Luận văn thạc sĩ improving sales management of personal homecare business unit of connell brothers company

Luận văn thạc sĩ: Nâng cao quản lý bán hàng cho đơn vị kinh doanh chăm sóc cá nhân tại Connell Brothers. Giải pháp tăng trưởng doanh thu hiệu quả.

• Tác giả: Pham Ngoc Anh Thu
• Người hướng dẫn: Phd. Tran Ha Minh Quan
• Trường học: University of International School of Business
• Chuyên ngành: Master of Business Administrator
• Đề tài: Improving Sales Management of Personal & Homecare Business Unit of Connell Brothers Company
• Loại tài liệu: thesis
• Năm xuất bản: 2016
• Địa điểm: Ho Chi Minh City

Mục lục chi tiết

• EXECUTIVE SUMMARY
• 1. Introduction
• 1.1. Personal & Homecare business
• 1.1.1. Overview of personal & homecare market
• 1.1.2. Personal & homecare of CBC
• 1.2. Situation Analysis
• 1.2.1. Symptoms
• 1.2.2. Problem identification
• 2. Causes and effects tree
• 2.1. Problem definition
• 2.2. Problem existences
• 3. Causes of the central problem
• 3.1. Sales management
• 3.1.1. Training sales force
• 3.1.2. Supervising sales force
• Appendix 1: Questions and transcript of interview section 1
• Appendix 2: Questions and transcript of interview section 2
• Appendix 3: Questions of interview section 3
• Appendix 4: Sales process
• Appendix 5: KPI Evaluation form
• Appendix 5-1: KPI Evaluation form
• Appendix 6: Job description of Business Manager of Brenntag Company
• Appendix 7: Questions and answers of customers about Sales manager’s
• Appendix 8: Questions and answer of suppliers

Tóm tắt

I. Hướng dẫn toàn diện về quản trị bán hàng từ case study CBC

Luận văn thạc sĩ "Improving sales management of personal homecare business unit of connell brothers company" cung cấp một case study quản lý bán hàng chi tiết về những thách thức và giải pháp tại một trong những nhà phân phối hóa chất hàng đầu Việt Nam. Công ty phân phối Connell Brothers (CBC), đặc biệt là đơn vị kinh doanh Chăm sóc Cá nhân & Gia đình (PnHC), đã đối mặt với sự sụt giảm doanh thu nghiêm trọng vào năm 2016 sau một giai đoạn tăng trưởng ấn tượng. Phân tích này không chỉ làm rõ các nguyên nhân sâu xa mà còn đề xuất những chiến lược thực tiễn để cải thiện hiệu quả bán hàng. Nghiên cứu tập trung vào việc tối ưu hóa quản lý đội ngũ bán hàng, điều chỉnh quy trình và xây dựng lại động lực cho nhân viên, mang lại bài học quý giá cho các doanh nghiệp hoạt động trong thị trường FMCG Việt Nam. Nội dung bài viết sẽ đi sâu vào thực trạng, phân tích các vấn đề cốt lõi và hệ thống hóa các giải pháp được đề xuất trong luận văn, nhằm cung cấp một cái nhìn tổng thể và ứng dụng cao.

1.1. Tổng quan thị trường FMCG Việt Nam và ngành chăm sóc cá nhân

Thị trường hàng tiêu dùng nhanh (FMCG) tại Việt Nam, đặc biệt là ngành hàng chăm sóc cá nhân, được thống trị bởi các tập đoàn đa quốc gia như P&G và Unilever. Theo dữ liệu từ Euromonitor (2015), các thương hiệu ngoại chiếm thị phần lớn nhờ vào ngân sách quảng cáo khổng lồ và sự ưa chuộng của người tiêu dùng. Trong bối cảnh đó, các công ty nội địa thường đi theo xu hướng do các ông lớn tạo ra. Tuy nhiên, họ cũng xây dựng được lợi thế cạnh tranh riêng thông qua kênh phân phối hàng tiêu dùng hiệu quả, đặc biệt tại các khu vực nông thôn, nơi các công ty đa quốc gia chưa đầu tư mạnh. Luận văn chỉ ra rằng đây là một thị trường tiềm năng với sự tăng trưởng thị phần đáng kể của cả ngành chăm sóc cá nhân và gia đình. Điều này tạo ra cả cơ hội và thách thức cho các nhà phân phối hóa chất như Connell Brothers, đòi hỏi một chiến lược kinh doanh linh hoạt và khả năng cạnh tranh cao để duy trì vị thế.

1.2. Vai trò chiến lược của đơn vị Personal Homecare tại CBC

Đơn vị kinh doanh Personal & Homecare (PnHC) giữ vị trí quan trọng thứ tư tại công ty phân phối Connell Brothers và đóng góp lớn vào sự phát triển chung. Đơn vị này đã thành công trong việc cung cấp nguyên liệu hóa chất cho cả các công ty đa quốc gia và các thương hiệu lớn trong nước như X-men, Enchanteur, Romano, Lix. Nhờ các chiến lược linh hoạt và sự phân chia khách hàng thành hai phân khúc rõ rệt (chăm sóc cá nhân và salon & gia đình), doanh thu của PnHC đã tăng từ 1,7 triệu USD lên 4,4 triệu USD trong vòng 4 năm. Sự tăng trưởng này chứng tỏ mô hình kinh doanh của PnHC là hiệu quả. Tuy nhiên, sự phát triển của ngành cũng kéo theo sự cạnh tranh gay gắt từ các nhà phân phối đa quốc gia khác và cả các công ty thương mại địa phương. CBC không còn giữ vị thế độc quyền, buộc công ty phải liên tục cải tiến hoạt động quản trị bán hàng để nâng cao năng lực cạnh tranh.

II. Phân tích thách thức trong quản lý đội ngũ bán hàng tại CBC

Vấn đề trung tâm mà luận văn chỉ ra là sự sụt giảm 12% doanh số của đơn vị PnHC trong nửa đầu năm 2016 so với cùng kỳ năm 2015, đi ngược lại xu hướng tăng trưởng 25-35% hàng năm trước đó. Thực trạng này bắt nguồn từ cả yếu tố bên ngoài và bên trong, nhưng nguyên nhân sâu xa và trực tiếp nhất được xác định là tình trạng quá tải công việc (work overload) của đội ngũ bán hàng. Tình trạng này không chỉ làm giảm hiệu quả bán hàng mà còn gây ra sự mất động lực, căng thẳng và cuối cùng là sự ra đi của nhân sự chủ chốt. Việc phân tích kỹ lưỡng các triệu chứng và nguyên nhân gốc rễ là bước đầu tiên để xây dựng một kế hoạch cải thiện quản trị bán hàng bền vững. Luận văn đã sử dụng phương pháp phỏng vấn sâu để xác định chính xác các yếu tố gây ra vấn đề, từ đó làm cơ sở cho các giải pháp đề xuất.

2.1. Nguyên nhân sụt giảm hiệu quả bán hàng Yếu tố nội và ngoại

Các yếu tố bên ngoài bao gồm sự sụt giảm nhu cầu thị trường do khó khăn kinh tế và sự cạnh tranh ngày càng gay gắt. Nhiều nhà cung cấp mới từ Trung Quốc, Ấn Độ tham gia thị trường với chiến lược giá cạnh tranh, đồng thời các nhà cung cấp hiện tại có xu hướng làm việc trực tiếp với khách hàng thay vì qua nhà phân phối. Tuy nhiên, các yếu tố nội bộ mới là nguyên nhân chính. Sự bất ổn của đội ngũ bán hàng sau khi người quản lý đơn vị kinh doanh (BUM) có kinh nghiệm từ chức là một cú sốc lớn. Người quản lý mới được tuyển vào thiếu kinh nghiệm trong ngành hóa chất và mô hình kinh doanh B2B, dẫn đến việc không thể hỗ trợ hiệu quả cho đội ngũ. Nhân viên phải làm thêm nhiều báo cáo, không nhận được sự chỉ dẫn kịp thời và cảm thấy mất đi sự năng động trong việc phát triển sản phẩm mới. Đây là một minh chứng rõ ràng cho thấy tầm quan trọng của việc quản lý đội ngũ bán hàng trong việc duy trì hiệu suất.

2.2. Vấn đề cốt lõi Tình trạng quá tải công việc của nhân viên sale

Luận văn định nghĩa tình trạng quá tải công việc (work overload) là "một yếu tố gây căng thẳng tâm lý khi nhân viên có quá nhiều nhiệm vụ phải làm trong một khoảng thời gian quá ngắn" (Fatima Salam). Tại CBC, điều này được xác nhận qua các cuộc phỏng vấn. Nhân viên sale không chỉ chịu áp lực đạt mục tiêu doanh số mà còn phải xử lý một lượng lớn công việc giấy tờ, từ đàm phán giá, mua hàng, theo dõi giao hàng, kiểm soát tồn kho đến thu hồi công nợ. Họ bị quá tải và không còn thời gian để nghiên cứu thị trường hay tìm kiếm ý tưởng mới. Người quản lý mới không thể giúp giảm tải công việc, ngược lại còn làm tăng thêm gánh nặng báo cáo. Tình trạng này làm giảm sút chất lượng công việc, tinh thần tiêu cực và thiếu động lực, trực tiếp ảnh hưởng đến hiệu quả bán hàng và dẫn đến sự từ chức của nhân viên chủ chốt.

III. Bí quyết nâng cao năng lực quản trị bán hàng cho nhà quản lý

Một trong những nguyên nhân gốc rễ dẫn đến sự suy giảm hiệu suất là sự yếu kém trong năng lực của người quản lý đơn vị kinh doanh (BUM) mới. Do thiếu kiến thức nền về ngành hóa chất và kinh nghiệm về thị trường FMCG Việt Nam, BUM không thể dẫn dắt và hỗ trợ đội ngũ một cách hiệu quả. Do đó, giải pháp trọng tâm mà luận văn đề xuất là tập trung vào việc cải thiện năng lực của chính nhà quản lý. Việc này không chỉ giải quyết các vấn đề trước mắt mà còn xây dựng một nền tảng vững chắc cho sự phát triển dài hạn của đội ngũ. Cải thiện năng lực quản trị bán hàng của người lãnh đạo là yếu tố then chốt để khôi phục niềm tin và động lực cho toàn bộ nhân viên, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh của cả đơn vị.

3.1. Tầm quan trọng của kinh nghiệm ngành trong mô hình kinh doanh B2B

Luận văn nhấn mạnh rằng trong mô hình kinh doanh B2B chuyên về hóa chất, người quản lý phải có kiến thức chuyên môn và định hướng thị trường. Người BUM mới của PnHC đến từ mô hình B2C (Shell) nên không thể hỗ trợ đội ngũ trong việc quảng bá sản phẩm mới hay đàm phán với nhà cung cấp. Theo lý thuyết của Annie Chen, nhà quản lý cần có định hướng thị trường mạnh mẽ để giúp nhân viên hoạt động tốt hơn. Phỏng vấn với nhân viên từ bộ phận khác và đối thủ cạnh tranh (Brenntag) đều khẳng định rằng một BUM cần có nền tảng hóa học và am hiểu thị trường để dẫn dắt đội ngũ hiệu quả. Việc thiếu kinh nghiệm khiến mọi thông tin về sản phẩm, thị trường, đối thủ cạnh tranh đều phụ thuộc vào báo cáo từ nhân viên, làm cho BUM không thể đưa ra chiến lược kinh doanh sắc bén.

3.2. Giải pháp đào tạo và giám sát đội ngũ bán hàng hiệu quả hơn

Giải pháp đầu tiên được đề xuất là BUM phải chủ động học hỏi để cải thiện kiến thức thị trường và chuyên môn. Cụ thể, cần tổ chức các buổi đào tạo nhân viên sale nội bộ để BUM học hỏi từ kinh nghiệm của những người làm việc lâu năm. Đồng thời, yêu cầu các buổi đào tạo từ nhà cung cấp về sản phẩm mới và xu hướng thị trường. Quan trọng hơn, BUM cần tổ chức các cuộc họp định kỳ hai tuần một lần để thảo luận về các dự án, phân tích thất bại và ghi nhận thành công. Việc này không chỉ giúp BUM nắm bắt tình hình mà còn thúc đẩy tinh thần làm việc nhóm. Cuối cùng, BUM cần dành thời gian đi thăm khách hàng cùng nhân viên để hiểu rõ hơn về thị trường và công việc thực tế của họ. Đây là cách tiếp cận thực tế để cải thiện kỹ năng quản lý đội ngũ bán hàng.

IV. Cách tái cấu trúc quy trình và chính sách bán hàng B2B hiệu quả

Bên cạnh năng lực của nhà quản lý, các vấn đề hệ thống như quy trình và chính sách bán hàng cũng góp phần lớn vào tình trạng quá tải của nhân viên. Luận văn chỉ ra rằng quy trình bán hàng B2B tại CBC quá phức tạp và các chính sách lại quá cứng nhắc, làm giảm khả năng cạnh tranh và gây mệt mỏi cho cả nhân viên lẫn khách hàng. Việc cải thiện quản trị bán hàng đòi hỏi phải xem xét lại và tái cấu trúc các yếu tố này. Một quy trình tinh gọn và chính sách linh hoạt không chỉ giúp giảm tải công việc cho nhân viên mà còn nâng cao sự hài lòng của khách hàng, từ đó trực tiếp cải thiện hiệu quả bán hàng và củng cố vị thế của công ty trên thị trường.

4.1. Tối ưu hóa quy trình bán hàng B2B phức tạp tại công ty

Phụ lục 4 của luận văn mô tả chi tiết một quy trình bán hàng B2B rườm rà tại CBC. Nhân viên sale phải tham gia vào mọi khâu, từ đàm phán giá với nhà cung cấp, tính giá, xin phê duyệt, làm hợp đồng, theo dõi đơn hàng, xử lý các vấn đề phát sinh trong quá trình vận chuyển, cho đến theo dõi công nợ của khách hàng. Quá trình xin phê duyệt từ nhiều cấp (BUM, Giám đốc, Tài chính, Chuỗi cung ứng) rất tốn thời gian, đặc biệt khi cần chữ ký gấp. Trái ngược với các đối thủ như Brenntag hay DKSH, nơi nhân viên sale chỉ tập trung vào việc bán hàng, nhân viên của CBC phải kiêm nhiệm quá nhiều vai trò. Giải pháp được đề xuất là tái cấu trúc công việc, chuyển bớt các tác vụ hành chính cho các bộ phận hỗ trợ như dịch vụ khách hàng hoặc quản lý chuỗi cung ứng.

4.2. Điều chỉnh chính sách bán hàng để nâng cao năng lực cạnh tranh

Luận văn cũng chỉ ra rằng chính sách bán hàng cứng nhắc của CBC đang làm mất đi nhiều khách hàng vào tay các đối thủ địa phương linh hoạt hơn. Bảng 4 đã tổng hợp các vấn đề: chính sách phân loại khách hàng không cho phép bán cho khách nhỏ, chính sách giao hàng yêu cầu giá trị đơn hàng tối thiểu 500 USD, chính sách giá không cạnh tranh, và các quy định nghiêm ngặt về đổi trả hàng lỗi hay cấp hạn mức tín dụng. Những quy định này gây khó khăn cho cả nhân viên bán hàng và khách hàng. Để nâng cao năng lực cạnh tranh, CBC cần xem xét lại các chính sách này, trao thêm quyền cho nhân viên sale trong một số trường hợp nhất định và xây dựng các điều khoản linh hoạt hơn để đáp ứng nhu cầu đa dạng của thị trường, đặc biệt là các doanh nghiệp vừa và nhỏ.

V. Phương pháp xây dựng KPI và động lực cho đội ngũ bán hàng

Một hệ thống quản trị bán hàng hiệu quả không thể thiếu các công cụ đo lường hiệu suất và chính sách tạo động lực phù hợp. Luận văn chỉ ra rằng, mặc dù CBC có sử dụng KPI, nhưng hệ thống này chưa thực sự phát huy tác dụng trong việc thúc đẩy nhân viên. Vấn đề lớn nhất là sự thiếu vắng động lực nội tại (intrinsic motivation), đặc biệt là các chính sách đãi ngộ tài chính không rõ ràng và kém hấp dẫn so với thị trường. Để giữ chân nhân tài và khôi phục tinh thần làm việc, việc xây dựng lại hệ thống KPI cho đội ngũ bán hàng và cải thiện chính sách thưởng là vô cùng cấp thiết. Đây là giải pháp nền tảng giúp nhân viên cảm thấy được ghi nhận và có mục tiêu rõ ràng để phấn đấu, từ đó cải thiện hiệu quả bán hàng một cách bền vững.

5.1. Thiết lập KPI cho đội ngũ bán hàng và đánh giá hiệu suất

Phụ lục 5 của luận văn trình bày mẫu đánh giá KPI cho đội ngũ bán hàng của CBC. Các chỉ số bao gồm việc thực hiện dự báo bán hàng, phát triển kinh doanh mới, tăng trưởng doanh số, quản lý vốn lưu động và giữ chân khách hàng. Về lý thuyết, đây là một hệ thống khá toàn diện. Tuy nhiên, vấn đề nằm ở việc áp dụng và liên kết kết quả KPI với chính sách khen thưởng. Một hệ thống đánh giá hiệu quả cần phải minh bạch, công bằng và có các tiêu chuẩn rõ ràng. Chris Noonan chỉ ra 5 lý do để đánh giá hiệu suất: làm cơ sở cho quyết định lương và thăng tiến, giúp đạt mục tiêu chung, xác định và khắc phục thiếu sót, xem xét kế hoạch sự nghiệp, và xác định nhu cầu đào tạo. CBC cần đảm bảo quy trình đánh giá của mình đáp ứng được các mục tiêu này.

5.2. Xây dựng chính sách đãi ngộ nhằm giữ chân nhân tài sale

Đây là một điểm yếu chí mạng được nhân viên CBC nêu ra trong các cuộc phỏng vấn. Chính sách đãi ngộ, đặc biệt là lương và thưởng, của CBC không cạnh tranh so với các đối thủ như Brenntag hay DKSH. Mức lương trung bình thấp hơn, và quan trọng hơn, chính sách hoa hồng không rõ ràng. Nhân viên không biết họ sẽ nhận được bao nhiêu thưởng nếu vượt chỉ tiêu, dẫn đến cảm giác thất vọng dù đạt thành tích cao (vượt 30-50% ngân sách nhưng chỉ nhận 1,5 tháng lương thưởng). Luận văn đề xuất công ty cần xây dựng một chính sách bán hàng và đãi ngộ minh bạch, có thể tính toán được, dựa trên lợi nhuận mà nhân viên mang lại. Điều này sẽ tạo ra động lực mạnh mẽ, khuyến khích nhân viên nỗ lực hết mình và gắn bó lâu dài với công ty.

VI. Kết luận Tích hợp giải pháp để tối ưu quản trị bán hàng

Tóm lại, case study quản lý bán hàng tại đơn vị PnHC của Connell Brothers cho thấy sự sụt giảm hiệu suất không phải do một nguyên nhân đơn lẻ, mà là kết quả của một chuỗi các vấn đề liên quan đến quản lý, quy trình và chính sách. Để cải thiện tình hình một cách triệt để, luận văn đề xuất một phương pháp tiếp cận tổng hợp, kết hợp nhiều giải pháp đồng bộ. Việc thực hiện thành công các giải pháp này không chỉ giúp PnHC vượt qua khủng hoảng mà còn tạo ra một mô hình kinh doanh bền vững, có khả năng thích ứng cao trong bối cảnh thị trường FMCG Việt Nam đầy cạnh tranh. Đây là bài học kinh nghiệm quý báu cho bất kỳ doanh nghiệp nào muốn tối ưu hóa hoạt động quản trị bán hàng của mình.

6.1. Tổng hợp các giải pháp chiến lược từ case study thực tiễn

Luận văn kết luận bằng việc đề xuất một gói giải pháp tích hợp. Thứ nhất, BUM mới cần được trao cơ hội và hỗ trợ để học hỏi, cải thiện năng lực (Giải pháp 1). Song song đó, công ty nên đầu tư đào tạo nhân viên sale có kinh nghiệm (cụ thể là Trưởng phân khúc) để chuẩn bị một phương án kế nhiệm, tạo động lực cho nhân sự nội bộ (Giải pháp 2). Thứ hai, cần tái cấu trúc lại việc quản lý khách hàng trọng điểm (KAM) để giảm sự phụ thuộc vào một vài cá nhân và tạo cơ hội công bằng cho mọi người (Giải pháp 3). Thứ ba, tái phân bổ công việc để giảm tải cho đội ngũ bán hàng, chẳng hạn như để đội ngũ phòng lab hỗ trợ các công việc giấy tờ (Giải pháp 4). Cuối cùng, và quan trọng nhất, phải cải thiện chính sách lương thưởng để tạo động lực thực sự cho nhân viên (Giải pháp 5). Sự kết hợp này sẽ giải quyết vấn đề từ gốc rễ.

6.2. Định hướng phát triển bền vững cho mô hình kinh doanh phân phối

Từ một case study quản lý bán hàng cụ thể, luận văn mở ra một định hướng phát triển bền vững cho các doanh nghiệp phân phối trong ngành hóa chất và FMCG. Để thành công lâu dài, doanh nghiệp không thể chỉ dựa vào sản phẩm tốt hay mối quan hệ sẵn có. Thay vào đó, cần xây dựng một hệ thống quản trị bán hàng vững mạnh, bao gồm: năng lực lãnh đạo có chuyên môn, quy trình làm việc tinh gọn, chính sách kinh doanh linh hoạt và chính sách nhân sự có tính cạnh tranh cao. Việc liên tục đánh giá và cải tiến các yếu tố này là chìa khóa để nâng cao năng lực cạnh tranh, giữ chân nhân tài và đảm bảo tăng trưởng ổn định trong một thị trường luôn biến động. Đây chính là giá trị cốt lõi và bài học lớn nhất rút ra từ nghiên cứu này.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường hóa chất chuyên dụng và nguyên liệu phục vụ ngành chăm sóc cá nhân và gia đình tại Việt Nam ghi nhận tốc độ tăng trưởng vượt bậc với dung lượng toàn ngành chăm sóc gia đình đạt 25.757 tỷ đồng vào năm 2014. Trong bối cảnh đó, Công ty TNHH Connell Brothers Việt Nam (CBC) – nhà phân phối nguyên liệu công nghiệp từ Hoa Kỳ – đã xây dựng được vị thế vững chắc với Bộ phận Chăm sóc Cá nhân và Gia đình (PnHC). Giai đoạn 2011–2015, bộ phận PnHC duy trì mức tăng trưởng doanh thu ấn tượng từ 25% đến 35% mỗi năm, nâng quy mô doanh số từ 1,7 triệu USD lên 4,4 triệu USD sau 4 năm phân khúc thị trường.

Tuy nhiên, bước sang 6 tháng đầu năm 2016, hoạt động kinh doanh của PnHC ghi nhận sự sụt giảm 12% doanh số so với cùng kỳ năm 2015, phá vỡ chu kỳ thường xuyên vượt 10% chỉ tiêu ngân sách hàng năm. Sự cố này diễn ra ngay sau khi thay đổi vị trí Giám đốc Ngành hàng (BUM), dẫn đến hiện tượng quá tải công việc, xáo trộn tinh thần và suy giảm hiệu suất của đội ngũ bán hàng kỹ thuật.

Nghiên cứu được thực hiện nhằm nhận diện căn nguyên cốt lõi dẫn đến tình trạng suy giảm doanh số, phân tích các rào cản trong quy trình quản trị bán hàng và đề xuất hệ thống 5 giải pháp toàn diện. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào thị trường B2B tại hai trung tâm kinh tế lớn là TP. Hồ Chí Minh và Hà Nội. Mục tiêu then chốt là giúp bộ phận PnHC tái cấu trúc vận hành, bảo vệ mục tiêu 1.000.000 USD lợi nhuận gộp trong năm 2016 và nâng cao năng lực cạnh tranh dài hạn trước sức ép từ các tập đoàn đa quốc gia và nhà thương mại nội địa.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu xây dựng nền tảng dựa trên sự kết hợp giữa các lý thuyết quản trị nhân sự và quản trị bán hàng B2B chuyên sâu:

• Thuyết Hai nhân tố của Frederick Herzberg: Nhấn mạnh sự khác biệt giữa yếu tố duy trì và yếu tố tạo động lực nội tại. Việc tổ chức công việc khoa học, trao quyền và ghi nhận thành tích là điều kiện tiên quyết để thúc đẩy tinh thần làm việc tự thân của nhân viên bán hàng kỹ thuật.
• Lý thuyết Kiểm soát bán hàng và Tính đổi mới sáng tạo của Annie Chen: Phân loại cơ chế quản trị thành 3 dạng kiểm soát gồm kiểm soát đầu ra (output-based), kiểm soát hành vi (behavior-based) và kiểm soát dựa trên kiến thức (knowledge-based). Mô hình khẳng định năng lực định hướng thị trường và sự am hiểu chuyên môn của nhà quản lý là bệ phóng giúp đội ngũ kinh doanh thúc đẩy sản phẩm mới thành công.
• Lý thuyết Quản trị Khách hàng Trọng điểm (KAM) và Quản trị Lực lượng Bán hàng của Chris Noonan, John F. Tanner Jr. và Javier Marcos-Cuevas: Định hình phương pháp cân bằng giữa chiến lược tiếp cận tài khoản chiến lược và phân bổ nguồn lực thời gian, hỗ trợ kỹ thuật tối ưu.

Các khái niệm chính được vận hành trong nghiên cứu gồm: Quá tải công việc (Work Overload), Định hướng thị trường (Market Orientation), Bán hàng kỹ thuật B2B (Technical Selling), Quản trị tài khoản trọng điểm (Strategic Account Management) và Động lực nội tại (Intrinsic Motivation).

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính và phân tích dữ liệu thứ cấp với quy trình cụ thể:

• Cỡ mẫu và kỹ thuật chọn mẫu: Mẫu nghiên cứu gồm 7 đối tượng đại diện then chốt được lựa chọn theo phương pháp chọn mẫu phi xác suất có chủ đích (Purposive Sampling). Danh sách phỏng vấn bao gồm 3 chuyên viên bán hàng kỹ thuật, 1 quản lý phân khúc kỹ thuật, 1 chuyên viên dịch vụ phòng Lab thuộc bộ phận PnHC; 1 chuyên viên kinh doanh cao cấp ngành Thực phẩm; 1 giám đốc ngành hàng Xây dựng của CBC và 1 chuyên viên bán hàng kỹ thuật từ đối thủ cạnh tranh Brenntag. Lý do lựa chọn là nhằm thu thập góc nhìn đa chiều, sâu sắc từ các nhân sự trực tiếp vận hành trong chuỗi giá trị phân phối hóa chất B2B.
• Thu thập dữ liệu: Dữ liệu sơ cấp được thu thập qua 3 vòng phỏng vấn bán cấu trúc chuyên sâu trong 6 tháng đầu năm 2016 (Vòng 1: Nhận diện triệu chứng; Vòng 2: Đào sâu nguyên nhân quá tải; Vòng 3: Đối sánh quy trình với các bộ phận khác và đối thủ). Dữ liệu thứ cấp được trích xuất từ báo cáo ngành của Euromonitor giai đoạn 2011–2015 và báo cáo tài chính, biểu mẫu đánh giá chỉ số hiệu suất nội bộ của CBC.
• Phương pháp phân tích: Sử dụng sơ đồ Cây nguyên nhân - Hệ quả để phân loại các yếu tố tác động nội bộ và bên ngoài, kết hợp kỹ thuật đối sánh chuẩn với mô hình quản trị của Brenntag và DKSH. Phương pháp này giúp phát hiện chính xác các điểm nghẽn quy trình mà các con số định lượng đơn thuần không phản ánh được.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Quá trình điều tra thực nghiệm đã chỉ ra 4 phát hiện trọng tâm phản ánh thực trạng suy giảm hiệu quả bán hàng:

Thứ nhất, kết quả kinh doanh đảo chiều nghiêm trọng khi doanh thu 6 tháng đầu năm 2016 giảm 12% so với năm 2015, trái ngược hoàn toàn với mức tăng trưởng bình quân 25% – 35% mỗi năm của giai đoạn trước. Số lượng dự án phát triển sản phẩm mới trong quý 1 và quý 2 sụt giảm mạnh, làm gián đoạn nguồn doanh thu gối đầu cho quý 3 và quý 4.

Thứ hai, tình trạng quá tải công việc xuất phát từ gánh nặng hành chính. Đội ngũ nhân viên bán hàng kỹ thuật phải làm thêm giờ trung bình hơn 2 giờ mỗi ngày. Do quy trình bán hàng phức tạp, nhân sự phải đảm nhiệm toàn bộ các khâu từ đàm phán giá, tính toán bảng chi phí, theo dõi đơn hàng, xử lý khiếu nại giao nhận đến thu hồi công nợ quá hạn, chiếm hơn 50% quỹ thời gian làm việc.

Thứ ba, sự chênh lệch lớn về chính sách đãi ngộ và hoa hồng so với thị trường. Mức lương sàn tại CBC dao động từ 800 đến 1.000 USD/tháng cho nhân sự 2–3 năm kinh nghiệm, thấp hơn khoảng 20% so với mức 1.200 USD/tháng của Brenntag. Mức thưởng tối đa của CBC chỉ đạt 1,5 tháng lương dù doanh số vượt ngân sách 30% – 50%, trong khi Brenntag chi trả thưởng lên tới 5 tháng lương và DKSH áp dụng chia thưởng theo lợi nhuận thực tế hàng quý.

Thứ tư, rủi ro tập trung doanh số quá cao vào một vài nhân sự kỳ cựu. Cơ cấu quản lý tài khoản khách hàng lớn (Key Accounts) bị mất cân đối nghiêm trọng khi 2 nhân viên lâu năm nắm giữ các khách hàng chủ lực, tạo ra 800.000 USD lợi nhuận gộp trên tổng mục tiêu 1.000.000 USD của toàn bộ phận năm 2016. Khi nhân viên phụ trách mảng chăm sóc gia đình nghỉ việc, 50% quy mô kinh doanh của bộ phận bị lung lay do thiếu nhân sự kế cận am hiểu thị trường.

Thảo luận kết quả

Sự suy giảm hiệu suất của bộ phận PnHC bắt nguồn từ sự kết hợp của các yếu tố quản trị nội tại và áp lực thị trường bên ngoài:

Nguyên nhân cốt lõi đến từ khoảng trống năng lực của vị trí lãnh đạo mới. Trưởng bộ phận mới được tuyển dụng từ mô hình B2C (ngành gas bán lẻ) hoàn toàn thiếu nền tảng hóa chất và định hướng thị trường B2B. Sự thiếu hụt này làm tê liệt cơ chế kiểm soát dựa trên kiến thức và hành vi, biến nhà quản trị thành người phụ thuộc hoàn toàn vào báo cáo sự vụ của cấp dưới thay vì đóng vai trò cố vấn giải pháp kỹ thuật cho khách hàng và nhà cung cấp.

Bên cạnh đó, các chính sách bán hàng nội bộ cứng nhắc như giới hạn đơn hàng tối thiểu 500 USD, không hỗ trợ sang chiết phuy nhỏ và siết chặt hạn mức tín dụng đã trực tiếp đẩy khách hàng sang các nhà thương mại nội địa linh hoạt hơn.

Để làm rõ các phát hiện, dữ liệu doanh thu năm 2015 được phân tích qua cơ cấu tỷ trọng gồm 54% từ phân khúc Chăm sóc Cá nhân và 46% từ phân khúc Chăm sóc Gia đình & Salon. Sự tương quan giữa các mắt xích quản trị, quy trình phê duyệt nhiều cấp và tâm lý thất vọng của nhân sự được minh họa trực quan qua mô hình Cây nguyên nhân - Hệ quả. Đồng thời, bảng đối sánh 6 nhóm chính sách bán hàng với đối thủ cạnh tranh đã chứng minh tính cấp thiết của việc nới lỏng cơ chế vận hành nội bộ.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm giải quyết triệt để tình trạng quá tải và phục hồi đà tăng trưởng, luận văn đưa ra 5 giải pháp tích hợp có tính khả thi cao:

Thứ nhất, nâng cao năng lực định hướng thị trường và kiến thức kỹ thuật cho Giám đốc Ngành hàng đương nhiệm. Thiết lập các buổi huấn luyện sản phẩm định kỳ 2 tuần/lần do phòng Lab và nhà cung cấp quốc tế chủ trì. BUM phải trực tiếp cùng nhân viên kinh doanh đi thị trường để nắm bắt nhu cầu thực tế. Tổng chi phí duy trì vị trí này ước tính 1.369.000.000 VNĐ/năm (bao gồm lương gộp 86.000.000 VNĐ/tháng và các phụ cấp).

Thứ hai, phát triển nguồn nhân lực kế cận thông qua đào tạo quản lý phân khúc kỹ thuật. Đầu tư 94.000.000 VNĐ cho nhân sự kỳ cựu (bà Loan) tham gia khóa học kỹ năng lãnh đạo (44.000.000 VNĐ) và tiếng Anh thương mại (50.000.000 VNĐ/năm), đồng thời tăng 20% lương gộp lên mức 48.000.000 VNĐ/tháng nhằm tạo động lực cống hiến và sẵn sàng tiếp quản vị trí điều hành trong 12 tháng.

Thứ ba, tái cơ cấu chiến lược Quản trị Khách hàng Trọng điểm (KAM). Ban lãnh đạo cần phân bổ lại danh mục khách hàng một cách công bằng giữa nhân viên kỳ cựu và nhân viên mới. Giải pháp này giúp xóa bỏ rủi ro mất 20% biên lợi nhuận gộp khi biến động nhân sự, đồng thời tạo cơ hội phát triển cho nhân tố mới.

Thứ tư, tái thiết kế quy trình phối hợp liên phòng ban. Tận dụng nguồn lực phòng Dịch vụ Thí nghiệm (Lab Service) hỗ trợ xử lý khoảng 30% khối lượng giấy tờ hành chính, tính toán giá mẫu và lập phiếu giao nhận trong giai đoạn thấp điểm, giải phóng thời gian để đội ngũ kinh doanh tập trung săn tìm dự án mới.

Thứ năm, cải tổ toàn diện chính sách lương thưởng và động lực làm việc. Công ty cần nâng tỷ lệ trích thưởng vượt mức 5% từ quỹ lợi nhuận ròng 2,5 triệu USD (sau khi đã nộp 1 triệu USD về tập đoàn mẹ) cho 76 nhân viên toàn công ty. Minh bạch hóa công thức tính hoa hồng gắn liền với 3 nhóm chỉ số KPI gồm: Mục tiêu công ty (trọng số 15%), Mục tiêu bộ phận (trọng số 20%) và Mục tiêu cá nhân (trọng số 65%).

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung nghiên cứu mang giá trị thực tiễn sâu sắc cho 4 nhóm đối tượng:

• Giám đốc kinh doanh và Quản lý ngành hàng B2B: Tham khảo phương pháp xây dựng hệ thống kiểm soát bán hàng, khung đánh giá KPI 3 cấp độ (15% - 20% - 65%) và cách thức tái cấu trúc danh mục khách hàng trọng điểm để giảm áp lực vận hành.
• Trưởng phòng Nhân sự (HR) trong các doanh nghiệp kỹ thuật, công nghiệp: Rút ra bài học thực tế về tiêu chuẩn tuyển dụng lãnh đạo cấp trung trong ngành đặc thù, tránh lãng phí chi phí tuyển dụng qua headhunter (lên tới 215.000.000 VNĐ) và xây dựng chính sách đãi ngộ cạnh tranh với mức sàn 1.200 USD/tháng.
• Học viên Cao học và Nhà nghiên cứu Quản trị Kinh doanh: Tiếp cận một trường hợp nghiên cứu điển hình kết hợp nhuần nhuyễn giữa Thuyết Hai nhân tố Herzberg, Khung kiểm soát Annie Chen và công cụ phân tích Cây nguyên nhân - Hệ quả trong môi trường phân phối hóa chất.
• Chuyên viên Bán hàng Kỹ thuật (Technical Sales): Nắm bắt kỹ năng quản trị thời gian, phương pháp phối hợp với bộ phận kỹ thuật ứng dụng và cách tiếp cận tài khoản chiến lược để gia tăng hiệu suất cá nhân trên 20%.

Câu hỏi thường gặp

Nguyên nhân chính khiến doanh số của bộ phận PnHC tại CBC giảm 12% trong nửa đầu năm 2016 là gì? Sự sụt giảm bắt nguồn từ việc thay đổi Trưởng bộ phận thiếu am hiểu chuyên môn hóa chất B2B, dẫn đến việc quản lý thiếu định hướng. Đồng thời, đội ngũ bán hàng bị quá tải do gánh nặng thủ tục hành chính, quy trình bán hàng cứng nhắc và chính sách hoa hồng tối đa 1,5 tháng lương chưa tạo đủ động lực thúc đẩy dự án mới.

Tại sao tuyển dụng quản lý từ ngành tiêu dùng B2C sang phân phối hóa chất B2B lại gặp rủi ro lớn? Mô hình B2B ngành hóa chất đòi hỏi người quản lý phải có nền tảng kỹ thuật và mạng lưới quan hệ thị trường sâu rộng để tư vấn giải pháp và đàm phán với nhà cung cấp toàn cầu. Nhà quản lý từ B2C thường thiếu năng lực kiểm soát dựa trên kiến thức, khiến họ không thể hỗ trợ kỹ thuật và định hướng chiến lược cho nhân viên.

Quy trình đánh giá KPI của CBC được phân bổ theo các tỷ trọng nào? Bảng đánh giá KPI của CBC được chia làm 3 phần chính với tổng điểm 100%: Mục tiêu cấp công ty chiếm 15% (độ chính xác trong dự báo bán hàng), Mục tiêu cấp bộ phận chiếm 20% (đóng góp từ việc phát triển khách hàng và nhà cung cấp mới) và Mục tiêu cấp cá nhân chiếm 65% (tăng trưởng doanh số, quản lý vốn lưu động, giữ chân khách hàng và quản lý thời gian).

Chính sách đãi ngộ của CBC có gì thua kém so với các đối thủ như Brenntag hay DKSH? Mức lương cơ bản của CBC cho nhân sự 2–3 năm kinh nghiệm chỉ đạt 800 – 1.000 USD/tháng, thấp hơn 20% so với Brenntag (1.200 USD/tháng). Về hoa hồng, CBC chi trả tối đa khoảng 1,5 tháng lương theo quy định bảo mật, trong khi Brenntag thưởng tới 5 tháng lương và DKSH thưởng minh bạch theo lợi nhuận quý.

Giải pháp tái cơ cấu Quản trị Khách hàng Trọng điểm (KAM) mang lại lợi ích gì cho CBC? Tái cơ cấu KAM giúp phân chia lại các tài khoản lớn một cách hợp lý giữa nhân viên kỳ cựu và nhân viên mới. Việc này giúp giảm tải áp lực cho nhân sự chủ chốt, phòng ngừa rủi ro mất 20% lợi nhuận gộp khi có nhân viên nghỉ việc, đồng thời tạo môi trường phát triển năng lực cho toàn đội ngũ.

Kết luận

• Nghiên cứu đã bóc tách toàn diện 2 nhóm nguyên nhân nội bộ và ngoại vi làm sụt giảm 12% doanh số 6 tháng đầu năm 2016 của bộ phận PnHC tại Công ty Connell Brothers.
• Chứng minh tầm quan trọng sống còn của nền tảng kỹ thuật và năng lực định hướng thị trường đối với vị trí Giám đốc Ngành hàng trong mô hình phân phối B2B.
• Xây dựng hệ thống 5 giải pháp đồng bộ bao gồm: đào tạo BUM đương nhiệm (1.369.000.000 VNĐ/năm), bồi dưỡng nhân sự kế cận nội bộ (94.000.000 VNĐ chi phí đào tạo), tái cơ cấu KAM, chia sẻ công việc với phòng Lab và cải tiến quỹ thưởng từ lợi nhuận 2,5 triệu USD.
• Thiết lập lộ trình thử thách 12 tháng rõ ràng để tối ưu hóa chi phí quản lý và tái cấu trúc chỉ số KPI theo 3 cấp độ minh bạch.
• Bảo vệ vững chắc chỉ tiêu 1.000.000 USD lợi nhuận gộp năm 2016 và duy trì vị thế dẫn đầu trong ngành phân phối hóa chất chăm sóc cá nhân và gia đình.

Các nhà quản trị và chuyên viên kinh doanh kỹ thuật hãy áp dụng ngay khung phân tích nguyên nhân và mô hình kiểm soát bán hàng trên để tối ưu hóa quy trình vận hành và bứt phá doanh số cho doanh nghiệp B2B của mình.

Trích đoạn nội dung tài liệu

UNIVERSITY OF International School of Business ---------------------------------- PHAM NGOC ANH THU IMPROVING SALES MANAGEMENT OF PERSONAL & HOMECARE BUSINESS UNIT OF CONNELL BROTHERS COMPANY ID: 22140048 MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATOR SUPERVISOR: Phd. TRAN HA MINH QUAN Ho Chi Minh City – Year 2016 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Table of Contents Introduction. 7 Causes and effects tree. 11 Causes of the central problem.

37 Appendix 1:Questions and transcript of interview section 1. 37 Appendix 2 :Questions and transcript of interview section 2. 38 Appendix 3: Questions of interview section 3. 39 Appendix 4: Sales process.

40 Appendix 5: KPI Evaluation form. 42 Appendix 5-1: KPI Evaluation form. 43 Appendix 6: Job description of Business Manager of Brenntag Company. 45 Appendix 7: Questions and answers of customers about Sales manager’s………………… 47 Appendix 8: Questions and answer of suppliers.

49 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] TIEU LUAN MOI download : [e-mail] EXECUTIVE SUMMARY Connell Brothers Vietnam is one of the leading specialty chemical and ingredients distributors in the country by representing leading global suppliers and serving customer needs for raw material in a wide variety of industrial and regulated industries. Personal & Homecare department (PnHC) which is the fourth business unit of Connell Bros has played an important role in the development of company. PnHC team grew business average 25% to 35% annually by high experienced sales team. However, after replacing sales team leader (business unit manager), sales team is unmotivated, stressful by overload of working.

Both sales attitude and salesforce have been changed, so business result drop behind budget. It is very necessary to point out causes that affect business to improve sales team performance in order to achieve sales target of company. This research will identify causes and outline the reason why sales result decreased in the first half of year 2016. Then, we can suggest appropriate solution to improve PnHC business.

TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Introduction Connell Brothers is originally founded its first office in Vietnam before 1975. Due to the U. trade embargo i mposed in 1975, the company was compelled to postpone its operations in Vietnam. When the embargo was lifted in 1993, Connell Brothers was one of the first U.-based distributors to return Vietnam market and opened representative office.

Today, Connell Brothers Vietnam is fully licensed to operate as a full service distributor with two offices in Ho Chi Minh and Hanoi. Connell Brothers Vietnam is one of the leading specialty chemical and ingredients distributors in the country by representing leading global suppliers and serving customer needs for raw material in a wide variety of industrial and regulated industries. With concepts of being the best technical consultants and guiding marketing trend in business development, Connell Brothers Vietnam is a trusted partner of both suppliers and customers. Personal & Homecare depart ment (PnHC) which is the fourth business unit of Connell Bros has played an i mportant role in the development of company.

Not only succeeding in supplying chemical for multinational companies, but also succeeding in supplying chemical for local companies, P&HC is one of leading companies contributing into the success of Vietnam brand like X-men shampoo, Enchentuer, Romano, My Hao, Net, Lix, Lavox, Kanac, etc. By flexible strategies, Connell Brothers has changed business policies to adapt customer requirement and market needs. Changing from representative office to limited company, Connell Brothers Company (CBC) has expanded ability of supplying for varied customers with its own warehouse, effective supply chain system and flexible payment term. Industry development has created not only opportunities but also threats for multinational chemical distributors like CBC.

CBC has met high competition with both multinational companies and local companies. CBC has not been a monopoly company in supplying some special products anymore. Customers nowadays have multiple choices in many distributors that they feel satisfied. Consequently, the problem is that CBC should 1 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] analyze its own weakness in sales management to improve competition ability in personal & homecare chemical market.

Personal & Homecare business Overview of personal & homecare market Market is dominated by multinational companies like P&G, Unilever, Kao, Rohto due to the satisfaction with foreign brands and attractive advertisement of most Vietnamese customers. Meanwhile, local companies follow marketing trend that multinational players created due to their shortage of advertising budget. They have built effective distribution channel all over countries, especially in the west or remote places where multinational co mpanies skipped by high distribution investment. However, west places are potential markets that multinational companies changed their distribution strategy.

Table 1 and 2 shows increasing significant market share number of personal and homecare. It proves this is a potential market that local companies should invest more. Table 1: Personal care market share (Euromonitor international 2015) 2 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Table 2: Ho mecare market share (Euromonitor international 2015) Products 2011 2012 2013 2014 Aircare 361 402 439 467 Bleach 61 71 82 92 DWL 1,418 1,631 1,905 2,181 Home insecticides 608 707 809 905 Laundry 12,359 14,739 17,209 19,608 Polishes 144 164 183 206 Surface care 1,117 1,284 1,508 1,747 Toilet care 339 395 470 549 Total 16,409 19,395 22,607 25,757 Personal & homecare of CBC: P&HC is the fourth position in Connell Brothers Company. Its sales revenue increases 15% annually by developing new suppliers, new customers and new products.

PnHC divides customers into two segmentation as personal care and salon & homecare. For personal care seg ment, it supplies chemical for bath shower, shampoo skincare, cosmetics, etc. For salon & homecare segment, it supplies chemical for haircare salon channel and households. With its customer division, sales team can well focus on their knowledge and technical service.

Its sales revenue has increased from $1,7mil US to $4.4mil US after dividing into two segments for 4 years. YTD 2015 46% 54% Personal care Salon & homecare Figure 1: Sales revenue in 2015 3 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] With the economic growth of Vietnam, multinational distributors and local distributors have founded to meet market needs. Chemical supply source is not monopoly by some foreign distributors like CBC. Customers can buy from local distributors with longer payment term, or i mport directly from suppliers having or not having representative in Vietnam.

Consequently, CBC has difficulties not only with co mpetitors but also suppliers that they are working with to sustain stably. 4 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Situation Analysis Sales force is very costly and effective in achieving certain marketing objectives. The purpose of the sales force is to produce sales revenue and this involves the art of personal selling. Hence, sales process management must give careful thought to designing and managing its personal-selling resources effectively and long term.

Sales process management include in recruitment, training program, salesforce supervision, evaluation, resource back-up plan, suppliers management, etc. Moreover, Connell Brothers is a B2B model in chemical industry business so the role of sales manager in leading sales force how to promote new products is very i mportant. Besides that, motivation and incentives policy are also two elements affecting sales performance. Frederick Herxberg1 said that the best way to motivate someone is to organize the job so that provides feedback and challenge that satisfy the person’s “ higher level” needs for things like accomplishment and recognition- means doing the job intrinsically motivating.

Sales management, motivation, incentives are necessary factors for sustainable developing of sales force, especially sales spirit. Go through business review of the first half year and sales performance, I summarized current symptoms as following: Symptoms Sales of the first half year 2016 drops 12% compared to year 2015 while sales normally increases from 2011 to 2015. Personal and homecare usually achieve company’s budget higher 10% each year. However, sales result decreased in the first half of year.

The reason comes fro m internal and external condition: - External condition: • Market demand drop: market dropped demand due to economy difficulties, disasters affecting beauty needs. 5 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] • High co mpetition: Many new suppliers from China and India enter market to invest and develop their products competing with popular supplier by co mpetitive price strategy. Consequently, current suppliers have to work with customers directly to maintain their business instead of selling through distributors like Connell Brothers company. Moreover, many local chemical traders open business in personal and homecare segment due to potential business.

Comparing to multinational distributors like CBC, local trader has flexible sales policy which customer especially big customers prefer to buy from them. - Internal condition: • Unstable salesforce and sales leader: after resignation of business unit manager (BUM), sales team still grow business 35% versus budget by the effort of high experience and long serving sales team. Loan has been working with CBC for 7 years and brought ½ profit for business depart ment. She managed sales team temporarily and achieved result higher than budget.

However, company didn’t promote her to BUM position officially because she doesn’t have leadership experience. New Human resource manager who hasn’t had experience in chemical industry changed job specification of a BUM by recruiting new sales leader without chemical background and chemical industry market experience to lead a strong team as PnHC. As PnHC is a strong team with high experience sales team, company recruited a person who have leadership skill to support them forward, but don’t need to well understand to guide sales team; especially new BUM isn’t necessary to learn chemical knowledge, market orientation in 2 years. Sales team have to do more reports for both BUM, company and suppliers.

When they have issues, manager cannot give the effective solution fast. When sales team face difficulties in dealing price, pressures on developing unworkable products fro m suppliers, BUM cannot help them while sales team have to explain and suggest solution to him. Sales team feel overloaded with job and lose dynamic to develop new products. 6 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] • Low new business development performance: The characteristic of personal and homecare industry is that manufacturers focus on researching new products or developing current products in quarter 1, 2; and process to order chemicals to produce in quarter 3 and 4.

Hence, salespeople have to work with customers closely to follow up new projects in the racing with many competitors to achieve new business development target in quarter 1 and 2. However, sales team doesn’t create a significant number of projects as prior year because they are not dynamic to research, consult and follow up customers well. The number of project pipeline declines in the first half year while it should have been increased to get sales in the 4th quarter. Lab service team also don’t have projects because sales team don’t bring many projects for them to work.

Problem identification The method of this project is interviewing sales team & laboratory team of Personal care depart ment, salesperson & sales manager of food depart ment for comparison, sales manager of competitors as following: Purpose of No Name Position Department interviewing 1 Pham Mai Vy Technical Sales Executive Personal & Homecare - To discuss with 2 Nguyen Thi Minh Tram Technical Sales Executive Personal & Homecare sales team about their job and their 3 Vo Thi Kim Loan Technical Segment Manager Personal & Homecare expectation to identify problem. - To discuss about 4 Dang Thi Tram Oanh Lab service Executive Personal & Homecare working process with sales team to 7 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.