Luận Văn Nghiên Cứu Sự Gắn Bó Của Người Lao Động Tại Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Quân Đội

• Tác giả: Trần Thị Hạnh
• Người hướng dẫn: Tiến sĩ Vũ Thị Uyên
• Trường học: Đại học Kinh tế Quốc dân
• Chuyên ngành: Quản trị nhân lực
• Đề tài: Sự gắn bó của nhân viên với Ngân hàng Thương mại Cổ phần Quân đội
• Loại tài liệu: luận văn
• Năm xuất bản: 2016
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ SỰ GẮN BÓ CỦA NLĐ VỚI DOANH DOANH NGHIỆP
• 1.1. Khái niệm và vai trò sự gắn bó của NLĐ với doanh nghiệp
• 1.1.1. Khái niệm sự gắn bó của NLĐ với doanh nghiệp
• 1.1.2. Vai trò sự gắn bó của NLĐ trong doanh nghiệp
• 1.2. Nội dung sự gắn bó của NLĐ với doanh nghiệp
• 1.2.1. Một số học thuyết liên quan đến sự gắn bó của NLĐ với doanh nghiệp
• 1.2.1.1. Học thuyết nhu cầu của Maslow
• 1.2.1.2. Học thuyết ERG
• 1.2.1.3. Học thuyết công bằng (J.Stacy Adam)
• 1.2.2. Các biện pháp xây dựng và tăng cường sự gắn bó của NLĐ với doanh nghiệp
• 2. CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG SỰ GẮN BÓ CỦA NLĐ VỚI NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI
• 2.1. Giới thiệu về ngân hàng TMCP Quân đội
• 2.2. Quá trình hình thành và phát triển Ngân hàng TMCP Quân đội
• 2.3. Cơ cấu tổ chức của Ngân hàng
• 2.4. Đặc điểm NNL của Ngân hàng TMCP Quân đội
• 2.5. Kết quả kinh doanh của Ngân hàng TMCP Quân đội
• 2.6. Thực trạng về sự gắn bó của NLĐ tại ngân hàng TMCP Quân đội
• 2.6.1. Phân tích thực trạng về sự gắn bó của NLĐ tại ngân hàng TMCP Quân đội
• 2.6.2. Các biện pháp tăng cường sự gắn bó của NLĐ tại Ngân hàng TMCP Quân đội
• 2.6.3. Các nhân tố ảnh hưởng tới sự gắn bó của NLĐ tại Ngân hàng TMCP Quân đội
• 2.6.3.1. Nhân tố bên trong doanh nghiệp
• 2.6.3.2. Nhân tố bên ngoài doanh nghiệp
• 2.6.4. Nhận xét chung
• 2.6.5. Nhược điểm
• 3. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM TĂNG CƯỜNG SỰ GẮN BÓ CỦA NLĐ VỚI NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI
• 3.1. Định hướng chiến lược phát triển Ngân hàng giai đoạn 2016-2020
• 3.2. Phương hướng hoàn thiện chính sách, chế độ cho NLĐ trong thời gian tới
• 3.3. Một số giải pháp nhằm tăng cường sự gắn bó của NLĐ với Ngân hàng TMCP Quân đội áp dụng đến năm 2020
• 3.3.1. Truyền thông, điều chỉnh thu nhập của NLĐ
• 3.3.2. Phân công CV phù hợp hơn với năng lực trình độ của NLĐ và tăng cường công tác truyền thông, phối hợp trong phân công giao việc
• 3.3.3. Phát triển VHDN ngày càng mạnh
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
• DANH MỤC HÌNH, BẢNG, BIỂU ĐỒ
• DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

Tóm tắt

I. Cơ sở lý luận về sự gắn bó của NLĐ với doanh nghiệp

Sự gắn bó của nhân viên với tổ chức là một khái niệm quan trọng trong quản trị nhân lực. Sự gắn bó của nhân viên được định nghĩa là mức độ mà nhân viên muốn và thực sự hành động để nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức. Theo Mowday và cộng sự (1979), sự cam kết gắn bó với tổ chức phản ánh mức độ cá nhân chấp nhận các đặc điểm của tổ chức. Meyer và Allen (1990) nhấn mạnh rằng sự gắn bó cảm xúc mạnh mẽ sẽ dẫn đến động cơ làm việc cao hơn. Điều này cho thấy rằng sự gắn bó của nhân viên không chỉ là một trạng thái tâm lý mà còn là yếu tố quyết định đến hiệu quả làm việc và sự phát triển bền vững của tổ chức. Vai trò sự gắn bó của NLĐ trong doanh nghiệp là không thể phủ nhận, vì nó ảnh hưởng trực tiếp đến năng suất lao động và sự ổn định của tổ chức. Một tổ chức có tỷ lệ nhân viên gắn bó cao sẽ tiết kiệm được chi phí tuyển dụng và đào tạo, đồng thời tạo ra một môi trường làm việc tích cực.

1.1. Khái niệm và vai trò sự gắn bó của NLĐ với doanh nghiệp

Khái niệm sự gắn bó của nhân viên với tổ chức có nhiều định nghĩa khác nhau. Tuy nhiên, một định nghĩa phổ biến là sự gắn bó thể hiện qua mức độ cam kết và hành động của nhân viên nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức. Vai trò sự gắn bó của NLĐ trong doanh nghiệp là rất quan trọng, vì nó không chỉ ảnh hưởng đến năng suất lao động mà còn đến sự phát triển bền vững của tổ chức. Theo Cohen (1993), sự gắn bó của nhân viên giúp giảm thiểu ý định tìm kiếm nhân viên mới, từ đó tiết kiệm chi phí cho tổ chức. Điều này cho thấy rằng việc duy trì và tăng cường sự gắn bó của nhân viên là một yếu tố then chốt trong quản trị nhân lực.

1.2. Nội dung sự gắn bó của NLĐ với doanh nghiệp

Nội dung sự gắn bó của nhân viên với doanh nghiệp bao gồm nhiều yếu tố như sự thỏa mãn công việc, môi trường làm việc, và các chính sách nhân sự. Học thuyết nhu cầu của Maslow cho thấy rằng nếu doanh nghiệp không đáp ứng được các nhu cầu cơ bản của nhân viên, họ sẽ không thể gắn bó lâu dài. Học thuyết ERG của Alderfer cũng nhấn mạnh rằng khi không thể thỏa mãn nhu cầu cao hơn, nhân viên sẽ quay về mức nhu cầu thấp hơn. Điều này cho thấy rằng việc đáp ứng nhu cầu của nhân viên là rất quan trọng để duy trì sự gắn bó của nhân viên với tổ chức.

II. Phân tích thực trạng sự gắn bó của NLĐ với Ngân hàng TMCP Quân đội

Ngân hàng TMCP Quân đội là một trong những ngân hàng thương mại cổ phần lớn tại Việt Nam. Thực trạng sự gắn bó của NLĐ tại ngân hàng này cho thấy nhiều điểm tích cực nhưng cũng tồn tại một số thách thức. Cơ cấu tổ chức của ngân hàng được thiết kế hợp lý, tạo điều kiện cho nhân viên phát triển. Tuy nhiên, một số nhân viên vẫn cảm thấy chưa hài lòng với chính sách đãi ngộ và môi trường làm việc. Kết quả kinh doanh của ngân hàng cũng cho thấy sự đóng góp của nhân viên là rất lớn, nhưng vẫn cần cải thiện để tăng cường sự gắn bó của nhân viên. Các biện pháp tăng cường sự gắn bó cần được thực hiện để nâng cao hiệu quả làm việc và sự hài lòng của nhân viên.

2.1. Giới thiệu về ngân hàng TMCP Quân đội

Ngân hàng TMCP Quân đội được thành lập với mục tiêu phục vụ nhu cầu tài chính của quân đội và nhân dân. Cơ cấu tổ chức của ngân hàng được xây dựng nhằm tối ưu hóa quy trình làm việc và nâng cao hiệu quả hoạt động. Tuy nhiên, tình hình nhân viên tại ngân hàng vẫn cần được cải thiện để đảm bảo sự gắn bó lâu dài. Các chính sách nhân sự cần được điều chỉnh để phù hợp với nhu cầu và mong muốn của nhân viên, từ đó tạo ra một môi trường làm việc tích cực hơn.

2.2. Thực trạng về sự gắn bó của NLĐ tại ngân hàng TMCP Quân đội

Thực trạng sự gắn bó của nhân viên tại ngân hàng TMCP Quân đội cho thấy rằng nhiều nhân viên có sự cam kết cao với tổ chức. Tuy nhiên, vẫn còn một số nhân viên cảm thấy chưa hài lòng với các chính sách đãi ngộ và cơ hội phát triển. Các nhân tố bên trong và bên ngoài ngân hàng đều ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên. Việc cải thiện môi trường làm việc và chính sách đãi ngộ sẽ giúp tăng cường sự gắn bó của nhân viên, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động của ngân hàng.

III. Một số giải pháp nhằm tăng cường sự gắn bó của NLĐ với Ngân hàng TMCP Quân đội

Để tăng cường sự gắn bó của nhân viên với ngân hàng TMCP Quân đội, cần thực hiện một số giải pháp cụ thể. Đầu tiên, ngân hàng cần hoàn thiện chính sách đãi ngộ và phúc lợi cho nhân viên. Thứ hai, việc đào tạo và phát triển nhân viên cần được chú trọng hơn để nâng cao năng lực và sự hài lòng của họ. Cuối cùng, việc tạo ra một môi trường làm việc thân thiện và khuyến khích sự sáng tạo sẽ giúp tăng cường sự gắn bó của nhân viên. Những giải pháp này không chỉ giúp nâng cao hiệu quả làm việc mà còn tạo ra một môi trường làm việc tích cực cho nhân viên.

3.1. Định hướng chiến lược phát triển Ngân hàng giai đoạn 2016 2020

Định hướng chiến lược phát triển của ngân hàng TMCP Quân đội trong giai đoạn 2016-2020 cần tập trung vào việc nâng cao chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng. Điều này sẽ tạo ra một môi trường làm việc tích cực cho nhân viên, từ đó tăng cường sự gắn bó của nhân viên với tổ chức. Ngân hàng cần chú trọng đến việc phát triển nguồn nhân lực và tạo ra các cơ hội thăng tiến cho nhân viên.

3.2. Một số giải pháp nhằm tăng cường sự gắn bó của NLĐ với Ngân hàng TMCP Quân đội

Các giải pháp nhằm tăng cường sự gắn bó của nhân viên bao gồm việc điều chỉnh thu nhập, phân công công việc phù hợp với năng lực của nhân viên, và phát triển văn hóa doanh nghiệp. Ngân hàng cần tạo ra một môi trường làm việc thân thiện, khuyến khích sự sáng tạo và hợp tác giữa các nhân viên. Những giải pháp này sẽ giúp nâng cao sự hài lòng và cam kết của nhân viên đối với ngân hàng.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường lao động, sự gắn bó của người lao động (NLĐ) với doanh nghiệp trở thành yếu tố then chốt quyết định sự phát triển bền vững của tổ chức. Theo báo cáo nhân sự của Ngân hàng TMCP Quân đội (MB), từ năm 2013 đến 2016, số lượng nhân sự tăng từ 5.523 lên 7.478 người, tuy nhiên tỷ lệ nghỉ việc cũng tăng đáng kể, với 918 người nghỉ việc năm 2015 và 666 người trong 6 tháng đầu năm 2016. Mức độ gắn bó của NLĐ được đánh giá ở mức trung bình 67,4%, cho thấy còn nhiều thách thức trong việc duy trì nguồn nhân lực ổn định. Mục tiêu nghiên cứu nhằm phân tích thực trạng sự gắn bó của NLĐ tại MB, xác định các nhân tố ảnh hưởng và đề xuất giải pháp nâng cao mức độ cam kết gắn bó, góp phần cải thiện năng suất lao động và hiệu quả kinh doanh. Nghiên cứu tập trung trong giai đoạn 2013-2016, tại các chi nhánh và hội sở của MB trên toàn quốc. Ý nghĩa của nghiên cứu thể hiện qua việc cung cấp cơ sở khoa học cho các chính sách quản trị nhân sự, giúp MB nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững trong ngành ngân hàng.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu vận dụng ba học thuyết chính để phân tích sự gắn bó của NLĐ với doanh nghiệp:

• Học thuyết nhu cầu của Maslow: Phân loại nhu cầu của con người theo 5 cấp bậc từ sinh lý, an toàn, xã hội, tự trọng đến tự thể hiện. Sự thỏa mãn các nhu cầu này ảnh hưởng trực tiếp đến mức độ gắn bó của NLĐ với tổ chức.

• Học thuyết ERG của Alderfer: Rút gọn nhu cầu thành 3 nhóm tồn tại, quan hệ và phát triển, đồng thời đề cập đến quá trình thoái lui khi nhu cầu cao không được đáp ứng, giúp giải thích sự biến động trong cam kết của NLĐ.

• Học thuyết công bằng của J.Stacy Adam: Nhấn mạnh vai trò của sự công bằng trong đánh giá, phân phối thu nhập và giao việc, ảnh hưởng đến động lực và mức độ gắn bó của NLĐ.

Các khái niệm chính bao gồm: sự gắn bó của NLĐ, năng suất lao động, văn hóa doanh nghiệp, chính sách thu nhập, đánh giá thực hiện công việc.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp kết hợp định lượng và định tính:

• Nguồn dữ liệu: Số liệu thống kê nhân sự và tài chính của MB giai đoạn 2013-2016; khảo sát mức độ gắn bó của 300 NLĐ tại các chi nhánh và hội sở; phỏng vấn sâu với cán bộ quản lý và nhân viên.

• Phương pháp phân tích: Phân tích thống kê mô tả, phân tích hồi quy để xác định các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó; phân tích nội dung phỏng vấn để làm rõ nguyên nhân và đề xuất giải pháp.

• Timeline nghiên cứu: Thu thập dữ liệu trong 6 tháng đầu năm 2016; phân tích và tổng hợp kết quả trong 3 tháng tiếp theo; hoàn thiện báo cáo trong quý cuối năm 2016.

Cỡ mẫu khảo sát 300 người được chọn theo phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên có phân tầng, đảm bảo đại diện cho các khu vực và vị trí công tác khác nhau trong ngân hàng.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Mức độ gắn bó trung bình 67,4%: Kết quả khảo sát cho thấy mức độ gắn bó của NLĐ với MB đạt mức trung bình, phản ánh qua các chỉ số như năng suất lao động giảm 5,7% trong giai đoạn 2013-2016, tỷ lệ nghỉ việc tăng lên 10% trong 6 tháng đầu năm 2016.

2. Tỷ lệ nghỉ việc cao và tăng nhanh: Năm 2015 có 918 người nghỉ việc, tăng 34% so với năm trước; 6 tháng đầu năm 2016 có 666 người nghỉ việc, trong đó 36% có kinh nghiệm trên 3 năm, cho thấy sự mất ổn định nguồn nhân lực.

3. Chênh lệch thu nhập giữa các khu vực và vị trí: Thu nhập bình quân nhân viên tại khu vực miền Nam thấp nhất (9,2 triệu đồng/tháng), trong khi tại TP.HCM chỉ đạt 10 triệu đồng/tháng, thấp hơn mức sống thực tế. Khoảng cách thu nhập giữa cán bộ quản lý và nhân viên lên đến 3 lần, ảnh hưởng đến sự công bằng và động lực làm việc.

4. Chính sách đào tạo và đánh giá công việc chưa đồng bộ: Mặc dù MB đã xây dựng hệ thống đánh giá công việc (KPI, BSC) và tổ chức đào tạo bài bản, nhưng việc áp dụng chưa phù hợp với từng chức danh, chưa kiểm soát được gian lận trong đánh giá, dẫn đến hiệu quả chưa cao.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân chính của mức độ gắn bó trung bình và xu hướng giảm là do sự không hài lòng về chính sách thu nhập và điều kiện làm việc, đặc biệt tại các khu vực có mức sống cao như TP.HCM. Sự chênh lệch thu nhập lớn giữa các vị trí và khu vực tạo ra cảm giác bất công, làm giảm động lực và cam kết của NLĐ, phù hợp với học thuyết công bằng của Adam. Năng suất lao động giảm trong khi số lượng nhân sự tăng nhanh cho thấy hiệu quả sử dụng nguồn lực chưa tối ưu, cần cải thiện phân công công việc và đào tạo phát triển năng lực. Kết quả khảo sát cũng cho thấy một phần NLĐ chưa thực sự yêu thích công việc và môi trường làm việc, ảnh hưởng đến sự gắn bó lâu dài. So sánh với các ngân hàng lớn như Vietinbank và Vietcombank, MB còn nhiều điểm cần hoàn thiện về chính sách đãi ngộ và phát triển nguồn nhân lực để nâng cao sự cam kết của NLĐ. Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ tỷ lệ nghỉ việc theo năm, biểu đồ thu nhập theo khu vực và bảng phân tích hồi quy các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Cải thiện chính sách thu nhập và đãi ngộ: Tăng mức thu nhập tại các khu vực có mức sống cao như TP.HCM, đảm bảo tính cạnh tranh trên thị trường lao động; xây dựng hệ thống lương thưởng minh bạch, công bằng, gắn kết chặt chẽ với hiệu quả công việc. Thời gian thực hiện: 12 tháng; chủ thể: Ban lãnh đạo và phòng nhân sự.

2. Tối ưu hóa phân công công việc và đánh giá hiệu quả: Rà soát, cập nhật bản mô tả công việc và tiêu chuẩn đánh giá phù hợp với từng vị trí; áp dụng hệ thống KPI và BSC linh hoạt, có kiểm soát gian lận; tăng cường đào tạo cho cán bộ đánh giá. Thời gian: 6-9 tháng; chủ thể: Phòng nhân sự và các phòng ban liên quan.

3. Phát triển văn hóa doanh nghiệp tích cực: Xây dựng môi trường làm việc thân thiện, khuyến khích giao tiếp, hợp tác; tổ chức các hoạt động văn hóa, thể thao, giao lưu để tăng sự gắn kết giữa NLĐ và tổ chức. Thời gian: liên tục; chủ thể: Ban lãnh đạo, phòng văn hóa doanh nghiệp.

4. Đào tạo và phát triển năng lực nhân viên: Tăng cường các chương trình đào tạo kỹ năng chuyên môn và quản lý; xây dựng lộ trình phát triển nghề nghiệp rõ ràng; khuyến khích học tập suốt đời. Thời gian: 12 tháng và tiếp tục duy trì; chủ thể: Trung tâm đào tạo và phòng nhân sự.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban lãnh đạo và quản lý nhân sự các ngân hàng: Nhận diện các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của NLĐ, từ đó xây dựng chính sách nhân sự hiệu quả, nâng cao năng suất và giảm tỷ lệ nghỉ việc.

2. Chuyên gia tư vấn quản trị nguồn nhân lực: Áp dụng các mô hình lý thuyết và kết quả nghiên cứu để tư vấn cho doanh nghiệp trong việc phát triển nguồn nhân lực bền vững.

3. Nhà nghiên cứu và sinh viên ngành quản trị nhân lực, kinh tế: Tham khảo phương pháp nghiên cứu, khung lý thuyết và kết quả thực tiễn trong lĩnh vực quản trị nhân sự ngân hàng.

4. Các tổ chức tài chính và doanh nghiệp có quy mô lớn: Học hỏi kinh nghiệm và giải pháp tăng cường sự gắn bó của NLĐ, từ đó áp dụng phù hợp với đặc thù tổ chức mình.

Câu hỏi thường gặp

1. Sự gắn bó của NLĐ ảnh hưởng thế nào đến hiệu quả kinh doanh?
   Sự gắn bó cao giúp NLĐ làm việc tích cực, giảm nghỉ việc, tăng năng suất và chất lượng công việc, từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh. Ví dụ, MB có năng suất lao động giảm 5,7% khi mức độ gắn bó giảm.

2. Những yếu tố nào ảnh hưởng lớn nhất đến sự gắn bó của NLĐ?
   Chính sách thu nhập công bằng, điều kiện làm việc, văn hóa doanh nghiệp và cơ hội phát triển nghề nghiệp là các yếu tố quan trọng. Học thuyết công bằng của Adam nhấn mạnh vai trò của sự công bằng trong thu nhập và đánh giá.

3. Làm thế nào để đo lường mức độ gắn bó của NLĐ?
   Có thể sử dụng khảo sát trực tiếp, phân tích tỷ lệ nghỉ việc, năng suất lao động và kết quả đánh giá công việc. Nghiên cứu tại MB sử dụng khảo sát 300 NLĐ và phân tích số liệu nhân sự.

4. Tại sao tỷ lệ nghỉ việc lại là chỉ số quan trọng?
   Tỷ lệ nghỉ việc cao cho thấy NLĐ không hài lòng hoặc không gắn bó với tổ chức, gây mất ổn định nguồn nhân lực và tăng chi phí tuyển dụng, đào tạo.

5. Các ngân hàng lớn đã áp dụng giải pháp gì để tăng sự gắn bó?
   Vietinbank và Vietcombank chú trọng xây dựng chính sách lương thưởng cạnh tranh, phát triển văn hóa doanh nghiệp và đào tạo nhân tài, giúp nâng cao sự cam kết của NLĐ.

Kết luận

• Mức độ gắn bó của NLĐ tại Ngân hàng TMCP Quân đội đạt mức trung bình 67,4%, có xu hướng giảm qua các năm.
• Tỷ lệ nghỉ việc tăng nhanh, đặc biệt là nhân sự có kinh nghiệm trên 3 năm, ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả hoạt động.
• Chênh lệch thu nhập và chính sách đánh giá chưa đồng bộ là nguyên nhân chính làm giảm sự gắn bó.
• Cần triển khai đồng bộ các giải pháp cải thiện chính sách thu nhập, phân công công việc, phát triển văn hóa doanh nghiệp và đào tạo nhân lực.
• Nghiên cứu đề xuất các bước thực hiện trong vòng 6-12 tháng nhằm nâng cao sự gắn bó, góp phần phát triển bền vững của ngân hàng.

Hành động tiếp theo: Ban lãnh đạo MB và phòng nhân sự cần phối hợp triển khai các giải pháp đề xuất, đồng thời theo dõi, đánh giá hiệu quả định kỳ để điều chỉnh kịp thời. Các tổ chức tài chính khác cũng nên tham khảo nghiên cứu để nâng cao quản trị nguồn nhân lực.