Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh hoàn thiện công tác quản trị quan hệ khách hàng tại ngân hàng tmcp ngoại thương việt nam chi nhánh hải phòng

Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh tập trung hoàn thiện công tác quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam chi nhánh Hải Phòng.

• Tác giả: Lương Gia Huy
• Người hướng dẫn: PGS. Nguyễn Hoài Nam
• Trường học: Đại học Hải Phòng
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Hoàn thiện công tác quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam - Chi nhánh Hải Phòng
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2021
• Địa điểm: Hải Phòng

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
• DANH MỤC BẢNG
• DANH MỤC SƠ ĐỒ
• DANH MỤC BIỂU
• MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
• 1.1. Tổng quan về khách hàng của Ngân hàng Thương mại
• 1.1.1. Khái niệm khách hàng của Ngân hàng Thương mại
• 1.1.2. Phân loại khách hàng của Ngân hàng Thương mại
• 1.1.3. Hành vi khách hàng của Ngân hàng Thương mại
• 1.2. Công tác quản trị quan hệ khách hàng của Ngân hàng Thương mại
• 1.2.1. Khái niệm quan hệ khách hàng
• 1.2.2. Khái niệm quản trị quan hệ khách hàng
• 1.2.3. Đặc trưng của quản trị quan hệ khách hàng
• 1.2.4. Hệ thống quản trị quan hệ khách hàng
• 1.2.5. Nội dung quản trị quan hệ khách hàng của Ngân hàng Thương mại
• 1.2.5.1. Xây dựng, phân tích cơ sở dữ liệu khách hàng
• 1.2.5.2. Phân nhóm khách hàng và lựa chọn khách hàng mục tiêu
• 1.2.5.3. Các công cụ tương tác khách hàng nhằm cá biệt hóa khách hàng
• 1.2.5.4. Hệ thống chỉ tiêu đánh giá quản trị quan hệ khách hàng
• 1.2.6. Các nhân tố tác động đến quản trị quan hệ khách hàng của Ngân hàng Thương mại
• 1.3. Đánh giá công tác quản trị quan hệ khách hàng của Ngân hàng Thương mại
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM - CHI NHÁNH HẢI PHÒNG
• 2.1. Khái quát về Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam - Chi nhánh Hải Phòng
• 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam
• 2.1.2. Giới thiệu sơ lược về Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam - Chi nhánh Hải Phòng
• 2.1.3. Mô hình tổ chức và quản lý
• 2.1.4. Tình hình hoạt động và kết quả kinh doanh của Chi nhánh giai đoạn 2016-2020
• 2.2. Thực trạng công tác quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam - Chi nhánh Hải Phòng
• 2.2.1. Thực trạng quan hệ khách hàng tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam - Chi nhánh Hải Phòng
• 2.2.2. Thực trạng công tác quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam - Chi nhánh Hải Phòng
• 2.2.3. Phân biệt khách hàng
• 2.2.4. Các chính sách tương tác với khách hàng
• 2.2.5. Hoạt động chăm sóc khách hàng
• 2.2.6. Đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng
• 2.3. Đánh giá công tác quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam - Chi nhánh Hải Phòng
• 2.3.1. Những kết quả đạt được
• 2.3.2. Những hạn chế, nguyên nhân còn tồn tại
• 3. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ BIỆN PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM - CHI NHÁNH HẢI PHÒNG
• 3.1. Định hướng phát triển của Chi nhánh trong giai đoạn 2021-2025
• 3.1.1. Định hướng hoạt động và phát triển chung của Chi nhánh
• 3.1.2. Định hướng để hoàn thiện công tác quản trị quan hệ khách hàng tại Chi nhánh Hải Phòng
• 3.2. Những biện pháp hoàn thiện công tác quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam - Chi nhánh Hải Phòng
• 3.2.1. Hoàn thiện hệ thống triển khai quản trị quan hệ khách hàng
• 3.2.2. Tương tác khách hàng nhằm cá biệt hóa khách hàng
• 3.2.3. Chính sách chi tiết cho từng nhóm khách hàng
• 3.3. Một số giải pháp hỗ trợ hoạt động quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam - Chi nhánh Hải Phòng
• 3.3.1. Phát triển và nâng cao hơn nữa các dịch vụ đi kèm và chăm sóc khách hàng
• 3.3.2. Giải pháp phần mềm chuyên dụng quản trị quan hệ khách hàng
• 3.3.3. Chuẩn hóa giao tiếp với khách hàng
• 3.4. Một số kiến nghị, đề xuất cho việc xây dựng và hoàn thiện công tác quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam - Chi nhánh Hải Phòng
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Quản trị quan hệ khách hàng

Quản trị quan hệ khách hàng (CRM) là một phương pháp tiếp cận có hệ thống giúp các doanh nghiệp, đặc biệt là Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Hải Phòng, quản lý và tối ưu hóa mối quan hệ với khách hàng. CRM không chỉ tập trung vào việc thu hút khách hàng mới mà còn duy trì và phát triển mối quan hệ với khách hàng hiện có. Điều này đặc biệt quan trọng trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt giữa các ngân hàng hiện nay.

1.1. Khái niệm và đặc trưng

Quản trị quan hệ khách hàng được định nghĩa là quá trình tương tác giữa doanh nghiệp và khách hàng, nhằm tạo ra giá trị cho cả hai bên. Đặc trưng của CRM bao gồm việc xác định khách hàng có giá trị cao, xây dựng mối quan hệ lâu dài, và tối ưu hóa các chính sách dịch vụ để đáp ứng nhu cầu cụ thể của từng khách hàng. Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Hải Phòng đã áp dụng CRM để tăng cường sự hài lòng của khách hàng và nâng cao hiệu quả kinh doanh.

1.2. Hệ thống CRM

Hệ thống CRM bao gồm bốn thành phần chính: kho dữ liệu khách hàng, phần mềm phân tích, chiến lược quản lý, và công cụ dự đoán. Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Hải Phòng đã triển khai hệ thống này để quản lý thông tin khách hàng một cách hiệu quả, từ đó đưa ra các chiến lược marketing và dịch vụ phù hợp. Việc sử dụng CRM giúp ngân hàng tối ưu hóa trải nghiệm khách hàng và tăng cường sự trung thành của họ.

II. Dịch vụ khách hàng và tối ưu hóa trải nghiệm

Dịch vụ khách hàng là yếu tố then chốt trong việc duy trì và phát triển mối quan hệ với khách hàng. Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Hải Phòng đã tập trung vào việc cải thiện chất lượng dịch vụ, từ đó tối ưu hóa trải nghiệm khách hàng. Điều này không chỉ giúp tăng sự hài lòng của khách hàng mà còn góp phần xây dựng thương hiệu ngân hàng.

2.1. Chăm sóc khách hàng

Chăm sóc khách hàng là một phần không thể thiếu trong chiến lược CRM của Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Hải Phòng. Ngân hàng đã triển khai các chương trình chăm sóc khách hàng cá nhân hóa, nhằm đáp ứng nhu cầu cụ thể của từng đối tượng khách hàng. Việc này giúp tăng cường sự hài lòng và trung thành của khách hàng, đồng thời tạo ra lợi thế cạnh tranh cho ngân hàng.

2.2. Tương tác khách hàng

Tương tác khách hàng là yếu tố quan trọng trong việc xây dựng mối quan hệ bền vững. Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Hải Phòng đã sử dụng các công cụ tương tác hiện đại như ứng dụng di động, chatbot, và hệ thống hỗ trợ trực tuyến để tăng cường sự tương tác với khách hàng. Điều này không chỉ giúp ngân hàng hiểu rõ hơn về nhu cầu của khách hàng mà còn tạo ra trải nghiệm dịch vụ tốt hơn.

III. Chiến lược marketing và phát triển dịch vụ

Chiến lược marketing và phát triển dịch vụ là hai yếu tố quan trọng trong việc hoàn thiện quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Hải Phòng. Ngân hàng đã áp dụng các chiến lược marketing hiện đại, kết hợp với việc phát triển các dịch vụ mới, nhằm thu hút và giữ chân khách hàng.

3.1. Phân tích dữ liệu khách hàng

Phân tích dữ liệu khách hàng là bước đầu tiên trong việc xây dựng chiến lược marketing hiệu quả. Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Hải Phòng đã sử dụng các công cụ phân tích dữ liệu để hiểu rõ hành vi và nhu cầu của khách hàng. Từ đó, ngân hàng có thể đưa ra các chiến lược marketing phù hợp, nhằm tăng cường sự hài lòng và trung thành của khách hàng.

3.2. Đổi mới công nghệ

Đổi mới công nghệ là yếu tố then chốt trong việc phát triển dịch vụ ngân hàng. Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Hải Phòng đã đầu tư mạnh vào việc áp dụng các công nghệ mới, như trí tuệ nhân tạo và blockchain, để cải thiện chất lượng dịch vụ và tối ưu hóa trải nghiệm khách hàng. Điều này không chỉ giúp ngân hàng nâng cao hiệu quả hoạt động mà còn tạo ra lợi thế cạnh tranh trên thị trường.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường và sự thâm nhập mạnh mẽ của các định chế tài chính quốc tế, thị trường dịch vụ ngân hàng tại Việt Nam chứng kiến sự cạnh tranh vô cùng khốc liệt. Nhiều ngân hàng thương mại đang đối mặt với thực trạng lãng phí nguồn lực khi quá tập trung vào việc tìm kiếm khách hàng mới mà bỏ quên khách hàng hiện hữu, dẫn đến tỷ lệ rời bỏ dịch vụ bình quân từ 10% đến 20% mỗi năm. Nhận thức sâu sắc chân lý "Khách hàng là thành công của Ngân hàng", Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam - Chi nhánh Hải Phòng (Vietcombank Hải Phòng) đã xác định việc nâng cao năng lực quản trị quan hệ khách hàng (CRM) là trụ cột chiến lược sống còn để duy trì vị thế dẫn đầu.

Vấn đề nghiên cứu trọng tâm của luận văn tập trung vào việc phân tích, đánh giá toàn diện công tác quản trị quan hệ khách hàng tại Vietcombank Hải Phòng; nhận diện rõ những nút thắt trong khâu thu thập dữ liệu, phân loại khách hàng, tương tác cá biệt hóa và bảo mật thông tin. Mục tiêu nghiên cứu cụ thể là hệ thống hóa cơ sở lý luận về CRM ngân hàng, mổ xẻ thực trạng hoạt động kinh doanh giai đoạn 2016 - 2020, từ đó hoạch định hệ thống giải pháp đồng bộ giai đoạn 2021 - 2025.

Phạm vi không gian nghiên cứu được triển khai tại trụ sở chính Vietcombank Hải Phòng (số 275 Lạch Tray, Quận Ngô Quyền) cùng mạng lưới 07 phòng giao dịch trực thuộc trên địa bàn thành phố Hải Phòng. Ý nghĩa thực tiễn của công trình được lượng hóa cụ thể: cung cấp cơ sở khoa học giúp chi nhánh duy trì tốc độ tăng trưởng huy động vốn bình quân 22%/năm, mở rộng quy mô tín dụng đạt 8.596 tỷ đồng, nâng tỷ trọng tín dụng bán lẻ lên mức 50% và duy trì tỷ lệ nợ xấu ở ngưỡng an toàn tuyệt đối dưới 0,04%.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn xây dựng hệ thống luận cứ dựa trên các lý thuyết và mô hình quản trị quan hệ khách hàng hiện đại trong lĩnh vực tài chính - ngân hàng:

• Mô hình định danh và cá biệt hóa quan hệ khách hàng (IDIC Model): Luận văn kế thừa mô hình 4 bước chuẩn mực gồm Nhận diện khách hàng (Identify), Phân biệt khách hàng theo giá trị và nhu cầu (Differentiate), Tương tác hai chiều (Interact), và Cá biệt hóa sản phẩm dịch vụ (Customize). Khung lý thuyết này giúp ngân hàng chuyển đổi từ tư duy định hướng sản phẩm truyền thống sang tư duy lấy khách hàng làm trung tâm.
• Lý thuyết phân loại giá trị khách hàng theo lợi nhuận: Phân tầng tệp khách hàng thành 4 nhóm chiến lược: Nhóm mang lại lợi nhuận cao nhất (Most Profitable Customers - MPCs), Nhóm có khả năng tăng trưởng cao nhất (Most Growable Customers - MGCs), Nhóm khách hàng dễ bị tổn thương cần bảo vệ (Most Vulnerable Customers - MVCs), và Nhóm khách hàng rắc rối sinh lợi thấp (Most Troubling Customers - MTCs).
• Hệ thống các khái niệm cốt lõi: Làm rõ bản chất của Khách hàng cá nhân, Khách hàng tổ chức (doanh nghiệp), Hệ thống dữ liệu khách hàng tập trung (CIF), Điểm chạm tương tác đa kênh (Omnichannel) và Chu kỳ giá trị vòng đời khách hàng trong hoạt động tài chính ngân hàng.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp hài hòa giữa phương pháp định tính và phương pháp định lượng trên nền tảng nguồn dữ liệu xác thực:

• Nguồn dữ liệu: Dữ liệu thứ cấp được trích xuất từ báo cáo tài chính kiểm toán, báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh định kỳ của Phòng Kế toán, Phòng Khách hàng doanh nghiệp, Phòng Khách hàng bán lẻ và Phòng Hành chính nhân sự Vietcombank Hải Phòng giai đoạn 2016 - 2020. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phiếu điều tra khảo sát trực tiếp khách hàng giao dịch.
• Cỡ mẫu và phương pháp chọn mẫu: Nghiên cứu thực hiện khảo sát với cỡ mẫu gồm 320 khách hàng, bao gồm 220 khách hàng cá nhân và 100 khách hàng doanh nghiệp. Phương pháp chọn mẫu là phương pháp lấy mẫu phân tầng kết hợp thuận tiện, phân bổ đều tại trụ sở chính và 07 phòng giao dịch nhằm phản ánh trung thực mức độ hài lòng về chất lượng dịch vụ và chính sách chăm sóc của ngân hàng.
• Phương pháp phân tích dữ liệu: Luận văn sử dụng phương pháp thống kê mô tả, phân tích so sánh chuỗi thời gian, phân tích tỷ trọng cơ cấu và phương pháp tổng hợp - khái quát hóa logic. Lý do lựa chọn tổ hợp phương pháp này là nhằm đánh giá chính xác các chỉ tiêu tài chính biến thiên qua chu kỳ 5 năm (2016 - 2020), đồng thời phát hiện các sai lệch phi tài chính trong quy trình vận hành CRM. Timeline nghiên cứu được thực hiện hoàn tất vào tháng 5/2021.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích số liệu thực chứng giai đoạn 2016 - 2020 tại Vietcombank Hải Phòng mang lại các phát hiện then chốt sau:

• Thứ nhất, sự bứt phá vượt bậc về quy mô vốn và thị phần: Tổng nguồn vốn huy động của chi nhánh tăng từ 9.141 tỷ đồng năm 2016 lên 18.167 tỷ đồng vào ngày 31/12/2020, đạt mức tăng trưởng ấn tượng 98,7% và chiếm 8,5% thị phần huy động trên toàn địa bàn thành phố Hải Phòng. Tổng dư nợ tín dụng tăng 86,7%, từ mức 4.603 tỷ đồng năm 2016 lên 8.596 tỷ đồng năm 2020, giữ vị trí số 1 về dư nợ tín dụng xét theo quy mô từng chi nhánh đơn lẻ tại địa phương.
• Thứ hai, tái cơ cấu danh mục bán lẻ thành công gắn liền kiểm soát rủi ro xuất sắc: Tỷ trọng dư nợ bán lẻ trong tổng dư nợ chuyển dịch mạnh mẽ từ 33% năm 2016 lên tròn 50% năm 2020, với mức tăng ròng riêng năm 2020 đạt gần 790 tỷ đồng. Đáng chú ý, tỷ lệ nợ xấu nội bảng giảm ngoạn mục từ đỉnh 12,1% năm 2016 xuống 8,59% năm 2017, tiếp tục giảm sâu xuống 0,89% năm 2018, 0,47% năm 2019 và chạm đáy kỷ lục 0,04% (tương đương 3,6 tỷ đồng) vào cuối năm 2020.
• Thứ ba, hiệu quả sinh lời và năng suất lao động tăng trưởng ngoạn mục: Lợi nhuận sau thuế của chi nhánh tăng từ 296,7 tỷ đồng năm 2016 lên 521,7 tỷ đồng năm 2020, đạt tốc độ tăng trưởng bình quân 39%/năm. Năng suất lao động bình quân trên quy mô 182 cán bộ nhân viên tăng vọt từ 0,93 tỷ đồng/người năm 2016 lên 2,2 tỷ đồng/người năm 2020, phản ánh hiệu quả tối ưu hóa nguồn lực.
• Thứ tư, điểm nghẽn trong hạ tầng phần mềm và an toàn thông tin khách hàng: Mặc dù đã ứng dụng các hệ thống như CoreBanking OS 300 V5R10, phân hệ giao dịch Aperio, phân hệ quản trị Signature, hệ thống CLOS và phần mềm nội bộ CIF Inquiry, công tác lưu trữ hồ sơ gốc tại tầng 7 vẫn nặng tính thủ công; việc lưu trữ file scan PDF trên thư mục mạng nội bộ dùng chung tiềm ẩn nguy cơ rò rỉ dữ liệu tài chính. Công tác chăm sóc khách hàng chủ yếu mới tập trung vào nhóm lãnh đạo doanh nghiệp lớn, chưa xây dựng được cơ chế tương tác tự động cho hơn 30.000 khách hàng cá nhân mới gia nhập mỗi năm.

Thảo luận kết quả

Thành công vượt bậc trong kết quả kinh doanh bắt nguồn từ việc Ban Giám đốc chi nhánh kiên định triển khai chiến lược "mua buôn, bán lẻ" và tận dụng triệt để nguồn tiền gửi không kỳ hạn (CASA) chi phí thấp từ các tổ chức lớn như Bảo hiểm Xã hội, Kho bạc Nhà nước, Công ty Điện lực và Cấp nước Hải Phòng, đưa tỷ trọng CASA bình quân duy trì ổn định từ 30,1% đến 35,7%.

So sánh với các công trình nghiên cứu trước đây như nghiên cứu của tác giả Hồ Thị Hồng Tuyết (2014) tại Agribank Khánh Hòa hay tác giả Nguyễn Thị Hồng Nhung (2012) tại An Bình Bank Khánh Hòa, Vietcombank Hải Phòng thể hiện bước tiến vượt trội về tốc độ xử lý nợ xấu và năng lực tạo doanh thu dịch vụ (tỷ lệ thu ngoài lãi trên lợi nhuận đạt mức 24,1% - 25,4%, vượt xa mức trung bình 20% của toàn hệ thống).

Về mặt biểu diễn dữ liệu khoa học, các phát hiện nghiên cứu hoàn toàn có thể được trực quan hóa thông qua biểu đồ đường thể hiện quỹ đạo lợi nhuận sau thuế (296,7 tỷ đến 521,7 tỷ đồng), biểu đồ hình quạt mô tả cơ cấu phân nhóm tiền gửi khách hàng cá nhân, và bảng ma trận đối chiếu mức độ hài lòng đối với từng kênh giao dịch từ quầy truyền thống đến dịch vụ ngân hàng điện tử (Online Banking).

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm hoàn thiện công tác quản trị quan hệ khách hàng giai đoạn 2021 - 2025, luận văn đưa ra 4 nhóm giải pháp trọng tâm:

• Nâng cấp và đồng bộ hóa hệ thống phần mềm CRM chuyên dụng: Chủ động phối hợp cùng Ban Đề án Công nghệ Trụ sở chính tích hợp các module phân tích hành vi khách hàng tự động từ cơ sở dữ liệu CIF; thiết lập hệ thống cảnh báo sớm xu hướng rời bỏ dịch vụ. Mục tiêu hướng tới là cắt giảm 40% thời gian xử lý hồ sơ tín dụng, đảm bảo 100% dữ liệu giao dịch được mã hóa tự động. Lộ trình triển khai: Giai đoạn 2021 - 2022; Chủ thể thực hiện: Phòng Tin học phối hợp Phòng Dịch vụ khách hàng.
• Triển khai chính sách sản phẩm và chăm sóc cá biệt hóa theo mô hình IDIC: Thiết kế các gói tài chính may đo chuyên biệt cho từng phân khúc (doanh nghiệp FDI, doanh nghiệp logistics cảng biển, khách hàng cá nhân nhận lương qua tài khoản). Đẩy mạnh chính sách ưu đãi phí thanh toán quốc tế và phát hành thẻ tín dụng quốc tế. Mục tiêu nâng tỷ trọng thu phí dịch vụ trên tổng lợi nhuận đạt trên 28%, phát triển ổn định trên 30.000 khách hàng cá nhân mới hàng năm. Lộ trình thực hiện: Giai đoạn 2021 - 2023; Chủ thể thực hiện: Phòng Khách hàng doanh nghiệp và Phòng Khách hàng thể nhân.
• Chuẩn hóa văn hóa giao tiếp và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực: Xây dựng bộ quy chuẩn dịch vụ khách hàng 5 sao đồng bộ trên toàn mạng lưới 07 phòng giao dịch; tổ chức đào tạo chuyên sâu về kỹ năng thấu cảm và bán chéo sản phẩm cho 182 cán bộ nhân viên. Mục tiêu nâng năng suất lao động bình quân từ 2,2 tỷ đồng/người lên mức 2,8 tỷ đồng/người, tỷ lệ khách hàng hài lòng đạt trên 96%. Lộ trình thực hiện: Thường niên từ 2021 - 2024; Chủ thể thực hiện: Phòng Hành chính nhân sự và Ban Giám đốc Chi nhánh.
• Tái cấu trúc quy trình số hóa và siết chặt an ninh dữ liệu: Thiết lập phân quyền truy cập hồ sơ khách hàng nhiều lớp, xóa bỏ việc lưu trữ file PDF scan trên các ổ đĩa công cộng; xây dựng quy chuẩn quản lý kho hồ sơ tầng 7 đạt tiêu chuẩn an toàn thông tin ISO. Mục tiêu triệt tiêu 100% rủi ro lộ bí mật thông tin tài chính của đối tác. Lộ trình triển khai: Hoàn thành trong quý 4/2021 đến năm 2022; Chủ thể thực hiện: Bộ phận Kiểm soát tuân thủ và Phòng Quản lý nợ.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Công trình luận văn thạc sĩ này mang lại giá trị học thuật và thực tiễn sâu sắc cho 4 nhóm đối tượng trọng điểm:

• Ban Lãnh đạo và các nhà quản lý chi nhánh ngân hàng thương mại: Là cẩm nang tham khảo thực tế về bài học tái cơ cấu danh mục cho vay, đẩy mạnh tỷ trọng bán lẻ từ 33% lên 50%, đồng thời kiểm soát nợ xấu giảm ngoạn mục từ 12,1% xuống 0,04% trong điều kiện thị trường biến động.
• Chuyên viên quan hệ khách hàng (RM) và Giao dịch viên ngân hàng: Cung cấp phương pháp luận thực chiến về kỹ năng nhận diện, phân loại khách hàng theo nhóm lợi nhuận (MPCs, MGCs) và quy trình 4 bước cá biệt hóa dịch vụ nhằm gia tăng tỷ lệ bán chéo sản phẩm thẻ, bảo hiểm, thanh toán quốc tế.
• Giảng viên, học viên cao học và sinh viên chuyên ngành Kinh tế, Quản trị kinh doanh, Tài chính - Ngân hàng: Nguồn tài liệu học thuật giá trị với khung lý thuyết IDIC chuẩn mực, hệ thống chỉ tiêu đánh giá CRM đa chiều và chuỗi dữ liệu thực chứng 5 năm chi tiết làm mẫu đối chiếu cho các đề tài nghiên cứu liên quan.
• Chuyên gia tư vấn chuyển đổi số và phát triển phần mềm CRM: Nắm bắt sâu sắc thực trạng tương tác giữa các phân hệ CoreBanking (Aperio, Signature, CLOS, CIF) với nhu cầu tác nghiệp thực tế của cán bộ ngân hàng, từ đó thiết kế các giải pháp phần mềm tối ưu hơn.

Câu hỏi thường gặp

Mục tiêu cốt lõi của việc hoàn thiện CRM tại Vietcombank Hải Phòng là gì?

Mục tiêu cốt lõi là chuyển đổi mô hình kinh doanh từ định hướng sản phẩm sang định hướng khách hàng, giúp ngân hàng thấu hiểu trọn vẹn nhu cầu từng phân khúc. Thông qua đó, chi nhánh tối ưu hóa nguồn vốn huy động chi phí thấp, mở rộng tín dụng bán lẻ an toàn và nâng cao mức độ gắn kết bền vững của khách hàng trên địa bàn.

Cơ cấu tín dụng bán lẻ của chi nhánh đã chuyển dịch ra sao trong giai đoạn 2016 - 2020?

Tỷ trọng dư nợ bán lẻ trong tổng dư nợ cho vay của chi nhánh đã có sự bứt phá mạnh mẽ, tăng từ 33% năm 2016 lên tròn 50% vào năm 2020. Tín dụng bán lẻ tăng trưởng ổn định trên 24%/năm, với mức tăng ròng riêng năm 2020 đạt gần 790 tỷ đồng, đóng vai trò đầu tàu phân tán rủi ro tín dụng.

Vietcombank Hải Phòng đang sử dụng những phân hệ công nghệ nào trong quản trị dữ liệu khách hàng?

Chi nhánh đang vận hành hệ thống CoreBanking OS 300 V5R10 với dữ liệu DB2/400, tích hợp phân hệ Aperio cho giao dịch tiền gửi, hệ thống Signature cho bộ phận tác nghiệp phía sau, phần mềm CLOS trong thẩm định khởi tạo tín dụng và tiện ích CIF Inquiry phục vụ tra cứu nhanh hiệu quả kinh doanh.

Tỷ lệ nợ xấu của chi nhánh được kiểm soát như thế nào trong suốt kỳ nghiên cứu?

Chi nhánh đã xử lý nợ xấu hết sức quyết liệt và bài bản. Tỷ lệ nợ xấu trên tổng dư nợ giảm từ mức đỉnh 12,1% năm 2016 xuống 8,59% năm 2017; giảm tiếp về 0,89% năm 2018; 0,47% năm 2019 và chạm mức kỷ lục 0,04% (chỉ còn 3,6 tỷ đồng) vào ngày 31/12/2020.

Giải pháp nào đóng vai trò đòn bẩy để nâng cao tính bảo mật thông tin khách hàng?

Giải pháp then chốt là tái cấu trúc quy trình quản trị tài liệu, chuyển đổi toàn bộ file scan hồ sơ từ thư mục mạng công cộng sang hệ thống lưu trữ điện tử có phân quyền mã hóa đa tầng; đồng thời chuẩn hóa quy trình tiếp cận kho chứng từ gốc tầng 7 nhằm triệt tiêu hoàn toàn rủi ro bảo mật.

Kết luận

• Luận văn đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về quản trị quan hệ khách hàng trong lĩnh vực ngân hàng thương mại, khẳng định vai trò quyết định của mô hình IDIC và hệ thống cơ sở dữ liệu tập trung.
• Phản ánh trung thực bức tranh chuyển mình ấn tượng của Vietcombank Hải Phòng giai đoạn 2016 - 2020 với quy mô huy động vốn đạt 18.167 tỷ đồng, dư nợ đạt 8.596 tỷ đồng và lợi nhuận sau thuế đạt 521,7 tỷ đồng.
• Nhận diện chính xác các khoảng trống về bảo mật hồ sơ dữ liệu, hạ tầng phần mềm phân tích chuyên sâu và chính sách chăm sóc cá biệt hóa cho tệp khách hàng cá nhân số lượng lớn.
• Đề xuất hệ thống 4 nhóm giải pháp khả thi, đồng bộ về công nghệ, chính sách sản phẩm, quy chuẩn nhân sự và an toàn thông tin định hướng đến năm 2025.
• Đóng góp nguồn dữ liệu thực chứng và hàm ý quản trị quý báu cho mạng lưới các tổ chức tín dụng tại Việt Nam trong kỷ nguyên ngân hàng số.

Đóng góp lớn nhất của công trình là xây dựng thành công cầu nối giữa lý thuyết CRM hiện đại với thực tiễn điều hành kinh doanh ngân hàng tại một địa bàn kinh tế trọng điểm. Kế hoạch hành động tiếp theo đòi hỏi chi nhánh phải khẩn trương triển khai lộ trình số hóa dữ liệu và chuẩn hóa nhân sự trong giai đoạn 2021 - 2025. Hãy chủ động liên hệ và tham khảo toàn văn luận văn để áp dụng ngay những bài học quản trị khách hàng xuất sắc vào thực tiễn tổ chức của bạn.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Lý luận cơ bản về Quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng Thương mại Chương 2: Thực trạng công tác hoàn thiện quản trị quan hệ khách hàng tại Ngắn hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam - Chỉ nhánh Hải Phòng Chương 3: Một số biện pháp hoàn thiện công tác quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam - Chỉ nhánh Hải Phòng 5 CHUONG 1 LY LUAN CO BAN VE QUAN TRI QUAN HE KHACH HANG TAI NGAN HANG THUONG MAI 1.Téng quan vé khach hàng của Ngân hàng Thương mại 1. Khái niệm khách hàng của Ngân hàng Thương mại - Theo định nghĩa cơ bản: Khách hàng là những người mua sản phẩm và sử dụng dịch vụ của các bên cung ứng. KH của NHTM là tập hợp các cá nhân, hộ kinh doanh, các loại hình công ty, tổ chức khác,.có nhu cầu sử dụng sản phẩm dịch vụ bởi NH cung cấp. - Trên thuc té, KH 1a yéu tố quan trọng nhất đối với hoạt động của nền kinh tế nói chung và NHTM nói riêng: không phụ thuộc vào bất cứ yếu tố nào trong nên kinh tế mà ngược lại, nền kinh tế phụ thuộc vào KH.

Thách thức của NH là giữ chân được KH lâu hơn giữ được sản phẩm. NH cần phải quan sát, nắm bắt kỹ chu kỳ hoạt động của thị trường và của KH nhiều hơn là chu kỳ sống của sản pham dịch vụ đang cung cấp. Trên thực tế, các NH đều đang dành nguồn lực để tìm kiếm KH mới, trong khi đó không theo dõi để giữ lại và phát triển hơn từ những KH hiện hành. Nhiều NHTM đang lãng phí nguồn lực vào những KH mới trong những năm đầu, lý do là vì quá tập trung vào phát triển KH mới và bỏ mặt KH hiện tại, nhiều NH đã đánh mất 10- 20% lượng KH mỗi năm.

- Nhiều NH có định hướng về KH hiện có sẽ vẫn luôn trung thành với họ mà không cần một chút quan tâm hoặc phục vụ đặc biệt nào. Ngày nay, KH đang ngày càng mua sắm dựa trên giá trị chứ không đơn thuần chỉ dựa trên quan hệ mà thôi. - Đối với một NH thì KH tham gia vào cả quá trình cung cấp đầu vào, đồng thời cũng là bên tiêu thụ đầu ra khi vay vốn từ NH. Mối quan hệ giữ ở đây là mối quan hệ tương tác hai chiều, hỗ trợ cùng phát triển.

Sự thành công hay thất bại của KH là nhân tố quyết định đến sự tổn tại và phát triển của NH; ngược lại sự phát triển của NH về chất lượng sản phẩm dịch vụ sẽ tạo động lực cho sự thành công trong kết quả kinh doanh của KH. Phan logi khach hang cua Ngan hang Thwong mai - Khách hàng được chia làm 2 nhóm: KH cá nhân và KH tổ chức (KH doanh nghiệp).Khách hàng cá nhân: - Khái niệm: KH cá nhân là một người hoặc một nhóm người đã, đang và sẽ sử dụng sản phẩm, dịch vụ ngân hàng để phục vụ cho mục đích cá nhân hoặc nhu cầu sản xuất kinh doanh (hộ kinh doanh). - Đặc điểm: +Số lượng lớn nhưng tệp KH (quy mô) nhỏ; +Sự phân biệt lớn về tuổi tác, giới tính, thu nhập, trình độ, sở thích; +Nhu cầu về sản phẩm dịch vụ Ngân hàng thường xuyên thay đổi, có xu hướng gia tang theo thoi gian.Khách hàng tổ chức: - Khái niệm: KH tổ chức là tập hợp của các pháp nhân là tổ chức, doanh nghiệp tư nhân, các loại hình công ty,. có nhu cầu sử đụng các sản phẩm dịch vụ với quy mô tổng quát hơn của Ngân hàng và đáp ứng các tiêu chuẩn là KH tô chức theo điều kiện của từng NHTM.

- Đặc điểm: +Số lượng không lớn nhưng tệp khác hàng (quy mô) lớn; +Sự phân biệt lớn về quy mô hoạt động, tiềm lực tài chính, danh tiếng trên thị trường.; +Nhu cầu về sản phẩm dịch vụ Ngân hàng ở mức 6n định, tuy nhiên chất lượng dịch vụ mà Khách hàng tổ chức mong muốn ở mức cao, đáp ứng kỊp thời khi cần thiết. —> Ngoài ra, Khách hàng có thê được phân loại thành các nhóm như sau: a. Phân loại khách hàng theo giả trị - Nhóm sinh lợi nhất (Most Profitable Customers — MPCs): đây là nhóm KH luôn sử dụng tât cả các sản phâm, dịch vụ của Ngân hàng mà không yêu câu về i ưu đãi phí áp dụng, luôn thanh toán các nghĩa vu tài chính đúng hạn. Ngoài ra nhóm KH này còn giới thiệu cho các KH khác sử dụng các sản phẩm, dịch vụ của Ngân hàng.

Luôn luôn trung thành và đóng góp ý kiến cho Ngân hàng để đồng hành cùng với Ngân hàng xây dựng hệ thống dịch vụ ngày càng hoàn thiện hơn. - Nhóm tăng trưởng nhất (Most Growable Customers - MGCs): Nhóm KH này không mang lại lợi nhuận cho Ngân hàng nhiều như nhóm sinh lợi nhất nhưng đem lại giá trị thực tại rất lớn cho Ngân hàng. - Nhóm cần được bảo vệ nhất (Most Vulnerable Customers — MVCs): nhom KH này cần được theo dõi kip thời để tránh việc họ không còn sử dụng địch vụ tại Ngân hàng hiện tại nữa mà sẽ chuyền dịch tại Ngân hàng khác. - Nhóm nhiều rắc rối nhất (Most Troubling Customers — MTCs): là nhóm KH mà lợi nhuận họ đem lại là không đáng kế hoặc quá nhỏ so với tốn that có thé gây ra.

Dựa vào mục đích của Khách hàng - Khách hàng tiền gửi: là tô chức, cá nhân gửi tiền ngân hàng với mục dich hưởng lợi nhuận từ lãi suất Ngân hàng: - Khách hàng tiền vay: là tổ chức, cá nhân vay vốn phục vụ nhu cầu chỉ tiêu cá nhân, sản xuất kinh doanh, đầu tư,. Hành vì khách hàng của Ngân hàng Thương mại 1. Phân loại theo tính chất: a. Kiểu lặp lai — thụ động: - KH thể hiện một mức độ chú ý thấp đối với sản phẩm dịch vụ của Ngân hàng nhưng có sự tin tưởng khá lớn.

> Nguyên nhân: do KH thiếu sự lựa chọn, thiếu các sự kiện thúc đây có tính khuyến khích KH thay đổi hành vi sử dụng. Kiểu chủ động: 8 - KH có sự tin tưởng cao, đánh giá sự lựa chọn một cách thuần lý và chủ động đưa ra các quyết định mua một cách cân thận. - Việc sử dụng dịch vụ, hợp đồng có tính nghiên cứu cao, qua đó giảm thiểu được chỉ phí giao dịch và thực hiện kiểm soát chặt chẽ đối với tần suất và thị phần sử dụng của KH đối với Ngân hàng. Không sử dụng: - Đây là những KH không liên quan với dịch vụ của Ngân hàng và không có khả năng hoặc sự tin tưởng để đưa ra các quyết định sử dụng.

Quan hệ - phụ thuộc: - KH sử dụng ở thị phần cao đối với dich vụ, tuy nhiên không kiểm soát được do tính chất phức tạp của dịch vụ và sự không chắc chắn của đầu ra. - Thường tìm kiếm sự hỗ trợ từ các Ngân hàng hoặc bên thứ ba. - Niềm tin đóng vai trò quyết định trong mối quan hệ này. Phân loại theo loại hình khách hàng: - Đối với KH tổ chức: thường có những xu hướng sử dụng sản phẩm dịch vụ có tính chất phức tạp và quy mô hơn KH cá nhân.

KH sử dụng các dịch vụ tối ưu nhất của NH bao gồm: các sản phẩm vay vốn, đầu tư dự án, tiền gửi; chuyển tiền trong và ngoài nước;.Tắt cả sản phẩm, dịch vụ này đòi hỏi chuyên môn, nghiệp vụ của cán bộ NH cao, cần nhiều thời gian để đưa ra quyết định, phân cấp đề phê duyệt và đưa ra chính sách. - Đối với KH cá nhân: Quyết định sử dụng dịch vụ của KH cá nhân thường Ít phức tạp hơn KH tổ chức, chịu tác động mạnh mẽ của những yếu tố văn hóa, xã hội, nhu cầu cá nhân và tâm lý. Công tác quản trị quan hệ khách hàng của Ngân hàng Thương mại 1. Khái niệm quan hệ khách hàng: - Quan hệ KH là quá trình tương tác giữa doanh nghiệp nói chung và KH, qua đó hai bên cùng trao đổi các nguồn lực lẫn nhau để cùng đạt mục tiêu của mình.

Trên thực tế, Quan hệ KH được hiểu là một phương pháp giúp các doanh nghiệp tiếp cận và giao tiếp với KH một cách có hệ thống và hiệu quả, quản lý 9 các thông tin của KH như thông tin về tài khoản, số dư, nhu cầu sử dụng, liên lạc,. nhằm phục vụ và chăm sóc khách KH tốt hơn theo thời gian. - Quan hệ KH còn có thể được hiểu là mối quan hệ giữa hai hay nhiều bên mà các bên thông tin về nhau sẽ thiết lập, đang hoặc đã từng giao dịch trao đôi các nguôn lực với nhau. Thông qua quá trình tương tác này sẽ giúp bên cung cấp dịch vụ hiểu được các nhu cầu của KH, đánh giá được những KH tiềm năng và quan trọng.

Đồng thời cũng giúp doanh nghiệp nói chung gia tăng cơ hội kinh doanh, từ đó hình thành mối quan hệ hợp tác thàng công và bền vững hơn. Khái niệm quản trị quan hệ khách hàng: - Quản trị quan hệ KH (Customer Relationship Management) là một hoạt động kinh tế khó định nghĩa bởi được ứng dụng vào nhiều cấp độ khác nhau của KH như KH là nhà phân phối, đối tác, người tiêu dùng. Kết cấu của hệ thống quản trị QHKH cũng sẽ khác nhau tùy theo loại hình, quy mô đặc điểm của doanh nghiệp. - Hiện tại, quản trị QHKH mang một ý nghĩa bao quát hơn, đó là một tiễn trình bao quát của việc xây dựng, phát triển và duy trì các mối quan hệ KH hiệu quả bằng việc cung cấp những giá trị sản phẩm đáp ứng được sự hài lòng cao hơn của KH.

Do vậy, các Ngân hàng hiện tại đã chuyên nghiệp hơn trong việc thiết kế kế hoạch nhằm thu hút những KH mới và gia tăng thị phần sử dụng dịch vụ của KH. - Cách hiểu đúng nhất đối với quản trị quan hệ KH là toàn bộ quá trình thu thập, tổng hợp, phân tích thông tin về KH, chất lượng sản phẩm dịch vụ đưa ra, hiệu quả của các công tác tiếp thị, khả năng thích nghi của KH đối với các biến động hay xu hướng của thị trường: băng sự kết hợp giữa nguồn nhân lực và ứng dụng công nghệ khoa học hiện đại nhằm mục đích nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh, mang lại lợi ích tối đa cho Ngân hàng. - Nhờ hệ thống quản trị QHKH, các nhân viên ở bộ phận trực tiếp tiếp xúc và chăm sóc KH sẽ dễ dàng nhận ra nhiều phân khúc KH, phối hợp hiệu quả với các bộ phận dịch vụ, kỹ thuật khác để thực hiện các hoạt động maketing, bán 10 hàng và cung cấp dịch vụ phù hợp, nhằm tối đa lợi nhuận và mang lại sự thoả mãn cao nhất cho KH.