Chương 1 : Cơ sở lý luận về sự hài lòng trong công việc Chương 2. Phương pháp và thiết kế nghiên cứu Chương 3 : Thực trạng về sự hài lòng trong công việc của nhân viên khách sạn Melia Hà Nội Chương 4 : Các giải pháp và kiến nghị CHUONG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VE SỰ HAI LONG TRONG CÔNG VIỆC 1. Định nghĩa về sự hài lòng trong công việc Nghiên cứu về sự hài lòng trong công việc, có nhiều định nghĩa khác nhau. Theo Hoppock (1935) cho rằng sự hài lòng với công việc là tổng hợp sự hài lòng về tâm lý, sinh lý và các yếu tố môi trường khhiến cho một người thật sự cảm thay hài lòng về công việc của họ.
Theo Smith (1983) cho rang sự hài lòng với công việc chi don giản là cảm giác mà người lao động cảm nhận về công việc của họ. Theo Weiss (1967) định nghĩa rằng hài lòng trong công việc là thái độ về công việc được thể hiện bằng cảm nhận, niềm tin và hành vi của người lao động. Kusku (2003) cho rằng sự hài lòng công việc phản ánh nhu cầu và mong muốn cá nhân đước đáp ứng và mức độ cảm nhận của các nhân viên về công việc của họ. Định nghĩa này xuất phát từ lý thuyết thang đo nhu cầu của Maslow (1943) cho rằng người lao động hài lòng khi đáp ứng các nhu cầu từ thấp lên cao.
Wright and Kim (2004) cũng cho rằng sự hài lòng công việc là sự phù hợp giữa những gì nhân viên mong muốn từ công việc và những gì họ cảm nhận được từ công việc. Một số nhà nghiên cứu khác cho rằng sự hài lòng công việc là trạng thái cảm xúc tích cực của người lao động với công việc thể hiện quả hành vi, niềm tin của họ (Vroom, 1964; Locke, 1976; Quinn and Staines, 1979; Weiss et al, 1967). Nhìn chung có hai xu hướng định nghĩa sự hài lòng công việc: Một là: xem xét sự hài lòng công việc là một biến chung mang tính chất cảm xúc (tích cực và tiêu cực) của người lao động tới công việc có thể ảnh hưởng đến niềm tin, hành vi của người lao động; Hai là: xem xét sự hài lòng công việc dưới nhiều khía cạnh công việc khác nhau. Trong nghiên cứu này sự hài lòng công việc được xem xét dưới cả các khía cạnh của công việc và sự hài lòng tổng thể của người lao động với công việc nói chung.
Các lý thuyết về sự hài lòng 1. Học thuyết hệ thống nhu cầu của Abraham Maslow. Maslow (1943) cho rằng “con người có nhiều nhu cầu khác nhau cần được hài lòng” và ông đã phân chia các nhu cầu của con người thành 5 nhóm và sắp xếp theo thứ tự từ thấp đến cao. Theo Trần Kim Dung (2003) học thuyết của Maslow khi áp dụng vào tổ chức sẽ tương ứng với các điều kiện dưới đây.1: Các yếu tố trong bậc thang nhu cầu cúa Maslow Nhu cầu Được thực hiện tại nơi làm việc Tu khang định mình Cơ hội đào tạo, thăng tiên, phát triên sáng tạo Ghi nhận, tôn trọng Được ghi nhận, vị trí cao, tăng thêm trách nhiệm.
Xã hội Nhóm làm việc, đông nghiệp, lãnh đạo, khách hàng. An toàn Công việc an toàn, lâu dài Vat chat — sinh lý Nhiệt độ , không khí, lương cơ bản (Nguôn : Trần Kim Dung, 2003, tr.) Maslow cho rằng cá nhân trong tô chức chủ yếu hành động theo nhu cầu và chính sự hài lòng nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động. ông, nhu cầu của con người phát triển từ thấp đến cao, khi nhu cầu bậc thấp được hài lòng thì về cơ bản nó không còn tạo ra động lực và nhu cầu bậc cao hơn sẽ trở nên mạnh hơn và tác động quyết định đến hành vi của người lao động. Vì thế, muốn tạo động lực cho người lao động cần phải hiểu được cấp bậc nhu cầu hiện tại của người lao động, từ đó dùng các biện pháp nhằm hướng vào hài lòng các nhu cầu đó của họ dé làm cho họ hang hái và chăm chi hơn với công việc được giao, phần chấn hơn khi thực hiện nhiệm vụ và tận tụy hơn với nhiệm vụ đảm nhận đồng thời đảm bảo đạt đến các mục tiêu của tổ chức.2, Học thuyết nhu cầu thúc đây của David Mc.
(McClelland, 1978) cho rằng “con người có ba nhu cầu co bản đó là nhu cầu thành tựu, nhu cầu liên minh và nhu cầu quyền lực.” Nhu câu thành tru là mong muốn của con người vượt qua khó khăn trở ngại, để đạt được những thành công trong công việc cũng như trong cuộc sống. Nhu câu liên kết là mong muốn được thiết lập các mối quan hệ xã hội với những người khác, nhu cầu về mối quan hệ qua lại, sự hợp tác giúp đỡ lẫn nhau. Nhu cầu quyên lực là nhu cầu kiểm soát và ảnh hưởng môi trường làm việc của người khác, kiểm soát và ảnh hưởng tới người khác.Clelland thì người có nhu cầu thành tựu cao là những người thường xuyên theo. đuổi việc giải quyết công việc tốt hơn, mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân, đặt ra những mục tiêu cao cho bản thân để không ngừng nỗ lực, đòi hỏi cao về sự phản hồi cụ thé, ngay lập tức, muốn tự chủ trong công việc.
Ông cũng cho rằng những người thành đạt trong xã hội và trong các doanh nghiệp là những người có nhu cầu cao về thành đạt, quyền lực và không quá thấp về nhu cầu liên kết. Bởi vậy, các nhà quản lý cần phải nhận biết được những người có nhu cầu thành tựu cao, giao cho họ những công việc quan trọng, giao cho họ quyền tự chủ trong công việc đồng thời, tạo điều kiện cho họ phát huy năng lực và phải cung cấp thông tin phản hồi về kết quả làm việc của họ một cách cụ thể, đầy đủ và kịp thời từ đó mới có thê sử dụng có hiệu quả năng lực của họ để nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức. Học thuyết công bằng của J. Theo Adams (1965) “người lao động trong tổ chức luôn muốn được đối xử một cách công bằng bao gồm cả công bằng bên trong và công bằng bên ngoài.” Công bằng bên trong có nghĩa là người lao động mong muốn được đánh giá chính xác những thành tích đóng góp của họ đối với doanh nghiệp và được nhận mức lương, phần thưởng và các đãi ngộ xứng đáng với những đóng góp hay công sức mà họ đã bỏ ra.
Nếu người lao động cho rằng họ những gì họ nhận được không xứng đáng với công sức họ bỏ ra thì họ sẽ bất mãn, từ đó làm việc không hết khả năng hoặc thậm chí sẽ ngừng việc. Nếu họ cho rằng họ được nhận được những phần thưởng và đãi ngộ xứng đáng thì họ sẽ duy trì mức năng suất cũ, còn nếu họ nhận thấy rằng phần thưởng và đãi ngộ cao hơn so với điều họ mong muốn thì họ sẽ làm việc chăm chỉ hơn. Tuy nhiên khi đó sẽ có xu hướng làm giảm giá trị phần thưởng và về lâu đài không còn tác dụng khuyến khích. Công bằng bên ngoài là việc người lao động luôn mong muốn được đối xử công bằng như những người lao động khác.
Vì thế họ luôn có xu hướng so sánh tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của mình với tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của những người khác. Người lao động sẽ cảm thấy được đối xử công bằng khi nhận thấy tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ đó của những người khác từ đó họ sẽ cảm thấy hài lòng trong công việc, tăng hiệu quả thực hiện công việc. Nhưng ngược lại nếu tỷ lệ này là không ngang bằng, họ cho rằng không được đối xử công bằng thì khi đó họ sẽ những hành vi bat mãn, phản ứng lại nhằm thiết lập lại sự công bằng như: giảm nỗ lực làm việc, làm méo mó các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân hoặc của những người khác, vắng mặt nghỉ việc nhiều hơn hoặc thậm chí tự ý bỏ việc. Do vậy để thiết lập và duy trì sự công bằng trong tổ chức nhằm tạo động lực cho người lao động làm việc, doanh nghiệp cần phải xây dựng hệ thống đánh giá tốt, với những tiêu thức đánh giá hợp lý phù hợp, phương pháp đánh giá chính xác công bằng, tiến hành đánh giá một cách công bằng, công khai nhằm mục đích phản ánh chính xác kết quả công việc và đóng góp của người lao động.
Đồng thời tiến hành chi trả lương, thưởng và các hoạt động quản trị nhân lực khác phải dựa trên kết quả đánh giá thực hiện công việc. Bén cạnh đó, cần phải tránh sự phân biệt đối xử giữa những người lao động trong tập thé vì bat kỳ lý do nào như giới, tuổi, dân tộc hay tôn giáo. Học thuyết hai yếu tố của F. Frederick Herzberg chia các yếu tố tạo động lực cho người lao động thành hai nhóm: duy tri và thúc đây.2: Học thuyết hai yếu tố của F.Herzberg Các nhân tố duy trì (mdi tring) Các nhân tổ thúc day (động lực) Các chính sách và chế độ quản trị Thành tích Sự giám sát công việc Sự công nhận thành tích Tiên lương Ban chat bên trong của công việc Các quan hệ con người Trách nhiệm lao động Điêu kiện làm việc Sự thăng tiên Các nhân tố duy trì có tác dụng duy trì trạng thái làm việc tốt, ngăn ngừa sự không hài lòng trong công việc nhưng không làm cho họ thực hiện công việc tốt hơn.
Ngược lại nếu không được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự bất mãn và sự phản ứng, chống đối của người lao động từ đó làm giảm hiệu suất làm việc. Các nhân tố thúc thúc day nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự hài lòng và từ đó sẽ tạo động lực cho người lao động làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn; nhưng ngược lại nếu không được thực hiện tốt thì sẽ tạo ra tình trạng không hài lòng không hài lòng của người lao động đối với công việc, người lao động làm việc như trách nhiệm đề đạt yêu cầu mà không có sự thích thú, tâm lý chán nản, không có động lực dé phấn đấu nâng cao kết quả thực hiện công. Do vậy, để tạo ra sự hài lòng trong công việc nhằm đem lại động lực làm việc cho người lao động thì trước hết người quản lý phải quan tâm các nhân tố duy trì nhằm ngăn chặn sự bat mãn và tạo điều kiện làm việc thuận lợi cho người lao động.