Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Khóa luận tốt nghiệp "Đánh giá công tác quản trị nhân sự tại Công ty TNHH Thương mại Duy Tùng" (tên gọi trong phần nội dung và mục lục là "Đánh giá công tác sử dụng nhân sự tại Công ty TNHH Thương mại Duy Tùng") do sinh viên Phạm Văn Đức, lớp QT1802N, ngành Quản trị doanh nghiệp, Trường Đại học Dân lập Hải Phòng thực hiện năm 2018 dưới sự hướng dẫn của ThS. Phan Thị Thu Huyền.

Lý do chọn đề tài

Trong quá trình vận hành của mọi tổ chức, nguồn nhân lực đóng vai trò nòng cốt, cung cấp tài năng, tính sáng tạo và quyết định sự tồn tại, phát triển bền vững của doanh nghiệp. Một đơn vị dù có nguồn lực tài chính dồi dào, tài nguyên phong phú hay cơ sở vật chất máy móc công nghệ hiện đại đến đâu cũng không thể phát huy hiệu quả nếu công tác quản trị con người bị buông lỏng hoặc thiếu khoa học. Khác với các yếu tố vật chất khác của hoạt động sản xuất kinh doanh, quản trị và sử dụng nhân sự mang tính phức tạp cao do mỗi cá nhân người lao động đều có trình độ, năng lực, tâm lý và nhu cầu riêng biệt.

Đối với Công ty TNHH Thương mại Duy Tùng – một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh kim khí, sắt thép và gia công cơ khí tại tỉnh Quảng Ninh, việc nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực là bài toán cấp thiết nhằm ổn định tổ chức và cải thiện năng suất lao động. Xuất phát từ nhận thức lý luận và thực tiễn trên, tác giả đã lựa chọn đề tài này nhằm khảo sát, phân tích toàn diện công tác quản trị, sử dụng nhân sự tại công ty và đề xuất các giải pháp hoàn thiện.

Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

Văn bản xác định rõ mục tiêu tổng thể và các nhiệm vụ nghiên cứu cụ thể được đánh số như sau:

  • Mục tiêu nghiên cứu:

    1. Mục tiêu chung: Trên cơ sở phân tích hoạt động sử dụng nhân sự của Công ty TNHH Thương mại Duy Tùng, đề xuất hệ thống các giải pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao hiệu quả công tác sử dụng nhân sự tại đơn vị.
    2. Mục tiêu cụ thể:
      • Hệ thống hóa cơ sở lý luận về sử dụng nhân sự trong doanh nghiệp.
      • Phân tích thực trạng công tác sử dụng nhân sự tại Công ty TNHH Thương mại Duy Tùng.
      • Chỉ ra những ưu điểm, nhược điểm và tồn tại cần khắc phục trong việc quản trị và sử dụng lao động của đơn vị.
      • Đề xuất các giải pháp cụ thể nhằm khắc phục hạn chế, nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của công ty.

  • Nhiệm vụ đề tài theo văn bản giao nhiệm vụ tốt nghiệp:

    1. Nội dung và yêu cầu cần giải quyết:
      • Nghiên cứu, tìm hiểu các vấn đề lý luận về quản trị nguồn nhân lực và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
      • Tìm hiểu về các điều kiện, khả năng nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của Công ty TNHH Thương mại Duy Tùng.
    2. Các số liệu cần thiết để tính toán:
      • Thu thập và xử lý số liệu về số lượng lao động, cơ cấu lao động, quy mô sản xuất kinh doanh, cơ sở vật chất kỹ thuật; tình hình phân công lao động, công tác tuyển dụng, đào tạo và chính sách đãi ngộ của doanh nghiệp.
      • Đánh giá thực trạng, tổng kết thành công và hạn chế, phân tích nguyên nhân và tìm giải pháp khắc phục.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

  • Đối tượng nghiên cứu: Công tác sử dụng nhân sự tại Công ty TNHH Thương mại Duy Tùng.
  • Phạm vi không gian: Nghiên cứu được tiến hành tại Công ty TNHH Thương mại Duy Tùng (địa chỉ: Tổ 14, Khu 4B, Phường Hùng Thắng, Thành phố Hạ Long, Tỉnh Quảng Ninh).
  • Phạm vi thời gian: Khóa luận tập trung nghiên cứu trong giai đoạn 2017 – 2018 (kết hợp chuỗi dữ liệu tài chính từ 2013 đến 2015 và số liệu đào tạo, cơ cấu lao động giai đoạn 2015 – 2017).

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khung lý thuyết và khái niệm áp dụng

Khóa luận tiếp cận vấn đề quản trị nguồn nhân lực dựa trên các quan điểm lý luận học thuật và căn cứ pháp lý:

  • Khái niệm nguồn nhân lực: Tác giả dẫn chiếu định nghĩa của Fischer và Dornhusch (nguồn nhân lực là toàn bộ trình độ chuyên môn tích lũy được có khả năng tạo ra thu nhập trong tương lai) và định nghĩa của Giáo sư Phạm Minh Hạc (tổng thể tiềm năng lao động của một quốc gia hoặc địa phương sẵn sàng tham gia công việc). Nguồn nhân lực được phân định ở hai cấp độ: nguồn nhân lực xã hội (dân số trong độ tuổi lao động có khả năng lao động) và nguồn nhân lực doanh nghiệp (lực lượng lao động có tên trong danh sách và được đơn vị chi trả lương).
  • Nội dung công tác sử dụng nhân sự: Khung lý thuyết bao quát 6 nội dung cơ bản gồm: Hoạch định nguồn nhân lực (quy trình 5 bước: dự báo nhu cầu, phân tích thực trạng, quyết định tăng/giảm, lập kế hoạch và đánh giá thực hiện); Tuyển dụng (nguồn nội bộ và nguồn bên ngoài); Bố trí và phân công lao động (theo công nghệ, theo trình độ, theo chức năng nhằm giải quyết quan hệ giữa người lao động với đối tượng lao động, thiết bị và đồng nghiệp); Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; Đề bạt thăng tiến; Đánh giá nguồn nhân lực.
  • Phương pháp đánh giá nhân sự: Tổng hợp 7 phương pháp lý thuyết gồm phiếu kiểm tra, phương pháp tổng hợp (tiểu sử, thông tin, sát hạch viết/vấn đáp), thang đo đánh giá đồ họa, phương pháp danh mục kiểm tra, thang đo dựa trên hành vi, phương pháp so sánh (phân phối bắt buộc, so sánh cặp), và phương pháp quản lý bằng mục tiêu (MBO).
  • Hệ thống chỉ tiêu đánh giá: Phân định thành chỉ tiêu định lượng (Doanh thu bình quân trên một lao động $TR = \frac{\text{Tổng doanh thu}}{\text{Tổng số lao động}}$, Lợi nhuận bình quân trên một lao động $N = \frac{\text{Tổng lợi nhuận}}{\text{Tổng số lao động}}$, quỹ thời gian làm việc căn cứ theo các điều 73, 74, 75, 78, 79, 114, 141 của Bộ luật Lao động) và chỉ tiêu định tính (tinh thần làm việc, ý thức kỷ luật, quan hệ lao động).

Phương pháp nghiên cứu

Khóa luận áp dụng hệ thống phương pháp nghiên cứu thực tiễn sau:

  • Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Tiếp cận và thu thập số liệu báo cáo tài chính, báo cáo nhân sự, bảng phân bổ tiền lương, bảng chấm công từ các phòng ban chức năng của công ty (Phòng Tài chính – Kế toán, Bộ phận Hành chính – Nhân sự).
  • Phương pháp phân tích hoạt động kinh doanh: Áp dụng phương pháp so sánh số tuyệt đối, số tương đối và phân tích tỷ lệ nhằm đánh giá biến động doanh thu, chi phí, lợi nhuận và cơ cấu nhân sự qua các năm.
  • Phương pháp điều tra, phỏng vấn và quan sát trực tiếp: Phỏng vấn cán bộ quản lý, trao đổi với người lao động và quan sát trực tiếp quy trình làm việc, sản xuất tại xưởng cơ khí và văn phòng công ty.
  • Phương pháp nghiên cứu tài liệu: Tham khảo các giáo trình, tài liệu chuyên ngành quản trị nhân lực và thông tin qua sách báo, internet.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về sử dụng nhân sự

Chương 1 hệ thống hóa các khái niệm nền tảng về nguồn nhân lực, khái niệm sử dụng nhân sự và vai trò của quản trị nhân lực trong bối cảnh cạnh tranh thị trường, hội nhập kinh tế và cách mạng khoa học kỹ thuật. Tác giả phân tích 4 nhóm mục tiêu của sử dụng nhân sự (mục tiêu xã hội, mục tiêu tổ chức, mục tiêu bộ phận chức năng, mục tiêu cá nhân).

Nội dung trọng tâm của chương tập trung vào quy trình nghiệp vụ nhân sự:

  • Quy trình 5 bước trong hoạch định nhân lực và các phương pháp xác định cầu nhân lực (phương pháp phân tích, xác định theo mối tương quan kỹ thuật, theo mục tiêu doanh thu, theo định mức sản lượng và thời gian lao động).
  • Công tác tuyển dụng với việc phân tích ưu, nhược điểm của nguồn tuyển nội bộ và các nguồn tuyển bên ngoài (trường đào tạo, người thân giới thiệu, nhân viên cũ, khách hàng, trung tâm giới thiệu việc làm).
  • Bố trí lao động và các hình thức phân công lao động (theo công nghệ, theo trình độ, theo chức năng).
  • Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực (nêu 4 câu hỏi định hướng trước khi xây dựng chương trình đào tạo; 4 nội dung đào tạo gồm kỹ năng, làm việc nhóm, đa chức năng, tính sáng tạo).
  • Công tác đề bạt, thăng tiến và nguyên tắc công khai, minh bạch.
  • Các mô hình và kỹ thuật đánh giá nhân lực (giới thiệu chi tiết 7 phương pháp đánh giá thực hiện công việc).
  • Các nhóm nhân tố tác động đến sử dụng nhân sự: Môi trường kinh doanh (môi trường vật chất/kinh tế, công nghệ/kỹ thuật/thông tin, chính trị, văn hóa - xã hội), nhân tố con người (nhu cầu, tâm lý, chính sách tiền lương) và nhân tố nhà quản trị (tầm nhìn, phong cách lãnh đạo, kỹ năng giao tiếp).
  • Các tiêu chí định lượng và định tính để đo lường hiệu quả quản trị nhân sự trong doanh nghiệp.

Chương 2: Đánh giá công tác sử dụng nhân sự tại Công ty TNHH Thương mại Duy Tùng

Chương 2 trình bày tổng quan về doanh nghiệp và đi sâu phân tích dữ liệu thực tế về hoạt động sản xuất kinh doanh cùng các khâu trong quy trình quản trị, sử dụng nhân sự tại công ty.

1. Khái quát về Công ty TNHH Thương mại Duy Tùng

  • Thông tin pháp lý: Doanh nghiệp thành lập ngày 24/03/2013, do ông Nguyễn Xuân Huy làm Giám đốc; Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 5701671823 do Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Quảng Ninh cấp; Vốn điều lệ 2 tỷ đồng; Loại hình công ty TNHH hai thành viên trở lên; Địa chỉ tại Tổ 14, Khu 4B, Phường Hùng Thắng, TP. Hạ Long, Tỉnh Quảng Ninh.
  • Lĩnh vực hoạt động: Bán buôn vật liệu, thiết bị lắp đặt trong xây dựng (hoạt động chính); gia công cơ khí, xử lý và tráng phủ kim loại; bán buôn kim loại và quặng kim loại.
  • Cơ cấu tổ chức: Vận hành theo mô hình trực tuyến – chức năng gồm Giám đốc, Phòng Kinh doanh, Phòng Tài chính – Kế toán và các bộ phận sản xuất, kho vận.
  • Quy trình sản xuất kinh doanh: Vận hành qua 5 bước: (1) Mua nguyên vật liệu về nhập kho -> (2) Tư vấn thiết kế -> (3) Bộ phận kỹ thuật lập quy trình và kiểm soát -> (4) Phân xưởng sản xuất hàng loạt (chủ yếu thủ công) -> (5) Bán hàng và xuất kho.

2. Kết quả sản xuất kinh doanh (2013 – 2015)

Dữ liệu tài chính giai đoạn 2013 – 2015 được tác giả trích xuất từ Phòng Tài chính – Kế toán:

Chỉ tiêu Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015
Tổng doanh thu (VNĐ) 8.875.336.552 9.825.754.539 9.002.024.316
Tổng chi phí (VNĐ) 9.004.450.917 9.913.932.950 8.797.708.006
Lợi nhuận sau thuế (VNĐ) -129.114.365 -88.178.411 204.316.310

Phân tích biến động:

  • Doanh thu năm 2014 tăng 10,7% so với năm 2013 nhờ tăng lượng đơn đặt hàng sắt thép. Đến năm 2015, doanh thu giảm 8,38% do một số đơn hàng bị khách hàng trả lại vì mẫu mã và chất lượng không đạt chuẩn.
  • Chi phí năm 2014 tăng 10,1% (tương ứng tăng 909.482.033 VNĐ) do phát sinh chi phí đầu tư thiết bị và làm thêm giờ; năm 2015 chi phí giảm 11,3% nhờ cắt giảm chi phí bán hàng và chi phí quản lý.
  • Lợi nhuận sau thuế trong hai năm đầu bị âm do doanh nghiệp mới thành lập tập trung nguồn vốn đầu tư. Năm 2014 lỗ giảm 40.935.954 VNĐ; sang năm 2015 công ty đạt lợi nhuận dương 204.316.310 VNĐ.

3. Phân tích thực trạng công tác sử dụng nguồn nhân lực

  • Quy mô và cơ cấu lao động: Tổng số lao động của công ty tại thời điểm khảo sát năm 2017 là 117 người. Cơ cấu lao động được thống kê như sau:
Tiêu thức phân loại Phân nhóm Số lượng (người) Tỷ lệ (%)
Theo giới tính Nam 90 76,32
Nữ 27 23,08
Theo độ tuổi Từ 18 đến 30 tuổi 51 43,59
Từ 30 đến 50 tuổi 58 49,57
Trên 50 tuổi 8 6,84
Theo thâm niên Dưới 2 năm 14 11,97
Từ 2 đến 5 năm 37 31,62
Từ 5 đến 10 năm 51 43,59
Trên 10 năm 15 12,82
Theo tính chất công việc Lao động trực tiếp 97 82,91
Lao động gián tiếp 20 17,09
Theo trình độ chuyên môn Đại học, cao đẳng 9 7,69
Trung cấp, sơ cấp 11 9,40
Công nhân kỹ thuật 82 70,09
Chưa qua đào tạo 15 12,82
  • Công tác tuyển dụng: Kênh tuyển dụng chủ yếu thông qua trung tâm dịch vụ việc làm và lao động thời vụ quen biết. Ngân sách cho tuyển dụng gần như không đáng kể, quy trình tuyển nhanh, sàng lọc hồ sơ và phỏng vấn sơ sài, câu hỏi phỏng vấn rập khuôn nên chất lượng tuyển dụng đầu vào chưa cao.
  • Bố trí, sử dụng và đãi ngộ:
    • Phân bổ quỹ lương: Chia thành 3 khối, trong đó khối sản xuất trực tiếp chiếm trên 70% tổng quỹ lương; còn lại là khối quản lý chung và khối phục vụ phụ trợ.
    • Hình thức trả lương: Lương khoán theo công trình/sản phẩm áp dụng cho lao động trực tiếp; lương thời gian áp dụng cho khối quản lý và lao động gián tiếp (cơ điện, vệ sinh, bảo vệ). Việc trả lương khoán nảy sinh nhược điểm là công nhân chạy theo số lượng, lơ là kiểm soát chất lượng.
    • Đãi ngộ và phúc lợi: Thành lập quỹ bảo trợ từ đóng góp của cán bộ công nhân viên (cho vay lấy lãi, dùng tiền lãi chi trả trợ cấp hưu trí thêm 3 tháng lương cấp bậc, hỗ trợ tai nạn lao động hưởng 100% lương, thăm hỏi ốm đau); thực hiện chế độ nâng bậc lương, khám sức khỏe, du lịch.
  • Công tác đào tạo và phát triển nhân lực:
    • Quy trình gồm 5 bước: Xác định nhu cầu -> Lập kế hoạch & xây dựng chương trình -> Trình Giám đốc phê duyệt -> Thực hiện, kiểm tra đánh giá, báo cáo -> Lưu hồ sơ.
    • Kế hoạch định kỳ tổ chức 2 lần/năm (tháng 1 và tháng 6), chương trình ít đổi mới; các lớp đột xuất kéo dài 1 – 2 ngày.
    • Kết quả đào tạo giai đoạn 2015 – 2017:
Năm Đào tạo nội bộ (người) Đào tạo bên ngoài (người) Tổng số lượt đào tạo (người)
2015 25 4 29
2016 30 12 42
2017 33 10 43

Hình thức đào tạo chủ yếu là kèm cặp tại chỗ cho nhân viên mới do cán bộ quản lý phụ trách. Việc gửi đi đào tạo bên ngoài chiếm tỷ trọng rất thấp do hạn chế về kinh phí.

  • Đánh giá thực hiện công việc:
    • Phương pháp: Áp dụng phương pháp danh mục kiểm tra theo các tiêu chí chung về hành vi, kỷ luật và ngày công.
    • Tiêu chuẩn đánh giá: Phân loại theo khối gián tiếp (đánh giá tiến độ, chất lượng do thủ trưởng trực tiếp thực hiện) và khối trực tiếp tại kho xưởng (đánh giá việc bám sát vị trí làm việc, chấp hành nội quy, số ngày nghỉ ốm do kíp trưởng/tổ trưởng đánh giá, đội trưởng góp ý và cấp trên phê duyệt).
    • Xếp loại: Theo 5 mức A1, A, B, C, D (hoặc E). Nếu trong một năm nhân viên bị 1 lần xếp loại E và 1 lần dưới loại A sẽ bị buộc thôi việc.
    • Tỷ lệ hoàn thành công việc bình quân: Năm 2015 đạt 90,18%; năm 2016 đạt 91,82%; năm 2017 đạt 92,83%. Bộ phận gián tiếp (như KTCN, KHĐT) có mức độ hoàn thành nhiệm vụ thấp hơn do tính chất công việc theo thời vụ, dự án.

Chương 3: Một số giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng nhân sự tại Công ty TNHH Thương mại Duy Tùng

Chương 3 đề xuất các phương hướng và giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện công tác nhân sự tại công ty:

  • Xác định phương hướng, mục tiêu phát triển và định hướng sử dụng nhân lực của công ty trong giai đoạn tiếp theo.
  • Tăng cường công tác tuyển chọn nguồn nhân lực: Đổi mới nội dung phỏng vấn, đầu tư ngân sách hợp lý cho tuyển dụng và mở rộng kênh tìm kiếm ứng viên có trình độ kỹ thuật.
  • Nâng cao chất lượng công tác đào tạo, bồi dưỡng: Xây dựng kế hoạch đào tạo dựa trên nhu cầu thực tế của từng bộ phận thay vì rập khuôn định kỳ; cân đối ngân sách để tăng cường các khóa đào tạo chuyên sâu bên ngoài.
  • Hoàn thiện công tác tổ chức cán bộ và bố trí lao động: Cải tiến quy trình kiểm tra, nghiệm thu sản phẩm để hạn chế tình trạng công nhân chạy theo số lượng khoán làm hỏng sản phẩm.
  • Đổi mới chính sách đãi ngộ và hệ thống đánh giá thực hiện công việc: Xây dựng tiêu chí đánh giá định lượng cụ thể, minh bạch gắn liền với hiệu quả kinh doanh, tránh việc đánh giá cào bằng hoặc mang nặng cảm tính chủ quan.

Kết quả và đóng góp

Kết quả chính kèm số liệu thực tế từ văn bản

  1. Khóa luận cung cấp bức tranh chi tiết về chuyển dịch tài chính của Công ty Duy Tùng trong 3 năm đầu hoạt động: Doanh thu đạt đỉnh 9,82 tỷ đồng năm 2014 trước khi điều chỉnh giảm về 9,00 tỷ đồng năm 2015; kết quả kinh doanh chuyển từ mức lỗ thuần -129,11 triệu đồng (2013) sang có lãi 204,31 triệu đồng (2015).
  2. Phản ánh thực trạng nguồn nhân lực quy mô 117 lao động với đặc thù tỷ lệ nam giới chiếm đa số (76,32%), độ tuổi lao động trẻ và trung niên chiếm 93,16% (dưới 50 tuổi), lực lượng lao động trực tiếp chiếm 82,91% (97 người). Trình độ chuyên môn tập trung chủ yếu ở nhóm công nhân kỹ thuật (70,09%), trong khi trình độ đại học/cao đẳng chỉ chiếm 7,69% (9 người).
  3. Đánh giá chi tiết công tác đào tạo với số lượng lao động được đào tạo tăng dần từ 29 người (2015) lên 42 người (2016) và 43 người (2017), chỉ rõ thực tế công ty chủ yếu đào tạo nội bộ tại chỗ (chiếm trên 75% - 86% mỗi năm), rất ít đào tạo bên ngoài.
  4. Chỉ ra mức độ hoàn thành nhiệm vụ bình quân của người lao động tăng nhẹ qua các năm (từ 90,18% năm 2015 lên 92,83% năm 2017) nhưng vẫn tồn tại nhiều hạn chế ở khối gián tiếp.

Giải pháp và kiến nghị của tác giả

  • Tác giả đề xuất hoàn thiện công tác tuyển mộ và tuyển chọn thông qua việc đổi mới bộ câu hỏi phỏng vấn, xây dựng ngân sách tuyển dụng rõ ràng để thu hút ứng viên có tay nghề.
  • Đề xuất tái cấu trúc chương trình đào tạo: Chuyển đổi từ đào tạo hình thức, định kỳ thụ động sang đào tạo theo nhu cầu thực chất; tăng cường cử nhân sự nòng cốt tham gia các khóa học chuyên môn bài bản từ bên ngoài.
  • Đổi mới phương thức quản lý chất lượng và hình thức trả lương khoán: Kết hợp giữa năng suất và tỷ lệ sản phẩm đạt tiêu chuẩn chất lượng khi nghiệm thu; khắc phục triệt để tình trạng sản phẩm bị khách hàng trả lại như năm 2015.
  • Cải tiến hệ thống tiêu chuẩn đánh giá nhân lực: Bổ sung các chỉ tiêu định tính và hành vi (thái độ, sáng kiến, tinh thần trách nhiệm), gắn kết quả xếp loại cá nhân trực tiếp với quyền lợi tiền lương, tiền thưởng thay vì chỉ thưởng tập thể chung.

Đóng góp của khóa luận

Khóa luận đã áp dụng lý thuyết quản trị nhân sự tổng quát vào một tình huống doanh nghiệp cụ thể (Công ty TNHH Thương mại Duy Tùng) tại địa bàn Quảng Ninh. Tác giả đã tổng hợp và công khai hệ thống dữ liệu nội bộ về cơ cấu lao động, số liệu đào tạo, các biểu mẫu đánh giá thực hiện công việc và báo cáo kết quả kinh doanh thực tế của đơn vị, tạo cơ sở cho việc nhận diện những lỗ hổng trong công tác quản lý lao động ở các doanh nghiệp thương mại - cơ khí vừa và nhỏ.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Hạn chế được ghi nhận từ văn bản

  • Phạm vi nghiên cứu giới hạn tại một doanh nghiệp cụ thể (Công ty TNHH Thương mại Duy Tùng) với tuổi đời non trẻ và quy mô nhỏ, do đó tính đại diện cho toàn ngành phân phối kim khí, vật liệu xây dựng còn hạn chế.
  • Dữ liệu tài chính chỉ dừng lại ở giai đoạn 2013 – 2015, trong khi dữ liệu cơ cấu lao động lấy mốc năm 2017, tạo khoảng trống về số liệu tài chính đồng bộ trong giai đoạn 2016 – 2018.
  • Phương pháp đánh giá thực hiện công việc được phân tích trong khóa luận còn thiên về mô tả định tính danh mục kiểm tra, chưa thực hiện khảo sát định lượng diện rộng về mức độ thỏa mãn của người lao động hay đo lường thống kê tương quan giữa tiền lương và năng suất thực tế.

Hướng nghiên cứu tiếp

  • Cần mở rộng khảo sát đối chiếu với các doanh nghiệp thương mại, gia công kim khí khác trên cùng địa bàn tỉnh Quảng Ninh để đánh giá tính tương thích của các giải pháp quản trị nhân lực.
  • Cập nhật số liệu tài chính và nhân sự đồng bộ theo thời gian thực (giai đoạn sau 2018), áp dụng các mô hình nghiên cứu định lượng (khảo sát bảng hỏi với thang đo Likert, phân tích hồi quy) để đo lường cụ thể mức độ tác động của chính sách đãi ngộ đến sự gắn kết của người lao động.

Giá trị tham khảo

Tài liệu này hữu ích cho các đối tượng và mục đích học thuật, thực tiễn sau:

  • Sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị doanh nghiệp, Quản trị nguồn nhân lực: Khóa luận là tài liệu mẫu trong việc xây dựng kết cấu một đề tài tốt nghiệp về nhân sự tại doanh nghiệp vừa và nhỏ, từ khâu hệ thống hóa cơ sở lý thuyết đến phương pháp thu thập, xử lý số liệu thực tế.
  • Các nhà nghiên cứu và người thực hiện đề tài tương tự: Cung cấp tài liệu tham khảo chi tiết về hệ thống chỉ tiêu phân loại cơ cấu lao động (giới tính, độ tuổi, thâm niên, trình độ, chức năng) và các biểu mẫu đánh giá nhân sự bằng phương pháp danh mục kiểm tra.
  • Cán bộ quản lý tại các doanh nghiệp thương mại, cơ khí quy mô vừa và nhỏ: Có thể tham khảo những ưu điểm và hạn chế trong mô hình trả lương khoán công trình, cơ chế quản lý quỹ bảo trợ nội bộ và quy trình tổ chức các lớp đào tạo kèm cặp tại chỗ cho công nhân kỹ thuật.

Câu hỏi thường gặp

1. Cơ cấu nhân sự năm 2017 của Công ty Duy Tùng có đặc điểm gì nổi bật?

Tổng số lao động năm 2017 là 117 người. Cơ cấu nhân sự mang đặc thù rõ nét của ngành kinh doanh sắt thép và gia công cơ khí: nam giới chiếm ưu thế tuyệt đối với 76,32% (90 người); lực lượng lao động trực tiếp chiếm 82,91% (97 người). Trình độ chuyên môn chủ yếu là công nhân kỹ thuật với 70,09% (82 người), trong khi lao động có trình độ đại học, cao đẳng chỉ chiếm 7,69% (9 người). Về độ tuổi, lao động dưới 50 tuổi chiếm đến 93,16%.

2. Tình hình kinh doanh và lợi nhuận của Công ty Duy Tùng trong giai đoạn 2013 – 2015 diễn biến ra sao?

Giai đoạn 2013 – 2015 ghi nhận sự biến động rõ nét trong hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Doanh thu năm 2013 đạt 8,87 tỷ đồng, năm 2014 tăng 10,7% lên mức 9,82 tỷ đồng, nhưng sang năm 2015 giảm 8,38% xuống còn 9,00 tỷ đồng do hàng hóa bị trả lại vì lỗi chất lượng. Về lợi nhuận sau thuế, công ty bị lỗ trong hai năm đầu (-129,11 triệu đồng năm 2013 và -88,18 triệu đồng năm 2014) do chi phí đầu tư ban đầu lớn; đến năm 2015, nhờ kiểm soát chi phí tốt, lợi nhuận sau thuế đạt mức dương 204,31 triệu đồng.

3. Công ty Duy Tùng áp dụng cơ chế phân bổ quỹ lương và hình thức trả lương như thế nào?

Quỹ lương của công ty được xác định từ kết quả sản xuất kinh doanh và phân chia thành 3 khối, trong đó khối sản xuất trực tiếp chiếm trên 70% tổng quỹ lương, phần còn lại dành cho khối quản lý chung và khối phục vụ phụ trợ. Về hình thức chi trả, công ty áp dụng trả lương khoán theo công trình cho lao động sản xuất trực tiếp và trả lương theo thời gian đối với khối quản lý và lao động gián tiếp (cơ điện, vệ sinh, bảo vệ).

4. Công tác đào tạo nguồn nhân lực của công ty giai đoạn 2015 – 2017 đạt kết quả như thế nào và tồn tại điểm yếu gì?

Trong giai đoạn 2015 – 2017, số lượng cán bộ nhân viên được đào tạo tăng dần: 29 người (2015), 42 người (2016) và 43 người (2017). Điểm hạn chế lớn nhất là hình thức đào tạo chủ yếu là kèm cặp nội bộ tại chỗ cho nhân viên mới (chiếm 25 người năm 2015, 30 người năm 2016 và 33 người năm 2017); việc cử nhân sự đi đào tạo bài bản bên ngoài rất hạn chế (chỉ từ 4 đến 12 người/năm). Các khóa học thường chỉ kéo dài từ 1 – 2 ngày hoặc tổ chức ngoài giờ, gây áp lực cho nhân viên và chưa có các khóa học chuyên sâu dài hạn.

5. Quy trình phân loại đánh giá hoàn thành nhiệm vụ của nhân viên tại Công ty Duy Tùng được tiến hành ra sao?

Công ty sử dụng phương pháp danh mục kiểm tra để đánh giá hàng tháng theo 5 mức xếp loại: A1, A, B, C, D (hoặc E). Mức A1 dành cho nhân viên tích cực, hoàn thành tốt công việc, không nghỉ ốm, chấp hành kỷ luật và được trên 50% số phiếu bình bầu; loại A là hoàn thành tốt nhưng nghỉ ốm 2 ngày; loại B nghỉ ốm quá 2 ngày hoặc bị phản ánh; loại C và D/E dành cho các trường hợp vi phạm kỷ luật nghiêm trọng hoặc rời bỏ vị trí. Quy chế công ty quy định nếu trong một năm nhân viên bị 1 lần xếp loại E và 1 lần dưới loại A sẽ bị buộc thôi việc.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Phạm Văn Đức đã hệ thống hóa đầy đủ cơ sở lý luận về quản trị, sử dụng nhân lực và phân tích thực trạng tại Công ty TNHH Thương mại Duy Tùng trong giai đoạn 2013 – 2018. Thông qua hệ thống số liệu thực tế về tài chính, quy mô lao động (117 người năm 2017), công tác đào tạo và cơ chế trả lương khoán, tác giả đã chỉ rõ những mắt xích còn hạn chế trong việc kiểm soát chất lượng lao động và đánh giá nhân sự. Các giải pháp đề xuất tập trung vào khâu tuyển chọn, đổi mới đào tạo, nghiệm thu sản phẩm và cải tiến tiêu chí đánh giá, mang lại giá trị tham khảo thiết thực cho công tác quản trị lao động tại các doanh nghiệp thương mại - cơ khí vừa và nhỏ.