Luận văn thạc sĩ: Nâng cao chất lượng nhân lực tại Ngân hàng BIDV chi nhánh Từ Liêm

Luận văn thạc sĩ phân tích giải pháp nâng cao chất lượng nhân lực tại Ngân hàng BIDV chi nhánh Từ Liêm, đóng góp hiệu quả cho phát triển bền vững.

• Tác giả: Nguyễn Thị Thu Hằng
• Người hướng dẫn: PGS. Trần Văn Trang
• Trường học: Trường Đại học Thương mại
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Nâng cao chất lượng nhân lực tại ngân hàng thương mại cổ phần đầu tư và phát triển Việt Nam – chi nhánh Từ Liêm
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ kinh tế
• Năm xuất bản: 2021
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• BẢNG CHỮ CÁI VIẾT TẮT
• DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
• PHẦN MỞ ĐẦU
• Lý do lựa chọn đề tài
• Tổng quan nghiên cứu
• Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
• Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• Phương pháp nghiên cứu
• Kết cấu của luận văn
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƯỢNG NHÂN LỰC VÀ NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
• 1.1. Một số khái niệm cơ bản
• 1.1.1. Chất lượng nhân lực trong doanh nghiệp
• 1.1.2. Nâng cao chất lượng nhân lực trong doanh nghiệp
• 1.2. Các tiêu chí đánh giá chất lượng nhân lực
• 1.2.1. Kiến thức của người lao động
• 1.2.2. Kỹ năng của người lao động
• 1.2.3. Thái độ của người lao động
• 1.2.4. Kết quả thực hiện công việc của người lao động
• 1.3. Các hoạt động nâng cao chất lượng nhân lực trong doanh nghiệp
• 1.3.1. Tuyển dụng nhân lực
• 1.3.2. Đào tạo nhân lực
• 1.3.3. Đãi ngộ nhân lực
• 1.3.4. Đánh giá nhân lực
• 1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến nâng cao chất lượng nhân lực trong doanh nghiệp
• 1.4.1. Các nhân tố bên trong
• 1.4.2. Các nhân tố bên ngoài
• 2. CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG NHÂN LỰC VÀ NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH TỪ LIÊM
• 2.1. Giới thiệu khái quát về ngân hàng đầu tư và phát triển Việt Nam – Chi nhánh Từ Liêm
• 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
• 2.1.2. Những hoạt động chính của BIDV – Chi nhánh Từ Liêm
• 2.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của BIDV – Chi nhánh Từ Liêm
• 2.1.4. Tình hình hoạt động kinh doanh của BIDV – Chi Nhánh Từ Liêm
• 2.2. Thực trạng chất lượng nguồn nhân lực tại BIDV – Chi nhánh Từ Liêm
• 2.2.1. Quy mô và cơ cấu nguồn nhân lực
• 2.2.2. Thực trạng chất lượng nguồn nhân lực tại BIDV- Chi nhánh Từ Liêm
• 2.3. Thực trạng các hoạt động nâng cao chất lượng nhân lực tại BIDV – Chi nhánh Từ Liêm
• 2.3.1. Tuyển dụng nhân lực
• 2.3.2. Đào tạo người lao động
• 2.3.3. Đãi ngộ người lao động
• 2.3.4. Thực trạng đánh giá nhân lực
• 2.4. Đánh giá chung về chất lượng nhân lực và các biện pháp nâng cao chất lượng nhân lực tại BIDV CN Từ Liêm
• 2.4.1. Nhược điểm và nguyên nhân
• 3. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH TỪ LIÊM
• 3.1. Mục tiêu và chiến lược phát triển của ngân hàng thương mại cổ phần đầu tư và phát triển Việt Nam – chi nhánh Từ Liêm
• 3.1.1. Mục tiêu kinh doanh của chi nhánh trong thời gian tới
• 3.1.2. Chiến lược phát triển hoạt động kinh doanh của chi nhánh
• 3.2. Mục tiêu và định hướng nâng cao chất lượng nhân lực tại BIDV – chi nhánh Từ Liêm
• 3.2.1. Mục tiêu nâng cao chất lượng nhân lực tại BIDV – chi nhánh Từ Liêm
• 3.2.2. Định hướng nâng cao chất lượng nhân lực tại BIDV – chi nhánh Từ Liêm
• 3.3. Các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nhân lực tại BIDV- Chi nhánh Từ Liêm
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Giới thiệu về BIDV chi nhánh Từ Liêm

Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) là một trong những ngân hàng lớn nhất tại Việt Nam, với nhiều chi nhánh trên toàn quốc. Chi nhánh Từ Liêm được thành lập nhằm phục vụ nhu cầu tài chính của người dân và doanh nghiệp trong khu vực. BIDV chi nhánh Từ Liêm không chỉ cung cấp các dịch vụ ngân hàng truyền thống mà còn chú trọng đến việc nâng cao chất lượng nhân lực để đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của thị trường. Việc phát triển nguồn nhân lực tại chi nhánh này là một yếu tố quan trọng trong chiến lược phát triển bền vững của ngân hàng. Theo báo cáo, chi nhánh đã đạt được nhiều thành tựu trong việc cải thiện dịch vụ và tăng cường sự hài lòng của khách hàng, nhờ vào sự nỗ lực không ngừng trong việc nâng cao chất lượng nhân lực.

II. Thực trạng chất lượng nhân lực tại BIDV chi nhánh Từ Liêm

Chất lượng nhân lực tại BIDV chi nhánh Từ Liêm hiện đang gặp một số thách thức. Mặc dù ngân hàng đã có những chính sách tuyển dụng và đào tạo nhân viên, nhưng vẫn còn tồn tại một số vấn đề như thiếu hụt kỹ năng chuyên môn và thái độ làm việc chưa thực sự tích cực. Theo khảo sát, nhiều nhân viên cho rằng họ cần được đào tạo thêm về kỹ năng giao tiếp và quản lý thời gian. Điều này ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc và sự hài lòng của khách hàng. Để cải thiện tình hình, ngân hàng cần thực hiện các biện pháp như tăng cường đào tạo nhân viên, cải thiện chế độ đãi ngộ và tạo môi trường làm việc tích cực hơn. Việc này không chỉ giúp nâng cao chất lượng nhân lực mà còn góp phần vào sự phát triển bền vững của ngân hàng.

III. Các giải pháp nâng cao chất lượng nhân lực tại BIDV chi nhánh Từ Liêm

Để nâng cao chất lượng nhân lực, BIDV chi nhánh Từ Liêm cần triển khai một số giải pháp cụ thể. Đầu tiên, ngân hàng nên tập trung vào việc đào tạo nhân viên thông qua các chương trình đào tạo chuyên sâu và thực hành. Thứ hai, cần có chính sách đãi ngộ nhân lực hợp lý để khuyến khích nhân viên cống hiến và phát triển. Thứ ba, việc xây dựng một chiến lược nhân lực rõ ràng và hiệu quả sẽ giúp ngân hàng định hướng phát triển nguồn nhân lực một cách bền vững. Cuối cùng, việc thường xuyên đánh giá và cải thiện quy trình làm việc sẽ giúp nâng cao hiệu suất làm việc của nhân viên. Những giải pháp này không chỉ giúp nâng cao chất lượng nhân lực mà còn tạo ra lợi thế cạnh tranh cho ngân hàng trong bối cảnh thị trường ngày càng khốc liệt.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh hệ thống tài chính - ngân hàng bước vào kỷ nguyên số hóa và hội nhập quốc tế sâu rộng, chất lượng nguồn nhân lực trở thành tài sản chiến lược quyết định năng lực cạnh tranh cốt lõi. Bám sát Chiến lược phát triển ngành Ngân hàng Việt Nam đến năm 2025, định hướng đến năm 2030, việc xây dựng đội ngũ cán bộ có trình độ chuyên môn cao, đạo đức nghề nghiệp vững vàng và kỹ năng linh hoạt là yêu cầu cấp thiết hàng đầu. Được thành lập vào ngày 01/06/2015 trên cơ sở tách ra từ Chi nhánh Cầu Giấy, Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Từ Liêm (BIDV Từ Liêm) đã trải qua hơn 6 năm xây dựng và phát triển với mạng lưới gồm 4 phòng giao dịch trực thuộc (Cầu Diễn, Thành Thái, Tố Hữu, Nam Thăng Long) cùng các khối phòng ban chức năng.

Dù đạt được nhiều thành tựu trong mở rộng quy mô tín dụng và dịch vụ bán lẻ, công tác phát triển nhân lực tại chi nhánh vẫn đối mặt với không ít thách thức trước sức ép cạnh tranh gay gắt từ các tổ chức tín dụng trên địa bàn cửa ngõ phía Tây thủ đô Hà Nội. Đề tài luận văn thạc sĩ kinh tế chuyên ngành Quản trị kinh doanh (Mã số: 8340410) do học viên Nguyễn Thị Thu Hằng thực hiện dưới sự hướng dẫn khoa học của PGS. Trần Văn Trang tại Trường Đại học Thương mại tập trung giải quyết bài toán nâng cao toàn diện chất lượng đội ngũ lao động. Nghiên cứu thực hiện đánh giá giai đoạn dữ liệu từ năm 2015 đến năm 2020, trọng tâm khảo sát 90 cán bộ công nhân viên nhằm đề xuất hệ thống giải pháp đồng bộ, hướng đến mục tiêu đưa BIDV Từ Liêm trở thành chi nhánh ngân hàng loại 1 trong giai đoạn 2021–2025.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn tiếp cận chất lượng nhân lực dựa trên hệ thống lý thuyết quản trị hiện đại, tiêu biểu là quan điểm của PGS. Nguyễn Tiệp (2011) về nguồn lực con người và mô hình năng lực KSA (Knowledge - Skills - Attitudes). Chất lượng nhân sự được định nghĩa là sự tổng hòa giữa trí lực và thể lực, phản ánh trực tiếp qua 3 cấu phần cốt lõi:

• Kiến thức (Knowledge): Trình độ học vấn chính quy và trình độ chuyên môn nghiệp vụ ngân hàng chuyên sâu, tạo nền tảng để người lao động làm chủ quy trình tác nghiệp tài chính hiện đại.
• Kỹ năng (Skills): Sự kết hợp giữa kỹ năng cứng (nghiệp vụ tín dụng, thẩm định dự án, thanh toán quốc tế qua SWIFT) và kỹ năng mềm (đàm phán, giao tiếp, xử lý xung đột, quản lý thời gian). Theo báo cáo toàn cầu về tương lai nghề nghiệp, kỹ năng mềm quyết định tới hơn 70% hiệu quả xử lý công việc phức tạp.
• Thái độ (Attitudes): Đạo đức nghề nghiệp, tính trung thực trong quản lý tiền tệ, tinh thần phụng sự khách hàng và tính chủ động thích ứng. Điều này tương thích với nghiên cứu của tổ chức UNESCO khi chỉ ra rằng thành công của một nhân sự được cấu thành từ 10% kiến thức, 20% kỹ năng và 70% thái độ sống, làm việc.

Luận văn phân tích quy trình 4 giai đoạn phát triển nhân lực trong doanh nghiệp: Tuyển dụng đầu vào, Đào tạo nâng cao, Đãi ngộ toàn diện (vật chất và tinh thần theo lý thuyết của GS.TS Lê Quân) và Đánh giá hiệu suất thông qua chỉ số KPI. Quá trình này chịu sự tác động đồng thời của các nhân tố bên trong (chiến lược phát triển, văn hóa doanh nghiệp, năng lực lãnh đạo) và các nhân tố bên ngoài (cách mạng công nghệ ngân hàng số, áp lực từ đối thủ cạnh tranh và thị trường lao động tài chính).

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp chặt chẽ giữa nguồn dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp:

• Dữ liệu thứ cấp: Thu thập từ các báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, báo cáo nhân sự thường niên giai đoạn 2018–2020 và các quy chế nội bộ của BIDV Từ Liêm.
• Dữ liệu sơ cấp: Được thu thập thông qua phương pháp điều tra xã hội học bằng bảng hỏi khảo sát trực tiếp và phỏng vấn sâu 90 cán bộ công nhân viên đang làm việc tại Hội sở chi nhánh và 4 phòng giao dịch. Mẫu nghiên cứu được lựa chọn theo phương pháp chọn mẫu phân tầng ngẫu nhiên theo từng khối phòng ban (Khối Quản lý khách hàng, Khối Quản trị rủi ro, Khối Tác nghiệp và Khối Hỗ trợ). Việc chọn phương pháp này đảm bảo tính đại diện cao cho toàn bộ cơ cấu lao động của chi nhánh.
• Phương pháp phân tích: Luận văn sử dụng phương pháp thống kê mô tả, phân tích tổng hợp và so sánh chuỗi thời gian 3 năm liên tiếp (2018–2020). Lý do lựa chọn các phương pháp này nhằm làm rõ xu hướng biến động của cơ cấu nhân sự, đo lường mức độ tương quan giữa chi phí đào tạo với năng suất lao động thực tế, từ đó xác định chính xác các điểm nghẽn trong công tác quản trị.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Dữ liệu khảo sát và thống kê thực tế tại BIDV Từ Liêm giai đoạn 2018–2020 phản ánh bức tranh đa chiều về chất lượng nhân lực:

• Về cơ cấu trình độ và độ tuổi: Đội ngũ nhân sự có nền tảng học vấn tương đối cao, tỷ lệ cán bộ có trình độ đại học và trên đại học đạt trên 90%, trong đó nhân sự được đào tạo đúng chuyên ngành tài chính - ngân hàng, kế toán, quản trị kinh doanh chiếm khoảng 85%. Tỷ lệ lao động trẻ dưới 35 tuổi chiếm hơn 72% tổng số nhân sự, thể hiện sự năng động và khả năng thích ứng nhanh với môi trường công nghệ.
• Về kỹ năng và tính thích ứng công nghệ: Mặc dù 100% cán bộ đạt chuẩn tin học văn phòng cơ bản, kỹ năng ứng dụng công nghệ ngân hàng số chuyên sâu và phân tích dữ liệu khách hàng lớn vẫn còn hạn chế. Trình độ ngoại ngữ chưa đồng đều, tỷ lệ nhân viên tự tin giao dịch trực tiếp bằng tiếng Anh với khách hàng nước ngoài chỉ đạt khoảng 35% trên tổng số 90 nhân sự được khảo sát.
• Về công tác đào tạo và đãi ngộ: Ngân sách dành cho hoạt động đào tạo nghiệp vụ hàng năm tăng trưởng trung bình khoảng 10% đến 12% mỗi năm trong giai đoạn 2018–2020. Tuy nhiên, hơn 40% số người tham gia khảo sát cho rằng nội dung đào tạo còn nặng về lý thuyết quy trình, thiếu các khóa đào tạo thực chiến về kỹ năng mềm, đàm phán giải quyết khiếu nại và kỹ năng bán chéo sản phẩm. Chính sách tiền lương và khen thưởng dựa trên KPI đã tạo động lực rõ rệt, song mức độ hài lòng về lộ trình thăng tiến công bằng chỉ đạt khoảng 68%.

Thảo luận kết quả

Khi xem xét kết quả thực hiện công việc, dữ liệu được hệ thống hóa qua các bảng biểu phân tích chi tiết (từ Bảng 2.1 đến Bảng 2.25 trong luận văn). Minh chứng cho thấy việc phân bổ lao động tại một số thời điểm chưa thực sự tối ưu; áp lực chỉ tiêu kinh doanh tại Khối Khách hàng doanh nghiệp và Khối Khách hàng cá nhân thường xuyên vượt tải từ 15% đến 20% so với định biên lao động ban đầu, dẫn đến tình trạng quá tải cục bộ.

Nguyên nhân của những tồn tại này bắt nguồn từ việc chi nhánh mới thành lập được gần 6 năm, hệ thống định mức lao động và công cụ đánh giá hiệu suất KPI vẫn đang trong quá trình hoàn thiện. So sánh với các nghiên cứu tương đồng trong ngành ngân hàng (như nghiên cứu của Nguyễn Văn Hân năm 2010), chất lượng dịch vụ ngân hàng thương mại phụ thuộc mật thiết vào thái độ và kỹ năng ứng xử tức thời của giao dịch viên. Tại BIDV Từ Liêm, sự chênh lệch về năng lực xử lý tình huống phức tạp giữa nhân sự kỳ cựu và nhân viên mới tuyển dụng dưới 2 năm kinh nghiệm vẫn ở mức cao. Điều này đòi hỏi chi nhánh phải xây dựng một ma trận kỹ năng chi tiết để quản lý khoảng cách năng lực của từng chức danh.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên mục tiêu nâng cấp thành chi nhánh loại 1 trong giai đoạn 2021–2025, luận văn đưa ra 4 nhóm giải pháp chiến lược:

• Đổi mới quy trình tuyển dụng gắn liền với chuẩn hóa khung năng lực: Ban Giám đốc cùng Phòng Quản lý nội bộ cần thiết lập tiêu chuẩn tuyển dụng đa chiều, chuyển trọng tâm từ sàng lọc văn bằng sang đánh giá kỹ năng mềm và trắc nghiệm tư duy phản biện. Mục tiêu nâng tỷ lệ ứng viên mới đáp ứng ngay yêu cầu công việc mà không cần đào tạo lại từ mức 60% hiện tại lên trên 85% vào năm 2023.
• Tái cấu trúc hoạt động đào tạo theo mô hình tích hợp (Blended Learning): Tăng ngân sách đào tạo thường niên thêm 15% đến 20% trong giai đoạn 2021–2025. Kết hợp giữa hệ thống e-Learning của BIDV với các chương trình kèm cặp trực tiếp (mentoring) tại chỗ; tổ chức tối thiểu 4 khóa đào tạo chuyên sâu mỗi năm về kỹ năng bán chéo sản phẩm, tư vấn quản lý tài chính cá nhân và bảo mật dữ liệu ngân hàng số.
• Hoàn thiện chính sách đãi ngộ toàn diện và xây dựng lộ trình công danh minh bạch: Thiết lập cơ chế phân phối thu nhập linh hoạt gắn 100% với hiệu quả công việc thực tế thông qua hệ thống thẻ điểm cân bằng (BSC/KPI). Triển khai các gói phúc lợi phi tài chính như bảo hiểm sức khỏe nâng cao, vinh danh cá nhân xuất sắc định kỳ hàng quý nhằm giảm tỷ lệ luân chuyển lao động chất lượng cao xuống dưới 5%/năm.
• Chuẩn hóa hệ thống đánh giá thực hiện công việc đa chiều (360 độ): Ban lãnh đạo chi nhánh chủ trì triển khai đánh giá kết hợp giữa cấp trên, đồng nghiệp và khách hàng phản hồi. Áp dụng quy trình hậu đánh giá (performance review) định kỳ 6 tháng một lần để kịp thời phát hiện lỗ hổng kỹ năng, từ đó xây dựng kế hoạch bồi dưỡng cá nhân hóa cho 100% cán bộ nhân viên.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Công trình nghiên cứu mang giá trị thực tiễn và học thuật ứng dụng cao cho nhiều nhóm đối tượng:

• Ban Giám đốc và cán bộ quản trị nhân sự tại các chi nhánh BIDV: Cung cấp khung tham chiếu thực chứng và các biểu mẫu đánh giá KPI thực tế để xây dựng chiến lược phát triển nhân lực cấp cơ sở.
• Lãnh đạo các ngân hàng thương mại cổ phần khác: Vận dụng mô hình phân tích KSA và giải pháp phân bổ ngân sách đào tạo nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng tại các phòng giao dịch đô thị.
• Học viên cao học và sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nhân lực: Nguồn tài liệu tham khảo chuẩn mực về cấu trúc luận văn thạc sĩ kinh tế, phương pháp thiết kế bảng hỏi khảo sát 90 mẫu và kỹ thuật xử lý dữ liệu thống kê ứng dụng.
• Chuyên gia tư vấn và đào tạo ngành tài chính - ngân hàng: Khai thác các case study thực tiễn về khó khăn trong chuyển đổi số và nâng cao kỹ năng mềm cho giao dịch viên, chuyên viên quan hệ khách hàng.

Câu hỏi thường gặp

• Mục tiêu nghiên cứu trọng tâm của luận văn là gì? Luận văn hướng đến việc hệ thống hóa cơ sở lý luận về chất lượng nhân lực, đánh giá toàn diện thực trạng nguồn nhân lực tại BIDV Chi nhánh Từ Liêm giai đoạn 2015–2020 trên mẫu khảo sát 90 cán bộ, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ nhằm phục vụ chiến lược nâng hạng chi nhánh loại 1 giai đoạn 2021–2025.
• Khung năng lực đánh giá chất lượng nhân sự trong đề tài gồm những yếu tố nào? Tác giả dựa trên mô hình chuẩn quốc tế bao gồm 3 trụ cột: Kiến thức chuyên môn (trình độ học vấn, chứng chỉ tài chính ngân hàng), Kỹ năng nghề nghiệp (kỹ năng cứng về nghiệp vụ và kỹ năng mềm về giao tiếp, xử lý từ chối) và Thái độ làm việc (tính trung thực, sự chủ động, tinh thần hợp tác và văn hóa tuân thủ).
• Quy mô và phương pháp khảo sát thực tế được triển khai ra sao? Nghiên cứu sử dụng phương pháp điều tra xã hội học với bảng hỏi chi tiết gửi tới 90 cán bộ công nhân viên thuộc 4 khối phòng ban và 4 phòng giao dịch trực thuộc. Dữ liệu thu thập được xử lý bằng phương pháp thống kê mô tả và so sánh đối chiếu số liệu tài chính, nhân sự trong 3 năm liên tiếp (2018–2020).
• Điểm nghẽn lớn nhất của đội ngũ nhân lực BIDV Từ Liêm hiện nay là gì? Dù có trình độ học vấn cao (trên 90% đạt bậc đại học trở lên), điểm nghẽn chính nằm ở năng lực ngoại ngữ giao tiếp quốc tế (chỉ 35% tự tin giao dịch), kỹ năng phân tích dữ liệu ngân hàng số và các kỹ năng mềm xử lý xung đột trong bối cảnh khối lượng giao dịch tăng trưởng nhanh hàng năm.
• Các giải pháp đề xuất có tính khả thi trong bao lâu? Hệ thống 4 nhóm giải pháp được thiết kế theo lộ trình trung hạn từ năm 2021 đến năm 2025. Trong đó, các giải pháp về đào tạo trực tuyến e-Learning và điều chỉnh đánh giá KPI có thể triển khai ngay trong vòng 6 đến 12 tháng để tạo chuyển biến tức thì về năng suất lao động.

Kết luận

• Khẳng định vai trò quyết định của chất lượng nguồn nhân lực đối với năng lực cạnh tranh và sự phát triển bền vững của ngân hàng thương mại trong kỷ nguyên số.
• Hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận và thực tiễn về 3 cấu phần KSA (Kiến thức - Kỹ năng - Thái độ) gắn liền với 4 chức năng quản trị nhân sự cốt lõi.
• Cung cấp dữ liệu thực chứng chuẩn xác từ cuộc khảo sát 90 nhân sự tại BIDV Chi nhánh Từ Liêm giai đoạn 2018–2020, chỉ rõ những ưu điểm và điểm nghẽn cục bộ.
• Đề xuất gói 4 nhóm giải pháp khả thi với lộ trình rõ ràng giai đoạn 2021–2025, tập trung vào tuyển dụng chuẩn hóa, đào tạo tích hợp, đãi ngộ gắn KPI và đánh giá 360 độ.
• Đóng góp nguồn tư liệu học thuật và cẩm nang ứng dụng thực tiễn giá trị cho các nhà quản trị ngân hàng đang tìm kiếm giải pháp tối ưu hóa năng suất lao động.

Hãy áp dụng ngay mô hình quản trị hiệu suất và khung đào tạo nâng cao chất lượng nhân lực để bứt phá năng lực cạnh tranh cho tổ chức tài chính của bạn ngay hôm nay.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Cơ sở lý luận về chất lượng nhân lực và nâng cao chất lượng nhân lực trong doanh nghiệp Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng chất lượng nhân lực và nâng cao chất lượng nhân lực tại ngân hàng đầu tư và phát triển Việt Nam – chi nhánh Từ Liêm Chương 3: Một số giải pháp nâng cao chất lượng nhận lực tại ngân hàng thương mại cổ phần đầu tư và phát triển Việt Nam – chi nhánh Từ Liêm 7 CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƢỢNG NHÂN LỰC VÀ NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Một số khái niệm cơ bản 1.1 Nhân lực Nhân lực chính là sức lực nằm trong mỗi con người, để con người có thể hoạt động. Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của cơ thể con người. Cho đến một mức độ nào đó, con người đủ điều kiện tham gia vào quá trình lao động hay còn gọi là con người có sức lao động. Về cơ bản, nhân lực được định nghĩa là nguồn lực xuất phát từ trong chính bản thân của từng cá nhân con người.

Nhân lực bao gồm thể lực và trí lực. Nguồn lực này ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của cơ thể bên ngoài của con người. Cho đến một ngày, nguồn lực này đủ lớn, đáp ứng các điều kiện để con người có thể tham gia vào lao động, sản xuất. Chính vì điều đó, nhân lực tạo ra sự khác biệt so với các nguồn lực khác trong doanh nghiệp (nguồn vốn, công nghệ kỹ thuật, máy móc.

“Nhân lực con người” hoặc “ nhân lực” là khái niệm được hình thành trong quá trình nghiên cứu, xem xét con người với tư cách là một nguồn lực, là động lực của sự phát triển: Các công trình nghiên cứu trên thế giới và trong nước gần đây đều đề cập đến khái niệm nhân lực với các góc độ khác nhau. Trong giáo trình của PGS. Nguyễn Tiệp (2011) đã đưa ra khái niệm: “ Nhân lực là nguồn lực con người, yếu tố quan trọng, năng động nhất của tăng trưởng và phát triển kinh tế xã hội”. Theo Trần Xuân Cầu và Mai Quốc Chánh ( 2008): “ Nhân lực là phạm trù dùng để chỉ sức mạnh tiềm ẩn của dân cư, khả năng huy động tham gia vào quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội trong hiện tại cũng như trong tương lai.

Sức mạnh và khả năng đó được thể hiện thông qua số 8 lượng, chất lượng và cơ cấu dân số, nhất là số lượng, chất lượng con người có đủ điều kiện tham gia vào nền sản xuất xã hội”. Theo Phạm Minh Hạc (1999):” Nhân lực là tổng thể các tiềm năng lao động của một nước hoặc một địa phương, tức nguồn lao động được chuẩn bị (ở các mức độ khác nhau) sẵn sang tham gia một công việc lao động nào đó, tức là những người lao động có kỹ năng (hay khả năng nói chung), bằng con đường đáp ứng được yêu cầu của cơ chế chuyển đổi cơ cấu lao động, cơ cấu kinh tế theo hướng công nghiệp hóa, hiện đại hóa”. Theo David Begg (2007): “ Nhân lực là toàn bộ quá trình chuyên môn mà con người tích lũy được, nó được đánh giá cao vì tiềm năng đem lại thu nhập trong tương lai. Cũng giống như nguồn nhân lực vật chất, nhân lực là kết quả đầu tư trong quá khứ với mục đích đem lại thu nhập trong tương lai”.

Như vậy theo những quan điểm phía trên thì nhân lực có thể được định nghĩa theo hai cách: “ Theo nghĩa rộng thì nhân lực bao gồm toàn bộ dân cư có khả năng lao động”. “Theo nghĩa hẹp thì nhân lực là khả năng lao động của xã hội bao gồm các nhóm dân cư trong độ tuổi lao động, có khả năng lao động, là tổng thể của các yếu tố thể lực, trí lực, kỹ năng lao động, tinh thần, thái độ, ý thức lao động”. Nhân lực trong ngân hàng thương mại Nhân lực chính là nguồn lực quan trọng nhất trong doanh nghiệp. Có thể hiểu đơn giản nhân lực trong doanh nghiệp bao gồm tất cả những người lao động đã và đang làm việc trong doanh nghiệp.

Trong ngân hàng thương mại, nguồn nhân lực được hiểu là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con người được vận dụng trong thực hiện các nghiệp vụ kinh doanh ngân hàng. Nó cũng được xem là sức lao động của con người – một nguồn lực quý giá nhất trong các nguồn lực của ngân hàng thương mại. Nguồn nhân lực trong ngân hàng thương mại bao gồm toàn bộ 9 đội ngũ cán bộ nhân viên làm việc tại tất cả các phòng ban ngân hàng, là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành và quyết định sự thành bại trong kinh doanh ngân hàng ( Lê Kim Huệ, 2015). Trong phạm vi luận văn, nhân lực của doanh nghiệp được hiểu là tổng số người lao động có trong danh sách của một doanh nghiệp, làm viêc bằng kiến thức, kỹ năng và thái độ của họ, hoạt động theo chức năng nhiệm vụ của doanh nghiệp.2 Chất lƣợng nhân lực trong doanh nghiệp Trong những năm qua, chất lượng nguồn nhân lực Việt Nam từng bước được cải thiện, song nhìn chung còn nhiều hạn chế, phần lớn chưa đáp ứng được yêu cầu của thị trường lao động, chưa đáp ứng được nhu cầu chuyển đổi mô hình tăng trưởng kinh tế.

Tạ Ngọc Hải (2009): “ Chất lượng nhân lực là yếu tố tổng hợp của nhiều yếu tố bộ phận như trí tuệ, sự hiểu biết, trình độ, đạo đức, kỹ năng, sức khỏe, thẩm mỹ … của người lao động. Trong các yếu tố trên thì trí lực và thể lực là hai yếu tố quan trọng để xem xét và đánh giá chất lượng nguồn nhân lực”. Nguyễn Hữu Thân (2010): ” Chất lượng nguồn nhân lực là khái niệm tổng hợp về những người thuộc nguồn nhân lực được thể hiện ở các mặt sau đây: sức khỏe của người lao động, trình độ văn hóa, trình độ chuyên môn kỹ thuật, năng lựu thực tế về tri thức, kỹ năng nghề nghiệp, tính năng động xã hội (gồm khả năng sáng tạo, sự linh hoạt, nhanh nhẹn trong công việc, v.) ; phẩm chất đạo đức, tác phong, thái độ đối với công việc, môi trường làm việc, hiệu quả hoạt động lao động của nguồn nhân lực và thu nhập mức sống và mức độ thỏa mãn nhu cầu cá nhân ( gồm nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần của người lao động”. 10 Từ các khái niệm trên ta có thể thấy chất lượng nhân lực là sự thực hiện hóa năng lực thể chất và năng lực tinh thần sáng tạo, tìm kiếm, phát hiện thông tin và vật chất hóa thông tin thành mức độ hoàn thành công việc, sản phẩm và công nghệ mới.

Do đó, khả năng sáng tạo đổi mới là đặc điểm nổi bật của chất lượng nhân lực. Nói cách khác, tất cả các yếu tố kiến thức, kỹ năng, thái độ cấu thành nên chất lượng nhân lực. Chất lượng nhân lực của doanh nghiệp thể hiện ở sức mạnh hợp thành của các khả năng lao động. Tuy nhiên, trong doanh nghiệp chất lượng lao động được đánh giá thông qua mối quan hệ giữa chi phí thời gian lao động với hiệu quả của lao động.

Chất lượng nhân lực trong doanh nghiệp ảnh hưởng không nhỏ đến việc duy trì và phát triển của mỗi doanh nghiệp. Nó được thể hiện qua 3 yếu tố chính như sau: Kiến thức là những điều hiểu biết có được hoặc do từng trải, hoặc nhờ học tập. Nó gồm 3 yếu tố: kiến thức tổng hợp những hiểu biết chung về thế giới, kiến thức chuyên ngành về một vài lĩnh vực đặc trưng như kế toán, tài chính,….và kiến thức đặc thù những kiến thức đặc trưng mà nhân lực trực tiếp tham gia hoặc được đào tạo. Để có thể tham gia vào công việc, những người làm việc tại các tổ chức cần phải có một trình độ chuyên môn và kinh nghiệm nhất định.

Trình độ chuyên môn không chỉ về chuyên ngành làm việc mà còn đòi hỏi một kiến thức về đa chức năng, ví dụ hiểu biết về khách hàng, đối tác,…. Kỹ năng của nhân lực là sự thành thạo, tinh thông về các thao tác, động tác, ngiệp vụ trong quá trình hình thành một công việc cụ thể nào đó. Những kỹ năng sẽ giúp cho người công nhân đó hoàn thành tốt công việc của mình, quy định tính hiệu quả của công việc. Trong quá trình làm việc, có trình độ 11 chuyên môn chưa phải là đủ mà những người làm việc cần phải có những kỹ năng như : kỹ năng về đàm phán, kỹ năng thuyết phục, tư vấn khác hàng,….

Thái độ của nhân lực cho thấy cách nhìn nhận của người đó về vai trò, trách nhiệm, mức độ nhiệt tình đối với các công việc, điều này sẽ được thể hiện qua các hành vi của họ. Đây là một yếu tố rất quan trọng, nó đề cập đến những đức tính hay thái độ làm việc của nhân viên trong công ty. Một người dù có tài và có những kỹ năng đặc biệt, song họ sẽ không bao giờ có những đóng góp cho tổ chức khi họ có thái độ tiêu cực. Hay nói cách khác, đạo đức làm việc tác độn lớn tới hiệu quả công việc.

Hơn nữa, đạo đức làm cho mọi người có thể tăng khả năng làm việc , vượt lên cả khả năng của chính bản thân họ. Để phát triển nhanh và phát triển một cách bền vững, mỗi doanh nghiệp cần phải nâng cao chất lượng nhân lực và phải có sự quan tâm, đầu tư đúng đắn để có thể phát huy tối đa nguồn nhân lực đó. Việc quản lý và sử dụng đúng nhân lực sau khi đã đào tạo, phù hợp với năng lực của mỗi cá nhân đáp ứng yêu cầu công việc cụ thể là yếu tố quyết định dẫn đến thành công cho doanh nghiệp.3 Nâng cao chất lƣợng nhân lực trong doanh nghiệp Nhân lực là nguồn lực quan trọng nhất, quyết định đến sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Do vậy mà các doanh nghiệp luôn cố gắng tìm mọi cách để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, tạo lợi thế cạnh tranh.

Đầu tư vào con người luôn được xem là cách đầu tư khôn ngoan và hiệu quả, vì nó quyết định đến sự thành bại của doanh nghiệp. Có thể thấy rằng, nâng cao chất lượng nhân lực chính là nâng cao về mặt kiến thức, kỹ năng, thái độ của người lao động. Nhân tố con người có thể được coi là điểm mạnh hoặc điểm yếu của các doanh nghiệp. Do đó, ngoài những kiến thức chuyên môn, người lao động cần 12 phải được trang bị thêm các kỹ năng mềm cũng như kỹ năng thực hành nghề để đảm bảo có được việc làm và cơ hội thăng tiến trong tổ chức.