Đề Án Tốt Nghiệp Thạc Sĩ Về Chính Sách Gắn Kết Nhân Viên Tại Autogrill Đà Nẵng

• Tác giả: Nguyễn Ngọc Bảo Trân
• Người hướng dẫn: TS. Nguyễn Quốc Tuấn
• Trường học: Đại học Đà Nẵng
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Chính Sách Tăng Cường Gắn Kết Nhân Viên Tại Autogrill Đà Nẵng
• Loại tài liệu: Đề án tốt nghiệp thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2025
• Địa điểm: Đà Nẵng

• PHẦN MỞ ĐẦU
• 1. Lí do chọn đề tài
• 2. Mục tiêu của đề án
• 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề án
• 4. Phương pháp nghiên cứu của đề án
• 5. Kết cấu của đề án
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ GẮN KẾT NHÂN VIÊN
• 1.1. Các khái niệm về sự gắn kết nhân viên
• 1.2. Các thành phần tạo nên sự gắn kết của nhân viên
• 1.3. Ý nghĩa của việc gia tăng gắn kết nhân viên đối với tổ chức
• 1.4. Kết luận chương 1
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN TẠI CHI NHÁNH CÔNG TY TNHH AUTOGRILL VFS F&B TẠI ĐÀ NẴNG
• 2.1. Tổng quan về Autogrill Đà Nẵng
• 2.1.1. Thông tin chung về Autogrill Đà Nẵng
• 2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển
• 2.1.3. Tầm nhìn và sứ mệnh
• 2.1.4. Cơ cấu tổ chức của Autogrill Đà Nẵng
• 2.1.5. Tình hình lao động
• 2.1.6. Tổng quan về sản phẩm
• 2.1.6.1. Các thương hiệu cửa hàng
• 2.1.6.2. Các sản phẩm chính
• 2.1.7. Thị trường khách hàng
• 2.2. Phân tích thực trạng gắn kết của nhân viên tại Autogrill Đà Nẵng
• 2.2.1. Phương pháp, tiến trình thu thập dữ liệu
• 2.2.1.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
• 2.2.1.2. Tiến trình thu thập dữ liệu
• 2.2.2. Phương pháp xử lý dữ liệu
• 2.2.3. Nhận xét và đánh giá thực trạng gắn kết
• 2.2.3.1. Phân tích và đánh giá thực trạng gắn kết dựa trên kết quả thang đo JES
• 2.2.3.2. Phân tích và đánh giá thực trạng gắn kết dựa trên tỷ lệ nghỉ việc
• 2.2.3.3. Phân tích và đánh giá thực trạng gắn kết dựa trên các phản hồi từ khách hàng
• 2.2.3.4. Đánh giá chung về thực trạng gắn kết nhân viên
• 2.3. Kết luận chương 2
• 3. CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT CHÍNH SÁCH GIA TĂNG GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN TẠI CHI NHÁNH CÔNG TY TNHH AUTOGRILL VFS F&B TẠI ĐÀ NẴNG VÀ KẾ HOẠCH TỔ CHỨC THỰC HIỆN
• 3.1. Kết luận chương 3
• KẾT LUẬN
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC 1: PHIẾU HỎI KHẢO SÁT – PHỎNG VẤN
• PHỤ LỤC 2: KẾT QUẢ SAU KHẢO SÁT THEO THANG ĐO JES 1
• PHỤ LỤC 3: KẾT QUẢ SAU KHẢO SÁT THEO THANG ĐO JES 2

I. Tổng Quan Về Chính Sách Gắn Kết Nhân Viên Autogrill 55 ký tự

Sự gắn kết nhân viên Autogrill là yếu tố then chốt trong mối quan hệ giữa nhân viên và người sử dụng lao động. Mức độ gắn kết cao mang lại lợi ích cho cả hai bên, từ hiệu suất đến năng suất, giảm thiểu tỉ lệ vắng mặt và thôi việc. Các nhà lãnh đạo nhận thức rõ rằng nhân viên có gắn kết nhân viên cao thúc đẩy đổi mới, tăng năng suất và hiệu quả, đồng thời giảm chi phí tuyển dụng và giữ chân nhân tài. Theo Kahn (1990), sự gắn kết nhân viên là sự đóng góp của các thành viên vào công việc của tổ chức, thể hiện sự hiện diện về mặt tâm lý và thể chất. Armstrong (2011) định nghĩa sự gắn kết là tình trạng sẵn sàng cam kết của nhân viên với công việc, tổ chức và được thúc đẩy để đạt thành tích cao. Gallup (2009) nhấn mạnh sự tham gia và thỏa mãn của nhân viên tại nơi làm việc. Do đó, các công ty cần quan tâm đến việc phát triển các chính sách gắn kết nhân viên phù hợp với đặc thù văn hóa và mô hình kinh doanh.

1.1. Ý Nghĩa của Gắn Kết Nhân Viên Đối Với Tổ Chức

Sự gắn kết nhân viên không chỉ là một khái niệm trừu tượng mà còn là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả hoạt động của tổ chức. Các nghiên cứu đã chứng minh rằng nhóm nhân viên có mức độ gắn kết cao hơn 20% so với mức năng suất bình quân (Conference Board, 2006). Tỷ lệ rời bỏ tổ chức của nhóm nhân viên gắn kết ít hơn 87% so với tỷ lệ rời tổ chức bình quân (Corporate Leadership Council, 2004). Ngoài ra, những nhân viên gắn kết ít bị stress hơn (CIPD, 2007). Điều này cho thấy rằng đầu tư vào việc tăng cường gắn kết nhân viên không chỉ mang lại lợi ích cho nhân viên mà còn cải thiện đáng kể hiệu suất và giảm chi phí cho tổ chức.

1.2. Autogrill Đà Nẵng Chú Trọng Gắn Kết Để Phát Triển

Chi nhánh Công ty TNHH Autogrill VFS F&B tại Đà Nẵng (Autogrill Đà Nẵng), hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ ẩm thực (F&B), nhận thức rõ tầm quan trọng của việc tăng cường gắn kết nhân viên. Autogrill Đà Nẵng mong muốn đội ngũ nhân viên có năng lực, tận tụy, hiếu khách, giàu kinh nghiệm và được thúc đẩy tốt. Thực tế, doanh nghiệp đã và đang thực hiện các chính sách nhằm gia tăng sự gắn kết tại tổ chức. Việc xây dựng và duy trì môi trường làm việc tích cực, nơi nhân viên cảm thấy được trân trọng và có cơ hội phát triển, là yếu tố then chốt để đạt được lợi thế cạnh tranh và mang lại sự hài lòng cho khách hàng.

II. Thách Thức Trong Chính Sách Gắn Kết Nhân Viên 58 ký tự

Mặc dù Autogrill Đà Nẵng đã triển khai các chính sách gắn kết nhân viên, vẫn còn những thách thức cần giải quyết. Một số biểu hiện thiếu gắn kết hoặc gắn kết kém, như nhân viên thiếu cam kết dẫn đến khiếu nại từ khách hàng. Theo số liệu từ tháng 1 đến tháng 8 năm 2024, tỷ lệ khiếu nại bình quân chiếm 28% trong tổng số phản hồi từ khách hàng trên mạng xã hội. Tỷ lệ nghỉ việc trung bình cũng có xu hướng tăng nhẹ, từ 0,93% (năm 2022) lên 2,03% (năm 2024). Dữ liệu từ khảo sát cho thấy mức độ gắn kết của nhân viên đạt mức khá, nhưng vẫn có điểm chưa mạnh, đặc biệt ở bộ phận tiếp xúc trực tiếp với khách hàng và nhân viên có thâm niên ngắn. Cần có các biện pháp cụ thể để cải thiện tình hình này.

2.1. Phản Hồi Từ Khách Hàng Tín Hiệu Về Sự Gắn Kết

Phản hồi từ khách hàng là một chỉ báo quan trọng về mức độ gắn kết của nhân viên. Khi nhân viên không cảm thấy gắn bó với công việc, họ có thể thiếu sự nhiệt tình và tận tâm trong phục vụ khách hàng. Điều này dẫn đến trải nghiệm không tốt cho khách hàng và ảnh hưởng đến uy tín của doanh nghiệp. Việc phân tích các khiếu nại và phản hồi tiêu cực từ khách hàng có thể giúp xác định các vấn đề cụ thể về gắn kết nhân viên, từ đó đưa ra các giải pháp phù hợp. Việc theo dõi và đánh giá thường xuyên các phản hồi này là cực kỳ quan trọng để có thể cải thiện tình hình.

2.2. Tỷ Lệ Nghỉ Việc Dấu Hiệu Của Sự Bất Mãn

Tỷ lệ nghỉ việc là một thước đo khác phản ánh mức độ gắn kết của nhân viên. Khi nhân viên cảm thấy không hài lòng với công việc, không có cơ hội phát triển hoặc không được đánh giá cao, họ có xu hướng tìm kiếm cơ hội việc làm khác. Tỷ lệ nghỉ việc tăng cho thấy có vấn đề về môi trường làm việc Autogrill Đà Nẵng và chính sách nhân sự Autogrill. Việc tìm hiểu nguyên nhân dẫn đến nghỉ việc của nhân viên, thông qua phỏng vấn thôi việc (exit interview), có thể cung cấp thông tin quan trọng để cải thiện chính sách và tăng cường gắn kết.

III. Cách Xây Dựng Chính Sách Gắn Kết Nhân Viên Hiệu Quả 59 ký tự

Để giải quyết các thách thức và tăng cường gắn kết nhân viên, Autogrill Đà Nẵng cần xây dựng một chính sách toàn diện. Chính sách này cần tập trung vào việc tạo ra một môi trường làm việc tích cực, cung cấp cơ hội phát triển cho nhân viên và đảm bảo rằng nhân viên được đánh giá cao. Cần thực hiện khảo sát thường xuyên để đo lường mức độ gắn kết và thu thập phản hồi từ nhân viên. Dựa trên kết quả khảo sát, có thể điều chỉnh chính sách để đáp ứng nhu cầu của nhân viên. Điều quan trọng là chính sách phải được thực hiện một cách nhất quán và công bằng để tạo sự tin tưởng và gắn kết trong đội ngũ.

3.1. Đánh Giá Mức Độ Gắn Kết Nhân Viên Hiện Tại

Trước khi xây dựng hoặc điều chỉnh chính sách gắn kết nhân viên, điều quan trọng là phải đánh giá mức độ gắn kết hiện tại. Có thể sử dụng các phương pháp như khảo sát, phỏng vấn hoặc nhóm tập trung để thu thập thông tin từ nhân viên. Khảo sát nên tập trung vào các yếu tố như sự hài lòng trong công việc, cơ hội phát triển, sự công nhận và đánh giá, mối quan hệ với đồng nghiệp và quản lý, và văn hóa doanh nghiệp Autogrill. Kết quả đánh giá sẽ cung cấp cơ sở để xác định các lĩnh vực cần cải thiện và xây dựng chính sách phù hợp.

3.2. Xây Dựng Kế Hoạch Hành Động Cụ Thể

Sau khi đánh giá mức độ gắn kết, cần xây dựng kế hoạch hành động cụ thể để cải thiện các lĩnh vực cần thiết. Kế hoạch này nên bao gồm các mục tiêu rõ ràng, các hoạt động cụ thể, thời gian thực hiện và người chịu trách nhiệm. Ví dụ, nếu kết quả khảo sát cho thấy nhân viên không hài lòng với cơ hội phát triển, kế hoạch hành động có thể bao gồm việc triển khai các chương trình đào tạo và phát triển kỹ năng, tạo cơ hội thăng tiến và giao các dự án thách thức hơn cho nhân viên.

3.3. Truyền Thông Nội Bộ Về Chính Sách Gắn Kết

Để chính sách gắn kết nhân viên đạt hiệu quả cao nhất, doanh nghiệp cần thực hiện truyền thông nội bộ rộng rãi để tất cả nhân viên hiểu rõ về các chính sách và lợi ích mà chính sách mang lại. Doanh nghiệp có thể sử dụng nhiều hình thức truyền thông khác nhau như email, bảng tin, buổi họp, hoặc các kênh truyền thông nội bộ trực tuyến. Quan trọng là truyền thông phải rõ ràng, nhất quán và thường xuyên để nhân viên luôn cập nhật thông tin mới nhất về chính sách gắn kết.

IV. Tối Ưu Đãi Ngộ Tăng Gắn Kết Nhân Viên Autogrill 55 ký tự

Một trong những yếu tố quan trọng nhất để tăng cường gắn kết nhân viên là chính sách đãi ngộ nhân viên Autogrill Đà Nẵng hợp lý. Mức lương cạnh tranh, các phúc lợi hấp dẫn và cơ hội thăng tiến rõ ràng có thể giúp thu hút và giữ chân nhân tài. Chính sách này không chỉ bao gồm lương thưởng mà còn các phúc lợi khác như bảo hiểm sức khỏe, chương trình chăm sóc sức khỏe tinh thần, hỗ trợ tài chính và các hoạt động team-building. Đảm bảo rằng chính sách đãi ngộ công bằng và minh bạch sẽ tạo động lực cho nhân viên và tăng cường gắn kết.

4.1. Xây Dựng Hệ Thống Lương Thưởng Cạnh Tranh

Để thu hút và giữ chân nhân tài, Autogrill Đà Nẵng cần xây dựng một hệ thống lương thưởng cạnh tranh so với các doanh nghiệp khác trong ngành. Hệ thống lương thưởng nên dựa trên hiệu suất làm việc, kinh nghiệm và kỹ năng của nhân viên. Ngoài ra, cần có các khoản thưởng khuyến khích như thưởng doanh số, thưởng hiệu suất và thưởng sáng kiến để tạo động lực cho nhân viên.

4.2. Cung Cấp Các Phúc Lợi Hấp Dẫn và Phù Hợp

Ngoài lương thưởng, các phúc lợi cũng đóng vai trò quan trọng trong việc thu hút và giữ chân nhân viên. Các phúc lợi có thể bao gồm bảo hiểm sức khỏe, bảo hiểm tai nạn, chương trình chăm sóc sức khỏe tinh thần, hỗ trợ tài chính (ví dụ: vay mua nhà, vay tiêu dùng), và các hoạt động team-building. Các phúc lợi nên phù hợp với nhu cầu của nhân viên và được điều chỉnh định kỳ để đáp ứng sự thay đổi của thị trường lao động.

4.3. Tạo Cơ Hội Thăng Tiến Rõ Ràng

Nhân viên có xu hướng gắn bó hơn với công ty nếu họ thấy có cơ hội thăng tiến và phát triển sự nghiệp. Autogrill Đà Nẵng cần xây dựng một lộ trình thăng tiến rõ ràng cho từng vị trí và thông báo rộng rãi cho nhân viên. Lộ trình thăng tiến nên bao gồm các yêu cầu về kinh nghiệm, kỹ năng và hiệu suất làm việc. Ngoài ra, cần tạo cơ hội cho nhân viên tham gia các khóa đào tạo và phát triển kỹ năng để chuẩn bị cho các vị trí cao hơn.

V. Môi Trường Làm Việc Yếu Tố Gắn Kết Nhân Viên 57 ký tự

Tạo dựng môi trường làm việc Autogrill Đà Nẵng tích cực là yếu tố quan trọng để tăng cường gắn kết nhân viên. Môi trường làm việc tốt cần đảm bảo sự an toàn, tôn trọng, hỗ trợ và cơ hội phát triển cho nhân viên. Điều này bao gồm việc tạo ra một văn hóa doanh nghiệp Autogrill đề cao sự hợp tác, chia sẻ và học hỏi. Quản lý cần tạo điều kiện cho nhân viên được thể hiện ý kiến, đóng góp ý tưởng và tham gia vào quá trình ra quyết định. Môi trường làm việc tốt sẽ giúp nhân viên cảm thấy được trân trọng, có động lực làm việc và gắn kết hơn với tổ chức.

5.1. Tạo Dựng Văn Hóa Hợp Tác và Chia Sẻ

Một văn hóa doanh nghiệp đề cao sự hợp tác và chia sẻ có thể giúp tăng cường gắn kết nhân viên. Quản lý nên khuyến khích nhân viên làm việc nhóm, chia sẻ kiến thức và kinh nghiệm với nhau. Có thể tổ chức các buổi họp nhóm, các buổi chia sẻ kiến thức hoặc sử dụng các công cụ trực tuyến để tạo điều kiện cho sự hợp tác và chia sẻ.

5.2. Khuyến Khích Sự Tham Gia và Đóng Góp Ý Kiến

Nhân viên cảm thấy gắn kết hơn khi họ được tham gia vào quá trình ra quyết định và đóng góp ý kiến cho công ty. Quản lý nên tạo cơ hội cho nhân viên được thể hiện ý kiến của mình thông qua các buổi họp, khảo sát hoặc các kênh truyền thông nội bộ. Quan trọng là phải lắng nghe và phản hồi các ý kiến của nhân viên một cách chân thành.

VI. Đánh Giá Cải Tiến Chính Sách Gắn Kết 50 ký tự

Việc đánh giá hiệu quả của chính sách và liên tục cải tiến là rất quan trọng để đảm bảo tính hiệu quả và phù hợp với sự thay đổi của môi trường. Đánh giá hiệu quả chương trình gắn kết nhân viên cần dựa trên các chỉ số cụ thể như mức độ hài lòng của nhân viên, tỷ lệ nghỉ việc, năng suất làm việc và phản hồi từ khách hàng. Dựa trên kết quả đánh giá, cần điều chỉnh chính sách để đáp ứng nhu cầu của nhân viên và cải thiện môi trường làm việc Autogrill Đà Nẵng. Quá trình này cần được thực hiện định kỳ và có sự tham gia của cả nhân viên và quản lý.

6.1. Sử Dụng Các Chỉ Số Đo Lường Hiệu Quả

Để đánh giá hiệu quả của chính sách gắn kết, cần sử dụng các chỉ số đo lường cụ thể và khách quan. Các chỉ số có thể bao gồm mức độ hài lòng của nhân viên (đo bằng khảo sát), tỷ lệ nghỉ việc, năng suất làm việc (đo bằng KPIs), và phản hồi từ khách hàng (đo bằng khảo sát và phân tích đánh giá trực tuyến). Việc theo dõi các chỉ số này theo thời gian sẽ giúp xác định xu hướng và đánh giá tác động của chính sách.

6.2. Thu Thập Phản Hồi Từ Nhân Viên và Quản Lý

Ngoài các chỉ số đo lường, cần thu thập phản hồi trực tiếp từ nhân viên và quản lý để có cái nhìn toàn diện về hiệu quả của chính sách gắn kết. Phản hồi có thể được thu thập thông qua các buổi phỏng vấn, nhóm tập trung hoặc khảo sát. Quan trọng là phải tạo một môi trường an toàn và tin cậy để nhân viên có thể chia sẻ ý kiến một cách trung thực.

Tổng quan nghiên cứu

Sự gắn kết của nhân viên là yếu tố then chốt ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu suất làm việc, năng suất và sự phát triển bền vững của tổ chức. Tại Chi nhánh Công ty TNHH Autogrill VFS F&B tại Đà Nẵng, hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ ẩm thực sân bay, việc gia tăng sự gắn kết nhân viên trở thành ưu tiên chiến lược nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ và giữ chân nhân tài. Theo số liệu thu thập từ tháng 1 đến tháng 8 năm 2024, tỷ lệ phản hồi tiêu cực từ khách hàng chiếm khoảng 28% trên các nền tảng xã hội, đồng thời tỷ lệ nghỉ việc trung bình tăng từ 0,93% năm 2022 lên 2,03% năm 2024, cho thấy dấu hiệu giảm sút sự gắn kết trong một số bộ phận như bếp, nhà hàng và nhóm nhân viên trẻ có thâm niên dưới 1 năm. Mục tiêu nghiên cứu là đánh giá thực trạng gắn kết nhân viên tại Autogrill Đà Nẵng, phân tích các yếu tố ảnh hưởng và đề xuất chính sách nhằm nâng cao sự gắn kết, từ đó cải thiện hiệu quả hoạt động và sự hài lòng của khách hàng. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào toàn bộ nhân viên thuộc các bộ phận trực tiếp và gián tiếp tại chi nhánh, với dữ liệu thu thập chủ yếu trong năm 2024. Nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc cung cấp cơ sở khoa học để xây dựng chính sách nhân sự phù hợp, góp phần phát triển nguồn nhân lực bền vững và nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu dựa trên lý thuyết gắn kết nhân viên của Kahn (1990), định nghĩa sự gắn kết là sự hiện diện tâm lý và thể chất của nhân viên trong vai trò công việc, bao gồm ba thành phần chính: gắn kết thể chất (physical engagement), gắn kết cảm xúc (emotional engagement) và gắn kết nhận thức (cognitive engagement). Ngoài ra, thang đo Job Engagement Scale (JES) của Rich và cộng sự (2010) được sử dụng để đo lường cụ thể ba khía cạnh này. Các khái niệm bổ trợ bao gồm sự hài lòng trong công việc, cam kết tổ chức, hành vi công dân tổ chức và động lực nội tại, được tổng hợp từ các nghiên cứu của Armstrong (2011), Schaufeli & Bakker (2004), và Macey et al. (2009). Lý thuyết trao đổi xã hội (SET) cũng được áp dụng để giải thích mối quan hệ giữa sự gắn kết và cam kết lâu dài của nhân viên với tổ chức. Các thành phần tạo nên sự gắn kết được phân tích đa chiều, từ cảm xúc, nhận thức đến hành vi, nhằm hiểu rõ bản chất phức tạp của hiện tượng này trong môi trường doanh nghiệp dịch vụ.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp phương pháp định tính và định lượng nhằm đảm bảo tính toàn diện và chính xác. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua khảo sát trực tuyến bằng bảng câu hỏi dựa trên thang đo Likert 5 cấp độ, tập trung vào ba khía cạnh gắn kết thể chất, cảm xúc và nhận thức theo JES. Mẫu khảo sát gồm 69 nhân viên được chọn ngẫu nhiên đại diện cho các bộ phận: nhà hàng, bếp, thu ngân và văn phòng, với đa dạng về giới tính, độ tuổi, vị trí và thâm niên. Thời gian thu thập dữ liệu kéo dài 2 tuần vào tháng 8 năm 2024. Ngoài ra, dữ liệu thứ cấp bao gồm tỷ lệ nghỉ việc từ năm 2022 đến 2024 và phản hồi khách hàng trên các nền tảng mạng xã hội trong năm 2024 được sử dụng để đánh giá thực trạng gắn kết. Phân tích dữ liệu được thực hiện bằng thống kê mô tả (giá trị trung bình, tỷ lệ phần trăm) và phân tích so sánh giữa các nhóm nhân viên theo giới tính, bộ phận, độ tuổi, thâm niên và vị trí công việc. Kết quả được trình bày qua bảng biểu và biểu đồ nhằm trực quan hóa mức độ gắn kết và các xu hướng nổi bật.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Mức độ gắn kết theo giới tính: Nhân viên nam có mức độ gắn kết cao hơn nhân viên nữ ở cả ba khía cạnh thể chất (4,56 so với 4,31), cảm xúc (4,52 so với 4,34) và nhận thức (4,54 so với 4,33). Điều này cho thấy nhân viên nam đầu tư nhiều năng lượng và tập trung hơn vào công việc.

2. Mức độ gắn kết theo bộ phận: Nhân viên thu ngân có mức độ gắn kết thấp nhất với điểm trung bình thể chất 3,69, cảm xúc 3,57 và nhận thức 3,82, trong khi nhân viên văn phòng đạt mức cao nhất (trên 4,9 ở cả ba khía cạnh). Bộ phận bếp và nhà hàng có mức độ gắn kết khá, lần lượt khoảng 4,5.

3. Mức độ gắn kết theo độ tuổi và thâm niên: Nhân viên trên 40 tuổi có mức độ gắn kết cao nhất, đặc biệt về cảm xúc (4,92) và nhận thức (4,67). Nhóm tuổi 23-30 và nhân viên có thâm niên 1-2 năm có mức độ gắn kết thấp hơn, đặc biệt là gắn kết cảm xúc (4,22 và 4,14). Nhân viên mới dưới 1 năm có mức độ gắn kết nhận thức cao (4,68) nhưng có xu hướng giảm sau 1-2 năm.

4. Tỷ lệ nghỉ việc tăng qua các năm: Tỷ lệ nghỉ việc trung bình tăng từ 0,93% năm 2022 lên 2,03% năm 2024, với nhóm nhân viên nhà hàng và bếp chiếm tỷ lệ nghỉ việc cao (57-67% và 33-38%). Nhân viên trẻ tuổi (23-30) và nhân viên mới dưới 1 năm có tỷ lệ nghỉ việc cao nhất, lần lượt chiếm khoảng 67-69% và 80%.

5. Phản hồi khách hàng thể hiện thiếu gắn kết: Khoảng 28% phản hồi khách hàng trong năm 2024 là phàn nàn liên quan đến chất lượng dịch vụ và thái độ nhân viên, đặc biệt tại các bộ phận thu ngân và nhà hàng. Ví dụ, khách hàng phản ánh về thái độ không thân thiện của nhân viên thu ngân và chất lượng món ăn không đạt chuẩn.

Thảo luận kết quả

Kết quả cho thấy sự gắn kết của nhân viên tại Autogrill Đà Nẵng có sự phân hóa rõ rệt giữa các nhóm nhân viên. Mức độ gắn kết thấp ở bộ phận thu ngân và nhóm nhân viên trẻ tuổi, thâm niên ngắn hạn có thể do đặc thù công việc lặp đi lặp lại, áp lực cao và thiếu cơ hội phát triển. Tỷ lệ nghỉ việc tăng dần qua các năm phản ánh sự không hài lòng và thiếu cam kết lâu dài, ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả hoạt động và chi phí tuyển dụng. Phản hồi tiêu cực từ khách hàng cũng là minh chứng cho sự thiếu gắn kết thể hiện qua thái độ phục vụ và chất lượng sản phẩm. So sánh với các nghiên cứu trong ngành dịch vụ, mức độ gắn kết thấp thường liên quan đến môi trường làm việc căng thẳng và thiếu sự hỗ trợ từ quản lý. Việc nhân viên văn phòng và quản lý có mức độ gắn kết cao hơn cho thấy vai trò lãnh đạo và môi trường làm việc ổn định có ảnh hưởng tích cực đến sự gắn kết. Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ so sánh mức độ gắn kết theo bộ phận, biểu đồ tỷ lệ nghỉ việc theo năm và bảng tổng hợp phản hồi khách hàng để minh họa rõ nét các xu hướng và điểm yếu hiện tại.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Xây dựng chương trình đào tạo và phát triển kỹ năng: Tổ chức các khóa đào tạo nâng cao kỹ năng chuyên môn và kỹ năng mềm cho nhân viên, đặc biệt là nhóm thu ngân và nhân viên trẻ, nhằm tăng cường sự tự tin và năng lực làm việc. Thời gian triển khai trong 6 tháng, do phòng Nhân sự phối hợp với các chuyên gia đào tạo thực hiện.

2. Cải thiện môi trường làm việc và văn hóa doanh nghiệp: Tăng cường giao tiếp nội bộ, tổ chức các hoạt động gắn kết tập thể và xây dựng văn hóa doanh nghiệp tích cực để nâng cao sự hài lòng và cảm giác thuộc về của nhân viên. Kế hoạch thực hiện trong vòng 12 tháng, do Ban lãnh đạo chi nhánh chủ trì.

3. Xây dựng chính sách khen thưởng và phúc lợi hấp dẫn: Thiết kế hệ thống khen thưởng minh bạch, công bằng, gắn liền với hiệu quả công việc và sự đóng góp của nhân viên, đồng thời cải thiện chế độ phúc lợi để giữ chân nhân viên. Triển khai trong 3 tháng, do phòng Nhân sự phối hợp phòng Tài chính thực hiện.

4. Tăng cường vai trò lãnh đạo và quản lý: Đào tạo kỹ năng lãnh đạo cho quản lý cấp trung nhằm nâng cao khả năng hỗ trợ, động viên và tạo động lực cho nhân viên, đặc biệt trong các bộ phận có mức độ gắn kết thấp. Thời gian thực hiện 6 tháng, do Ban lãnh đạo công ty phối hợp với chuyên gia phát triển tổ chức.

5. Theo dõi và đánh giá định kỳ sự gắn kết: Thiết lập hệ thống đánh giá sự gắn kết nhân viên định kỳ hàng quý, sử dụng các công cụ khảo sát và phân tích dữ liệu để kịp thời điều chỉnh chính sách và giải pháp phù hợp. Phòng Nhân sự chịu trách nhiệm triển khai liên tục.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban lãnh đạo và quản lý doanh nghiệp: Giúp hiểu rõ tầm quan trọng của sự gắn kết nhân viên, từ đó xây dựng chiến lược nhân sự hiệu quả nhằm nâng cao năng suất và giữ chân nhân tài.

2. Phòng Nhân sự và phát triển tổ chức: Cung cấp cơ sở khoa học và thực tiễn để thiết kế các chương trình đào tạo, chính sách khen thưởng và môi trường làm việc phù hợp với đặc thù ngành dịch vụ ẩm thực sân bay.

3. Nhà nghiên cứu và sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh: Là tài liệu tham khảo quý giá về lý thuyết và phương pháp nghiên cứu sự gắn kết nhân viên trong môi trường doanh nghiệp dịch vụ, đồng thời cung cấp dữ liệu thực tiễn phong phú.

4. Các chuyên gia tư vấn nhân sự và phát triển tổ chức: Hỗ trợ trong việc xây dựng các giải pháp cải thiện sự gắn kết nhân viên dựa trên phân tích thực trạng và đề xuất chính sách cụ thể, phù hợp với văn hóa doanh nghiệp Việt Nam.

Câu hỏi thường gặp

1. Sự gắn kết nhân viên là gì và tại sao nó quan trọng?
   Sự gắn kết nhân viên là mức độ mà nhân viên đầu tư năng lượng, cảm xúc và nhận thức vào công việc. Nó quan trọng vì nhân viên gắn kết cao thường có hiệu suất làm việc tốt hơn, ít nghỉ việc và góp phần xây dựng văn hóa doanh nghiệp tích cực.

2. Phương pháp nào được sử dụng để đo lường sự gắn kết trong nghiên cứu này?
   Nghiên cứu sử dụng thang đo Job Engagement Scale (JES) với 18 mục đánh giá ba khía cạnh: gắn kết thể chất, cảm xúc và nhận thức, kết hợp khảo sát định lượng và phân tích dữ liệu nghỉ việc, phản hồi khách hàng.

3. Những nhóm nhân viên nào có mức độ gắn kết thấp nhất tại Autogrill Đà Nẵng?
   Nhân viên thu ngân, nhóm nhân viên trẻ tuổi (23-30) và nhân viên có thâm niên 1-2 năm có mức độ gắn kết thấp nhất, đặc biệt về khía cạnh cảm xúc và thể chất.

4. Tỷ lệ nghỉ việc tăng có ảnh hưởng như thế nào đến doanh nghiệp?
   Tỷ lệ nghỉ việc tăng làm tăng chi phí tuyển dụng, đào tạo nhân viên mới, giảm hiệu quả hoạt động và ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ, từ đó làm giảm sự hài lòng của khách hàng.

5. Các đề xuất chính sách nào được khuyến nghị để nâng cao sự gắn kết?
   Các đề xuất bao gồm đào tạo phát triển kỹ năng, cải thiện môi trường làm việc, xây dựng chính sách khen thưởng hấp dẫn, tăng cường vai trò lãnh đạo và theo dõi đánh giá định kỳ sự gắn kết nhân viên.

Kết luận

• Sự gắn kết nhân viên tại Autogrill Đà Nẵng có sự phân hóa rõ rệt giữa các bộ phận, giới tính, độ tuổi và thâm niên, với nhóm thu ngân và nhân viên trẻ có mức độ gắn kết thấp nhất.
• Tỷ lệ nghỉ việc tăng từ 0,93% năm 2022 lên 2,03% năm 2024 phản ánh sự giảm sút trong sự gắn kết và cam kết của nhân viên.
• Phản hồi khách hàng tiêu cực chiếm khoảng 28% trong năm 2024, cho thấy ảnh hưởng trực tiếp của sự thiếu gắn kết đến chất lượng dịch vụ.
• Đề xuất chính sách tập trung vào đào tạo, cải thiện môi trường làm việc, khen thưởng, nâng cao năng lực lãnh đạo và theo dõi định kỳ nhằm gia tăng sự gắn kết.
• Các bước tiếp theo bao gồm triển khai các giải pháp đề xuất trong vòng 12 tháng và đánh giá hiệu quả định kỳ để điều chỉnh phù hợp, góp phần phát triển nguồn nhân lực bền vững và nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

Hãy bắt đầu hành trình nâng cao sự gắn kết nhân viên ngay hôm nay để tạo nên sự khác biệt bền vững cho tổ chức!