức cạnh tranh của doanh nghiệp trong nền kinh tế”. Với quan niệm trên, chủ thể xây dựng văn hóa doanh nghiệp là người lao động, nhưng quan trọng nhất là vai trò của người đứng đầu cùng ban lãnh đạo doanh nghiệp trong việc lựa chọn triết lý, chiến lược, phương thức kinh doanh và quản lý hoạt động của doanh nghiệp. Bên cạnh đó, với tư cách là những người trực tiếp tạo lập mối quan hệ hằng ngày với khách hàng - thượng đế của doanh nghiệp, những người lao động - nhân viên giao dịch là đại sứ hình ảnh của doanh nghiệp tới khách hàng và đối tác.

Nội dung của xây dựng văn hóa doanh nghiệp “Nội dung của xây dựng văn hóa doanh nghiệp là duy trì, mở rộng và bổ sung các giá trị văn hóa mới thông qua việc kế thừa, điều chỉnh và hoàn thiện những yếu tố cấu thành nên văn hóa doanh nghiệp, mà ưu tiên hàng đầu là nét đặc thù văn hóa doanh nghiệp”. Đồng thời, không ngừng làm lan tỏa các giá trị văn hóa của doanh nghiệp ra thị trường thông qua các hoạt động của doanh nghiệp, mà trực tiếp là hoạt động của từng người lao động trong doanh nghiệp. Trong cuốn sách nổi tiếng Organizational Culture and Institutional Transformation, hai tác giả Julie Heifetz & Richard Hagberg đã đưa ra mô hình 11 bước xây dựng VHDN như sau: “(1) Tìm hiểu môi trường và các yếu tố làm thay đổi văn hóa của doanh nghiệp trong tương lai: Xem xét các yếu tố thuộc môi trường kinh tế vi mô, vĩ mô tác động đến doanh nghiệp. Từ đó, đánh giá mức độ và phạm vi thích nghi mà sẽ được yêu cầu.

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu và Công nghệ thông tin – ĐHTN http://lrc.vn 9 (2) Xác định đâu là giá trị văn hóa của doanh nghiệp: Đây là bước mấu chốt trong việc thay đổi văn doanh nghiệp là ‘khám phá’ trong số các giá trị của đơn vị, giá trị nào là giá trị văn hóa cốt lõi, giá trị văn hóa là những nguyên lý cơ bản, mang tính dẫn đường và những giá trị nào có tầm quan trọng nội tại đối với những thành viên trong doanh nghiệp. (3) Xây dựng mục tiêu chiến lược, viễn cảnh tương lai của doanh nghiệp: Mục tiêu chiến lược: là lý do cơ bản cho việc tồn tại của đơn vị. Hình dung tương lai: Hình dung tương lai bao gồm các mục tiêu lớn, thách thức, đầy tham vọng và phải được mô tả hấp dẫn, rung động và mạnh mẽ. (4) Đánh giá văn hóa hiện tại và lựa chọn các giá trị văn hóa cần thay đổi: Việc đánh giá văn hóa nhằm cung cấp một bản mô tả sơ lược cho phép đơn vị đánh giá sự khác nhau giữa văn hóa hiện tại với văn hóa mà chúng ta hướng đến.

Trên cơ sở đó xác định, lựa chọn các giá trị cần thay đổi cho phù hợp với mục tiêu, giá trị cốt lõi của doanh nghiệp. (5) Rút dần khoảng cách: Khi chúng ta đã xác định được văn hoá lý tưởng cho doanh nghiệp mình và cũng đã có sự thấu hiểu về văn hoá đang tồn tại trong doanh nghiệp, lúc này sự tập trung tiếp theo là làm thế nào để thu hẹp khoảng cách giữa những giá trị chúng ta hiện có và những giá trị chúng ta mong muốn. (6) Xác định vai trò của lãnh đạo trong việc dẫn dắt thay đổi các giá trị văn hóa:Lãnh đạo là người đề xướng và hướng dẫn các nỗ lực thay đổi. Lãnh đạo chịu trách nhiệm xây dựng tầm nhìn, truyền bá cho các thành viên hiểu đúng, tin tưởng và cùng nỗ lực để tạo dựng các giá trị văn hóa cho doanh nghiệp.