Tổng quan nghiên cứu

Thị trường bia Việt Nam năm 2016 ghi nhận sản lượng tiêu thụ ấn tượng đạt 3,8 tỷ lít, đưa Việt Nam trở thành quốc gia dẫn đầu khu vực ASEAN và đứng thứ ba tại Châu Á về mức tiêu thụ đồ uống có cồn. Trung bình mỗi người dân tiêu thụ khoảng 41 lít bia mỗi năm, duy trì tốc độ tăng trưởng toàn ngành từ 5% đến 10% mỗi năm trong suốt một thập kỷ. Dự báo trong 10 năm tiếp theo, dung lượng thị trường sẽ ổn định quanh ngưỡng 5 tỷ lít. Tuy nhiên, việc thực thi các hiệp định thương mại tự do như Cộng đồng Kinh tế ASEAN (AEC) và các cam kết thuế quan mới đã mở cửa cho các tập đoàn đa quốc gia thâm nhập mạnh mẽ, tạo nên áp lực cạnh tranh khốc liệt đối với các thương hiệu nội địa.

Trước bối cảnh đó, Công ty Cổ phần Bia Sài Gòn - Sông Lam, đơn vị thành viên trực thuộc Tổng công ty Cổ phần Bia - Rượu - Nước giải khát Sài Gòn (Sabeco), đóng vai trò hạt nhân sản xuất tại khu vực Bắc Trung Bộ. Doanh nghiệp sở hữu số vốn điều lệ thực góp 450 tỷ đồng cùng nhà máy hiện đại công suất 100 triệu lít mỗi năm tại tỉnh Nghệ An, tạo việc làm thường xuyên cho khoảng 300 lao động địa phương. Nhận thức rõ nguồn nhân lực là vũ khí chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh bền vững, công ty đã quản lý lực lượng nòng cốt gồm 208 cán bộ công nhân viên trẻ và giàu tiềm năng.

Mục tiêu nghiên cứu trọng tâm của luận văn là hệ thống hóa cơ sở lý luận, khảo sát và đánh giá toàn diện thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty giai đoạn 2012 - 2016. Qua việc chỉ rõ những thành tựu đạt được cũng như các hạn chế về cơ chế quản trị, đề tài xác lập hệ thống giải pháp đồng bộ nhằm tối ưu hóa năng suất lao động và hoàn thiện chất lượng nhân sự hướng đến mục tiêu phát triển sản xuất kinh doanh năm 2020.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng dựa trên nền tảng lý thuyết quản trị nguồn nhân lực hiện đại, phân định rõ ràng giữa hai khái niệm cốt lõi: đào tạo nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực. Đào tạo nguồn nhân lực được hiểu là quá trình trang bị, bồi dưỡng kỹ năng và chuyên môn trong ngắn hạn nhằm khắc phục các khoảng trống năng lực phục vụ công việc hiện tại. Trong khi đó, phát triển nguồn nhân lực mang tầm nhìn dài hạn, bao gồm tổng thể các hoạt động đầu tư về số lượng, cơ cấu, thể lực, trí lực và phẩm chất đạo đức để người lao động sẵn sàng thích ứng với biến đổi chiến lược của tổ chức trong tương lai.

Khung phân tích của đề tài vận dụng quy trình đào tạo 5 bước tiêu chuẩn trong doanh nghiệp: xác định nhu cầu đào tạo dựa trên phân tích công việc, xác lập mục tiêu, thiết kế chương trình cùng phương pháp giảng dạy, dự toán ngân sách và đánh giá kết quả sau đào tạo. Đặc biệt, nghiên cứu tích hợp Mô hình đánh giá hiệu quả đào tạo 4 cấp độ của tiến sĩ Donald Kirkpatrick bao gồm: Phản ứng của học viên, Mức độ tiếp thu kiến thức, Sự thay đổi hành vi làm việc thực tế và Kết quả đóng góp vào mục tiêu của tổ chức. Đồng thời, công cụ thang đo đánh giá đồ họa (Graphic Rating Scale) được áp dụng để lượng hóa các tiêu chí thực hiện công việc và năng lực cá nhân.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp chặt chẽ giữa nguồn dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp nhằm đảm bảo tính xác thực cao. Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ báo cáo tài chính, báo cáo nhân sự, hồ sơ tuyển dụng và quy chế nội bộ của Công ty Cổ phần Bia Sài Gòn - Sông Lam trong giai đoạn 5 năm từ 2012 đến 2016.

Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phương pháp điều tra xã hội học bằng bảng hỏi khảo sát trong năm 2016. Cỡ mẫu khảo sát được thực hiện trên toàn bộ 208 cán bộ công nhân viên của công ty. Tổng số phiếu phát ra là 208 phiếu, số phiếu thu về đạt 200 phiếu, và sau khi sàng lọc đã thu được 190 phiếu hợp lệ (đạt tỷ lệ phản hồi giá trị 95%). Phương pháp chọn mẫu bao quát toàn bộ các phòng ban hành chính, kỹ thuật, kiểm soát chất lượng và các phân xưởng sản xuất trực tiếp như Nấu, Lên men - Lọc, Chiết - Đóng gói và Bảo trì.

Lý do lựa chọn phương pháp thống kê mô tả, phân tích tổng hợp và so sánh chéo là nhằm lượng hóa chính xác sự biến động về quy mô, cơ cấu lao động, cũng như đo lường khách quan mức độ thỏa mãn của người lao động đối với các chương trình đào tạo. Việc phân tích định lượng kết hợp ý kiến chuyên gia giúp đối chiếu sát thực giữa yêu cầu vận hành dây chuyền công nghệ tự động hóa với năng lực chuyên môn hiện hữu của đội ngũ công nhân.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, về quy mô và chất lượng lao động, số lượng nhân sự của công ty tăng trưởng ổn định từ 176 người năm 2012 lên 208 người vào năm 2016, tương ứng mức tăng 18,18%. Chất lượng nguồn nhân lực chuyển biến rất tích cực: năm 2016, lao động có trình độ Đại học và Trên đại học đạt 96 người, chiếm 46,15% tổng biên chế (trong đó trình độ Thạc sĩ chiếm 0,48% và Đại học chiếm 45,67%). Lao động có chứng chỉ nghề đạt 61 người, chiếm 29,33%, trình độ Cao đẳng chiếm 14,90% và Trung cấp chiếm 9,62%. Lực lượng lao động phổ thông chỉ còn duy nhất 1 người (0,48%), cho thấy doanh nghiệp đã xây dựng được nền tảng nhân lực có trình độ học vấn cao, phù hợp với dây chuyền công nghệ nhập khẩu trị giá 859 tỷ đồng từ Đức.

Thứ hai, về kênh tuyển dụng và công tác bố trí lao động, kết quả khảo sát 190 nhân sự chỉ ra rằng kênh truyền thông và mạng xã hội đóng góp lớn nhất với 41,58% (70 phiếu), tiếp theo là nguồn nội bộ cán bộ nhân viên giới thiệu chiếm 35,79% (68 phiếu), trung tâm việc làm chiếm 12,11% và các nguồn khác chiếm 10,53%. Về bố trí công việc sau tuyển dụng, 82,1% người lao động khẳng định vị trí công tác hiện tại phù hợp và cho phép phát huy tốt năng lực chuyên môn (với 48 ý kiến đánh giá rất phù hợp và 108 ý kiến đánh giá phù hợp).

Thứ ba, hiệu quả sản xuất kinh doanh gắn liền với sự phát triển nhân lực ghi nhận bước nhảy vọt: doanh thu thuần năm 2016 đạt trên 860,64 tỷ đồng. Lợi nhuận trước thuế tăng trưởng ngoạn mục từ mức âm 38,89 tỷ đồng năm 2012 lên dương 55,61 tỷ đồng năm 2016, và lợi nhuận sau thuế năm 2016 đạt 49,68 tỷ đồng.

Thứ tư, công tác đào tạo vẫn bộc lộ hạn chế lớn khi 100% kế hoạch đào tạo hàng năm rơi vào thế bị động, phụ thuộc hoàn toàn vào chỉ tiêu của Tổng công ty Sabeco. Việc cử nhân viên tham gia các khóa học chủ yếu dựa trên cảm tính chủ quan của trưởng bộ phận mà chưa căn cứ trên kết quả phân tích công việc định lượng. Các khóa đào tạo chủ yếu là ngắn hạn, thiếu đo lường mức độ chuyển hóa kiến thức vào thực tế sản xuất.

Thảo luận kết quả

Thành công trong việc duy trì năng suất và cải thiện hiệu quả tài chính bắt nguồn từ việc công ty sớm chú trọng chính sách đãi ngộ, đảm bảo mức thu nhập ổn định và tổ chức khám sức khỏe định kỳ hàng năm cho 100% cán bộ công nhân viên. Cơ cấu nhân sự với hơn 46% đạt trình độ đại học trở lên tập trung tại các vị trí quản trị, kế hoạch, kiểm soát chất lượng đã tạo ra bộ khung vận hành chuẩn mực.

Tuy nhiên, nguyên nhân cốt lõi dẫn tới những điểm nghẽn đào tạo là do doanh nghiệp thiếu vắng cán bộ chuyên trách công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Hoạt động phân tích công việc chưa được tiến hành khoa học, thiếu bản mô tả công việc cập nhật và tiêu chuẩn chức danh rõ ràng. So sánh với các nghiên cứu tương tự tại Tổng công ty Điện lực Hà Nội hay Công ty Viglacera, việc thiếu hụt hệ thống đánh giá sau đào tạo theo chuẩn Donald Kirkpatrick khiến chi phí đào tạo chưa thực sự phát huy tối đa giá trị sinh lời.

Các dữ liệu thực nghiệm trong luận văn có thể được trình bày và mô hình hóa trực quan thông qua biểu đồ biến động lao động 5 năm, biểu đồ cơ cấu độ tuổi và bảng đối chiếu trình độ học vấn theo 11 nhóm chức danh công việc, giúp ban lãnh đạo dễ dàng nhận diện điểm thiếu hụt kỹ năng giữa các phân xưởng.

Đề xuất và khuyến nghị

Thứ nhất, hoàn thiện công tác kế hoạch hóa và xác định nhu cầu đào tạo. Phòng Hành chính - Tổ chức cần chủ động xây dựng bản mô tả công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc chi tiết cho từng vị trí bằng phương pháp quan sát, phỏng vấn và nhật ký công tác. Mục tiêu đặt ra là giảm tỷ lệ xác định sai nhu cầu đào tạo xuống dưới 5% và hoàn thành chuẩn hóa khung năng lực trong 6 tháng đầu năm 2018.

Thứ hai, chuẩn hóa quy trình đào tạo và ứng dụng mô hình đánh giá 4 cấp độ Donald Kirkpatrick. Ban Giám đốc cần phối hợp cùng các chuyên gia xây dựng hệ thống kiểm tra sau đào tạo, đo lường phản ứng học viên, đánh giá nhận thức qua bài thi và kiểm tra hành vi thao tác tại phân xưởng. Target metric cần đạt là 100% học viên được kiểm tra định kỳ sau khóa học, nâng tỷ lệ ứng dụng thành công kỹ thuật mới vào vận hành lên trên 85% trong giai đoạn 2018 - 2020.

Thứ ba, đổi mới phương pháp đánh giá thực hiện công việc bằng thang đo đánh giá đồ họa đa tiêu chí. Trưởng các bộ phận chuyên môn cần tổ chức đánh giá định kỳ 6 tháng một lần theo các thang bậc định lượng từ thấp đến cao, lấy kết quả làm căn cứ xét duyệt đào tạo nâng cao hoặc luân chuyển công tác. Động thái này hướng tới mục tiêu 95% nhân sự sau đào tạo được bố trí đúng sở trường chuyên môn.

Thứ tư, đẩy mạnh chính sách tạo động lực và phát triển văn hóa doanh nghiệp. Hội đồng Quản trị và Công đoàn cần xây dựng quy chế gắn kết quả học tập với lộ trình thăng tiến và chế độ thưởng hiệu quả, đồng thời duy trì chế độ dinh dưỡng ca làm việc và chăm sóc sức khỏe định kỳ. Mục tiêu là nâng mức độ hài lòng về đãi ngộ của người lao động lên trên 85% và giữ chân 90% nhân lực chất lượng cao đến năm 2020.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nhóm 1: Ban Lãnh đạo, Giám đốc điều hành và Trưởng bộ phận nhân sự tại các doanh nghiệp sản xuất công nghiệp, đặc biệt là ngành bia - rượu - nước giải khát. Nghiên cứu cung cấp bài học thực tiễn về cách thức xây dựng quy trình đào tạo gắn liền với dây chuyền công nghệ hiện đại.

Nhóm 2: Các nhà nghiên cứu, giảng viên và học viên cao học chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Quản trị Nguồn nhân lực. Luận văn là tài liệu tham khảo giá trị về phương pháp nghiên cứu kết hợp giữa lý luận nhân sự hiện đại và khảo sát thực nghiệm quy mô 190 mẫu.

Nhóm 3: Chuyên viên tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân tài (L&D). Nhóm chuyên môn này có thể khai thác các bảng hỏi khảo sát, kỹ thuật phân tích công việc và mô hình đánh giá sau đào tạo để ứng dụng trực tiếp tại đơn vị.

Nhóm 4: Các cơ quan quản lý lao động địa phương và Hiệp hội Bia - Rượu - Nước giải khát Việt Nam (VBA). Tài liệu mang lại bức tranh chân thực về năng suất lao động, chính sách giải quyết việc làm cho 300 nhân sự và định hướng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại khu vực kinh tế trọng điểm miền Trung.

Câu hỏi thường gặp

Thực trạng trình độ chuyên môn của nhân sự Công ty Cổ phần Bia Sài Gòn - Sông Lam có điểm gì nổi bật? Năm 2016, công ty sở hữu cơ cấu nhân lực chất lượng cao với tỷ lệ trình độ Đại học và Trên đại học đạt 46,15% (96 người trên tổng số 208 nhân sự). Lực lượng qua đào tạo nghề chiếm 29,33%, tạo điều kiện tiếp thu nhanh công nghệ sản xuất hiện đại từ Đức.

Quy mô và phương pháp khảo sát thực nghiệm trong luận văn được tiến hành ra sao? Tác giả đã triển khai phát phiếu điều tra xã hội học tới toàn bộ 208 người lao động tại công ty năm 2016. Kết quả thu về 200 phiếu, trong đó có 190 phiếu hợp lệ (tỷ lệ 95%), bao quát đầy đủ 11 nhóm chức danh từ cán bộ quản lý đến công nhân sản xuất trực tiếp.

Đâu là hạn chế lớn nhất trong công tác đào tạo nhân lực tại doanh nghiệp? Hạn chế lớn nhất là công tác xác định nhu cầu đào tạo còn thụ động theo phân bổ của Tổng công ty, việc lựa chọn học viên mang nặng tính chủ quan của cấp quản lý, và doanh nghiệp chưa xây dựng được hệ thống đo lường hiệu quả sau đào tạo một cách khoa học.

Luận văn đề xuất mô hình nào nhằm đo lường chính xác kết quả đào tạo? Luận văn đề xuất áp dụng Mô hình 4 cấp độ của tiến sĩ Donald Kirkpatrick kết hợp phương pháp thang đo đánh giá đồ họa, tập trung kiểm soát từ mức độ tiếp thu lý thuyết đến sự thay đổi hành vi vận hành máy móc và mức độ đóng góp vào năng suất lao động.

Chiến lược phát triển nhân sự đã đóng góp thế nào vào kết quả kinh doanh của công ty? Nhờ nâng cao năng lực đội ngũ, công ty đã chuyển đổi ngoạn mục từ mức lỗ 38,89 tỷ đồng năm 2012 sang mức lợi nhuận sau thuế đạt 49,68 tỷ đồng vào năm 2016, duy trì doanh thu thuần trên 860 tỷ đồng và sản lượng nhà máy đạt 100 triệu lít mỗi năm.

Kết luận

  • Luận văn đã hệ thống hóa sâu sắc khung lý thuyết về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp sản xuất, gắn kết lý luận với thực tiễn hội nhập kinh tế quốc tế.
  • Khảo sát thực chứng toàn diện trên 190 phiếu hợp lệ đã phản ánh trung thực thực trạng chất lượng lao động với 46,15% trình độ đại học trở lên tại Công ty Cổ phần Bia Sài Gòn - Sông Lam.
  • Đề tài chỉ rõ những khoảng trống quản trị trong khâu phân tích công việc, lập kế hoạch bị động và thiếu công cụ lượng hóa kết quả đào tạo.
  • Hệ thống 4 nhóm giải pháp mang tính khả thi cao đã được thiết lập, tập trung ứng dụng mô hình Donald Kirkpatrick và thang đo đồ họa theo lộ trình đến năm 2020.
  • Nghiên cứu đóng góp cơ sở khoa học vững chắc giúp doanh nghiệp hoàn thiện năng lực cạnh tranh và tối ưu hóa chi phí vận hành trong giai đoạn mới. Quý bạn đọc và các nhà quản trị quan tâm có thể khai thác chi tiết các bảng biểu, phiếu khảo sát và khung phân tích chuyên sâu trong toàn văn công trình nghiên cứu.