Chiến Lược Khách Hàng Tại Ngân Hàng Thương Mại: Mở Rộng Thị Trường và Tăng Cường Kinh Doanh

Khám phá chiến lược khách hàng của ngân hàng thương mại cổ phần ngoại thương Việt Nam chi nhánh Hoàng Mai để mở rộng thị phần hiệu quả.

• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Chiến Lược Khách Hàng Tại Ngân Hàng Thương Mại: Mở Rộng Thị Trường và Tăng Cường Kinh Doanh
• Loại tài liệu: Luận Văn
• Năm xuất bản: 2023
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• 1. CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KHÁCH HÀNG
• 1.1. TẦM QUAN TRỌNG CỦA CHIẾN LƯỢC KHÁCH HÀNG
• 1.2. MỤC TIÊU CỦA CHIẾN LƯỢC KHÁCH HÀNG
• 1.3. NỘI DUNG CỦA CHIẾN LƯỢC KHÁCH HÀNG
• 2. CHƯƠNG 2: CHIẾN LƯỢC KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG NGOẠI THƯƠNG HOÀNG MAI
• 2.1. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CHI NHÁNH NGÂN HÀNG NGOẠI THƯƠNG HOÀNG MAI
• 2.2. CHIẾN LƯỢC KHÁCH HÀNG CỦA VIETCOMBANK CHI NHÁNH HOÀNG MAI
• 2.3. KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH
• 2.4. LIÊN HỆ GIỮA HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA NHTM VỚI VẤN ĐỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KHÁCH HÀNG
• 2.5. PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KHÁCH HÀNG CỦA VIETCOMBANK CHI NHÁNH HOÀNG MAI - NHỮNG KẾT QUẢ
• 2.6. NHỮNG TỒN TẠI CẦN GIẢI QUYẾT ĐỂ HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KHÁCH HÀNG CỦA VIETCOMBANK CHI NHÁNH HOÀNG MAI
• 3. CHƯƠNG 3: HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KHÁCH HÀNG CỦA NGÂN HÀNG NGOẠI THƯƠNG HOÀNG MAI
• 3.1. ĐỊNH HƯỚNG VÀ PHƯƠNG HƯỚNG HÀNH ĐỘNG NĂM 2017
• 3.2. HOẠT ĐỘNG BÁN BUÔN
• 3.3. HOẠT ĐỘNG BÁN LẺ
• 3.4. CHẤT LƯỢNG TÍN DỤNG, THU HỒI NỢ NGOẠI BẢNG
• 3.5. HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG
• 3.6. MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHỦ YẾU NHẰM HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KHÁCH HÀNG CỦA VIETCOMBANK CHI NHÁNH HOÀNG MAI
• DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
• DANH MỤC BẢNG BIỂU
• TÓM TẮT NGHIÊN CỨU
• LỜI MỞ ĐẦU

Tóm tắt

I. Hiểu đúng chiến lược khách hàng ngân hàng và vai trò cốt lõi

Trong bối cảnh kinh tế thị trường, chiến lược khách hàng là nền tảng quyết định sự tồn tại và phát triển của mọi tổ chức kinh doanh, đặc biệt là các ngân hàng thương mại (NHTM). Đây không chỉ là một phần của chiến lược marketing, mà là cốt lõi liên kết mọi hoạt động từ huy động vốn, sử dụng vốn đến phát triển sản phẩm. Về cơ bản, chiến lược khách hàng tại ngân hàng thương mại là một hệ thống các mục tiêu, nhiệm vụ và phương pháp được hoạch định bài bản nhằm tìm kiếm, thu hút, duy trì và thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng. Mục tiêu cuối cùng là gia tăng hiệu quả kinh doanh ngân hàng và củng cố vị thế cạnh tranh trên thị trường. Tầm quan trọng của chiến lược này thể hiện rõ qua khả năng giúp ngân hàng định vị chính xác đối tượng phục vụ, từ đó tập trung nguồn lực để khai thác và đáp ứng nhu cầu một cách tối ưu. Một chiến lược khách hàng hiệu quả sẽ là kim chỉ nam giúp kết nối hoạt động của ngân hàng với thị trường, đảm bảo mọi quyết định kinh doanh đều dựa trên nền tảng thấu hiểu khách hàng. Nghiên cứu cho thấy, hơn 70% vốn hoạt động của các NHTM hiện nay được huy động từ khách hàng, điều này càng khẳng định vai trò không thể thay thế của họ. Do đó, việc xây dựng và hoàn thiện một chiến lược khách hàng toàn diện không chỉ giúp thu hút khách hàng mới mà còn là chìa khóa để xây dựng lòng trung thành của khách hàng (customer loyalty), tạo ra nguồn lợi nhuận bền vững và giảm thiểu rủi ro.

1.1. Định nghĩa và các mục tiêu trọng tâm của chiến lược

Chiến lược khách hàng có thể được định nghĩa là một tập hợp các chính sách và phương pháp nhằm xác định, thu hút và duy trì các nhóm khách hàng mục tiêu để đạt được các mục tiêu kinh doanh. Các mục tiêu trọng tâm bao gồm: Mở rộng thị phần, đảm bảo an toàn hoạt động, nâng cao uy tín và tối đa hóa lợi nhuận. Mở rộng thị phần là mục tiêu dài hạn, quyết định vị thế và năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại. Đảm bảo an toàn, đặc biệt trong lĩnh vực có rủi ro cao như ngân hàng, là ưu tiên hàng đầu; chiến lược khách hàng giúp giảm thiểu rủi ro tín dụng thông qua việc đánh giá và lựa chọn khách hàng cẩn thận. Bên cạnh đó, việc thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng chính là cách hiệu quả nhất để xây dựng uy tín và tạo dựng niềm tin. Cuối cùng, mọi mục tiêu đều hướng đến việc nâng cao lợi nhuận một cách bền vững, dựa trên nền tảng kinh doanh lành mạnh và mối quan hệ đôi bên cùng có lợi.

1.2. Mối liên hệ giữa chiến lược khách hàng và hiệu quả kinh doanh

Chiến lược khách hàng không tồn tại độc lập mà có mối quan hệ hữu cơ, tác động trực tiếp đến toàn bộ hoạt động kinh doanh của ngân hàng. Nó là đầu mối liên kết các chiến lược bộ phận khác như chiến lược huy động vốn, chiến lược tín dụng và chiến lược nhân sự. Một chiến lược lựa chọn phân khúc khách hàng ngân hàng đúng đắn sẽ quyết định sản phẩm, dịch vụ nào cần được phát triển sản phẩm dịch vụ ngân hàng và kênh phân phối nào cần được tối ưu hóa kênh phân phối. Khi ngân hàng thấu hiểu sâu sắc nhu cầu và hành vi của khách hàng, các hoạt động bán chéo và bán thêm (cross-sell & upsell) sẽ trở nên hiệu quả hơn, trực tiếp làm tăng doanh thu trên mỗi khách hàng. Ngược lại, một chiến lược khách hàng sai lầm có thể dẫn đến quản lý rủi ro tín dụng yếu kém, chi phí thu hút khách hàng cao và tỷ lệ rời bỏ lớn, ảnh hưởng tiêu cực đến kết quả tài chính.

II. Top thách thức khi xây dựng chiến lược khách hàng ngân hàng

Việc xây dựng và triển khai một chiến lược khách hàng tại ngân hàng thương mại phải đối mặt với nhiều thách thức từ cả môi trường bên ngoài và những hạn chế nội tại. Thứ nhất, sự cạnh tranh ngày càng gay gắt không chỉ giữa các NHTM trong nước mà còn với các ngân hàng nước ngoài và các công ty Fintech và xu hướng ngân hàng mới nổi. Đối thủ cạnh tranh với lợi thế về vốn, công nghệ và dịch vụ hoàn hảo luôn là mối đe dọa trong việc lôi kéo các khách hàng truyền thống và tiềm năng. Thứ hai, hành vi và kỳ vọng của khách hàng đã thay đổi đáng kể trong kỷ nguyên số. Họ yêu cầu những trải nghiệm khách hàng (CX) trong ngân hàng liền mạch, được cá nhân hóa dịch vụ ngân hàng và thuận tiện trên mọi kênh giao dịch. Việc không bắt kịp xu hướng này có thể khiến ngân hàng mất đi lợi thế. Thứ ba, nhiều ngân hàng, đặc biệt là các chi nhánh mới thành lập như trường hợp của Vietcombank Hoàng Mai, gặp khó khăn trong việc khai thác hết các phân khúc khách hàng ngân hàng tiềm năng. Họ có xu hướng tập trung vào các doanh nghiệp lớn, các tổng công ty nhà nước mà bỏ qua thị trường bán lẻ và doanh nghiệp vừa và nhỏ (SME) đầy hứa hẹn. Cuối cùng là thách thức về nguồn lực, bao gồm cả công nghệ và nhân sự. Việc thiếu một hệ thống quản trị quan hệ khách hàng (CRM) hiệu quả hay đội ngũ nhân viên chưa được đào tạo bài bản về kỹ năng bán hàng và chăm sóc khách hàng sẽ là rào cản lớn để thực thi thành công chiến lược.

2.1. Áp lực cạnh tranh và sự thay đổi trong hành vi người dùng

Thị trường tài chính Việt Nam đang chứng kiến một cuộc cạnh tranh khốc liệt. Các ngân hàng không chỉ cạnh tranh về lãi suất mà còn về chất lượng dịch vụ, tốc độ xử lý và sự đa dạng của sản phẩm. Sự xuất hiện của ngân hàng số (digital banking) và các ứng dụng thanh toán của công ty Fintech đã tạo ra một sân chơi mới, nơi sự tiện lợi và trải nghiệm người dùng được đặt lên hàng đầu. Khách hàng ngày nay không còn trung thành tuyệt đối với một ngân hàng. Họ sẵn sàng chuyển đổi nếu tìm thấy một nhà cung cấp dịch vụ tốt hơn. Họ mong đợi các giao dịch được thực hiện nhanh chóng, an toàn và có thể truy cập mọi lúc, mọi nơi. Điều này đòi hỏi các ngân hàng phải liên tục đổi mới, đầu tư vào công nghệ và thực hiện chuyển đổi số ngành ngân hàng một cách mạnh mẽ.

2.2. Hạn chế trong việc khai thác các phân khúc khách hàng tiềm năng

Một tồn tại phổ biến được ghi nhận trong nghiên cứu tại Vietcombank chi nhánh Hoàng Mai là việc chưa khai thác hết tiềm năng của phân khúc khách hàng cá nhân và các doanh nghiệp dân doanh. Các NHTM thường có xu hướng tập trung vào các khách hàng doanh nghiệp lớn (bán buôn) vì họ mang lại nguồn vốn và dư nợ lớn, ổn định. Tuy nhiên, điều này vô hình trung đã bỏ qua một thị trường rộng lớn và năng động hơn. Khách hàng cá nhân với thu nhập ngày càng tăng và các doanh nghiệp dân doanh đang phát triển mạnh mẽ là nguồn khách hàng dồi dào cho các dịch vụ bán lẻ như cho vay tiêu dùng, thẻ tín dụng, và các dịch vụ ngân hàng điện tử. Việc không có chiến lược marketing cho ngân hàng phù hợp để tiếp cận và phục vụ những phân khúc này là một sự lãng phí nguồn lực và cơ hội tăng trưởng thị phần.

III. Phương pháp xây dựng nền tảng chiến lược khách hàng hiệu quả

Để xây dựng một chiến lược khách hàng thành công, các ngân hàng thương mại cần một phương pháp tiếp cận có hệ thống, bắt đầu từ việc thấu hiểu thị trường và khách hàng. Nền tảng của mọi chiến lược chính là công tác lựa chọn và phân đoạn thị trường. Thay vì cố gắng phục vụ tất cả mọi người, ngân hàng cần tập trung nỗ lực vào những nhóm khách hàng mục tiêu phù hợp nhất với thế mạnh và nguồn lực của mình. Quá trình này bao gồm việc xác định các tiêu chí phân khúc (địa lý, nhân khẩu học, hành vi), xây dựng chân dung khách hàng chi tiết và đánh giá sức hấp dẫn của từng phân khúc. Một khi đã xác định được khách hàng mục tiêu, bước tiếp theo là xây dựng các phương pháp để thu hút khách hàng mới. Điều này đòi hỏi một chiến lược marketing cho ngân hàng đa kênh, kết hợp giữa quảng cáo, tiếp thị trực tiếp và các chương trình khuyến mãi hấp dẫn. Như nghiên cứu tại Vietcombank Hoàng Mai đã chỉ ra, việc chủ động tìm đến khách hàng thay vì chờ đợi họ tự tìm đến là một yếu tố then chốt. Cần phải cho khách hàng thấy những lợi ích cụ thể mà họ sẽ nhận được khi giao dịch với ngân hàng, từ đó tác động vào tâm lý và dẫn dắt họ đến quyết định lựa chọn. Việc phát triển sản phẩm dịch vụ ngân hàng cũng phải dựa trên nhu cầu thực tế của từng phân khúc đã chọn.

3.1. Lựa chọn và phân khúc khách hàng ngân hàng mục tiêu

Lựa chọn khách hàng mục tiêu là quyết định chiến lược đầu tiên và quan trọng nhất. Ngân hàng cần tiến hành phân khúc khách hàng ngân hàng thành các nhóm riêng biệt như khách hàng cá nhân, khách hàng doanh nghiệp (SME, doanh nghiệp lớn, FDI). Trong mỗi nhóm lớn, cần tiếp tục phân chia nhỏ hơn dựa trên các yếu tố như thu nhập, độ tuổi, ngành nghề kinh doanh, và nhu cầu sử dụng dịch vụ. Tiêu chuẩn để lựa chọn một phân khúc mục tiêu bao gồm: quy mô và tiềm năng tăng trưởng của phân khúc, mức độ sinh lời, mức độ rủi ro, và sự phù hợp với mục tiêu, nguồn lực của ngân hàng. Việc lựa chọn đúng đối tượng giúp ngân hàng tập trung nguồn lực, xây dựng hình ảnh thương hiệu rõ nét và tạo ra ưu thế cạnh tranh vượt trội.

3.2. Cách thức thu hút khách hàng mới để mở rộng thị phần

Để thu hút khách hàng mới, ngân hàng cần hiểu rõ các động cơ thúc đẩy họ lựa chọn một dịch vụ tài chính, bao gồm: lợi nhuận (lãi suất hấp dẫn), tính linh hoạt, chất lượng dịch vụ, tốc độ giao dịch, sự an toàn và thuận tiện. Dựa trên những hiểu biết này, ngân hàng cần thiết kế các gói sản phẩm và chương trình ưu đãi phù hợp. Các giải pháp cụ thể có thể bao gồm: triển khai các chương trình khuyến mãi lãi suất cho khách hàng mới, miễn phí giao dịch trong thời gian đầu, đơn giản hóa thủ tục mở tài khoản và vay vốn. Bên cạnh đó, việc chủ động tiếp cận thông qua đội ngũ bán hàng trực tiếp, quảng cáo trên các phương tiện truyền thông và marketing kỹ thuật số là rất cần thiết để gia tăng nhận diện thương hiệu và tiếp cận được đông đảo khách hàng tiềm năng, từ đó góp phần tăng trưởng thị phần.

IV. Bí quyết nâng cao trải nghiệm và giữ chân khách hàng thời đại số

Trong môi trường cạnh tranh hiện nay, việc thu hút khách hàng mới là tốn kém, do đó, giữ chân khách hàng (customer retention) và xây dựng lòng trung thành của khách hàng trở thành ưu tiên chiến lược. Chìa khóa để thực hiện điều này nằm ở việc cung cấp một trải nghiệm khách hàng (CX) trong ngân hàng vượt trội và được cá nhân hóa. Công nghệ đóng vai trò trung tâm trong quá trình này. Việc triển khai một hệ thống quản trị quan hệ khách hàng (CRM) hiện đại giúp ngân hàng hợp nhất toàn bộ dữ liệu khách hàng, từ thông tin cá nhân, lịch sử giao dịch đến các tương tác trên mọi kênh. Dựa trên nền tảng dữ liệu này, ngân hàng có thể tiến hành phân tích dữ liệu khách hàng để thấu hiểu hành vi, dự đoán nhu cầu và chủ động đưa ra các sản phẩm, dịch vụ phù hợp vào đúng thời điểm. Đây chính là cốt lõi của cá nhân hóa dịch vụ ngân hàng. Thay vì cung cấp một sản phẩm cho tất cả, ngân hàng có thể thiết kế các gói ưu đãi, đề xuất các khoản đầu tư hoặc các gói vay được "may đo" riêng cho từng cá nhân. Việc này không chỉ làm tăng sự hài lòng mà còn thúc đẩy hoạt động bán chéo và bán thêm (cross-sell & upsell), gia tăng giá trị vòng đời khách hàng. Quá trình chuyển đổi số ngành ngân hàng phải đặt trải nghiệm khách hàng làm trọng tâm, đảm bảo sự nhất quán và liền mạch trên cả kênh vật lý và ngân hàng số (digital banking).

4.1. Vai trò của hệ thống CRM và phân tích dữ liệu khách hàng

Hệ thống CRM không chỉ là một công cụ lưu trữ thông tin. Nó là "bộ não" của chiến lược khách hàng, cho phép ngân hàng có cái nhìn 360 độ về mỗi cá nhân. Nhờ CRM, nhân viên giao dịch có thể truy cập lịch sử tương tác và đưa ra tư vấn phù hợp, bộ phận marketing có thể triển khai các chiến dịch nhắm mục tiêu chính xác. Kết hợp với các công cụ phân tích dữ liệu khách hàng (Big Data, AI), ngân hàng có thể phát hiện các xu hướng tiềm ẩn, phân loại khách hàng theo mức độ giá trị, và xác định những khách hàng có nguy cơ rời bỏ để có biện pháp can thiệp kịp thời. Việc đầu tư vào công nghệ quản lý và phân tích dữ liệu là điều kiện tiên quyết để cạnh tranh trong ngành ngân hàng hiện đại.

4.2. Tối ưu hóa trải nghiệm khách hàng CX trên nền tảng số

Trải nghiệm khách hàng trên nền tảng số (digital CX) là yếu tố quyết định sự thành công của ngân hàng số (digital banking). Điều này bao gồm việc thiết kế giao diện ứng dụng (Mobile Banking) và website (Internet Banking) thân thiện, dễ sử dụng. Quy trình thực hiện giao dịch phải được đơn giản hóa tối đa, giảm thiểu các bước không cần thiết. Tốc độ xử lý phải nhanh và ổn định. Bên cạnh đó, việc tích hợp các tính năng hỗ trợ như chatbot, tư vấn trực tuyến và các công cụ quản lý tài chính cá nhân sẽ làm tăng giá trị cho người dùng. Quan trọng nhất là phải đảm bảo tính bảo mật và an toàn cho mọi giao dịch. Một trải nghiệm số tích cực sẽ giúp ngân hàng không chỉ giữ chân khách hàng mà còn biến họ thành những người ủng hộ, quảng bá thương hiệu một cách tự nhiên.

4.3. Các chỉ số đo lường sự hài lòng của khách hàng CSAT NPS

Để cải tiến liên tục, ngân hàng cần một hệ thống đo lường sự hài lòng của khách hàng một cách khoa học. Các chỉ số phổ biến bao gồm Chỉ số hài lòng của khách hàng (Customer Satisfaction Score - CSAT), thường được dùng để đánh giá một tương tác cụ thể, và Chỉ số thiện cảm của khách hàng (Net Promoter Score - NPS), dùng để đo lường mức độ trung thành và khả năng khách hàng giới thiệu ngân hàng cho người khác. Việc thu thập phản hồi của khách hàng một cách thường xuyên qua các khảo sát ngắn sau giao dịch, email, hoặc trên ứng dụng di động sẽ cung cấp những thông tin quý giá. Phân tích các chỉ số này giúp ngân hàng xác định các điểm yếu trong hành trình khách hàng và đưa ra các giải pháp cải thiện kịp thời, từ đó nâng cao chất lượng dịch vụ tổng thể.

V. Bài học thực tiễn từ chiến lược khách hàng VCB Hoàng Mai

Nghiên cứu điển hình tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam - Chi nhánh Hoàng Mai (VCB Hoàng Mai) cung cấp những bài học thực tiễn quý giá về việc triển khai chiến lược khách hàng tại ngân hàng thương mại. Mặc dù là một chi nhánh non trẻ và hoạt động trong một địa bàn cạnh tranh gay gắt, VCB Hoàng Mai đã đạt được những kết quả kinh doanh ấn tượng, với lợi nhuận trước dự phòng rủi ro đạt 122.1 tỷ đồng vào năm 2016. Thành công này đến từ việc chi nhánh đã tập trung vào các giải pháp nền tảng như nâng cao cơ sở hạ tầng, phát triển nguồn nhân lực và đặc biệt là củng cố quan hệ với các khách hàng lớn, các tập đoàn. Họ đã tích cực thực hiện bán chéo sản phẩm huy động vốn cho các doanh nghiệp có quan hệ tín dụng và nâng cao chất lượng phục vụ để thu hút khách hàng mới. Tuy nhiên, phân tích sâu hơn cũng chỉ ra những tồn tại cần khắc phục để hoàn thiện chiến lược. Một trong những hạn chế lớn nhất là việc chưa khai thác hiệu quả tiềm năng từ khối khách hàng cá nhân và doanh nghiệp dân doanh. Đồng thời, hoạt động quảng bá, tiếp thị còn yếu, chưa có bộ phận marketing chuyên trách dẫn đến chiến lược không tập trung và thiếu tính bài bản. Những bài học này cho thấy, để thành công bền vững, ngân hàng cần có sự cân bằng giữa việc duy trì khách hàng lớn truyền thống và chủ động mở rộng sang các phân khúc khách hàng ngân hàng mới, đồng thời phải đầu tư mạnh mẽ hơn cho marketing và truyền thông.

5.1. Những kết quả đạt được và các yếu tố thành công then chốt

Thành công của VCB Hoàng Mai trong giai đoạn đầu được thúc đẩy bởi một số yếu tố. Thứ nhất, việc xác định công tác phát triển khách hàng là nhiệm vụ trọng tâm hàng đầu. Thứ hai, chi nhánh đã triển khai đồng loạt các biện pháp để tăng cường huy động vốn, như bám sát các tập đoàn lớn và phát triển mạnh lượng khách hàng cá nhân gửi tiền. Thứ ba, chất lượng dịch vụ tại quầy được chú trọng, thể hiện qua việc đảm bảo thời gian giao dịch nhanh chóng và sự trung thực của nhân viên, giúp xây dựng uy tín và giữ chân khách hàng cũ. Việc tư vấn tận tình, coi "sự thành đạt của khách hàng là thành công của ngân hàng" đã tạo ra mối quan hệ đối tác tin cậy, góp phần củng cố lòng trung thành của khách hàng.

5.2. Tồn tại cần giải quyết và các đề xuất để hoàn thiện chiến lược

Nghiên cứu đã chỉ ra ba tồn tại chính trong chiến lược của VCB Hoàng Mai: (1) Chưa khai thác được tiềm năng to lớn của khách hàng cá nhân; (2) Chưa có sự quan tâm đúng mức đối với các doanh nghiệp dân doanh; (3) Chưa chú trọng việc quảng cáo trên phương tiện thông tin đại chúng và thiếu một phòng marketing chuyên trách. Để khắc phục, các giải pháp được đề xuất bao gồm: Chủ động tìm đến khách hàng thông qua các hình thức quảng cáo và tiếp thị trực tiếp; Xây dựng chính sách ưu đãi cụ thể để khuyến khích các phân khúc khách hàng mới; Thành lập một bộ phận marketing chuyên nghiệp để nghiên cứu thị trường, hoạch định và triển khai các chiến dịch một cách bài bản, giúp tăng trưởng thị phần một cách bền vững.

VI. Xu hướng chiến lược khách hàng cho ngân hàng trong tương lai

Tương lai của ngành ngân hàng sẽ được định hình bởi công nghệ và dữ liệu. Do đó, chiến lược khách hàng tại ngân hàng thương mại cũng phải liên tục tiến hóa để thích ứng. Xu hướng bao trùm và quan trọng nhất chính là chuyển đổi số ngành ngân hàng. Đây không chỉ là việc số hóa các quy trình hiện có, mà là việc tái cấu trúc toàn diện mô hình kinh doanh lấy khách hàng và dữ liệu làm trung tâm. Sự hợp tác hoặc cạnh tranh với các công ty Fintech và xu hướng ngân hàng mới sẽ ngày càng trở nên phổ biến, thúc đẩy các ngân hàng phải đổi mới nhanh hơn để không bị tụt hậu. Một xu hướng nổi bật khác là siêu cá nhân hóa (hyper-personalization). Nhờ vào sức mạnh của Trí tuệ nhân tạo (AI) và phân tích dữ liệu khách hàng, các ngân hàng trong tương lai có thể cung cấp những lời khuyên, sản phẩm và dịch vụ được tùy chỉnh cho từng cá nhân theo thời gian thực. Ngân hàng sẽ không còn là nơi chỉ để giao dịch, mà sẽ trở thành một cố vấn tài chính thông minh, đồng hành cùng khách hàng trong mọi giai đoạn của cuộc sống. Cuối cùng, việc xây dựng một hệ sinh thái dịch vụ tích hợp, kết nối ngân hàng với các lĩnh vực khác như bán lẻ, bất động sản, du lịch... sẽ mở ra những cơ hội kinh doanh mới và tạo ra một trải nghiệm khách hàng (CX) trong ngân hàng toàn diện, không giới hạn.

6.1. Tầm quan trọng của chuyển đổi số và hệ sinh thái Fintech

Trong tương lai, những ngân hàng không thực hiện chuyển đổi số sẽ đối mặt với nguy cơ bị loại khỏi cuộc chơi. Chuyển đổi số giúp tối ưu hóa hoạt động, giảm chi phí, và quan trọng hơn cả là tạo ra những mô hình tương tác mới với khách hàng. Thay vì cạnh tranh trực diện, nhiều ngân hàng sẽ lựa chọn hợp tác với các công ty Fintech để tận dụng thế mạnh công nghệ của họ, nhanh chóng đưa các dịch vụ sáng tạo ra thị trường. Việc xây dựng một hệ sinh thái mở (Open Banking) cho phép các bên thứ ba kết nối và cung cấp dịch vụ trên nền tảng của ngân hàng, tạo ra một mạng lưới giá trị rộng lớn hơn cho khách hàng.

6.2. Hướng tới mục tiêu cá nhân hóa dịch vụ ngân hàng toàn diện

Mục tiêu cuối cùng của chiến lược khách hàng hiện đại là đạt đến cấp độ cá nhân hóa dịch vụ ngân hàng một cách toàn diện. Điều này có nghĩa là mỗi tương tác, mỗi sản phẩm, mỗi thông điệp marketing đều được điều chỉnh để phù hợp với hoàn cảnh, nhu cầu và sở thích riêng của từng khách hàng. Ví dụ, hệ thống có thể tự động đề xuất một gói tiết kiệm phù hợp khi phát hiện khách hàng có một khoản tiền nhàn rỗi, hoặc gợi ý một khoản vay mua xe với lãi suất ưu đãi khi phân tích thấy khách hàng thường xuyên tìm kiếm thông tin về ô tô. Việc này đòi hỏi một nền tảng công nghệ và dữ liệu cực kỳ mạnh mẽ, nhưng sẽ mang lại lợi thế cạnh tranh tuyệt đối và xây dựng mối quan hệ sâu sắc với khách hàng.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong hệ thống ngân hàng thương mại, nguồn vốn huy động trực tiếp từ khách hàng chiếm trên 70% tổng nguồn vốn hoạt động, đóng vai trò huyết mạch quyết định sự tồn tại và phát triển của mỗi tổ chức tín dụng. Đứng trước sự cạnh tranh khốc liệt từ các ngân hàng nước ngoài và khối ngân hàng thương mại cổ phần tư nhân tại các đô thị lớn, việc hoàn thiện chiến lược khách hàng không chỉ nhằm tối đa hóa lợi nhuận mà còn là điều kiện tiên quyết để mở rộng thị phần bền vững.

Vấn đề nghiên cứu trọng tâm của đề tài bắt nguồn từ thực tiễn hoạt động của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Ngoại thương Việt Nam - Chi nhánh Hoàng Mai (Vietcombank Hoàng Mai). Là một chi nhánh cấp 1 non trẻ được thành lập gần 3 năm trên địa bàn quận Hoàng Mai, Hà Nội – khu vực có tốc độ đô thị hóa nhanh và mật độ đối thủ cạnh tranh tài chính rất dày đặc – chi nhánh phải đối mặt với áp lực tăng trưởng chỉ tiêu kinh doanh rất lớn từ Hội sở chính. Dù bước đầu xây dựng được tệp khách hàng tương đối ổn định, song công tác chăm sóc khách hàng truyền thống và tiếp cận khách hàng mới vẫn bộc lộ nhiều điểm nghẽn, khiến quy mô thị phần chưa tương xứng với tiềm năng địa bàn.

Mục tiêu cụ thể của nghiên cứu là hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược khách hàng của ngân hàng thương mại; phân tích toàn diện thực trạng triển khai chiến lược khách hàng tại Vietcombank Hoàng Mai giai đoạn 2014–2016; từ đó đề xuất hệ thống giải pháp khả thi nhằm mở rộng thị phần kinh doanh cho năm 2017 và những năm tiếp theo. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào toàn bộ hoạt động huy động vốn, tín dụng và dịch vụ bán lẻ tại chi nhánh trong mốc thời gian 3 năm từ 2014 đến 2016. Ý nghĩa thực tiễn của công trình thể hiện ở việc hỗ trợ chi nhánh hiện thực hóa mục tiêu lợi nhuận năm 2017 đạt tối thiểu 123 tỷ đồng, gia tăng tốc độ tăng trưởng tín dụng bán lẻ lên 53% và nâng doanh thu từ dịch vụ lên mốc 25 tỷ đồng.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng dựa trên sự tích hợp của hai nền tảng lý thuyết cốt lõi trong quản trị kinh doanh dịch vụ: Lý thuyết Marketing-mix dịch vụ ngân hàng (mô hình 7P mở rộng) và Lý thuyết Quản trị quan hệ khách hàng (CRM). Trong lĩnh vực ngân hàng, chiến lược khách hàng là hạt nhân trung tâm chi phối mọi quyết định marketing, định hướng cách thức ngân hàng tiếp cận thị trường thông qua việc giải quyết bộ 5 câu hỏi chiến lược 5W1H: Khách hàng là ai (Who), Nhu cầu dịch vụ là gì (What), Động cơ giao dịch (Why), Thời điểm phục vụ (When) và Địa điểm cung ứng (Where).

Khung nghiên cứu vận dụng 5 khái niệm chuyên ngành then chốt, bao gồm:

1. Chiến lược khách hàng: Hệ thống mục tiêu, chính sách và phương pháp nhằm tìm kiếm, thu hút, duy trì và thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng về dịch vụ tài chính - ngân hàng.
2. Phân đoạn thị trường và lựa chọn khách hàng mục tiêu: Quá trình phân chia thị trường thành các nhóm khách hàng đồng nhất dựa trên đặc điểm hành vi, quy mô vốn và năng lực tài chính để tập trung nguồn lực phục vụ tối ưu.
3. Khách hàng tiềm năng: Tập hợp đối tượng có nhu cầu tài chính chưa được khai thác, có mức độ trung thành cao và đem lại biên lợi nhuận ổn định nếu được tiếp cận đúng phương pháp.
4. Giá trị trọn đời của khách hàng (Customer Lifetime Value): Tổng lợi nhuận ròng mà một khách hàng mang lại cho ngân hàng trong toàn bộ quá trình duy trì quan hệ giao dịch.
5. Thẩm định và đánh giá rủi ro khách hàng: Hoạt động kiểm tra năng lực tài chính, uy tín giao dịch và rủi ro đạo đức nhằm bảo toàn nguồn vốn vay và giảm thiểu nợ xấu.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng nguồn dữ liệu thứ cấp xác thực từ các Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh định kỳ 12 tháng giai đoạn 2014–2016 của Vietcombank Hoàng Mai, kết hợp với các văn bản pháp quy như Luật Các tổ chức tín dụng năm 2010 và chính sách ưu đãi khách hàng của hệ thống Ngân hàng Thương mại Cổ phần Ngoại thương Việt Nam.

Về quy mô và phương pháp chọn mẫu: Nghiên cứu thực hiện thu thập toàn bộ dữ liệu giao dịch thứ cấp của 5.757 khách hàng cá nhân mới (mã định danh CIF) được phát triển trong năm 2016 và 16 khách hàng tổ chức mới phát sinh quan hệ tín dụng (trong đó có 12 khách hàng bán buôn). Đồng thời, tác giả áp dụng phương pháp chọn mẫu có chủ đích đối với nhóm 5 khách hàng có nguồn vốn huy động biến động lớn nhất và nhóm 5 khách hàng có dư nợ biến động mạnh nhất năm 2016 để phân tích hành vi dòng tiền.

Phương pháp phân tích chủ đạo là phân tích thống kê mô tả, so sánh tỷ đối, phân tích cơ cấu và chuỗi thời gian biến động 3 năm (2014–2016). Lý do lựa chọn phương pháp phân tích này vì đây là công cụ tối ưu giúp đo lường định lượng chính xác mức độ hoàn thành chỉ tiêu kế hoạch, bóc tách cơ cấu tín dụng giữa mảng bán buôn và bán lẻ, đồng thời làm rõ mối tương quan giữa chất lượng chăm sóc khách hàng với tốc độ tăng trưởng thị phần và tỷ lệ nợ xấu tại chi nhánh. Toàn bộ quá trình khảo sát và thu thập dữ liệu được thực hiện hoàn tất vào quý I năm 2017.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Nghiên cứu làm nổi bật 4 kết quả hoạt động kinh doanh mang tính bước ngoặt của Vietcombank Hoàng Mai trong giai đoạn 2014–2016:

Thứ nhất, công tác huy động vốn đạt tốc độ tăng trưởng vượt bậc bất chấp áp lực mặt bằng lãi suất đầu vào của Vietcombank luôn duy trì ở mức thấp nhất thị trường. Đến ngày 31/12/2016, tổng nguồn vốn huy động của chi nhánh đạt 3.566 tỷ đồng, tăng trưởng 57,6% so với cuối năm 2015 và vượt 22,2% chỉ tiêu kế hoạch năm 2016. Trong đó, nguồn vốn từ dân cư đạt 1.304 tỷ đồng (tăng 67,3%), vốn từ tổ chức đạt 2.262 tỷ đồng (tăng 52,5%). Tiền gửi không kỳ hạn (KKH) đạt 550 tỷ đồng, chiếm 9,8% tổng huy động vốn bình quân, cải thiện mạnh so với mức 230 tỷ đồng của năm 2015.

Thứ hai, hoạt động tín dụng tăng trưởng khá nhưng cơ cấu còn bộc lộ sự mất cân đối lớn. Tổng dư nợ tín dụng đến cuối năm 2016 đạt 3.966 tỷ đồng, tăng 8,8% so với năm 2015 nhưng chỉ hoàn thành 86,4% kế hoạch năm. Về cơ cấu phân bổ, dư nợ bán buôn chiếm tỷ trọng áp đảo với 3.211 tỷ đồng (đạt 81,9% kế hoạch); dư nợ khách hàng thể nhân (bán lẻ) đạt 697 tỷ đồng; trong khi dư nợ doanh nghiệp vừa và nhỏ (SMEs) chỉ đạt khiêm tốn 59 tỷ đồng (hoàn thành 55,5% kế hoạch). Chi nhánh đã phát triển thêm 16 khách hàng tổ chức mới với tổng dư nợ phát sinh đạt 163 tỷ đồng.

Thứ ba, chất lượng tín dụng được kiểm soát an toàn tuyệt đối song hành cùng hiệu quả tài chính tăng cao. Dư nợ nhóm 2 đến ngày 31/12/2016 chỉ ở mức 15,3 tỷ đồng, thấp hơn rất nhiều so với hạn mức trần 39,9 tỷ đồng do Hội sở giao. Tỷ lệ nợ xấu dừng ở mức 24,5 tỷ đồng, chiếm vỏn vẹn 0,6% tổng dư nợ. Lợi nhuận trước dự phòng rủi ro đạt 122,1 tỷ đồng (tăng 29%), lợi nhuận sau dự phòng rủi ro đạt 89 tỷ đồng, và thu thuần từ dịch vụ cùng tài trợ thương mại bứt phá đạt 21,6 tỷ đồng (tăng 110% so với năm 2015).

Thứ tư, mảng dịch vụ bán lẻ và ngân hàng điện tử ghi nhận sự bùng nổ về số lượng giao dịch. Năm 2016, chi nhánh phát hành 7.382 thẻ ghi nợ nội địa (vượt 269% kế hoạch), đạt doanh số thanh toán thẻ quốc tế 457 tỷ đồng (vượt 64% kế hoạch). Số lượng khách hàng đăng ký mới dịch vụ SMS Banking đạt 6.935 người (vượt 13,7% kế hoạch) và Internet Banking đạt 2.567 người dùng.

Thảo luận kết quả

Các dữ liệu kinh doanh trên có thể được hệ thống hóa qua biểu đồ cột thể hiện mức tăng trưởng nguồn vốn qua 3 năm và biểu đồ tròn mô họa cơ cấu dư nợ tín dụng năm 2016. Khi trực quan hóa, sự chênh lệch giữa tỷ trọng dư nợ bán buôn (chiếm 80,9% tổng dư nợ) so với mảng bán lẻ và SMEs (chiếm 19,1%) sẽ hiển thị rõ nét, phản ánh nguyên nhân cốt lõi khiến chi nhánh chỉ đạt 86,4% kế hoạch tín dụng năm 2016.

Nguyên nhân chính của tình trạng này là do chi nhánh quá tập trung vào nhóm khách hàng doanh nghiệp Nhà nước và các tổng công ty lớn như Gang thép Thái Nguyên hay Viettel, trong khi bỏ ngỏ phân khúc doanh nghiệp dân doanh và hộ kinh doanh cá thể trên địa bàn quận Hoàng Mai. So với các nghiên cứu cùng chuyên ngành về mạng lưới chi nhánh ngân hàng thương mại, việc thiếu vắng một bộ phận Marketing chuyên trách đã làm phân tán nguồn lực, khiến nhân viên kinh doanh phải kiêm nhiệm quá nhiều khâu từ tiếp thị đến thẩm định tín dụng. Hơn nữa, việc chậm trễ xây dựng trang thông tin trực tuyến và chưa tận dụng tệp cư dân có thu nhập cao tại các khu đô thị lớn như Times City đã làm hạn chế khả năng mở rộng thị phần bán lẻ của ngân hàng.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm hoàn thiện chiến lược khách hàng và mở rộng thị phần tại Vietcombank Hoàng Mai, nghiên cứu đề xuất 4 nhóm giải pháp mang tính hành động cụ thể:

1. Thành lập Tổ Marketing chuyên trách và chuẩn hóa quy trình phân khúc khách hàng: Ban Giám đốc chi nhánh cần tách bạch chức năng nghiên cứu thị trường khỏi phòng kinh doanh, thành lập bộ phận Marketing chuyên trách trong quý I/2017. Mục tiêu cụ thể là tiếp cận tối thiểu 250 khách hàng tổ chức mới và 10 khách hàng tín dụng bán buôn lớn, tập trung vào các chuỗi sản phẩm thuộc ngành y tế, nước sạch, hàng tiêu dùng và doanh nghiệp FDI.
2. Đẩy mạnh chuyển đổi số và xây dựng cổng thông tin trực tuyến riêng: Bộ phận Công nghệ thông tin phối hợp cùng Phòng Dịch vụ khách hàng xây dựng website riêng cho chi nhánh trong quý II/2017 nhằm quảng bá gói dịch vụ tài chính, liên kết tiện ích ngân hàng số. Target metric là nâng tỷ trọng tăng trưởng thu phí dịch vụ lên 20%, đạt doanh số 25 tỷ đồng vào cuối năm 2017.
3. Đa dạng hóa gói tín dụng bán lẻ và khai thác tệp doanh nghiệp dân doanh: Phòng Khách hàng thể nhân cần thiết kế các gói vay tiêu dùng, vay mua nhà dự án và tài trợ vốn lưu động linh hoạt cho các hộ kinh doanh cá thể. Chỉ tiêu hành động năm 2017 là gia tăng quy mô tín dụng bán lẻ thêm 53% (đạt dư nợ trên 1.060 tỷ đồng), nâng tỷ trọng bán lẻ chiếm 23% tổng dư nợ toàn chi nhánh.
4. Hoàn thiện chính sách ưu đãi và cơ chế hoa hồng giới thiệu khách hàng: Căn cứ điểm 5 mục III Chính sách ưu đãi khách hàng của Vietcombank, chi nhánh cần trích quỹ khen thưởng để chi trả hoa hồng dịch vụ cho các khách hàng hiện hữu và đối tác giới thiệu khách hàng mới có uy tín. Giải pháp này do mạng lưới giao dịch viên triển khai xuyên suốt năm 2017, nhắm tới mục tiêu nâng tỷ trọng huy động tiền gửi không kỳ hạn lên 12% tổng nguồn vốn bán buôn.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung và kết quả nghiên cứu của luận văn mang lại giá trị ứng dụng thiết thực cho 4 nhóm đối tượng:

1. Ban Giám đốc và cán bộ quản lý chi nhánh ngân hàng thương mại: Cung cấp khung phương pháp luận và mô hình thực tế để tái cấu trúc tệp khách hàng, cân bằng giữa tăng trưởng tín dụng và kiểm soát nợ xấu.
2. Chuyên viên quan hệ khách hàng và nhân viên marketing ngân hàng: Nắm bắt kỹ thuật tiếp cận khách hàng cá nhân, quy trình phân nhóm khách hàng mục tiêu và phương pháp bán chéo sản phẩm thẻ, e-banking.
3. Giảng viên, nghiên cứu sinh và học viên cao học ngành Tài chính - Ngân hàng: Nguồn tài liệu tham khảo giàu số liệu thực chứng về nghiệp vụ ngân hàng thương mại trong bối cảnh tái cơ cấu kinh tế giai đoạn 2014–2017.
4. Cộng đồng doanh nghiệp dân doanh và hộ kinh doanh cá thể: Hiểu rõ các tiêu chuẩn thẩm định tín dụng, từ đó nâng cao tính minh bạch tài chính để dễ dàng tiếp cận nguồn vốn ưu đãi từ các ngân hàng quốc doanh.

Câu hỏi thường gặp

1. Vì sao Vietcombank Hoàng Mai cần hoàn thiện chiến lược khách hàng dù huy động vốn năm 2016 tăng tới 57,6%? Tăng trưởng huy động vốn đạt 3.566 tỷ đồng chủ yếu dựa vào uy tín thương hiệu Vietcombank. Tuy nhiên, hoạt động tín dụng chỉ đạt 86,4% kế hoạch và dư nợ SMEs chỉ đạt 59 tỷ đồng (55,5% kế hoạch). Sự mất cân đối này đòi hỏi chi nhánh phải hoàn thiện chiến lược tiếp cận để khai thác tối đa nguồn vốn nhàn rỗi và mở rộng thị phần cho vay.

2. Tỷ lệ nợ xấu 0,6% phản ánh điều gì về công tác quản trị khách hàng tại chi nhánh? Tỷ lệ nợ xấu ở mức 24,5 tỷ đồng (chiếm 0,6% tổng dư nợ) và nợ nhóm 2 chỉ có 15,3 tỷ đồng (thấp hơn nhiều so với hạn mức 39,9 tỷ đồng) chứng minh quy trình thẩm định, đánh giá rủi ro khách hàng được thực hiện rất chặt chẽ, tạo nền tảng an toàn để chi nhánh tự tin mở rộng quy mô tín dụng bán lẻ.

3. Khâu chăm sóc khách hàng cũ tại Vietcombank Hoàng Mai gặp những hạn chế nào? Chi nhánh chưa có bộ phận chăm sóc khách hàng chuyên biệt, các biện pháp giữ chân khách hàng chủ yếu tập trung vào nhóm doanh nghiệp lớn. Việc phản hồi góp ý của khách hàng cá nhân còn chậm và các chương trình tri ân chưa được cá nhân hóa, dẫn đến nguy cơ suy giảm độ gắn kết của tệp khách hàng hiện hữu.

4. Mảng ngân hàng điện tử đóng góp như thế nào vào chiến lược phát triển khách hàng? Dịch vụ ngân hàng số đóng vai trò then chốt thu hút khách hàng trẻ với 6.935 người dùng SMS Banking (vượt 13,7% kế hoạch) và doanh số thanh toán thẻ quốc tế đạt 457 tỷ đồng. Đây là kênh dẫn vốn không kỳ hạn chi phí thấp cực kỳ hiệu quả, giúp nâng số dư tiền gửi không kỳ hạn lên 550 tỷ đồng.

5. Đề xuất thành lập Tổ Marketing riêng tại cấp chi nhánh có tính khả thi không? Đề xuất này hoàn toàn khả thi và cần thiết. Việc thành lập Tổ Marketing giúp chuyên môn hóa công tác nghiên cứu thị trường quận Hoàng Mai, giải phóng áp lực cho cán bộ tín dụng và trực tiếp hiện thực hóa chỉ tiêu phát triển 250 khách hàng tổ chức mới cùng 25 tỷ đồng doanh thu dịch vụ trong năm 2017.

Kết luận

Luận văn đã làm sáng tỏ mối quan hệ mật thiết giữa công tác hoàn thiện chiến lược khách hàng và năng lực mở rộng thị phần của ngân hàng thương mại qua 5 luận điểm cốt lõi:

• Khẳng định chiến lược khách hàng là trung tâm kết nối các nghiệp vụ kinh doanh, quyết định sự thành bại của ngân hàng trong nền kinh tế thị trường.
• Đánh giá cao thành tựu bứt phá của Vietcombank Hoàng Mai trong giai đoạn 2014–2016 với tổng nguồn vốn huy động đạt 3.566 tỷ đồng và tỷ lệ nợ xấu duy trì ở mức rất an toàn 0,6%.
• Nhận diện rõ điểm nghẽn về cơ cấu tín dụng khi mảng bán buôn chiếm trên 80% dư nợ, trong khi phân khúc SMEs mới đạt 59 tỷ đồng và chưa có phòng Marketing chuyên trách.
• Xác lập hệ thống mục tiêu trọng tâm cho năm 2017 bao gồm đạt lợi nhuận tối thiểu 123 tỷ đồng, tăng trưởng tín dụng bán lẻ 53% và thu phí dịch vụ chạm mốc 25 tỷ đồng.
• Đề xuất lộ trình hành động toàn diện từ tái cấu trúc bộ máy, ứng dụng cổng thông tin điện tử đến tối ưu hóa chính sách khuyến khích khách hàng giới thiệu.

Lộ trình triển khai tiếp theo được phân kỳ cụ thể: Quý I/2017 hoàn thành thành lập Tổ Marketing; Quý II/2017 ra mắt cổng thông tin trực tuyến và gói tín dụng dân doanh; Quý IV/2017 tổng kết đánh giá hiệu quả mở rộng thị phần. Để nâng cao năng lực cạnh tranh trong kỷ nguyên số, các chi nhánh ngân hàng thương mại cần nhanh chóng chuyển dịch tư duy quản trị, lấy trải nghiệm và nhu cầu thực tế của khách hàng làm kim chỉ nam cho mọi chiến lược phát triển.

Trích đoạn nội dung tài liệu

chương I sẽ nêu phần lý luận chung của chiến lược khách hàng bao gồm: định nghĩa, vai trò, mục ` tiêu, nội dung. KHÁI NIỆM Có thể hiểu đơn giản rằng chiến lược khách hang là những nhiệm vu, mục tiêu đặt ra và phương pháp thực hiện nhằm tìm kiếm, duy trì, thu hút, thoã mãn nhu cầu của khách hàng về dịch vụ ngân hàng, giúp ngân hàng đạt được mục tiêu cuối cùng của mình. TAM QUAN TRONG CUA CHIEN LƯỢC KHACH HÀNG Su phat triển của nền kinh tế kéo theo sự phát triển của cạnh tranh, NHTM không thể đơn thuần chỉ kinh doanh theo phương pháp cũ là dựa vào những khách hàng truyền thống trong thị trường truyền thống mặc dù những khách hàng này luôn là nhân tố chủ yếu mang lại lợi nhuận cho ngân hàng. Da đến lúc NHTM phải nghĩ đến việc mở rộng hoạt động kinh doanh thông qua việc xây dựng các chiến lược kinh doanh cụ thể.

Mỗi nghiệp vụ kinh doanh của ngân hàng đều có một chiến lược hoạt động riêng trong mục tiêu tông thé của từng thời kỳ, từng giai đoạn.Chiến lược hoạt động kinh doanh của ngân hàng bao gồm: +Chiến lược huy động vốn +Chiến lược sử dụng vốn +Chiên lược nhân sự +Chiến lược lợi nhuận +Chiến lược marketing. Thế độc quyền trong kinh doanh của các NHTM đã dần bị phá vỡ bởi sự ra đời của các tổ chức phi ngân hàng và sự tác động của cơ chế chính sách kinh tế thời mở cửa của Việt Nam buộc các nhà quản trị ngân hàng phải tìm phương thức mới hỗ trợ cho chiến lược kinh doanh của mình nhằm tồn tại và phát triển vững chắc ngoài việc quản lý kinh doanh, quản lý tài chính, quản lý nhân lực. Để thoát được sự thất bại trong cạnh tranh, các NHTM đã áp dụng marketing vào hoạt động kinh doanh của mình bằng việc xây dựng các chiến lược marketing cụ thé. Chiến lược marketing la tập hợp toàn bộ các chính sách, mục tiêu và phương pháp thực hiện nhằm hỗ trợ cho hoạt động kinh doanh đi đến mục tiêu cuối Cùng.

Chiến lược khách hàng, như đã nói, thực chất là cốt lõi của chiến lược marketing - mix. Xây dựng chiến lược marketing thực chất cũng bao hàm nội dung chiến lược khách hàng, song không chỉ riêng đối với ngân hàng mà đối với mọi tô chức kinh doanh khác, khách hàng thật sự là nhân tố hết sức quan trọng do vậy không thể xem nhẹ chiến lược khách hàng, không thể xây dựngtrong nội dung của các chiến lược marketing. Khách hàng chính là những người cung cấp hoạt động kinh doanh cho ngân hàng, quyết định sự tổn tại hay không tôn tại, thành công hay thất bại của một ngân hàng. Tầm quan trọng của chiến lược khách hàng trong kinh doanh ngân hàng thể hiện trong việc ngân hàng phải trả lời được 5 câu hỏi mang nội dung liên quan tổng thể đến hoạt động kinh doanh của mình, liên quan đến mọi chiến lược của ngân hàng không chỉ riêng chiến lược khách hàng còn được gọi là câu hỏi 5WH, đó là: Who? Ai? What? Cai gi? Why? Vi sao? When? Khi nao? Where? Nơi đâu? +Tứ nhất, chién lược khách hàng giúp ngân hàng xác định rõ đối tượng phục vụ của mình nhằm có hướng khai thác nhu cầu và đáp ứng phù hợp.

Băng việc trả lời câu hỏi Who?, ngân hàng đã có định hướng vào một thị trường khách hàng cụ thê mà ở đó khả năng của ngân hàng có thể đáp ứng được. Thị trường khách hàng rất rộng lớn với nhiều nhu cầu khác biệt mà ngân hàng không thể đã đáp ứng được hết do sự hạn chế về quy mô vốn, nhân sự, sản phẩm dịch vụ. Lựa chọn cho mình đối tượng khách hàng phù hợp được coi là giải pháp khôn ngoan dé vừa tập trung khai thác, phục vụ vừa có cơ hội chuyên sâu và mở rộng hoạt động kinh doanh của ngân hàng. +Thứ hai, chiến lược khách hàng giúp ngân hàng xác định rõ loại hình dịch vụ mà khách hàng của mình đang cần và sẽ cần.

Câu hỏi What? sẽ được giải quyết băng việc xây dựng chiến lược khách hàng. Biết được nhu cầu của khách hàng là quan trọng đối với hoạt động kinh doanh ngân hàng song phải biết được khả năng đáp ứng của ngân hàng đến đâu, bởi để hoạt động kinh doanh được ngân hàng cần có nhiều yếu tố trong đó có yếu tố tài chính, nhân sự, quan lý. Do vậy không phải mọi nhu cầu của khách hàng ngân hàng đều đáp ứng được, chiến lược khách hàng lúc này sẽ giúp ngân hàng xác định rõ những nhu cầu mà ngân hàng có khả năng đáp ứng tốt nhất và thu được nhiều lợi nhuận nhất, tạo điều kiện cho ngân hàng nâng cao chất lượng hoạt động và mở rộng thêm hình thức kinh doanh của mình. +Thir ba, chiến lược khách hàng giúp ngân hàng liên kết dé dàng mối quan hệ giữa các chiến lược với nhau, vì mục tiêu chung của cả ngân hàng trong hoạt động kinh doanh.

Việc xây dựng chiến lược khách hàng phản ánh một chức năng cơ bản của hoạt động kinh doanh ngân hàng cũng giông như chức năng quản tri, tài chính, kế toán.Những chức năng này đều là bộ phận tất yêu về mặt tổ chức của một ngân hàng. Nhiệm vụ cơ bản của chiến lược khách hàng là tạo khách hàng cho ngân hàng, giống như sản xuất tạo ra sản phẩm. Từ đó xét về yếu tố cấu thành của nội dung quản lý ngân hàng, thì chiến lược khách hàng là một nội dung có mối liên hệ thống nhất với các nội dung khác. Nó là đầu mối quan trọng trong điều kiện kinh tế thị trường.

Nếu một ngân hàng kinh doanh mà không thể hiểu về khách hàng 6 của mình thì không thể thành công, nếu một nội dung chiến lược được xây dựng không dựa trên việc phục vụ tốt nhất nhu cầu của khách hàng thì không thể nói là khả thi. Do vậy, chiến lược khách hàng là đầu mối để liên kết nội dung của các chiến lược khác. +Thứ tu, chiến lược khách hàng giúp ngân hàng kết nối hoạt động kinh doanh của ngân hàng với thị trường khách hàng. Một ngân hàng không thể cho rằng cứ đưa ra thật nhiều loại hình dịch vụ với chất lượng cao là có thể chắc chắn thu được nhiều lợi nhuận từ phía khách hàng, điều đó trên thực tế không có gì đảm bảo nếu không nói đến nhu cầu của khách hàng và khả năng của họ.

Trái lại, chiến lược khách hàng cùng với hoạt động marketing không những hướng các nhà quản trị ngân hàng vào việc tìm hiểu nhu cầu và khả năng của khách hàng mà còn giúp họ đặt cơ sở kết nối, cách thức và phạm vi kết nối hoạt động kinh doanh của ngân hàng theo hướng thị trường ngay từ khi ngân hàng bắt đầu triển khai các chiến lược kinh doanh, có nghĩa là đảm bảo cho ngân hàng kinh doanh theo hướng thị trường, biết lấy thị trường - nhu cầu và ước muốn của khách hàng làm chỗ dựa vững chắc nhất cho mọi quyết định kinh doanh. +The năm, chiến lược khách hàng giúp ngân hàng hoàn thiện mối quan hệ trao đôi giữa khách hàng và ngân hàng trên thị trường. Khách hàng giữ vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh của ngân hàng. Hầu hết các khách hàng không chỉ "mua" sản phẩm dịch vụ của ngân hàng một lần nên các tổ chức ngân hàng luôn tiến hành song song hai việc: thiết lập các mối quan hệ mới và duy trì các mối quan hệ cũ đã có.

Hơn nữa, việc cung cấp dịch vụ ngân hàng không chỉ là sự tin tưởng vào tên tuổi của ngân hàng mà còn đặc biệt phụ thuộc vào các quan hệ giao tiếp với khách hàng, tổ chức ngân hàng hoạt động chủ yếu dựa trên hiệu quả của hoạt động giao tiếp thông qua đội ngũ nhân viên quan hệ trực tiếp với khách hàng. Do đó muốn thành công trong kinh doanh, mối quan hệ giao tiếp giữa ngân hàng và khách hàng phải được hoàn thiện dần thông qua việc xây dựng chiến lược khách hàng. MỤC TIEU CUA CHIEN LƯỢC KHÁCH HANG Trong mối quan hệ chặt chẽ giữa các chiến lược với nhau, mục tiêu của mỗi chiến lược đều nhằm đạt được mục tiêu chung của tô chức. Đối với một NHTM, là tổ chức kinh doanh trong lĩnh vực tiền tệ - tín dụng, mục tiêu cao nhất bao gid cũng là lợi nhuận, nhưng để đạt được mức lợi nhuận đó nhưng để đạt được mức lợi nhuận đó đòi hỏi mục tiêu bộ phận của các chiến lược phải phù hợp với khả năng của ngân hàng, dựa trên cơ sở tìm hiểu kỹ lưỡng điêù kiện đáp ứng của ngân hàng, đảm bảo tính khả thi cho các mục tiêu.

Chiến lược khách hàng của ngân hàng trong từng thời kỳ kinh doanh có thé có những mục tiêu cụ thể riêng, song xét về mặt tong quát thi bao gồm các mục tiêu Sau: + Mở rộng thị phan cho ngân hàng. Xây dựng chiến lược khách hàng cho ngân hang là nhằm tìm kiếm cho ngân hàng những thị trường kinh doanh phù hợp, giúp ngân hàng duy trì và phát triển hoạt động kinh doanh. Tìm kiếm khách hàng mới và duy trì các khách hàng cũ cũng nhằm mục tiêu mở rộng thị phần kinh doanh cho ngân hàng. Một ngân hàng kinh doanh có hiệu quả được đánh giá dựa trên nhiều yếu tố trong đó có yếu tố thị phan.

Chiến lược khách hàng của ngân hàng trong thời gian ngắn có thể không có mục tiêu mở rộng thị phần nhưng trong một giai đoạn kinh doanh dài thì mục tiêu này luôn được đặt lên hàng đầu bởi nó quyết định vị thế của ngân hàng trên thị trường, khả năng thang thế trong cạnh tranh của ngân hàng và sự ổn định của kinh doanh ngân hàng. + Đảm bảo an toàn cho ngán hàng. Kinh doanh ngân hàng là hoạt động kinh doanh có nhiều rủi ro nhất.Chiến lược khách hàng không chỉ mục đích thoã mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng, cung ứng được nhiều sản phẩm dich vu, giúp ngân hàng đạt lợi nhuận tối ưu mà còn có mục tiêu giảm thiểu rủi ro cho ngân hàng xuống mức thấp nhất. Sự tin tưởng của khách hàng vào ngân hàng không chỉ ở chất lượng dịch vụ mà còn là sự an toàn cho tài sản của họ.

Một trong những việc làm quan trọng của chiến lược khách hàng để giảm rủi ro là đánh giá khách hàng thông qua quan hệ giao tiếp, theo dõi, giám sát hoạt động. Khi rủi ro kinh doanh càng thấp có nghĩa là sự an toàn của ngân hàng càng cao và hiệu quả của chiến lược khách hàng càng cao, cũng đồng nghĩa với việc chất lượng hoạt động của ngân hàng tốt. +Tăng vị thé, tạo uy tin của ngân hàng trên thị trường.