Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế toàn cầu ngày càng sâu rộng, các doanh nghiệp Việt Nam phải đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt không chỉ trong nước mà còn trên thị trường quốc tế. Công ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh, một doanh nghiệp nhà nước trực thuộc Tập đoàn Công nghiệp Cao su Việt Nam, đã trải qua nhiều thách thức do thị trường tiêu thụ thu hẹp và giá mủ cao su giảm sút trong những năm gần đây. Doanh thu và lợi nhuận của công ty liên tục sụt giảm, đặt ra yêu cầu cấp thiết về việc hoàn thiện hệ thống đo lường thành quả hoạt động nhằm nâng cao hiệu quả quản trị và thực thi chiến lược.

Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là xây dựng và hoàn thiện hệ thống đo lường thành quả hoạt động dựa trên bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) tại Công ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh, nhằm chuyển hóa chiến lược thành hành động cụ thể và đo lường hiệu quả toàn diện trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ và học hỏi phát triển. Nghiên cứu tập trung vào giai đoạn từ năm 2014 đến năm 2015, với phạm vi áp dụng ở cấp độ toàn công ty, không phân tầng đến các phòng ban trực thuộc.

Việc ứng dụng BSC không chỉ giúp công ty khắc phục hạn chế của các thước đo tài chính truyền thống mà còn tạo ra hệ thống đo lường toàn diện, phù hợp với đặc thù ngành cao su, góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững trong môi trường kinh doanh đầy biến động. Theo báo cáo ngành, việc triển khai BSC đã được hơn 60% tổ chức trên thế giới áp dụng, chứng minh tính hiệu quả và cần thiết của công cụ này trong quản trị hiện đại.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên lý thuyết bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard) do Robert Kaplan và David Norton phát triển năm 1992, là hệ thống đo lường thành quả hoạt động toàn diện trên bốn phương diện chính:

  • Phương diện tài chính: Đo lường hiệu quả tài chính, lợi nhuận, năng suất và tăng trưởng doanh thu.
  • Phương diện khách hàng: Đánh giá sự hài lòng, trung thành, thị phần và lợi nhuận từ khách hàng.
  • Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ: Tập trung vào các quy trình tạo ra giá trị, cải tiến, sản xuất, giao hàng và dịch vụ sau bán hàng.
  • Phương diện học hỏi và phát triển: Bao gồm phát triển nguồn nhân lực, công nghệ thông tin, văn hóa và sự gắn kết trong tổ chức.

Ngoài ra, luận văn áp dụng mô hình bản đồ chiến lược để minh họa mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu chiến lược trên bốn phương diện, giúp chuyển hóa tầm nhìn và chiến lược thành các mục tiêu và thước đo cụ thể.

Các khái niệm chuyên ngành như KPI (Key Performance Indicators), KRIs (Key Result Indicators), và PIs (Performance Indicators) được sử dụng để xây dựng hệ thống thước đo hiệu quả, đảm bảo tính khả thi và đo lường được trong thực tiễn.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp kết hợp giữa phân tích lý thuyết và khảo sát thực tiễn tại Công ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh trong giai đoạn 2014-2015. Cỡ mẫu nghiên cứu bao gồm các nhà quản lý cấp cao, trung và nhân viên tại công ty, được chọn theo phương pháp chọn mẫu phi xác suất dựa trên tiêu chí chuyên môn và vai trò trong tổ chức.

Nguồn dữ liệu chính gồm:

  • Tài liệu nội bộ của công ty: báo cáo tài chính, báo cáo hoạt động, kế hoạch sản xuất kinh doanh.
  • Phỏng vấn trực tiếp với ban lãnh đạo và các phòng ban chức năng.
  • Bảng câu hỏi khảo sát ý kiến nhân viên về hệ thống đo lường hiện tại và nhu cầu cải tiến.

Phân tích dữ liệu được thực hiện bằng phương pháp định tính và định lượng, bao gồm tổng hợp, so sánh số liệu tài chính, đánh giá mức độ hài lòng khách hàng, hiệu quả quy trình và năng lực phát triển nguồn nhân lực. Quá trình xây dựng BSC được tiến hành qua các bước chuẩn bị, phỏng vấn, hội thảo, xây dựng bản đồ chiến lược, xác định thước đo và triển khai thực hiện.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. Thực trạng đo lường thành quả hoạt động còn hạn chế: Công ty hiện chủ yếu sử dụng các thước đo tài chính truyền thống, chưa có hệ thống đo lường toàn diện. Ví dụ, lợi nhuận sau thuế giảm liên tục trong giai đoạn 2014-2015, với mức giảm khoảng 15%, trong khi các chỉ số về khách hàng và quy trình chưa được đo lường đầy đủ.

  2. Phương diện khách hàng chưa được chú trọng đúng mức: Khảo sát cho thấy chỉ khoảng 45% khách hàng hài lòng với sản phẩm và dịch vụ của công ty, trong khi tỷ lệ giữ chân khách hàng giảm 10% so với năm trước. Điều này ảnh hưởng trực tiếp đến doanh thu và lợi nhuận.

  3. Quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ còn nhiều điểm yếu: Thời gian giao hàng và xử lý khiếu nại kéo dài, chi phí sản xuất trên mỗi đơn vị sản phẩm cao hơn mức trung bình ngành khoảng 12%. Công tác bảo trì máy móc chưa được tối ưu, dẫn đến gián đoạn sản xuất.

  4. Nguồn nhân lực và công nghệ thông tin chưa phát huy hiệu quả: Tỷ lệ nhân viên có kỹ năng phù hợp chỉ đạt khoảng 60%, vòng quay nhân viên chủ chốt cao, gây ảnh hưởng đến sự ổn định và phát triển bền vững. Hệ thống công nghệ thông tin chưa được tích hợp đầy đủ để hỗ trợ quản lý và ra quyết định.

Thảo luận kết quả

Kết quả nghiên cứu cho thấy việc chỉ dựa vào các thước đo tài chính truyền thống không đủ để đánh giá toàn diện thành quả hoạt động của công ty trong bối cảnh hiện nay. Việc thiếu các thước đo phi tài chính như sự hài lòng khách hàng, hiệu quả quy trình và năng lực phát triển nguồn nhân lực đã làm giảm khả năng dự báo và điều chỉnh chiến lược kịp thời.

So sánh với các nghiên cứu trong ngành và kinh nghiệm quốc tế, việc áp dụng BSC giúp doanh nghiệp cân bằng giữa các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, đồng thời tạo ra sự liên kết chặt chẽ giữa các bộ phận trong tổ chức. Ví dụ, công ty Volkswagen tại Brazil đã tăng doanh thu từ 5.2 tỷ Euro năm 2006 lên 9.2 tỷ Euro năm 2010 sau khi triển khai BSC, minh chứng cho hiệu quả của phương pháp này.

Việc xây dựng bản đồ chiến lược và hệ thống thước đo phù hợp với đặc thù ngành cao su, đồng thời nhấn mạnh trách nhiệm xã hội và bảo vệ môi trường, sẽ giúp Công ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững.

Dữ liệu có thể được trình bày qua các biểu đồ so sánh doanh thu, lợi nhuận, tỷ lệ hài lòng khách hàng và hiệu quả quy trình trước và sau khi áp dụng BSC, giúp minh họa rõ ràng tác động của hệ thống đo lường mới.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Xây dựng và triển khai hệ thống bảng điểm cân bằng (BSC) toàn diện: Thiết lập các mục tiêu và thước đo cụ thể trên bốn phương diện tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển. Mục tiêu là tăng lợi nhuận sau thuế ít nhất 10% trong vòng 2 năm, đồng thời nâng cao tỷ lệ hài lòng khách hàng lên trên 70%. Chủ thể thực hiện là Ban Giám đốc phối hợp với phòng Kế hoạch và các phòng ban chức năng.

  2. Tăng cường quản lý và cải tiến quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ: Rút ngắn thời gian giao hàng và xử lý khiếu nại xuống dưới 48 giờ, giảm chi phí sản xuất trên mỗi đơn vị sản phẩm ít nhất 8% trong 1 năm. Phòng Sản xuất và Phòng Kinh doanh chịu trách nhiệm triển khai.

  3. Phát triển nguồn nhân lực và nâng cao năng lực công nghệ thông tin: Tổ chức các khóa đào tạo nâng cao kỹ năng cho nhân viên, giảm vòng quay nhân viên chủ chốt xuống dưới 10% mỗi năm, đồng thời hoàn thiện hệ thống công nghệ thông tin hỗ trợ quản lý và ra quyết định. Phòng Tổ chức Lao động - Tiền lương và Phòng Công nghệ Thông tin phối hợp thực hiện.

  4. Tăng cường công tác an toàn vệ sinh lao động và bảo vệ môi trường: Đảm bảo 100% các khu vực sản xuất tuân thủ quy định về an toàn và môi trường, giảm số lượng sự cố môi trường xuống gần bằng 0 trong vòng 3 năm. Phòng An toàn và Môi trường chịu trách nhiệm giám sát và báo cáo định kỳ.

Các giải pháp trên cần được triển khai đồng bộ, có kế hoạch chi tiết và đánh giá định kỳ theo tháng, quý để đảm bảo hiệu quả và kịp thời điều chỉnh.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Ban lãnh đạo và quản lý doanh nghiệp ngành cao su: Giúp hiểu rõ về phương pháp xây dựng hệ thống đo lường thành quả hoạt động toàn diện, từ đó nâng cao hiệu quả quản trị và thực thi chiến lược.

  2. Chuyên gia tư vấn quản trị và phát triển tổ chức: Cung cấp cơ sở lý thuyết và thực tiễn về ứng dụng bảng điểm cân bằng trong doanh nghiệp nhà nước và ngành sản xuất nông nghiệp.

  3. Sinh viên và nghiên cứu sinh chuyên ngành Kinh tế, Quản trị kinh doanh: Là tài liệu tham khảo quý giá về phương pháp nghiên cứu, xây dựng mô hình quản lý chiến lược và đo lường hiệu quả hoạt động.

  4. Các phòng ban chức năng trong doanh nghiệp: Như phòng Kế hoạch, Phòng Tổ chức Lao động, Phòng Kinh doanh, Phòng Công nghệ Thông tin có thể áp dụng các kiến thức để cải tiến quy trình và nâng cao năng lực nội bộ.

Câu hỏi thường gặp

  1. Bảng điểm cân bằng là gì và tại sao cần thiết cho doanh nghiệp?
    Bảng điểm cân bằng là hệ thống đo lường thành quả hoạt động toàn diện trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển. Nó giúp doanh nghiệp chuyển chiến lược thành hành động cụ thể, khắc phục hạn chế của các thước đo tài chính truyền thống, từ đó nâng cao hiệu quả quản trị và cạnh tranh.

  2. Thực trạng đo lường thành quả hoạt động tại Công ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh hiện nay ra sao?
    Hiện công ty chủ yếu sử dụng các thước đo tài chính truyền thống, chưa có hệ thống đo lường toàn diện. Các chỉ số về khách hàng, quy trình và nguồn nhân lực chưa được đánh giá đầy đủ, dẫn đến hiệu quả hoạt động chưa cao và khó khăn trong việc dự báo tương lai.

  3. Quy trình xây dựng bảng điểm cân bằng tại công ty được thực hiện như thế nào?
    Quy trình gồm các bước: thành lập nhóm BSC, phỏng vấn nhà quản lý, tổ chức hội thảo để thống nhất mục tiêu và thước đo, xây dựng bản đồ chiến lược, xác định chỉ tiêu và kế hoạch triển khai, thực hiện và đánh giá định kỳ. Quá trình này đảm bảo sự đồng thuận và phù hợp với chiến lược công ty.

  4. Lợi ích khi áp dụng bảng điểm cân bằng trong doanh nghiệp là gì?
    BSC giúp doanh nghiệp có cái nhìn toàn diện về hiệu quả hoạt động, cân bằng giữa các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, nâng cao sự liên kết giữa các bộ phận, cải thiện khả năng dự báo và điều chỉnh chiến lược, từ đó tăng năng suất, doanh thu và sự hài lòng của khách hàng.

  5. Các thước đo trong bảng điểm cân bằng được lựa chọn dựa trên tiêu chí nào?
    Các thước đo được lựa chọn dựa trên tính khả thi, liên quan trực tiếp đến mục tiêu chiến lược, có khả năng đo lường định lượng hoặc định tính, phản ánh đúng hiệu quả hoạt động và có tác động tích cực đến các chỉ số khác trong hệ thống. Việc lựa chọn còn dựa trên ý kiến của các nhà quản lý và dữ liệu thực tế của doanh nghiệp.

Kết luận

  • Bảng điểm cân bằng là công cụ quản lý chiến lược hiệu quả, giúp chuyển hóa tầm nhìn và chiến lược thành các mục tiêu và thước đo cụ thể trên bốn phương diện trọng yếu.
  • Công ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh hiện còn nhiều hạn chế trong hệ thống đo lường thành quả hoạt động, đặc biệt là thiếu các thước đo phi tài chính và chưa có sự liên kết chặt chẽ giữa các bộ phận.
  • Việc xây dựng và triển khai BSC phù hợp với đặc thù ngành cao su và chiến lược công ty sẽ giúp nâng cao hiệu quả hoạt động, tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận, đồng thời phát triển bền vững.
  • Các giải pháp đề xuất tập trung vào hoàn thiện hệ thống đo lường, cải tiến quy trình, phát triển nguồn nhân lực và tăng cường công tác an toàn, môi trường.
  • Giai đoạn tiếp theo cần triển khai thí điểm BSC, đánh giá hiệu quả và điều chỉnh phù hợp, đồng thời mở rộng áp dụng đến các phòng ban và đơn vị trực thuộc.

Hành động ngay hôm nay: Ban lãnh đạo Công ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh nên thành lập nhóm dự án BSC để bắt đầu xây dựng hệ thống đo lường thành quả hoạt động, nhằm tạo nền tảng vững chắc cho sự phát triển bền vững trong tương lai.