Nâng cao năng lực cạnh tranh trong hoạt động cung cấp dịch vụ viễn thông tại Bưu điện Hà Nội

• Tác giả: Nguyễn Thùy Dương
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế Quốc dân
• Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh
• Đề tài: Nâng cao năng lực cạnh tranh trong hoạt động cung cấp dịch vụ viễn thông của Bưu điện Thành phố Hà Nội
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2002
• Địa điểm: Hà Nội

• Lời cảm ơn
• Trang
• Những từ viết tắt dùng trong luận văn
• Các sơ đồ bảng biểu của luận văn
• MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ CẠNH TRANH TRONG VIỄN THÔNG
• 1.1. Tổng quan về dịch vụ viễn thông
• 1.1.1. Dịch vụ viễn thông và đặc điểm của dịch vụ viễn thông
• 1.1.2. Bản chất của dịch vụ viễn thông
• 1.1.3. Đặc điểm của dịch vụ viễn thông
• 1.1.4. Đặc điểm quá trình kinh doanh của dịch vụ viễn thông
• 1.2. Phân nhóm dịch vụ viễn thông
• 1.2.1. Các dịch vụ viễn thông cơ bản
• 1.2.2. Các dịch vụ giá trị gia tăng
• 1.3. Các nhân tố cơ bản ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp viễn thông
• 1.3.1. Môi trường vĩ mô
• 1.3.1.1. Môi trường pháp lý
• 1.3.1.2. Môi trường kinh tế
• 1.3.1.3. Môi trường công nghệ
• 1.3.1.4. Môi trường văn hóa - xã hội
• 1.3.1.5. Môi trường tự nhiên
• 1.3.2. Các nhân tố nội bộ ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp viễn thông
• 1.3.2.1. Trình độ công nghệ
• 1.3.2.2. Lao động và năng suất lao động
• 1.3.2.3. Khả năng tài chính
• 1.3.2.4. Hoạt động marketing
• 1.3.2.5. Chi phí sản xuất và quản lý
• 1.3.2.6. Hiệu quả sản xuất kinh doanh
• 1.4. Thực hình và xu hướng cạnh tranh trên thị trường viễn thông Việt Nam
• 1.4.1. Cạnh tranh giữa các công ty trong nước
• 1.4.2. Cạnh tranh với các công ty nước ngoài
• 1.5. Kinh nghiệm hoạt động của một số tập đoàn viễn thông trong môi trường cạnh tranh
• 1.5.1. Deutsche Telecom (Viễn thông Đức)
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA BƯU ĐIỆN HÀ NỘI TRONG HOẠT ĐỘNG CUNG CẤP DỊCH VỤ VIỄN THÔNG
• 2.1. Giới thiệu về Bưu điện Hà Nội
• 2.1.1. Chức năng, nhiệm vụ của Bưu điện Hà Nội
• 2.1.2. Mô hình tổ chức của Bưu điện Hà Nội
• 2.1.3. Một số kết quả sản xuất kinh doanh của Bưu điện Hà Nội
• 2.2. Phân tích năng lực cạnh tranh của Bưu điện Hà Nội trong hoạt động cung cấp dịch vụ viễn thông
• 2.2.1. Phân tích các nhân tố quản lý vĩ mô trong viễn thông
• 2.2.1.1. Chính sách của Nhà nước
• 2.2.1.2. Chính sách của Tổng công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam
• 2.2.2. Phân tích thực trạng các lực lượng cạnh tranh trong viễn thông
• 2.2.2.1. Phân tích khách hàng
• 2.2.2.2. Phân tích đối thủ cạnh tranh
• 2.2.2.3. Phân tích đối thủ tiềm ẩn
• 2.2.2.4. Phân tích sản phẩm thay thế
• 2.2.2.5. Phân tích nhà cung ứng
• 2.2.3. Phân tích năng lực nội bộ của Bưu điện Hà Nội
• 2.2.3.1. Hiệu quả sản xuất kinh doanh
• 2.2.3.2. Công nghệ và năng lực mạng viễn thông
• 2.2.3.3. Hoạt động marketing
• 2.2.3.4. Nhân lực và quản trị nguồn nhân lực
• 2.2.3.5. Công tác kế hoạch
• 2.2.3.6. Tình hình và khả năng tài chính
• 2.2.3.7. Vấn đề chi phí và giá thành dịch vụ viễn thông
• 2.3. Đánh giá chung năng lực cạnh tranh của Bưu điện Hà Nội trong hoạt động cung cấp dịch vụ viễn thông
• 2.3.1. Đánh giá các yếu tố môi trường và yếu tố nội bộ bằng ma trận EFE và ma trận IFE
• 2.3.1.1. Đánh giá các nhân tố môi trường bằng ma trận EFE
• 2.3.1.2. Đánh giá các nhân tố nội bộ bằng ma trận IFE
• 2.3.2. Những hạn chế và nguyên nhân
• 2.3.2.1. Những hạn chế
• 2.3.2.2. Những nguyên nhân
• 3. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA BƯU ĐIỆN HÀ NỘI TRONG HOẠT ĐỘNG CUNG CẤP DỊCH VỤ VIỄN THÔNG
• 3.1. Các định hướng và quan điểm phát triển viễn thông của Bưu điện Hà Nội
• 3.1.1. Các định hướng phát triển viễn thông của Bưu điện Hà Nội đến năm 2010
• 3.1.1.1. Về phát triển mạng lưới viễn thông
• 3.1.1.2. Về phát triển dịch vụ viễn thông
• 3.1.1.3. Các chỉ tiêu phát triển
• 3.1.2. Các quan điểm cơ bản định hướng trong cạnh tranh của Bưu điện Hà Nội đến năm 2010
• 3.2. Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Bưu điện Hà Nội trong việc cung cấp dịch vụ viễn thông
• 3.2.1. Xác định các giải pháp bằng ma trận SWOT
• 3.2.2. Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Bưu điện Hà Nội trong hoạt động cung cấp các dịch vụ viễn thông
• 3.2.2.1. Đổi mới tổ chức sản xuất và quản lý
• 3.2.2.2. Nội dung đổi mới tổ chức sản xuất và quản lý
• 3.3. Các giải pháp về thị trường
• 3.3.1. Phân đoạn thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu
• 3.3.2. Xây dựng hệ thống thông tin
• 3.3.3. Đẩy mạnh nghiên cứu thị trường
• 3.3.4. Hoàn thiện chính sách phân phối
• 3.4. Các giải pháp về dịch vụ khách hàng
• 3.4.1. Nâng cao tỷ lệ cuộc gọi thành công
• 3.4.2. Tăng cường tính hữu hình của dịch vụ viễn thông
• 3.4.3. Hoàn thiện các hoạt động khuếch trương và hỗ trợ khách hàng
• 3.4.4. Xây dựng chính sách chăm sóc khách hàng lớn
• 3.5. Giải pháp về đào tạo và đào tạo lại nhân sự
• 3.5.1. Hoàn thiện quy trình xây dựng kế hoạch đào tạo
• 3.5.2. Các nội dung cần đào tạo lại
• 3.6. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp trong Bưu điện Hà Nội
• 3.6.1. Xác định mục đích của doanh nghiệp rõ ràng
• 3.6.2. Tạo dựng tinh thần cộng đồng trong doanh nghiệp
• 3.6.3. Đảm bảo sự công bằng trong doanh nghiệp
• 3.7. Một số kiến nghị về quản lý vĩ mô
• 3.7.1. Kiến nghị đối với nhà nước
• 3.7.2. Kiến nghị đối với Tổng công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam
• KẾT LUẬN
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

I. Năng lực cạnh tranh và dịch vụ viễn thông

Năng lực cạnh tranh là yếu tố quyết định sự thành bại của doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh hiện đại. Dịch vụ viễn thông tại Bưu điện Hà Nội đang đối mặt với nhiều thách thức do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt. Việc nâng cao dịch vụ và cải thiện chất lượng dịch vụ là cần thiết để duy trì vị thế trên thị trường viễn thông. Các yếu tố như đổi mới công nghệ, khách hàng, và tăng trưởng doanh thu đóng vai trò quan trọng trong chiến lược phát triển.

1.1. Đặc điểm dịch vụ viễn thông

Dịch vụ viễn thông có tính vô hình, không thể lưu trữ như hàng hóa thông thường. Quá trình kinh doanh gắn liền với việc truyền tải thông tin, đòi hỏi sự đồng bộ và kịp thời. Bưu điện Hà Nội cần tối ưu hóa quy trình để đáp ứng nhu cầu khách hàng, đặc biệt trong bối cảnh cạnh tranh trong ngành ngày càng khốc liệt.

1.2. Phân nhóm dịch vụ viễn thông

Dịch vụ viễn thông được chia thành hai nhóm chính: dịch vụ cơ bản và dịch vụ giá trị gia tăng. Các dịch vụ cơ bản như điện thoại đường dài và quốc tế, trong khi dịch vụ giá trị gia tăng bao gồm internet và các ứng dụng công nghệ cao. Việc phân loại giúp Bưu điện Hà Nội xây dựng chiến lược phù hợp với từng phân khúc khách hàng.

II. Thực trạng năng lực cạnh tranh tại Bưu điện Hà Nội

Bưu điện Hà Nội đang đối mặt với nhiều hạn chế trong năng lực cạnh tranh do thiếu kinh nghiệm và nguồn lực. Việc phân tích thị trường và đánh giá hiệu quả hoạt động là cần thiết để xác định điểm mạnh và điểm yếu. Các yếu tố như công nghệ, nhân lực, và chiến lược marketing cần được cải thiện để tăng cường vị thế cạnh tranh.

2.1. Môi trường kinh doanh

Môi trường kinh doanh viễn thông tại Việt Nam đang thay đổi nhanh chóng với sự xuất hiện của nhiều đối thủ cạnh tranh. Bưu điện Hà Nội cần thích ứng với xu hướng viễn thông hiện đại, đặc biệt là việc đầu tư công nghệ và phát triển bền vững.

2.2. Năng lực nội bộ

Năng lực nội bộ của Bưu điện Hà Nội bao gồm hiệu quả sản xuất kinh doanh, công nghệ và quản lý nhân lực. Việc tối ưu hóa dịch vụ và nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng là chìa khóa để cải thiện năng lực cạnh tranh.

III. Chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh

Để nâng cao năng lực cạnh tranh, Bưu điện Hà Nội cần tập trung vào các giải pháp chiến lược như đổi mới công nghệ, phát triển dịch vụ trực tuyến, và tăng cường dịch vụ khách hàng. Việc áp dụng chiến lược marketing hiệu quả và phân tích thị trường sẽ giúp doanh nghiệp nắm bắt cơ hội và giảm thiểu rủi ro.

3.1. Đổi mới công nghệ

Đổi mới công nghệ là yếu tố then chốt để Bưu điện Hà Nội duy trì lợi thế cạnh tranh. Việc đầu tư vào các công nghệ hiện đại như dịch vụ trực tuyến và mạng lưới viễn thông sẽ giúp cải thiện chất lượng dịch vụ và thu hút khách hàng.

3.2. Chiến lược marketing

Chiến lược marketing hiệu quả bao gồm việc phân khúc thị trường, xây dựng thương hiệu và tăng cường quảng cáo. Bưu điện Hà Nội cần tập trung vào dịch vụ khách hàng để tạo sự hài lòng và trung thành từ phía khách hàng.