Tổng quan nghiên cứu

Thị trường tài chính ngân hàng Việt Nam trong giai đoạn chuyển đổi số chứng kiến sự bùng nổ mạnh mẽ của phân khúc khách hàng cá nhân. Với quy mô dân số cả nước đạt khoảng 98 triệu người vào năm 2020 cùng chủ trương đẩy mạnh thanh toán không dùng tiền mặt của Chính phủ, dịch vụ ngân hàng bán lẻ đã trở thành trụ cột chiến lược quyết định năng lực cạnh tranh của các ngân hàng thương mại. Tại tỉnh Kon Tum, Ngân hàng Thương mại Cổ phần Ngoại thương Việt Nam - Chi nhánh Kon Tum (VCB Kon Tum) hiện quản lý mạng lưới gồm trụ sở chính và 5 phòng giao dịch trực thuộc (PGD Trần Phú, PGD Ngọc Hồi, PGD Đăk Hà, PGD Đăk Tô, PGD Duy Tân), phục vụ hơn 4.000 khách hàng cá nhân với tổng nguồn vốn huy động đạt 2.363 tỷ đồng và tổng dư nợ tín dụng đạt 5.120 tỷ đồng vào năm 2019.

Mặc dù chi nhánh đã đạt mức tăng trưởng quy mô huy động vốn từ 1.925 tỷ đồng năm 2017 lên 2.363 tỷ đồng năm 2019, song đơn vị chủ yếu tập trung mở rộng mạng lưới vật lý và gia tăng số lượng sản phẩm mà chưa thiết lập hệ thống công cụ định lượng chuẩn tắc để đánh giá chất lượng dịch vụ thực tế. Mục tiêu cốt lõi của nghiên cứu là hệ thống hóa lý luận về chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ, vận dụng mô hình cảm nhận SERVPERF để đo lường mức độ thỏa mãn của khách hàng tại VCB Kon Tum, từ đó xác định các điểm nghẽn vận hành và đề xuất giải pháp đồng bộ đến năm 2025. Nghiên cứu giới hạn phạm vi không gian tại VCB Kon Tum, khai thác dữ liệu tài chính thứ cấp giai đoạn 2017 - 2019 và thực hiện khảo sát sơ cấp năm 2020. Ý nghĩa thực tiễn của công trình giúp các nhà quản trị tối ưu hóa trải nghiệm khách hàng, giảm thiểu nợ xấu từ đỉnh điểm 157,5 tỷ đồng và gia tăng doanh số thanh toán thẻ vượt mốc 65 tỷ đồng.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng trên nền tảng tích hợp các học thuyết quản trị dịch vụ kinh điển. Mô hình chất lượng kỹ thuật và chức năng của Christian Gronroos (1984) chỉ ra rằng chất lượng dịch vụ hình thành từ hai yếu tố: chất lượng kỹ thuật (những gì khách hàng thực tế nhận được) và chất lượng chức năng (cách thức dịch vụ được cung ứng), đồng thời chịu sự chi phối của hình ảnh thương hiệu doanh nghiệp. Tiếp đó, mô hình 5 khoảng cách chất lượng và thang đo SERVQUAL của Parasuraman cùng các cộng sự (1985, 1988) giải thích chất lượng dịch vụ là khoảng cách giữa sự kỳ vọng và cảm nhận thực tế qua 5 thành phần: Độ tin cậy, Mức độ đáp ứng, Năng lực phục vụ, Sự đồng cảm và Phương tiện hữu hình với 22 biến quan sát.

Nhằm khắc phục hiện tượng người trả lời bị bối rối khi phải đánh giá hai lần về kỳ vọng và cảm nhận trong thang đo SERVQUAL, luận văn lựa chọn mô hình SERVPERF do Cronin và Taylor phát triển năm 1992. Thang đo SERVPERF đo lường trực tiếp chất lượng dựa trên mức độ thực hiện dịch vụ thực tế (chất lượng cảm nhận), giữ nguyên cấu trúc 5 thành phần cốt lõi nhưng giúp tối ưu hóa độ tin cậy thống kê. Ngoài ra, nghiên cứu tiếp cận khái niệm dịch vụ ngân hàng bán lẻ theo chuẩn mực của Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) và Viện Công nghệ Châu Á (AIT), định nghĩa đây là hoạt động cung ứng các giải pháp tài chính trực tiếp tới từng cá nhân và hộ gia đình thông qua mạng lưới chi nhánh vật lý kết hợp các kênh ngân hàng số hiện đại.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng chặt chẽ. Nguồn dữ liệu thứ cấp được thu thập từ báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, cơ cấu lao động 94 cán bộ nhân viên và tình hình tín dụng của VCB Kon Tum trong giai đoạn 2017 - 2019. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua bảng câu hỏi khảo sát trực tiếp với thang đo Likert 5 mức độ (từ 1 là hoàn toàn không đồng ý đến 5 là hoàn toàn đồng ý).

Cỡ mẫu nghiên cứu được xác định theo công thức Yamane Taro dựa trên tổng thể 4.000 khách hàng đang hoạt động tại chi nhánh tính đến cuối năm 2019. Với độ tin cậy 95% và sai số tiêu chuẩn cho phép e = ±8%, kích thước mẫu tối thiểu được tính toán là 150 khách hàng. Tác giả áp dụng phương pháp lấy mẫu ngẫu nhiên hệ thống từ danh sách 500 khách hàng giao dịch thường xuyên với bước nhảy k = 10 (chọn các khách hàng ở vị trí 1, 11, 21, 31,... đến 500) để đảm bảo tính khách quan và đại diện cao. Toàn bộ dữ liệu khảo sát được xử lý và phân tích bằng phần mềm SPSS 20.0 qua các bước: thống kê mô tả, kiểm định độ tin cậy thang đo Cronbach's Alpha (yêu cầu hệ số lớn hơn 0,6 và hệ số tương quan biến - tổng lớn hơn 0,3) và phân tích nhân tố khám phá EFA (với chỉ số KMO lớn hơn 0,5, kiểm định Bartlett có ý nghĩa thống kê p < 0,05 và tổng phương sai trích lớn hơn 50%). Việc lựa chọn SERVPERF và SPSS 20.0 giúp loại bỏ sai số kỳ vọng kép, rút ngắn thời gian điền phiếu của khách hàng và lượng hóa chính xác các biến số tác động trong mốc thời gian nghiên cứu năm 2020.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích số liệu thứ cấp và dữ liệu khảo sát 150 khách hàng tại VCB Kon Tum đã chỉ ra 4 phát hiện quan trọng:

Thứ nhất, phân khúc bán lẻ giữ vai trò đầu tàu trong hoạt động kinh doanh nhưng tiềm ẩn rủi ro nợ xấu gia tăng. Năm 2019, nguồn vốn huy động bán lẻ đạt 1.387 tỷ đồng (chiếm 58,7% tổng huy động vốn 2.363 tỷ đồng), tăng 9,13% so với mức 1.271 tỷ đồng năm 2017. Dư nợ tín dụng bán lẻ đạt khoảng 3.320 tỷ đồng năm 2019, chiếm 64,84% tổng dư nợ 5.120 tỷ đồng (gấp gần 1,8 lần dư nợ bán buôn 1.800 tỷ đồng). Tuy nhiên, tổng nợ xấu toàn chi nhánh tăng mạnh từ 35,9 tỷ đồng năm 2017 lên 135,8 tỷ đồng năm 2018 và đạt 157,5 tỷ đồng năm 2019 (tăng hơn 338%), khiến chi phí trích lập dự phòng tăng cao và lợi nhuận trước thuế năm 2019 giảm còn 74,7 tỷ đồng (giảm 15,88% so với mức 88,8 tỷ đồng năm 2018).

Thứ hai, mảng dịch vụ thẻ và ngân hàng điện tử (VCB-iBanking) đạt tốc độ tăng trưởng vượt bậc. Doanh số thanh toán thẻ tăng từ 25 tỷ đồng năm 2017 lên 65 tỷ đồng năm 2019 (tăng trưởng 160%); lượng phát hành thẻ mới tăng từ 233 thẻ năm 2017 lên 587 thẻ năm 2019 (tăng 151,93%). Chi nhánh đã triển khai dịch vụ trả lương qua tài khoản cho 93 đơn vị thụ hưởng ngân sách nhà nước theo Chỉ thị 20 của Thủ tướng Chính phủ. Dẫu vậy, số lượng đơn vị chấp nhận thẻ (POS) lại sụt giảm từ 26 điểm năm 2018 xuống còn 22 điểm năm 2019.

Thứ ba, kết quả đo lường SERVPERF cho thấy sự đánh giá không đồng đều giữa 5 nhân tố chất lượng dịch vụ. Các tiêu chí thuộc nhóm Độ tin cậy và Năng lực phục vụ (sự đảm bảo) đạt điểm số cảm nhận cao nhất nhờ uy tín thương hiệu Vietcombank lâu năm và tính chính xác trong xử lý giao dịch. Trái lại, thành phần Phương tiện hữu hình và Khả năng đáp ứng tại các phòng giao dịch huyện như Đăk Tô, Ngọc Hồi nhận điểm số thấp hơn do hạn chế về không gian quầy và thời gian xử lý thủ tục vào giờ cao điểm.

Thứ tư, áp lực nhân sự ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng phục vụ khách hàng. Cơ cấu lao động năm 2019 của chi nhánh gồm 94 người (74 lao động nghiệp vụ chiếm 78,7%, 52 lao động nữ chiếm 55,32%), hiện thiếu 3 nhân sự so với chỉ tiêu định biên 97 người được phê duyệt. Tình trạng cán bộ kiêm nhiệm nhiều nghiệp vụ cùng độ tuổi lao động trẻ khiến kỹ năng xử lý các tình huống khiếu nại phức tạp đôi khi còn lúng túng.

Thảo luận kết quả

Các dữ liệu kinh doanh và đo lường thực nghiệm được minh họa rõ nét thông qua biểu đồ cột thể hiện biến động tăng trưởng huy động - tín dụng giai đoạn 2017 - 2019 và bảng ma trận xoay nhân tố EFA phân định 5 nhóm thành phần chất lượng dịch vụ. Nguyên nhân sụt giảm lợi nhuận năm 2019 xuống 74,7 tỷ đồng chủ yếu do ảnh hưởng chung của kinh tế địa phương và việc chi nhánh chủ động gia tăng trích lập dự phòng cho khoản nợ xấu 157,5 tỷ đồng. Hiện tượng sụt giảm điểm chấp nhận thẻ POS xuống 22 đơn vị phản ánh áp lực cạnh tranh gay gắt từ các giải pháp thanh toán QR Code và ví điện tử của các ngân hàng thương mại đối thủ trên địa bàn.

So sánh với các nghiên cứu cùng chuyên ngành, phát hiện tại VCB Kon Tum có sự tương đồng sâu sắc với công trình nghiên cứu của tác giả Đỗ Quang Thắng năm 2018 tại BIDV Vũng Tàu và nghiên cứu của tác giả Thân Thị Hoan, Lại Xuân Thủy năm 2014 tại Vietcombank Huế. Cả ba công trình đều chứng minh rằng uy tín thương hiệu và tính an toàn giao dịch luôn là nền tảng cốt lõi, nhưng sự thấu cảm, khả năng đáp ứng nhanh chóng cùng cơ sở vật chất hiện đại mới là đòn bẩy thúc đẩy lòng trung thành lâu dài của khách hàng cá nhân.

Đề xuất và khuyến nghị

Căn cứ vào kết quả định lượng, tác giả đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại VCB Kon Tum:

Thứ nhất, đầu tư hiện đại hóa cơ sở vật chất và hạ tầng công nghệ tại các điểm giao dịch. Ban Giám đốc cùng Phòng Quản trị Hành chính VCB Kon Tum cần triển khai nâng cấp toàn diện không gian đón tiếp tại trụ sở chính và 5 phòng giao dịch; mở rộng mạng lưới máy POS từ 22 điểm lên tối thiểu 50 điểm chấp nhận thẻ tại các trung tâm thương mại và hộ kinh doanh lớn; lắp đặt bổ sung 5 máy ATM đa chức năng thế hệ mới nhằm giảm thời gian chờ đợi tại quầy xuống dưới 10 phút/giao dịch. Thời gian thực hiện từ Quý 1/2021 đến Quý 4/2022.

Thứ hai, chuẩn hóa quy trình và nâng cao năng lực chuyên môn của đội ngũ nhân sự. Phòng Hành chính Nhân sự cần tuyển dụng bổ sung 3 chỉ tiêu lao động còn thiếu để hoàn thiện định biên 97 cán bộ; định kỳ tổ chức 4 khóa đào tạo chuyên sâu mỗi năm về kỹ năng giao tiếp, thái độ phục vụ 5S và xử lý phàn nàn cho 74 cán bộ nghiệp vụ trực tiếp; qua đó nâng tỷ lệ đánh giá hài lòng về mức độ thấu cảm của khách hàng lên trên 90%. Thời gian triển khai liên tục giai đoạn 2021 - 2023.

Thứ ba, thắt chặt quản trị rủi ro tín dụng và tái cơ cấu danh mục cho vay bán lẻ. Phòng Khách hàng cá nhân kết hợp Phòng Quản lý nợ cần tăng cường thẩm định tài sản bảo đảm, đẩy mạnh ứng dụng hệ thống chấm điểm tín dụng tự động để kiểm soát tỷ lệ nợ xấu từ mức 157,5 tỷ đồng giảm xuống dưới 2% trên tổng dư nợ, đồng thời duy trì tốc độ tăng trưởng tín dụng bán lẻ an toàn ở mức 12 - 15%/năm. Thời gian hoàn thành mục tiêu đến năm 2025.

Thứ tư, thiết lập quy trình đo lường chất lượng dịch vụ định kỳ và cá nhân hóa chính sách chăm sóc khách hàng. Bộ phận Chăm sóc khách hàng chủ trì số hóa bảng khảo sát SERVPERF tích hợp trực tiếp trên ứng dụng VCB-iBanking, thực hiện phân loại nhóm khách hàng để áp dụng các gói sản phẩm chuyên biệt (như Tiền gửi Phúc Lộc cho khách hàng hưu trí), phấn đấu đạt tỷ lệ phản hồi khảo sát thường niên tối thiểu 30% trên tổng số hơn 4.000 khách hàng của chi nhánh từ Quý 2/2021.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung luận văn mang lại giá trị học thuật và ứng dụng thực tiễn sâu rộng cho 4 nhóm đối tượng cụ thể:

Nhóm 1: Ban Giám đốc và cán bộ quản lý chi nhánh ngân hàng thương mại. Luận văn cung cấp bức tranh thực tế về mối quan hệ giữa mở rộng mạng lưới bán lẻ, quản trị nợ xấu và tối ưu hóa chi phí vận hành, giúp lãnh đạo chi nhánh xây dựng chiến lược kinh doanh và nâng cao chất lượng phục vụ tại 5 phòng giao dịch trực thuộc.

Nhóm 2: Chuyên viên phát triển sản phẩm, dịch vụ thẻ và ngân hàng số. Luận văn phân tích chi tiết dữ liệu thực tế về mảng thẻ với 587 thẻ phát hành mới và 93 đơn vị chi trả lương ngân sách, giúp các chuyên viên có thêm cứ liệu thực tế để thiết kế các gói sản phẩm tích hợp tiện ích cao trên nền tảng VCB-iBanking.

Nhóm 3: Học viên cao học, giảng viên và sinh viên ngành Quản trị kinh doanh và Tài chính - Ngân hàng. Công trình là tài liệu tham khảo mẫu mực về quy trình nghiên cứu khoa học thực nghiệm, từ cách xác định cỡ mẫu 150 người theo công thức Yamane Taro đến kỹ thuật ứng dụng mô hình SERVPERF và xử lý số liệu trên phần mềm SPSS 20.0.

Nhóm 4: Cơ quan quản lý nhà nước và Ngân hàng Nhà nước chi nhánh tỉnh Kon Tum. Tài liệu cung cấp cơ sở dữ liệu thực tiễn về tiến độ triển khai thanh toán không dùng tiền mặt và công tác kiểm soát rủi ro tín dụng trên địa bàn Tây Nguyên, hỗ trợ hoạch định chính sách điều hành tiền tệ địa phương hiệu quả.

Câu hỏi thường gặp

Vì sao tác giả lựa chọn mô hình SERVPERF thay vì mô hình SERVQUAL để khảo sát tại VCB Kon Tum? Mô hình SERVPERF (Cronin & Taylor, 1992) chỉ đo lường mức độ cảm nhận dịch vụ thực tế mà không cần đánh giá hai lần mức độ kỳ vọng như SERVQUAL. Với bộ câu hỏi 22 biến quan sát ngắn gọn, SERVPERF giúp tiết kiệm thời gian của 150 người trả lời, giảm thiểu sự nhầm lẫn tâm lý và mang lại độ tin cậy dữ liệu thống kê vượt trội.

Cỡ mẫu 150 khách hàng có đảm bảo tính đại diện khoa học cho chi nhánh hay không? Cỡ mẫu 150 được xác định chuẩn xác theo công thức Yamane Taro trên tổng thể 4.000 khách hàng với độ tin cậy 95% và sai số e = ±8%. Kết hợp phương pháp lấy mẫu ngẫu nhiên hệ thống bước nhảy 10 từ danh sách 500 khách hàng thường xuyên, mẫu khảo sát phản ánh khách quan toàn diện cơ cấu khách hàng của chi nhánh.

Tại sao lợi nhuận năm 2019 của chi nhánh sụt giảm trong khi quy mô tín dụng và huy động vốn đều tăng? Lợi nhuận năm 2019 giảm còn 74,7 tỷ đồng (so với 88,8 tỷ đồng năm 2018) do tổng nợ xấu tăng vọt lên 157,5 tỷ đồng (so với 35,9 tỷ đồng năm 2017). Chi nhánh phải tăng mạnh trích lập chi phí dự phòng rủi ro tín dụng theo quy định, cùng với bối cảnh sức mua và sản xuất kinh doanh tại địa phương suy giảm.

Mảng kinh doanh thẻ tại VCB Kon Tum đã đạt được những thành tựu nổi bật nào? Doanh số thanh toán thẻ tại chi nhánh tăng trưởng ấn tượng từ 25 tỷ đồng năm 2017 lên 65 tỷ đồng năm 2019. Lượng thẻ phát hành mới tăng mạnh lên 587 thẻ và chi nhánh đã triển khai chi trả lương qua tài khoản thành công cho 93 đơn vị cơ quan nhà nước trên địa bàn tỉnh Kon Tum.

Điểm nghẽn lớn nhất trong cơ cấu tổ chức nhân sự tại VCB Kon Tum là gì? Chi nhánh hiện có 94 cán bộ (74 lao động nghiệp vụ chiếm 78,7%), thiếu 3 nhân sự so với định biên 97 người được giao. Đội ngũ nhân viên trẻ nhiệt tình nhưng phải kiêm nhiệm nhiều khâu nghiệp vụ, dẫn đến quá tải cục bộ vào các khung giờ cao điểm và ảnh hưởng đến tốc độ phục vụ.

Kết luận

Nghiên cứu đã hoàn thành toàn diện các mục tiêu học thuật và thực tiễn đề ra với 5 đóng góp trọng tâm:

  • Hệ thống hóa hoàn chỉnh khung lý thuyết về chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ và chứng minh tính ưu việt của mô hình SERVPERF so với mô hình SERVQUAL trong bối cảnh thực nghiệm tại Việt Nam.
  • Phân tích chi tiết bức tranh tài chính giai đoạn 2017 - 2019 của VCB Kon Tum với nguồn vốn huy động đạt 2.363 tỷ đồng, tín dụng bán lẻ đạt 3.320 tỷ đồng và doanh số thẻ đạt 65 tỷ đồng.
  • Lượng hóa chính xác mức độ cảm nhận của 150 khách hàng trên 5 khía cạnh chất lượng dịch vụ thông qua phần mềm thống kê SPSS 20.0, chỉ rõ điểm nghẽn tại thành phần Khả năng đáp ứng và Phương tiện hữu hình.
  • Phân tích nguyên nhân nợ xấu tăng lên 157,5 tỷ đồng và thực trạng thiếu hụt 3 nhân sự so với định biên 97 người ảnh hưởng đến vận hành của 5 phòng giao dịch.
  • Đề xuất lộ trình 4 nhóm giải pháp đột phá về cơ sở vật chất, đào tạo nhân sự, quản trị rủi ro và số hóa khảo sát định kỳ giai đoạn 2021 - 2025.

Các nhà quản trị ngân hàng thương mại và chuyên gia tài chính hãy khai thác ngay mô hình đo lường SERVPERF để chuẩn hóa quy trình dịch vụ và nâng tầm trải nghiệm khách hàng bán lẻ trong kỷ nguyên số.