Luận văn thạc sĩ quản trị quan hệ khách hàng tại ngân hàng thương mại cổ phần ngoại thương việt nam chi nhánh quảng bình

Luận văn thạc sĩ kinh tế nghiên cứu quan hệ khách hàng tại ngân hàng thương mại cổ phần ngoại thương việt nam chi nhánh quảng bình, khảo sát thực trạng, phân tích nguyên nhân, đề

• Tác giả: Nguyễn Thị Thanh Nga
• Người hướng dẫn: PGS. Nguyễn Phúc Nguyên
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế - Đại Học Đà Nẵng
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Quản Trị Quan Hệ Khách Hàng Tại Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Ngoại Thương Việt Nam - Chi Nhánh Quảng Bình
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2020
• Địa điểm: Đà Nẵng

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• DANH MỤC VIẾT TẮT
• DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ
• MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG
• 1.1. TỔNG QUAN VỀ KHÁCH HÀNG
• 1.1.1. Phân loại khách hàng
• 1.1.2. Các loại khách hàng của Ngân hàng
• 1.2. TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG
• 1.2.1. Các khái niệm về Quản trị quan hệ khách hàng (CRM)
• 1.2.2. Mục đích của quản trị quan hệ khách hàng
• 1.2.3. Lợi ích của quản trị quan hệ khách hàng
• 1.2.4. Chức năng của quản trị quan hệ khách hàng
• 1.3. CÁC MÔ HÌNH QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG
• 1.3.1. Mô hình IDIC
• 1.3.2. Mô hình chuỗi giá trị CRM
• 1.4. NỘI DUNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG
• 1.4.1. Nhận diện khách hàng
• 1.4.2. Phân biệt khách hàng
• 1.4.3. Tương tác nhóm khách hàng
• 1.4.4. Cá biệt hóa theo khách hàng
• 1.5. QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG CHO NGÂN HÀNG
• 1.5.1. Những đặc trưng cơ bản của quản trị quan hệ khách hàng trong ngân hàng
• 1.5.2. Các nhân tố tác động đến sự thành công của CRM
• 1.5.3. Sự cần thiết của quản trị quan hệ khách hàng trong Ngân hàng
• 1.6. KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM - CHI NHÁNH QUẢNG BÌNH
• 2.1. TỔNG QUAN VỀ VIETCOMBANK QUẢNG BÌNH
• 2.1.1. Sự ra đời và phát triển của Vietcombank Quảng Bình
• 2.1.2. Cơ cấu tổ chức của các phòng ban tại Vietcombank Quảng Bình
• 2.1.3. Tình hình hoạt động kinh doanh của Vietcombank Quảng Bình
• 2.1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh của Vietcombank Quảng Bình
• 2.2. THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN TRONG CÔNG TÁC HUY ĐỘNG VỐN TẠI VIETCOMBANK QUẢNG BÌNH
• 2.2.1. Đặc trưng của sản phẩm, dịch vụ Ngân hàng
• 2.2.2. Đặc điểm về khách hàng
• 2.2.3. Hoạt động quản trị quan hệ khách hàng tại Vietcombank Quảng Bình
• 2.3. ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ PHỤC VỤ KHÁCH HÀNG
• 2.4. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN TẠI VIETCOMBANK QUẢNG BÌNH THỜI GIAN QUA
• 2.4.1. Những kết quả đạt được
• 2.4.2. Những hạn chế
• 3. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN TRONG CÔNG TÁC HUY ĐỘNG VỐN TẠI NH TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM - CHI NHÁNH QUẢNG BÌNH
• 3.1. CƠ SỞ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI VCB QUẢNG BÌNH
• 3.1.1. Định hướng mục tiêu hoạt động kinh doanh của Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam - Chi nhánh Quảng Bình đến năm 2024
• 3.1.2. Định hướng, mục tiêu của hoạt động quản trị quan hệ khách hàng tại chi nhánh
• 3.2. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI VIETCOMBANK QUẢNG BÌNH
• 3.2.1. Hoàn thiện hệ thống CRM của chi nhánh
• 3.2.2. Hoàn thiện việc phân loại khách hàng
• 3.2.3. Xây dựng Chiến lược cho từng nhóm khách hàng
• 3.2.4. Nâng cao hiệu quả tương tác với khách hàng
• 3.2.5. Tăng cường các hoạt động cá biệt hóa khách hàng
• 3.2.6. Nhóm giải pháp hỗ trợ cho hoạt động CRM của Vietcombank chi nhánh Quảng Bình
• 3.2.7. Hoàn thiện bộ tiêu chuẩn phục vụ khách hàng
• KẾT LUẬN
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng quan luận văn quản trị quan hệ khách hàng tại VCB

Luận văn thạc sĩ về quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam - chi nhánh Quảng Bình là một công trình nghiên cứu chuyên sâu, hệ thống hóa các cơ sở lý luận về quản trị quan hệ khách hàng (CRM). Nghiên cứu này đặt trong bối cảnh ngành ngân hàng Việt Nam đối mặt với sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt, đòi hỏi một chiến lược kinh doanh lấy khách hàng làm trọng tâm. Việc xây dựng và duy trì mối quan hệ bền vững với khách hàng không chỉ là yếu tố sống còn mà còn là chìa khóa tạo dựng lợi thế cạnh tranh và thương hiệu bền vững. Luận văn nhấn mạnh rằng CRM trong ngân hàng không đơn thuần là một phần mềm công nghệ, mà là một chiến lược toàn diện, bao trùm từ việc nhận diện, thu hút đến duy trì và phát triển những khách hàng giá trị nhất. Mục tiêu cốt lõi là thấu hiểu sâu sắc nhu cầu của khách hàng để cung cấp các sản phẩm, dịch vụ phù hợp, từ đó nâng cao sự hài lòng của khách hàng Vietcombank và củng cố lòng trung thành của khách hàng ngân hàng. Công trình phân tích các khái niệm, mục đích, lợi ích và chức năng của CRM, đồng thời giới thiệu các mô hình CRM hiệu quả đã được công nhận trên thế giới. Qua đó, luận văn tạo ra một nền tảng lý thuyết vững chắc để phân tích thực trạng và đề xuất các giải pháp khả thi, phù hợp với đặc thù của Vietcombank Quảng Bình.

1.1. Tầm quan trọng của CRM trong ngân hàng hiện đại

Trong môi trường kinh tế hội nhập, các ngân hàng thương mại Việt Nam phải đối mặt với áp lực cạnh tranh gay gắt. Sự tồn tại và phát triển của một ngân hàng phụ thuộc lớn vào khả năng thu hút và giữ chân khách hàng. Chiến lược kinh doanh hướng đến khách hàng đã trở thành ưu tiên hàng đầu. Luận văn khẳng định việc xây dựng một hệ thống quản trị quan hệ khách hàng Vietcombank hoàn chỉnh là yêu cầu cấp thiết. Hệ thống này giúp tạo ra và duy trì các mối quan hệ bền vững, thấu hiểu và làm gia tăng giá trị cho khách hàng, đồng thời tối ưu hóa lợi nhuận cho ngân hàng. Giá trị khách hàng mang lại không chỉ là lợi nhuận trực tiếp mà còn là việc xây dựng một thương hiệu mạnh và bền vững. Do đó, nâng cao hiệu quả CRM là một chiến lược dài hạn, quyết định năng lực cạnh tranh của ngân hàng.

1.2. Khám phá cơ sở lý luận về quản trị quan hệ khách hàng

Luận văn đã hệ thống hóa các cơ sở lý luận về quản trị quan hệ khách hàng. Theo Philip Kotler (2003), CRM sử dụng công nghệ thông tin để thu thập và phân tích dữ liệu, từ đó phát triển các giao tiếp mang tính cá nhân hóa với khách hàng. Gartner (2005) định nghĩa CRM là "tập hợp các hoạt động mang tính chiến lược nhằm lựa chọn, thiết lập, duy trì và phát triển mối quan hệ tốt đẹp và lâu dài giữa doanh nghiệp và khách hàng". Về cơ bản, CRM là một chiến lược toàn diện, đặt khách hàng làm trung tâm của mọi hoạt động, từ marketing, bán hàng đến dịch vụ khách hàng cá nhân VCB và dịch vụ khách hàng doanh nghiệp Vietcombank. Việc áp dụng CRM giúp doanh nghiệp tối ưu hóa quy trình, giảm chi phí hoạt động và thiết lập các mối quan hệ đôi bên cùng có lợi.

1.3. Phân tích các mô hình CRM hiệu quả được áp dụng

Nghiên cứu giới thiệu hai mô hình CRM hiệu quả và phổ biến. Thứ nhất là mô hình IDIC của Peppers và Rogers (2004), bao gồm bốn bước: Nhận diện (Identify), Phân biệt (Differentiate), Tương tác (Interact) và Cá biệt hóa (Customize). Mô hình này nhấn mạnh việc xây dựng mối quan hệ 1-1 với khách hàng. Thứ hai là mô hình Chuỗi giá trị CRM của Francis Buttle (2004), gồm năm giai đoạn chính: Phân tích danh mục khách hàng, Gần gũi khách hàng, Phát triển mạng lưới, Phát triển đề xuất giá trị và Quản lý mối quan hệ. Mô hình này cung cấp một khuôn khổ chiến lược để các doanh nghiệp xây dựng và thực thi CRM, đảm bảo tạo ra các mối quan hệ cùng có lợi và lâu dài. Việc lựa chọn và áp dụng mô hình phù hợp là yếu tố then chốt cho sự thành công của chiến lược CRM tại mỗi ngân hàng.

II. Thách thức trong quản trị quan hệ khách hàng Vietcombank

Việc triển khai quản trị quan hệ khách hàng tại Vietcombank Quảng Bình đối mặt với không ít thách thức, phản ánh thực trạng CRM tại ngân hàng thương mại nói chung. Luận văn chỉ ra rằng mặc dù đã nhận thức được tầm quan trọng của CRM, nhưng việc áp dụng vào thực tiễn vẫn còn nhiều hạn chế. Một trong những vấn đề lớn là việc thu thập và phân tích dữ liệu khách hàng ngân hàng chưa được hệ thống hóa và khai thác triệt để. Dữ liệu khách hàng còn phân mảnh tại nhiều bộ phận, gây khó khăn cho việc xây dựng một cái nhìn 360 độ về khách hàng. Bên cạnh đó, các yếu tố ảnh hưởng đến CRM như văn hóa doanh nghiệp, năng lực nhân sự và nền tảng công nghệ cũng là những rào cản. Luận văn thực hiện đánh giá hoạt động quản trị quan hệ khách hàng tại chi nhánh qua các số liệu kinh doanh giai đoạn 2017-2019 và khảo sát thực tế. Kết quả cho thấy các hoạt động chăm sóc khách hàng tại VCB chủ yếu mang tính bị động, chưa có chiến lược rõ ràng cho từng phân khúc khách hàng. Việc cá biệt hóa sản phẩm, dịch vụ còn hạn chế, dẫn đến chưa tối ưu hóa được sự hài lòng của khách hàng Vietcombank. Những hạn chế này đòi hỏi cần có các giải pháp hoàn thiện công tác CRM một cách đồng bộ và toàn diện.

2.1. Phân tích thực trạng CRM tại các ngân hàng thương mại

Luận văn chỉ ra thực trạng CRM tại ngân hàng thương mại Việt Nam nói chung và tại Vietcombank Quảng Bình nói riêng còn nhiều bất cập. Các ngân hàng đã đầu tư vào công nghệ nhưng việc khai thác hệ thống CRM của Vietcombank chưa thực sự hiệu quả. Các hoạt động CRM thường tập trung vào khâu tác nghiệp như quản lý thông tin liên hệ, lịch sử giao dịch mà chưa đi sâu vào phân tích hành vi và dự báo nhu cầu khách hàng. Sự phối hợp giữa các phòng ban như marketing, bán hàng và dịch vụ khách hàng chưa chặt chẽ, dẫn đến trải nghiệm của khách hàng không đồng nhất. Đây là một thách thức lớn trong việc xây dựng lòng trung thành của khách hàng ngân hàng.

2.2. Đánh giá hoạt động quản trị quan hệ khách hàng VCB

Công tác đánh giá hoạt động quản trị quan hệ khách hàng tại Vietcombank Quảng Bình được thực hiện qua phân tích dữ liệu thứ cấp và sơ cấp. Dữ liệu cho thấy nguồn vốn huy động từ khách hàng cá nhân chiếm tỷ trọng rất cao (trên 95%), cho thấy tầm quan trọng của nhóm khách hàng này. Tuy nhiên, các chính sách chăm sóc khách hàng VIP và khách hàng thông thường chưa có sự khác biệt rõ rệt. Các chương trình khuyến mãi, ưu đãi còn mang tính đại trà, chưa thực sự cá nhân hóa. Hoạt động tương tác với khách hàng chủ yếu diễn ra tại quầy giao dịch, các kênh tương tác khác như email, điện thoại, ngân hàng số chưa được khai thác tối đa để xây dựng mối quan hệ.

2.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến sự thành công của CRM

Nghiên cứu xác định các yếu tố ảnh hưởng đến CRM bao gồm: nhận thức của ban lãnh đạo, năng lực đội ngũ nhân viên, văn hóa doanh nghiệp và công nghệ thông tin. Tại VCB Quảng Bình, dù ban lãnh đạo đã nhận thức được tầm quan trọng của CRM, nhưng việc triển khai cần một sự cam kết mạnh mẽ và quyết liệt hơn. Năng lực của nhân viên trong việc sử dụng phần mềm CRM và kỹ năng phân tích, tư vấn cần được đào tạo, nâng cao. Quan trọng nhất, việc xây dựng một văn hóa lấy khách hàng làm trung tâm, nơi mọi nhân viên đều hiểu rằng việc chia sẻ thông tin và hợp tác sẽ mang lại lợi ích chung, là yếu tố quyết định để nâng cao hiệu quả CRM.

III. Bí quyết nâng cao hiệu quả CRM tại Vietcombank Quảng Bình

Để nâng cao hiệu quả CRM, luận văn đề xuất một hệ thống các giải pháp hoàn thiện công tác CRM mang tính chiến lược và đồng bộ tại Vietcombank Quảng Bình. Trọng tâm của các giải pháp này là chuyển đổi từ cách tiếp cận thụ động sang chủ động trong việc quản lý và phát triển mối quan hệ với khách hàng. Giải pháp bắt đầu từ việc hoàn thiện nền tảng công nghệ, cụ thể là nâng cấp và tích hợp hệ thống CRM của Vietcombank để tạo ra một cơ sở dữ liệu khách hàng tập trung, toàn diện. Từ đó, ngân hàng có thể thực hiện việc phân loại khách hàng một cách khoa học hơn, không chỉ dựa trên số dư tiền gửi mà còn kết hợp các yếu tố về thời gian quan hệ, tiềm năng phát triển và hành vi giao dịch. Việc tối ưu hóa hoạt động tương tác với khách hàng thông qua đa dạng hóa các kênh giao tiếp và xây dựng kịch bản tương tác chuyên nghiệp là bước tiếp theo. Cuối cùng, đỉnh cao của CRM là khả năng cá biệt hóa dịch vụ, cung cấp các gói sản phẩm và chính sách chăm sóc khách hàng tại VCB được "may đo" riêng cho từng nhóm khách hàng, đặc biệt là dịch vụ khách hàng cá nhân VCB. Các giải pháp này khi được triển khai đồng bộ sẽ giúp gia tăng đáng kể sự hài lòng của khách hàng Vietcombank.

3.1. Hoàn thiện hệ thống cơ sở dữ liệu CRM của chi nhánh

Giải pháp nền tảng là cần phải hoàn thiện hệ thống CRM của chi nhánh. Điều này đòi hỏi việc tích hợp tất cả các nguồn dữ liệu về khách hàng từ các phòng ban khác nhau vào một cơ sở dữ liệu duy nhất. Hệ thống cần được nâng cấp để không chỉ lưu trữ thông tin cơ bản mà còn có khả năng phân tích, theo dõi hành vi, lịch sử tương tác và dự báo nhu cầu của khách hàng. Việc xây dựng một hệ thống báo cáo thông minh sẽ giúp ban lãnh đạo và nhân viên có cái nhìn tổng quan và chi tiết về từng khách hàng, từ đó đưa ra các quyết định kinh doanh và chăm sóc khách hàng chính xác, kịp thời. Đây là bước đi tiên quyết trong kinh nghiệm triển khai CRM tại ngân hàng.

3.2. Tối ưu hóa việc phân loại và tương tác với khách hàng

Trên cơ sở dữ liệu đã được hoàn thiện, ngân hàng cần xây dựng lại tiêu chí phân loại khách hàng. Luận văn đề xuất việc phân loại không chỉ dựa vào giá trị hiện tại (số dư tiền gửi) mà cần kết hợp cả giá trị tiềm năng (khả năng tăng trưởng) và nhu cầu. Khách hàng nên được phân thành các nhóm như: khách hàng giá trị nhất, khách hàng có tiềm năng tăng trưởng cao, và các nhóm khác. Với mỗi nhóm, cần xây dựng một chiến lược tương tác phù hợp. Cần tăng cường sự chủ động trong tương tác, không chỉ chờ khách hàng đến giao dịch mà cần có các hoạt động định kỳ như gọi điện thăm hỏi, gửi email chúc mừng sinh nhật, cập nhật thông tin sản phẩm mới phù hợp với nhu cầu của họ.

3.3. Đẩy mạnh cá biệt hóa dịch vụ khách hàng cá nhân VCB

Cá biệt hóa là mục tiêu cuối cùng của một chiến lược CRM thành công. Dựa trên việc phân loại và thấu hiểu khách hàng, Vietcombank Quảng Bình cần phát triển các gói sản phẩm, dịch vụ và chính sách ưu đãi riêng biệt. Ví dụ, với nhóm khách hàng VIP, có thể cung cấp các dịch vụ tư vấn tài chính cá nhân, các sản phẩm đầu tư độc quyền, hoặc các chính sách ưu đãi đặc biệt về phí và lãi suất. Đối với dịch vụ khách hàng cá nhân VCB nói chung, việc cá biệt hóa có thể thể hiện qua việc gợi ý các sản phẩm phù hợp dựa trên lịch sử giao dịch, giúp khách hàng tiết kiệm thời gian và tối ưu hóa lợi ích tài chính của họ.

IV. Cách áp dụng giải pháp hoàn thiện công tác CRM tại VCB

Việc áp dụng các giải pháp hoàn thiện công tác CRM đòi hỏi một lộ trình bài bản và sự cam kết từ toàn bộ tổ chức, từ ban lãnh đạo đến từng nhân viên giao dịch tại Vietcombank Quảng Bình. Hướng dẫn áp dụng được chia thành các bước cụ thể, bắt đầu bằng việc xây dựng một chiến lược tổng thể cho từng nhóm khách hàng mục tiêu đã được phân loại. Chiến lược này phải xác định rõ mục tiêu, thông điệp và các hoạt động cụ thể nhằm duy trì và phát triển mối quan hệ. Tiếp theo là tăng cường các hoạt động chăm sóc khách hàng tại VCB một cách có hệ thống, thiết lập các quy trình chuẩn về tiếp nhận và xử lý phản hồi, khiếu nại của khách hàng. Đặc biệt, luận văn nhấn mạnh vai trò của việc phân tích dữ liệu khách hàng ngân hàng trong việc ra quyết định. Thay vì dựa trên cảm tính, mọi quyết định về sản phẩm, chính sách marketing hay hoạt động chăm sóc khách hàng đều cần dựa trên dữ liệu phân tích sâu sắc. Quá trình này không chỉ giúp nâng cao hiệu quả CRM mà còn tạo ra một vòng lặp cải tiến liên tục, giúp ngân hàng thích ứng nhanh chóng với sự thay đổi của thị trường và nhu cầu của khách hàng, qua đó củng cố lòng trung thành của khách hàng ngân hàng.

4.1. Xây dựng chiến lược riêng cho từng nhóm khách hàng

Sau khi đã phân loại khách hàng, bước tiếp theo là xây dựng chiến lược cụ thể cho từng nhóm. Đối với nhóm khách hàng có giá trị nhất, chiến lược cần tập trung vào việc duy trì sự trung thành và tối đa hóa giá trị vòng đời của họ thông qua các dịch vụ cao cấp và chính sách chăm sóc đặc biệt. Với nhóm khách hàng có tiềm năng tăng trưởng, chiến lược nên tập trung vào việc giáo dục và bán chéo sản phẩm (cross-selling) để gia tăng mức độ gắn kết và giá trị họ mang lại. Đối với khách hàng mới, chiến lược cần tập trung vào việc tạo ra trải nghiệm ban đầu tích cực để xây dựng nền tảng cho một mối quan hệ lâu dài. Mỗi chiến lược cần có chỉ số đo lường hiệu quả (KPI) rõ ràng để theo dõi và điều chỉnh.

4.2. Chuẩn hóa quy trình chăm sóc khách hàng tại VCB

Hoạt động chăm sóc khách hàng tại VCB cần được chuẩn hóa thông qua việc xây dựng bộ tiêu chuẩn phục vụ khách hàng. Bộ tiêu chuẩn này quy định rõ ràng về thái độ, tác phong của nhân viên, thời gian xử lý yêu cầu, và quy trình giải quyết khiếu nại. Cần thiết lập một hệ thống ghi nhận và phản hồi mọi ý kiến của khách hàng một cách nhanh chóng và chuyên nghiệp. Việc tổ chức các chương trình tri ân khách hàng thường xuyên, các hoạt động tương tác ngoài giao dịch (như hội thảo, sự kiện) cũng là cách hiệu quả để tăng cường sự gắn kết và thể hiện sự quan tâm của ngân hàng, từ đó nâng cao sự hài lòng của khách hàng Vietcombank.

4.3. Ứng dụng phân tích dữ liệu khách hàng để ra quyết định

Sức mạnh của CRM nằm ở khả năng biến dữ liệu thành thông tin hữu ích. Ngân hàng cần đầu tư vào công cụ và nhân lực để thực hiện phân tích dữ liệu khách hàng ngân hàng. Các phân tích này có thể giúp nhận diện các mẫu hành vi, dự đoán khả năng khách hàng rời bỏ, xác định các cơ hội bán chéo, và đo lường hiệu quả của các chiến dịch marketing. Ví dụ, phân tích giỏ hàng (market basket analysis) có thể cho biết khách hàng sử dụng sản phẩm A thường có xu hướng sử dụng thêm sản phẩm B. Dựa trên thông tin này, nhân viên có thể tư vấn một cách chủ động và hiệu quả hơn. Ra quyết định dựa trên dữ liệu giúp giảm thiểu rủi ro và tối ưu hóa nguồn lực đầu tư cho các hoạt động CRM.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường tài chính ngân hàng tại Việt Nam đang chứng kiến sự cạnh tranh quyết liệt giữa các ngân hàng thương mại cổ phần, chi nhánh ngân hàng nước ngoài và các định chế tài chính vi mô. Tại tỉnh Quảng Bình, nơi quy tụ hơn 15 tổ chức tín dụng cùng hoạt động, công tác huy động vốn nhàn rỗi trong dân cư trở thành bài toán chiến lược sống còn. Theo số liệu thống kê tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Ngoại thương Việt Nam - Chi nhánh Quảng Bình (Vietcombank Quảng Bình), nguồn vốn huy động từ khách hàng cá nhân luôn chiếm tỷ trọng áp đảo, đạt trên 95% tổng nguồn vốn huy động toàn chi nhánh. Tuy nhiên, trước làn sóng chuyển đổi số và áp lực cạnh tranh gay gắt, việc chuyển dịch tư duy kinh doanh từ định hướng sản phẩm sang định hướng khách hàng thông qua hệ thống Quản trị quan hệ khách hàng (CRM) là yêu cầu mang tính cấp bách.

Luận văn thạc sĩ chuyên ngành Quản trị kinh doanh với đề tài "Quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Ngoại thương Việt Nam - Chi nhánh Quảng Bình" của tác giả Nguyễn Thị Thanh Nga, dưới sự hướng dẫn khoa học của Phó Giáo sư, Tiến sĩ Nguyễn Phúc Nguyên tại Đại học Đà Nẵng, tập trung giải quyết bài toán cốt lõi này. Mục tiêu nghiên cứu hướng đến việc hệ thống hóa cơ sở lý luận về CRM trong lĩnh vực ngân hàng bán lẻ; phân tích, đánh giá toàn diện thực trạng quản trị quan hệ khách hàng cá nhân trong công tác huy động vốn giai đoạn 2017 - 2019; từ đó chỉ ra các điểm nghẽn và đề xuất hệ thống giải pháp khả thi định hướng đến năm 2024. Phạm vi nghiên cứu giới hạn tại địa bàn tỉnh Quảng Bình với đối tượng trọng tâm là khách hàng gửi tiền tiết kiệm cá nhân. Nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn to lớn, góp phần giúp Vietcombank Quảng Bình nâng cao thị phần huy động vốn từ mức 7,44% năm 2017 lên 8,30% năm 2019, thiết lập quy mô tổng nguồn vốn vượt ngưỡng 3.000 tỷ đồng và khẳng định vị thế vững chắc trên địa bàn.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng dựa trên nền tảng của hai khung lý thuyết kinh điển về quản trị quan hệ khách hàng trong quản trị kinh doanh hiện đại:

Thứ nhất, mô hình IDIC do Peppers và Rogers (2004) phát triển, đóng vai trò là kim chỉ nam cho các chiến lược tiếp thị one-to-one thông qua 4 bước liên hoàn: Nhận diện khách hàng (Identify) nhằm thiết lập cơ sở dữ liệu chi tiết về hành vi và thông tin cá nhân; Phân biệt khách hàng (Differentiate) dựa trên giá trị kinh tế mang lại (giá trị hiện tại, giá trị tiềm năng) và nhu cầu tài chính đặc thù; Tương tác (Interact) hai chiều qua đa kênh để thấu hiểu mong muốn; và Cá biệt hóa (Customize) sản phẩm, dịch vụ tiền gửi nhằm đáp ứng tối đa kỳ vọng riêng biệt của từng phân khúc.

Thứ hai, mô hình Chuỗi giá trị CRM của Francis Buttle (2004), bao gồm 5 giai đoạn nghiệp vụ cốt lõi: Phân tích danh mục khách hàng, Thấu hiểu và tạo sự gần gũi với khách hàng, Phát triển mạng lưới đối tác, Xây dựng đề xuất giá trị, và Quản lý vòng đời khách hàng. Mô hình này được củng cố bởi 5 điều kiện hỗ trợ thiết yếu gồm văn hóa lãnh đạo, quy trình công nghệ thông tin và quản lý dữ liệu, thiết kế tổ chức bộ máy, quy trình nhân sự và quy trình mua sắm. Bên cạnh đó, luận văn làm rõ các khái niệm then chốt như Giá trị trọn đời của khách hàng (Customer Lifetime Value - CLV), Phân khúc khách hàng ưu tiên (Priority/VIP) và sự gắn kết khách hàng trong kỷ nguyên ngân hàng số.

Phương pháp nghiên cứu

Để đảm bảo tính chuẩn xác và độ tin cậy khoa học, nghiên cứu kết hợp hài hòa giữa phương pháp định tính và định lượng, sử dụng đồng thời hai nguồn dữ liệu sơ cấp và thứ cấp:

• Nguồn dữ liệu thứ cấp được trích xuất từ các báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, báo cáo thống kê nguồn vốn huy động, số liệu quản lý hồ sơ khách hàng (CIF) của Vietcombank Quảng Bình và các tài liệu thống kê của Ngân hàng Nhà nước giai đoạn 2017 - 2019.
• Nguồn dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua khảo sát bảng hỏi trực tiếp với quy mô mẫu nghiên cứu gồm 150 khách hàng cá nhân đang thực hiện giao dịch tiền gửi tại trụ sở chi nhánh và 3 phòng giao dịch trực thuộc (Đồng Hới, Lệ Thủy, Quảng Trạch). Phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên đơn giản được áp dụng nhằm phản ánh khách quan mức độ hài lòng và nhận định của đa dạng tầng lớp người dân. Đồng thời, nghiên cứu thực hiện phỏng vấn chuyên sâu 20 cán bộ nhân viên thuộc các phòng Dịch vụ khách hàng, Khách hàng bán lẻ, Kế toán và Hành chính nhân sự để đánh giá thực trạng vận hành hệ thống CRM nội bộ.
• Phương pháp phân tích dữ liệu bao gồm thống kê mô tả, phân tích so sánh chuỗi thời gian, tổng hợp và ngoại suy kinh tế. Lý do lựa chọn các phương pháp này là nhằm nhận diện rõ nét biến động tăng trưởng của từng nhóm khách hàng qua 3 năm liên tiếp (2017, 2018, 2019), đối chiếu tương quan với các chỉ số bình quân toàn ngành trên địa bàn, từ đó lượng hóa chính xác hiệu quả kinh doanh và chất lượng dịch vụ.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích thực nghiệm hoạt động kinh doanh tại Vietcombank Quảng Bình giai đoạn 2017 - 2019 mang lại các phát hiện cốt lõi sau:

• Nguồn vốn huy động từ khách hàng cá nhân duy trì đà tăng trưởng vững chắc và giữ vai trò trụ cột: Quy mô vốn tiền gửi dân cư tăng từ 1.620 tỷ đồng năm 2017 lên 1.905 tỷ đồng năm 2018 (tương ứng mức tăng trưởng 17,59%) và đạt 2.300 tỷ đồng vào năm 2019 (tăng 20,73% so với năm 2018). Tỷ trọng vốn huy động cá nhân luôn chiếm trên 95% tổng vốn huy động của chi nhánh, giúp thị phần huy động vốn toàn tỉnh của Vietcombank Quảng Bình tăng từ 7,44% năm 2017 lên 8,23% năm 2018 và đạt 8,30% năm 2019, xếp thứ 5 trên tổng số 15 tổ chức tín dụng.
• Tăng trưởng tín dụng và lợi nhuận kinh doanh đạt kết quả tích cực: Tổng dư nợ cho vay năm 2019 đạt 4.000 tỷ đồng, tăng 29,00% so với năm 2018 (đạt 2.870 tỷ đồng) và tăng 66,11% so với năm 2017 (2.408 tỷ đồng). Chênh lệch thu nhập - chi phí từ hoạt động kinh doanh tăng trưởng liên tục, đạt 41,35 tỷ đồng năm 2017, tăng 25,00% lên 51,69 tỷ đồng năm 2018 và tiếp tục tăng 16,07% lên mức 60,00 tỷ đồng vào năm 2019, trong đó nguồn thu từ hoạt động tín dụng năm 2019 đóng góp chủ đạo với 368,42 tỷ đồng.
• Chất lượng nguồn nhân lực được nâng cao rõ rệt tạo bệ phóng cho CRM: Chi nhánh sở hữu đội ngũ 90 cán bộ với độ tuổi bình quân trẻ là 31 tuổi. Trình độ học vấn từ đại học trở lên chiếm 87,5% tổng nhân sự (trong đó trình độ trên đại học chiếm 10% với 9 thạc sĩ, đại học chiếm 77,5% với 69 người). Đáng chú ý, có 76 trên tổng số 90 cán bộ (chiếm 84,44%) có kinh nghiệm công tác từ 3 năm trở lên trong ngành tài chính ngân hàng.
• Tiêu chí phân loại khách hàng và ứng dụng công nghệ CRM còn bộc lộ điểm nghẽn: Việc phân nhóm khách hàng VIP và khách hàng thông thường chủ yếu dựa vào số dư tiền gửi bình quân giản đơn mà chưa kết hợp đa chiều với lịch sử giao dịch, tiềm năng tài chính và vòng đời khách hàng. Cơ sở dữ liệu khách hàng (mã CIF) còn phân tán giữa các phòng ban, làm giảm hiệu quả cá biệt hóa chương trình chăm sóc khách hàng.

Thảo luận kết quả

Kết quả tăng trưởng nguồn vốn huy động tích cực khẳng định sự đúng đắn trong định hướng chuyển dịch cơ cấu khách hàng của Vietcombank Quảng Bình, phù hợp với xu thế phát triển ngân hàng bán lẻ hiện đại. Tuy nhiên, sự hạn chế trong phân khúc dữ liệu chuyên sâu bắt nguồn từ việc hệ thống phần mềm CRM chưa được tích hợp đồng bộ hoàn toàn với hệ thống Core Banking đa kênh, đồng thời giao dịch viên chưa được trang bị đầy đủ công cụ phân tích hành vi khách hàng theo thời gian thực.

Khi đối chiếu với các công trình nghiên cứu của Nguyễn Tiến Đông (2014) và Hoàng Thị Ngọc Hà (2013) về các ngân hàng thương mại Việt Nam, kết quả nghiên cứu tại Vietcombank Quảng Bình tái khẳng định quy luật: CRM không đơn thuần là một phần mềm công nghệ mà là một chiến lược kinh doanh toàn diện đòi hỏi sự chuyển biến sâu sắc từ văn hóa tổ chức đến quy trình phục vụ khách hàng.

Để minh họa trực quan các kết quả phân tích, dữ liệu có thể được thể hiện qua biểu đồ hình cột so sánh tốc độ tăng trưởng vốn huy động dân cư và biểu đồ đường thể hiện diễn biến thị phần tín dụng qua các năm 2017, 2018, 2019. Bảng tổng hợp ma trận phân khúc khách hàng theo mô hình RFM (Recency - Frequency - Monetary) kết hợp số dư tiền gửi bình quân cũng là công cụ trực quan hóa hữu hiệu giúp ban lãnh đạo chi nhánh nhận diện chính xác nhóm 20% khách hàng đóng góp 80% giá trị nguồn vốn.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả nghiên cứu thực trạng và định hướng phát triển của Vietcombank Quảng Bình giai đoạn 2020 - 2024, bốn nhóm giải pháp chiến lược được đề xuất như sau:

• Nâng cấp và đồng bộ hóa hạ tầng công nghệ CRM: Tích hợp toàn diện cơ sở dữ liệu khách hàng (CIF) với nền tảng ngân hàng số VCB Digibank và hệ thống phân tích dữ liệu tự động. Thiết lập cổng thông tin tương tác đa kênh giúp giao dịch viên truy xuất lịch sử giao dịch chỉ trong 3 đến 5 giây. Mục tiêu hướng đến là giảm 30% thời gian xử lý giao dịch tại quầy và nâng tỷ lệ cập nhật thông tin định danh khách hàng chính xác lên 98%. Thời gian thực hiện từ năm 2021 đến 2022 do Phòng Dịch vụ khách hàng phối hợp với Tổ Công nghệ thông tin chủ trì.
• Đổi mới tiêu chuẩn phân loại và phân khúc khách hàng: Áp dụng thang điểm 100 kết hợp số dư tiền gửi bình quân, tần suất giao dịch và tiềm năng tài chính để phân tầng khách hàng thành 3 nhóm: Khách hàng có giá trị nhất (MVCs), Khách hàng có khả năng tăng trưởng cao (MGCs) và Khách hàng tiêu chuẩn. Mục tiêu là gia tăng 25% tỷ lệ giữ chân nhóm khách hàng ưu tiên (Priority) và nâng tỷ trọng số dư tiền gửi bình quân trên mỗi khách hàng thêm 15%. Thời gian thực hiện từ quý I/2021 đến 2023 do Phòng Khách hàng bán lẻ chịu trách nhiệm.
• Phát triển các chương trình sản phẩm và chính sách cá biệt hóa: Đa dạng hóa các sản phẩm tiết kiệm tích lũy linh hoạt, chứng chỉ tiền gửi lãi suất bậc thang kết hợp gói bảo hiểm liên kết, áp dụng đặc quyền phi tài chính như quà tặng sinh nhật cá nhân hóa, phòng chờ VIP và dịch vụ tư vấn tài chính chuyên biệt tại nhà. Mục tiêu duy trì tăng trưởng quy mô nguồn vốn huy động từ dân cư đạt trên 18%/năm. Thời gian triển khai liên tục từ 2021 đến 2024 do Ban Giám đốc chi nhánh và Phòng Khách hàng bán lẻ điều hành.
• Chuẩn hóa bộ tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ và đào tạo nhân sự: Xây dựng Bộ tiêu chuẩn văn hóa phục vụ 5 sao lấy khách hàng làm trọng tâm, định kỳ tổ chức 4 khóa tập huấn chuyên sâu hàng năm về kỹ năng giao tiếp, tâm lý khách hàng và xử lý khiếu nại. Mục tiêu đảm bảo 100% cán bộ nhân viên giao dịch vượt qua kỳ kiểm tra nghiệp vụ CRM và nâng tỷ lệ hài lòng của khách hàng lên trên 92%. Thời gian thực hiện định kỳ hàng năm từ 2021 đến 2024 do Phòng Hành chính nhân sự phụ trách.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Công trình nghiên cứu mang giá trị học thuật và ứng dụng thực tiễn cao, đặc biệt hữu ích cho 4 nhóm đối tượng sau:

• Ban lãnh đạo và cán bộ quản lý tại các chi nhánh Ngân hàng Thương mại: Cung cấp khung tham chiếu toàn diện về hoạch định chiến lược kinh doanh bán lẻ, tối ưu hóa chi phí huy động vốn và xây dựng hệ sinh thái CRM đồng bộ tại các địa bàn cấp tỉnh.
• Chuyên viên Quan hệ Khách hàng (RM) và Giao dịch viên ngân hàng: Cung cấp kiến thức thực chiến và quy trình 4 bước theo mô hình IDIC để nhận diện nhu cầu, phân loại tệp khách hàng gửi tiền và xử lý tương tác cá biệt hóa hiệu quả tại quầy giao dịch.
• Giảng viên, học viên cao học và sinh viên chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Tài chính - Ngân hàng, Marketing: Sử dụng làm tài liệu tham khảo mẫu mực về phương pháp nghiên cứu tình huống (case study), phân tích số liệu thống kê chuỗi thời gian và ứng dụng lý thuyết CRM vào ngành dịch vụ tài chính.
• Chuyên gia tư vấn chiến lược và các đơn vị phát triển giải pháp Fintech: Nắm bắt sâu sắc các điểm nghẽn tác nghiệp thực tế tại hệ thống ngân hàng truyền thống, từ đó thiết kế các phân hệ phần mềm CRM thông minh tích hợp trí tuệ nhân tạo và tự động hóa quy trình nghiệp vụ.

Câu hỏi thường gặp

• Mục tiêu cốt lõi của việc triển khai CRM trong hoạt động huy động vốn tại Vietcombank Quảng Bình là gì? Mục tiêu cốt lõi là thiết lập và duy trì mối quan hệ bền vững với khách hàng cá nhân gửi tiền, thấu hiểu nhu cầu tài chính để cung cấp sản phẩm cá biệt hóa. Qua đó, ngân hàng gia tăng lòng trung thành, tối ưu hóa chi phí thu hút khách hàng mới và giữ vững thị phần huy động vốn ổn định trên 8,30% tại địa bàn tỉnh.

• Mô hình IDIC được ứng dụng như thế nào trong quản trị quan hệ khách hàng cá nhân tại ngân hàng? Mô hình IDIC được triển khai qua 4 bước: Nhận diện khách hàng qua mã định danh CIF; Phân biệt khách hàng theo số dư tiền gửi và tiềm năng sinh lời; Tương tác đa kênh tại quầy, qua điện thoại và ngân hàng số; và Cá biệt hóa sản phẩm tiết kiệm cùng chính sách chăm sóc ưu tiên cho từng nhóm đối tượng cụ thể.

• Nguồn vốn huy động từ khách hàng cá nhân đóng vai trò gì đối với hoạt động của Vietcombank Quảng Bình? Nguồn vốn dân cư chiếm trên 95% tổng vốn huy động của chi nhánh, đạt quy mô 2.300 tỷ đồng vào năm 2019. Đây là nguồn vốn ổn định, chi phí hợp lý giúp ngân hàng đáp ứng nhu cầu tăng trưởng dư nợ cho vay lên tới 4.000 tỷ đồng và tạo ra 60 tỷ đồng chênh lệch thu - chi.

• Những hạn chế lớn nhất trong công tác CRM tại Vietcombank Quảng Bình giai đoạn 2017 - 2019 là gì? Hạn chế lớn nhất là cơ sở dữ liệu khách hàng chưa được tích hợp liên thông, tiêu chí phân loại khách hàng còn đơn điệu dựa chủ yếu vào số dư tiền gửi tức thời mà chưa đánh giá toàn diện hành vi giao dịch, cùng với việc các chương trình chăm sóc khách hàng cá biệt hóa chưa thực sự đa dạng.

• Yếu tố con người và văn hóa tổ chức tác động như thế nào đến sự thành công của CRM tại ngân hàng? Đội ngũ nhân sự với 87,5% có trình độ đại học trở lên và độ tuổi trung bình 31 là lực lượng trực tiếp hiện thực hóa CRM. Văn hóa lấy khách hàng làm trọng tâm giúp nhân viên chủ động chia sẻ dữ liệu, tư vấn tận tâm và chuyển hóa công nghệ thành trải nghiệm giao dịch vượt trội cho người gửi tiền.

Kết luận

Luận văn "Quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Ngoại thương Việt Nam - Chi nhánh Quảng Bình" đã đúc kết các luận điểm then chốt sau:

• Khẳng định CRM là vũ khí chiến lược hàng đầu giúp các ngân hàng thương mại nâng cao năng lực cạnh tranh và duy trì vị thế dẫn đầu trong mảng ngân hàng bán lẻ.
• Chứng minh nguồn vốn huy động từ khách hàng cá nhân chiếm tỷ trọng quyết định trên 95% tổng nguồn vốn hoạt động của Vietcombank Quảng Bình giai đoạn 2017 - 2019.
• Đánh giá toàn diện bức tranh kinh doanh với thị phần vốn đạt 8,30%, quy mô dư nợ chạm mốc 4.000 tỷ đồng và chênh lệch thu chi đạt 60 tỷ đồng năm 2019.
• Nhận diện các điểm nghẽn thực tiễn về công nghệ dữ liệu CIF và quy trình phân tầng khách hàng tại chi nhánh địa phương.
• Đề xuất hệ thống 4 nhóm giải pháp đồng bộ kết hợp công nghệ số, tiêu chuẩn phục vụ 5 sao và cá biệt hóa sản phẩm tiền gửi định hướng đến năm 2024.

Đóng góp chính của công trình là hệ thống hóa khung lý luận IDIC và chuỗi giá trị CRM gắn liền với nghiệp vụ huy động vốn thực tế tại địa phương cấp tỉnh. Trong giai đoạn tiếp theo từ năm 2021 đến 2024, các giải pháp cần được triển khai tuần tự theo lộ trình: chuẩn hóa dữ liệu số trong năm 2021 - 2022, hoàn thiện phân khúc sản phẩm cá biệt hóa trong năm 2022 - 2023 và phổ cập văn hóa dịch vụ 5 sao đến năm 2024. Khai thác sâu các phát hiện và khung giải pháp từ công trình nghiên cứu này sẽ là bước đi quan trọng giúp các nhà quản trị ngân hàng tối ưu hóa chiến lược quan hệ khách hàng và bứt phá tăng trưởng bền vững.

Trích đoạn nội dung tài liệu

phần mở đầu và kết luận, luận văn được kết cấu thành 03 chương. bao gồm: Chuong 1: Cơ sở lý luận về công tác quan tri quan hệ khách hàng Chương 2: Thực trạng quản trị quan hệ khách hàng tại Viecombank - Chỉ nhánh Quảng Bình. Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện quản trị quan hệ khách hàng cá nhân trong công tác huy động vốn tại Viecombank - Chỉ nhánh Quảng Bình 6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu.

Khi thực hiện đề tài này, tôi đã tham khảo một số cơ sở lý luận về quản trị quan hệ khách hàng từ một số bài nghiên cứu về CRM của một số tác giả trước đây, cũng như từ những bài báo, website về CRM kết hợp với tham. khảo luận văn tốt nghiệp thạc sĩ của các đẻ tài có liên quan, cụ thể là: Cuốn * Quản trị quan hệ khách hàng” do Thạc sĩ Phạm Văn Dung biên dich từ cuốn sách nỗi tiéng “Customer relationship management” di đưa ra định nghĩa về Quản trị quan hệ khách hàng. "Là một phương pháp ( chiến lược ) toàn diện dé tạo ra, duy trì và mở rộng mối quan hệ với khách hàng”. TS Nguyễn Tiến Đông (2014), Quản trị quan hệ khách hàng- Thực trạng và giải pháp cho các ngân hàng Thương mại Việt Nam.

tạp chí Thị trường tài chính tiền tệ, số 16 (409), tháng 8/2014 tr16-19. Bài viết đưa ra 1 quan điểm về CRM” là một tập hợp các hoạt động mang tính chiến lược nhằm lựa chọn, thiết lập, duy tì và phát triển các mỗi quan hệ tốt đẹp và lâu dài giữa doanh nghiệp và khách hàng trên cơ sở làm thích ứng các lợi ích của khách hàng và doanh nghiệp” và chỉ rõ lợi ích của CRM mang lại cho các 'NHTM. Từ việc phân tích thực trạng triển khai CRM các NHTM Việt Nam, tác giả đưa ra một số giải pháp nhằm triển khai CRM tại các NHTM Việt Nam Bài viết của tác giả Bùi Quang Tín vẻ nghiên cứu thực trạng hoạt động quân trị quan hệ khách hàng tại các NHTM Việt Nam và một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động CRM tại các NHTM. Bài viết của tác giả Hoàng Thị Ngọc Hà tại tạp chí Khoa học và Công nghệ số 4/2013 về xây dựng mô hình CRM tại ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam chỉ nhánh Nha.

Trang Ngoài ra, luận văn còn tham khảo mội định nghĩa của các chuyên gia hàng đầu trên các trang web như Website hup:/www.va Bài báo “Đánh giá mô hình CRM", PC Word Việt Nam cho rằng việc xây dựng, vận hành hệ thống CRM ở mỗi doanh nghiệp thường khác nhau. Do vậy, vấn đề đầu tiên trong triển khai hệ thống CRM là phải đánh giá được mô hình CRM nào thích hợp nhất với đơn vị mình. Vì mỗi doanh nghiệp có tiêu chí hoạt động, mục tiêu kinh doanh và đặc thù khác nhau. Bài báo đã chỉ ra được một tiền trình CRM cơ bản.

Tiến trình này gồm 6 phần chủ yếu: xác định mục tiêu CRM, xây dựng cơ sở dữ liệu: phân tích. thống kê, lựa chọn trình chung nhất về CRM, giúp cho các doanh nghiệp có thể thực hiện chỉ tiết từng bước nhằm đạt được hiệu quả cao trong việc áp dụng CRM vào doanh nghiệp mình. Trong quá trình làm luận văn, tác giả tham khảo thêm một số đề tài luận văn về quản trị quan hệ khách hàng tại ngân hàng Vietcombank Chỉ nhánh Hà Tĩnh, tại Ngân hàng Đầu tư và phát triển Việt Nam chỉ nhánh Khánh Hòa “Tác giả còn nghiên cứu một số bài viết trên một số tạp chí chuyên sâu về marketing. Về cơ bản các nghiên cứu trên đã đưa ra được các khái niệm cơ bản về quản trị quan hệ khách hàng nói chung và quản trị quan hệ khách hàng trong ngân hàng nói riêng.

Bên cạnh đó đưa ra được các đặc điểm chung cũng như tầm quan trọng và lợi ích của việc áp dụng CRM trong ngân hàng thương mai. Nghiên cứu còn chỉ ra được thực trạng hoạt động CRM ở các chỉ nhánh. cụ thể đối với từng đề tài. Chỉ ra được điểm mạnh, điểm yếu trong chính sách quản lý quan hệ khách hàng và hệ thống quản lý quan hệ khách hàng tại mỗi đơn vị.

Đồng thời, đưa ra các giải pháp, đề xuất nhằm hoàn thiện và phát triển hệ thống quản trị quan hệ khách hàng tại các ngân hàng cụ thể. Tuy nhiên, các nghiên cứu chỉ đưa ra những nhận định. giải pháp cụ thể đối với từng chỉ nhánh, từng ngân hàng với đặc điểm vẻ con người, công nghệ, nguồn lực, văn hóa khác nhau, các đặc điểm của các nhóm khách hàng khác nhau do đó nhằm tăng cường hiệu quả kinh doanh, nâng cao uy tín và xây dựng mối quan hệ với khách hàng, việc nghiên cứu CRM tại ngân hàng Vietcombank chỉ nhánh Quang Bình là hoàn toàn cần thiết. Ngoài ra, luận văn còn tham khảo một số tài liệu lưu hành nội bộ của Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam- Chỉ nhánh Quảng Bình CHƯƠNG L CƠ SỞ LÝ LUẬN VÈ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG 1.1 TONG QUAN VE KHACH HANG 1.1 Khái niệm khách hàng, “Theo quan điểm của các nhà quản trị Marketing: khách hàng là tập hợp các cá nhân, nhóm người, tô chức dưới nhiều tên gọi khác nhau như cá nhân, hộ gia đình, doanh nghỉ p.

tổ chức phi doanh nghiệp,. có nhu cầu sử dụng. sản phâm và mong muốn được thỏa mãn sản phẩm dịch vụ bởi nhà cung cấp. Theo Philips Kotler (2000): * Khách hàng là đối tượng mà doanh nghiệp phục vụ và là yếu tổ quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp” “Trong nên kinh tế thị trường có sự cạnh tranh gay gắt của các đối thủ cạnh tranh và xu thế hội nhập kinh tế quốc tế, tự do thương mại thì doanh nghiệp phải có quan điểm đầy đủ bao quát hơn vẻ khách hàng.

Khách hàng không đơn thuẫn là những người mua hàng của công ty mà rộng hơn khách hàng còn là những người mà mình phục vụ, những người tham gia vào quá trình cung ứng dịch vụ của doanh nghiệp. Như vậy, đối với mỗi doanh nghiệp, trong kinh doanh luôn có hai loại khách hàng: khách hàng bên ngoài và khách hàng nội bộ Khách hàng bên ngoài: Đây là những người thực hiện các giao địch với doanh nghiệp, bằng nhiều hình thức: gặp gỡ trực tiếp, giao dịch qua điện thoại hay giao dịch trực tuyến. Đây chính là cách hiểu truyền thống về khách hàng, không có những khách hàng như thế này, doanh nghiệp cũng không thể tồn tại. Những khách hàng được thỏa mãn là những người mua và nhận sản phẩm, dịch vụ của chúng ta cung cấp.

Khách hàng có quyển lựa chọn, nếu sản phẩm và dịch vụ của chúng ta không làm hài lòng khách hàng thì họ sẽ lựa 10 chọn một nhà cung cấp khác. Khi đó doanh nghiệp sẽ chịu thiệt hại. Những khách hàng được thỏa mãn là nguồn tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp và họ chính là người tạo nên sự thành công cho doanh nghiệp. Khách hàng chính là ông chủ của đoanh nghiệp, họ là người trả lương cho chúng ta bằng cách tiêu tiễn của họ khi dùng sản phẩm, di ch vụ của doanh nghiệp.

Khách hàng nội bộ: nhân viên chính là *khách hàng” của doanh nghiệp, và các nhân viên cũng chính là khách hàng của nhau. Về phía doanh nghiệp, họ phải đáp ứng được nhu cầu của nhân viên, có những chính sách nhằm phát huy lòng trung thành của nhân viên. Bên cạnh đó, giữa các nhân viên cũng cần có sự quan tâm, giúp đỡ lẫn nhau trong công việc. Với khái niệm về khách hàng được hiểu theo một nghĩa rộng, doanh nghiệp sẽ có thẻ tạo ra một dịch vụ hoàn hảo hơn bởi chỉ khi nào doanh nghiệp có sự quan tâm tới nhân viên, xây dựng được lòng trung thành của nhân viên, đồng thời, các nhân viên trong doanh nghiệp có khả năng làm việc với nhau, quan tâm đáp ứng nhu cầu và làm hài lòng đồng nghiệp thì họ mới có được tỉnh thẫn làm việc tốt, mới có thể phục vụ các khách hàng bên ngoài của doanh nghiệp một cách hiệu quả, thống nhất.

Khách hàng nào cũng quan trọng và có mỗi quan hệ biện chứng với nhau, có khách hàng bên ngoài thì doanh nghiệp và khách hàng nội bộ mới tôn tại. Ngược lại, nhờ có sự phối hợp, tương tác giữa các bộ phận bên trong doanh nghiệp thì doanh nghiệp và khách hàng mới có mối quan hệ trao đổi, mua bán. Tuy nhiên trong luận văn này chủ yếu nói về khách hàng bên ngoài. Khách hàng đang là của doanh nghiệp hôm nay chưa chắc đã là của doanh nghiệp ngày mai, và hôm nay họ chưa phải của chúng ta nhưng ngày mai họ sẽ là của chúng ta.

Điều này có nghĩa, doanh nghiệp luôn có khách hàng hiện tại, khách hàng tương lai. Để liên tục phát triển và kinh doanh hiệu quả. " doanh nghiệp buộc phải giữ chân khách hàng cũ, khách hàng trung thành đồng thời luôn phải đi tìm, phát triển khách hàng mới 1. Phân loại khách hàng a.

Phân theo đối tượng sử dụng: ~ Khách hàng tô chức: là tổ chức mua hàng hoá và dịch vụ để sản xuất, để bán lại hay để phục vụ cho các nhu cầu hoạt động chung. “? Dac điểm cúa khách hàng tô chức. Khách hàng tô chức thường có những quyết định mua có tính chất phức tạp. Những vụ mua sắm thường liên quan đến lượng tiền khá lớn, các cân nhắc phức tạp về mặt kinh tế kỹ thuật và các ảnh hưởng qua lại giữa nhiều người thuộc nhiễu cấp độ trong tổ chức do đó thường mắt nhiều thời gian hơn để đưa ra quyết định.

Tiến tình mua của tổ chức có khuynh hướng đúng quy cách hơn so với tiến trình mua của người tiêu thụ. Các cuộc mua của tổ chức thường yêu cầu những chỉ tiết kỹ thuật của sản phẩm, thảo luận các yêu cầu về mua hàng, các nghiên cứu kỹ lưỡng về nhà cung cấp và sự phê chuẩn chính thức ~ Khách hàng cá nhân, hộ gia đình: chỉ những người mua sắm và tiêu dùng những sản phẩm nhằm thỏa mãn nhu cầu của cá nhân. Họ có thể là người mua hàng cho mình hoặc cho gia đình, mục đích mua hàng là tự dùng chứ không bán lại. +* Đặc điểm của khách hàng cá nhân Đây là những cá nhân mua hàng để thoả nhu cẩu cá nhân.

Khách hàng cá nhân có số lượng đông nhưng ít khi mua với số lượng lớn. Quyết định mua của khách hàng cá nhân thường ít phức tạp hơn khách hàng tổ chức. Việc mua sắm của người tiêu dùng chịu tác động mạnh mẽ của những yếu tố văn hoá, xã hội, cá nhân và tâm lý.3 Các loại khách hàng của Ngân hàng.