Luận văn: Ảnh hưởng văn hóa tổ chức đến chia sẻ tri thức DN xây dựng TP.HCM (Trần Minh Thành)

Dưới đây là meta tags cho bài viết 'Ảnh hưởng văn hóa tổ chức đến chia sẻ tri thức DN xây dựng TP.HCM': { "ai_description": "Tìm hiểu ảnh hưởng của văn hóa

• Tác giả: Trần Minh Thành
• Người hướng dẫn: TS. Nguyễn Thị Bích Châm
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Ảnh hưởng của các yếu tố văn hóa tổ chức đến chia sẻ tri thức – nghiên cứu tại các doanh nghiệp xây dựng TP. Hồ Chí Minh
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ kinh tế
• Năm xuất bản: 2013
• Địa điểm: TP. Hồ Chí Minh

Tóm tắt

I. Tổng quan về văn hóa tổ chức và chia sẻ tri thức doanh nghiệp xây dựng

Văn hóa tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy chia sẻ tri thức tại các doanh nghiệp xây dựng TP.HCM. Ngành xây dựng Việt Nam đang đối mặt nhiều thách thức từ cạnh tranh gay gắt và xu hướng toàn cầu hóa. Doanh nghiệp cần xây dựng nền văn hóa đặc thù để phát huy năng lực nhân sự. Theo Schein (1988), văn hóa tổ chức gồm ba cấp độ: quan niệm chung, giá trị được tuyên bố và yếu tố hữu hình. Các yếu tố này tác động trực tiếp đến hành vi chia sẻ tri thức giữa nhân viên. Nghiên cứu tại TP.HCM chỉ ra rằng môi trường làm việc đa dạng về trình độ chuyên môn, vùng miền và quan hệ xã hội tạo nên phức tạp trong quản lý. Doanh nghiệp xây dựng phải liên tục tìm tòi sáng tạo để tồn tại và phát triển. Việc xây dựng văn hóa tổ chức phù hợp giúp tập hợp nguồn lực con người, gia tăng giá trị đóng góp của từng cá nhân vào mục tiêu chung.

1.1. Khái niệm văn hóa tổ chức trong doanh nghiệp xây dựng

Văn hóa tổ chức là tập hợp các giá trị, niềm tin và quy tắc ứng xử được chia sẻ trong doanh nghiệp. Schein (1988) phân chia thành ba cấp độ rõ ràng. Cấp độ sâu nhất là quan niệm chung mang tính vô thức, được công nhận mặc nhiên. Cấp độ giữa là giá trị tuyên bố bao gồm chiến lược, mục tiêu và triết lý doanh nghiệp. Cấp độ bề mặt là các yếu tố hữu hình có thể quan sát trực tiếp. Trong doanh nghiệp xây dựng TP.HCM, văn hóa tổ chức thể hiện qua cách thức hợp tác giữa các phòng ban, quy trình làm việc và phong cách quản lý. Yếu tố này quyết định mức độ sẵn sàng chia sẻ tri thức giữa các thành viên.

1.2. Vai trò của chia sẻ tri thức trong ngành xây dựng

Chia sẻ tri thức là quá trình truyền đạt kiến thức, kinh nghiệm giữa các cá nhân trong tổ chức. Trong ngành xây dựng, tri thức bao gồm kỹ thuật thi công, quản lý dự án và kinh nghiệm thực tế. Chia sẻ tri thức giúp giảm thiểu sai sót, nâng cao hiệu quả thi công và tiết kiệm chi phí. Doanh nghiệp xây dựng tại TP.HCM đối mặt thách thức lớn khi nhân sự có trình độ đa dạng. Quá trình hình thành tri thức trải qua các bước thu thập, xử lý và ứng dụng vào thực tiễn. Quản lý tri thức hiệu quả đòi hỏi hệ thống lưu trữ và quy trình chia sẻ khoa học. Đây là yếu tố then chốt tạo lợi thế cạnh tranh bền vững.

II. Phân tích các yếu tố văn hóa tổ chức ảnh hưởng chia sẻ tri thức

Nghiên cứu chỉ ra nhiều yếu tố văn hóa tổ chức tác động đến chia sẻ tri thức tại doanh nghiệp xây dựng TP.HCM. Các yếu tố chính bao gồm: định hướng làm việc nhóm, sự tin tưởng, giao tiếp nội bộ, hỗ trợ từ quản lý và hệ thống khen thưởng. Định hướng teamwork thúc đẩy hợp tác giải quyết vấn đề giữa các phòng ban. Sự tin tưởng tạo môi trường an toàn để nhân viên chia sẻ kiến thức cá nhân. Giao tiếp hiệu quả đảm bảo thông tin được truyền đạt chính xác và kịp thời. Hỗ trợ từ ban lãnh đạo tạo động lực và nguồn lực cho hoạt động chia sẻ. Hệ thống khen thưởng công bằng khuyến khích nhân viên đóng góp tri thức. Nghiên cứu của Al-Alawi (2007), Islam (2011) và Issa & Haddad (2008) đều khẳng định mối quan hệ tích cực giữa các yếu tố này. Tại TP.HCM, yếu tố quy trình làm việc được hệ thống hóa cũng đóng vai trò quan trọng.

2.1. Ảnh hưởng của định hướng teamwork và sự tin tưởng

Định hướng làm việc nhóm là yếu tố văn hóa tổ chức có tác động mạnh đến chia sẻ tri thức. Quy trình làm việc thúc đẩy sự hợp tác giải quyết vấn đề giữa các phòng ban. Khi nhân viên có tri thức tốt gắn kết với đồng nghiệp, tri thức được lan tỏa rộng rãi hơn. Sự tin tưởng giữa các thành viên tạo điều kiện thuận lợi cho việc trao đổi thông tin nhạy cảm. Nhân viên sẵn sàng chia sẻ kinh nghiệm thất bại để đồng nghiệp học hỏi. Môi trường tin tưởng giảm thiểu tâm lý lo sợ bị đánh giá khi chia sẻ kiến thức. Tại doanh nghiệp xây dựng TP.HCM, hai yếu tố này đặc biệt quan trọng do tính chất dự án đòi hỏi phối hợp nhiều bộ phận.

2.2. Vai trò của hệ thống khen thưởng và hỗ trợ quản lý

Hệ thống khen thưởng phù hợp tạo động lực mạnh mẽ cho nhân viên chia sẻ tri thức. Khen thưởng bao gồm cả phần thưởng vật chất và ghi nhận tinh thần. Ban lãnh đạo đóng vai trò tiên phong trong việc khuyến khích văn hóa chia sẻ. Quản lý cấp trung cần hỗ trợ tạo thời gian và nguồn lực cho hoạt động này. Khối lượng công việc phân bổ hợp lý cho các thành viên cũng ảnh hưởng đến mức độ chia sẻ. Khi nhân viên quá tải, họ ít có thời gian chia sẻ kiến thức với đồng nghiệp. Doanh nghiệp xây dựng cần xây dựng cơ chế khen thưởng minh bạch, công bằng để duy trì động lực dài hạn.

III. Giải pháp nâng cao văn hóa tổ chức促进 chia sẻ tri thức doanh nghiệp xây dựng

Để促进 chia sẻ tri thức hiệu quả, doanh nghiệp xây dựng TP.HCM cần triển khai nhiều giải pháp đồng bộ. Thứ nhất, xây dựng quy trình làm việc chuẩn hóa tạo điều kiện thuận lợi cho việc hệ thống hóa và chia sẻ tri thức. Thứ hai, phát triển nền văn hóa tin tưởng thông qua các hoạt động team building và giao tiếp cởi mở. Thứ ba, đào tạo nâng cao nhận thức về tầm quan trọng của chia sẻ tri thức cho toàn bộ nhân viên. Thứ tư, ứng dụng công nghệ thông tin xây dựng hệ thống quản lý tri thức hiện đại. Thứ năm, thiết kế hệ thống khen thưởng khuyến khích hành vi chia sẻ tích cực. Các nghiên cứu quốc tế của Jahani (2011) và Chennamaneni (2006) cho thấy sự kết hợp nhiều giải pháp mang lại hiệu quả cao hơn. Giải pháp cần phù hợp với đặc thù ngành xây dựng và điều kiện thực tế tại TP.HCM.

3.1. Xây dựng hệ thống quản lý tri thức hiện đại

Hệ thống quản lý tri thức hiện đại là công cụ hỗ trợ đắc lực cho hoạt động chia sẻ. Doanh nghiệp cần đầu tư hạ tầng công nghệ thông tin phù hợp. Hệ thống lưu trữ tài liệu, kinh nghiệm dự án giúp nhân viên dễ dàng tiếp cận thông tin. Tri thức được hệ thống hóa tạo điều kiện thuận lợi cho việc chia sẻ trong toàn công ty. Ứng dụng phần mềm quản lý dự án tích hợp tính năng chia sẻ kiến thức. Xây dựng cơ sở dữ liệu bài học kinh nghiệm từ các dự án đã hoàn thành. Đào tạo nhân viên sử dụng thành thạo các công cụ quản lý tri thức. Đây là yếu tố then chốt để duy trì hoạt động chia sẻ tri thức lâu dài.

3.2. Phát triển văn hóa học tập và giao tiếp cởi mở

Văn hóa học tập khuyến khích nhân viên liên tục cập nhật kiến thức mới. Doanh nghiệp tổ chức các buổi seminar, workshop chia sẻ kinh nghiệm định kỳ. Môi trường giao tiếp cởi mở giúp phá vỡ rào cản giữa các cấp bậc. Nhân viên cảm thấy thoải mái khi đặt câu hỏi và thảo luận vấn đề chuyên môn. Ban lãnh đạo cần gương mẫu trong việc chia sẻ tri thức với nhân viên cấp dưới. Chương trình mentoring kết nối nhân viên giàu kinh nghiệm với nhân viên mới. Hoạt động nhóm liên phòng ban促进 trao đổi kiến thức đa lĩnh vực. Văn hóa học tập tích cực tạo nền tảng vững chắc cho sự phát triển bền vững.

IV. Kết luận và ứng dụng thực tiễn cho doanh nghiệp xây dựng TP

Nghiên cứu khẳng định văn hóa tổ chức có ảnh hưởng显著 đến chia sẻ tri thức tại doanh nghiệp xây dựng TP.HCM. Các yếu tố văn hóa tổ chức giải thích phần lớn sự biến thiên trong mức độ chia sẻ tri thức nhân viên. Kết quả phân tích hồi quy cho thấy mối tương quan tích cực và có ý nghĩa thống kê giữa các biến. Doanh nghiệp xây dựng cần nhận thức rõ tầm quan trọng của văn hóa tổ chức trong quản lý tri thức. Đầu tư xây dựng văn hóa tổ chức phù hợp mang lại lợi ích dài hạn cho doanh nghiệp. Nghiên cứu này bổ sung bằng chứng thực nghiệm cho lý thuyết văn hóa tổ chức và chia sẻ tri thức. Kết quả áp dụng được cho cả doanh nghiệp xây dựng quy mô vừa và nhỏ tại TP.HCM. Doanh nghiệp nên coi văn hóa tổ chức là chiến lược cốt lõi trong quản lý nguồn nhân lực.

4.1. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của nghiên cứu

Nghiên cứu đóng góp vào kho tàng kiến thức về mối quan hệ văn hóa tổ chức và chia sẻ tri thức. Kết quả验证 các nghiên cứu quốc tế trong bối cảnh doanh nghiệp xây dựng Việt Nam. Mô hình nghiên cứu đề xuất phù hợp với đặc thù ngành xây dựng TP.HCM. Về mặt thực tiễn, doanh nghiệp có cơ sở khoa học để xây dựng chiến lược văn hóa tổ chức. Quản lý cấp cao có thể ưu tiên đầu tư vào các yếu tố văn hóa tổ chức có tác động mạnh nhất. Nghiên cứu cũng gợi ý hướng nghiên cứu tiếp theo về chủ đề này trong các ngành nghề khác tại Việt Nam.

4.2. Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo

Nghiên cứu存在一定 hạn chế cần lưu ý. Phạm vi nghiên cứu局限于 doanh nghiệp xây dựng TP.HCM, kết quả có thể chưa khái quát hóa được cho cả nước. Phương pháp khảo sát横截面 chưa捕捉 được sự biến đổi theo thời gian. Nghiên cứu tiếp theo nên扩大 phạm vi sang các thành phố lớn khác. Áp dụng phương pháp nghiên cứu dọc để theo dõi sự thay đổi hành vi chia sẻ. Nghiên cứu定性 sâu hơn về cơ chế tác động của từng yếu tố văn hóa tổ chức. Kết hợp phương pháp phỏng vấn chuyên sâu với khảo sát định lượng để có kết quả toàn diện hơn.

Trích đoạn nội dung tài liệu

mở đầu Giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu bao gồm cơ sở hình thành đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu, ý nghĩa thực tiễn của đề tài. Chƣơng 2: Cơ sở lý luận và mô hình nghiên cứu Chƣơng này trình bày các lý thuyết nền, các nghiên cứu trƣớc có lien quan đến đề tài. Trên cơ sở đó, xây dựng mô hình nghiên cứu và các giả thuyết. Chƣơng 3: Phƣơng pháp nghiên cứu Trình bày quy trình nghiên cứu, thiết kế nghiên cứu, phƣơng pháp kiểm định thang đo, kiểm định mô hình và các giả thuyết nghiên cứu.

Chƣơng 4: Kết quả nghiên cứu Mô tả thông tin mẫu nghiên cứu, kết quả phân tích dữ liệu và thảo luận về kết quả nghiên cứu. Chƣơng 5: Kết luận và kiến nghị Trình bày kết luận, đƣa ra một số kiến nghị dựa trên kết quả nghiên cứu, nêu ra hạn chế của đề tài và hƣớng nghiên cứu tiếp theo. Luận văn đƣợc thực hiện trong thời gian 6 tháng từ tháng 05 đến tháng 10 năm 2013. 7 Chƣơng 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU Chƣơng 2 sẽ trình bày phần cơ sở lý luận làm nền tảng để xây dựng mô hình nghiên cứu, thang đo và các giả thuyết nghiên cứu liên quan đến các yếu tố văn hóa tổ chức và chia sẻ tri thức trong các doanh nghiệp xây dựng tại Tp.

Cơ sở lý thuyết và các nghiên cứu liên quan : 2. Tri thức và chia sẻ tri thức: 2. Khái niệm tri thức: Khái niệm tri thức đƣợc đề cập đến từ xa xƣa trong triết học phƣơng Tây. Đối với hầu hết các triết gia nhƣ Plato, Aristotle, Descartes, Dewey, và Polanyi, tri thức đƣợc định nghĩa là “lòng tin có lý do chính đáng về sự thật”.

Định nghĩa này vẫn còn rất phổ biến ngày nay. Ví dụ Nonaka (1994) định nghĩa tri thức là một quá trình năng động của con ngƣời để tìm lý do chính đáng cho những lòng tin cá nhân trong khát vọng tìm hiểu sự thật. Nhiều năm sau đó khái niệm tri thức đƣợc phát triển bởi nhiều tác giả khác. Trong đó, Davenport and Prusak (1998) đƣa ra một định nghĩa khá toàn diện về tri thức khi cho rằng tri thức là một tập hợp bao gồm kinh nghiệm, giá trị, thông tin, và sự hiểu biết thông thái mà có thể giúp đánh giá và thu nạp thêm những kinh nghiệm và thông tin mới.

Tri thức đƣợc tạo ra và ứng dụng trong đầu óc của những ngƣời có nó. Trong một tổ chức, tri thức không chỉ đƣợc hàm chứa trong các văn bản và tài liệu, mà còn nằm trong thủ tục, quy trình, thông lệ, và nguyên tắc của tổ chức đó. Phân loại tri thức: Các công trình nghiên cứu hiện nay trên thế giới phân loại tri thức theo nhiều cách khác nhau. Trong đó phổ biến nhất là phân chia theo tri thức ẩn hoặc tri thức hiện, tri thức cá nhân hoặc tri thức tổ nhóm Tri thức ẩn và tri thức hiện : Tri thức hiện (Explicit knowledge) là những tri thức đƣợc giải thích và mã hóa dƣới dạng văn bản, tài liệu, âm thanh, phim, ảnh,… thông qua ngôn ngữ có lời hoặc không lời, nguyên tắc hệ thống, chƣơng trình máy tính, chuẩn mực hay các phƣơng 8 tiện khác.

Đây là những tri thức đã đƣợc thể hiện ra ngoài và dễ dàng chuyển giao, thƣờng đƣợc tiếp nhận qua hệ thống giáo dục và đào tạo chính quy. Tri thức ẩn (Tacit knowledge) là những tri thức thu đƣợc từ sự trải nghiệm thực tế, dạng tri thức này thƣờng ẩn trong mỗi cá nhân và rất khó “mã hóa” và chuyển giao, thƣờng bao gồm: niềm tin, giá trị, kinh nghiệm, bí quyết, kỹ năng. Các tri thức ẩn có thể đƣợc chia làm 2 khái niệm nhỏ nữa: Các tri thức mang tính kỹ thuật, chuyên môn: gồm các kỹ năng có thể có đƣợc sau nhiều năm công tác. Hiểu biết và nhận thức: gồm các giản đồ, các mô hình trí tuệ, niềm tin, nhận thức đã ăn sâu vào tâm trí mỗi ngƣời.

(Nguồn: http://vi.org/wiki/Tri_thuc) Tri thức ẩn và tri thức hiện phụ thuộc lẫn nhau, mặc dù chúng là hai loại tri thức khác nhau. Tuy nhiên, cũng không tồn tại một biên giới rõ ràng giữa hai loại tri thức này. Do đặc tính dễ truyền đạt nên tri thức hiện dễ bị sao chép. Cũng chính vì vậy, tri thức ẩn có xu hƣớng tạo ra lợi thế cạnh tranh nhiều hơn, bởi vì nó đáp ứng đƣợc yêu cầu „khó bắt chƣớc‟ trong số các tiêu thức để tạo ra lợi thế cạnh tranh do Barney (1991) đề ra.

Theo ông, chỉ có những nguồn lực khan hiếm, có giá trị, không thể bắt chƣớc, và không thể thay thế mới là nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp. Tri thức cá nhân và tri thức nhóm: Tri thức cá nhân đề cập đến những tri thức do các cá nhân làm chủ. Theo trƣờng phái Descartes, cá nhân là những “kho” chứa và vận dụng hiểu biết lớn nhất, nếu không nói là duy nhất (Cook và Brown, 1999). Tri thức nhóm là loại tri thức đƣợc chia sẻ chung trong nhóm (Cook và Brown, 1999).

Có lẽ hình thức đƣợc nói đến nhiều nhất của tri thức nhóm là tri thức tổ chức, thể hiện ở khả năng của một công ty trong việc tạo ra tri thức mới, chia sẻ nó trong toàn bộ tổ chức, và đƣa tri thức đó vào trong sản phẩm, dịch vụ, và hệ thống của công ty (Nonaka và Takeuchi, 1995). Ví dụ của tri thức tổ chức là nguyên 9 tắc hoạt động, công nghệ sản xuất, và cơ sở dữ liệu khách hàng (Kogut và Zander, 1992). Để tạo ra năng lực cạnh tranh, một doanh nghiệp cần phát triển tri thức cho các cá nhân, cũng nhƣ xây dựng tri thức chung cho cả tổ chức. Tri thức cá nhân có thể biến thành tri thức tổ chức và ngƣợc lại.

Điều này tuỳ thuộc vào khả năng của các cá nhân trong tổ chức cũng nhƣ cơ chế khuyến khích sự chia sẻ tri thức trong tổ chức đó. Đƣơng nhiên, một doanh nghiệp chỉ có những cá nhân với những tri thức hạn chế thì rất khó thành công (đặc biệt khi doanh nghiêp đó cạnh tranh trong những ngành đòi hỏi mức độ tri thức cao nhƣ đào tạo, tƣ vấn, tài chính, bảo hiểm, công nghệ thông tin v.v…), song nếu tổ chức có những cá nhân tuyệt vời nhƣng không có cơ chế thích hợp để biến tri thức cá nhân thành tri thức tổ chức thì lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp đó cũng sẽ mất đi cùng với sự ra đi của các cá nhân này. Quá trình hình thành tri thức: Iske và Boersma (2005) nói rõ rằng kết quả tri thức là từ sự tƣơng tác của những hiểu biết của ai đó (qua kinh nghiệm, trực giác và thái độ), thông tin và trí tƣởng tƣợng (tạo ra những ý tƣởng và hình dung tƣơng lai). Tri thức không đƣợc nhầm lẫn với dữ liệu, dữ liệu là những thông tin thô, đo lƣờng và thống kê.

Tri thức thì phức tạp hơn so với thông tin, thông tin là kết quả từ việc tổ chức dữ liệu thành các hình thức có ý nghĩa. Tri thức là kết quả của việc giải thích thông tin dựa trên sự hiểu biết của một ngƣời, nó bị ảnh hƣởng bởi tính cách của ngƣời sở hữu nó bởi vì nó đƣợc dựa vào phán đoán và trực giác, tri thức kết hợp niềm tin, thái độ và hành vi (Lee và Yang, 2000). Tri thức đƣợc coi là một tài sản của tổ chức. Trong khi các nền kinh tế truyền thống dựa vào tài sản hữu hình nhƣ đất đai, vốn, ngày nay nền kinh tế đã phát triển xem tri thức nhƣ các yếu tố sản xuất cơ bản để tạo ra lợi thế cạnh tranh (Beijerse, 1999).

Các đặc tính quan trọng nhất của tri thức là tính độc đáo và mới mẻ. Khi đƣợc tạo ra, tri thức không thể đƣợc bắt chƣớc hoặc thay thế, mà nó là một nguồn 10 tài sản chiến lƣợc quan trọng cho tất cả các doanh nghiệp (Cabrera và Cabrera, 2002). Quản lý tri thức: Theo Malhotra (1997), tri thức đƣợc chứa trong trí óc của các thành viên tổ chức, là tài nguyên to lớn nhất của tổ chức. Do đó, Malhotra thừa nhận, công tác quản lý tri thức không chỉ là quản lý tài sản tri thức, mà còn là quản lý các quy trình giữa các cá nhân và tổ chức đƣợc thực hiện thông qua những tài sản này.

Rastogi (2000) định nghĩa quản lý tri thức nhƣ một quy trình mang tính hệ thống và tích hợp, phối hợp hoạt động thu nhận, tạo ra, lƣu trữ, chia sẻ, truyền bá, phát triển và triển khai các tri thức trong toàn bộ tổ chức bởi các cá nhân và các nhóm trong sự theo đuổi các mục tiêu chính của tổ chức. Nó là quá trình mà qua đó các tổ chức tạo ra và sử dụng kiến thức chung của họ bằng cách kết hợp học tập tổ chức, tạo ra và phân phối tri thức. Mặc dù các khái niệm mang nhiều sắc thái khác nhau, các nhà nghiên cứu đồng ý rằng quản lý tri thức là rất quan trọng cho các doanh nghiệp trên toàn thế giới, cho dù điều này liên quan đến kiến thức về thị trƣờng, đối thủ cạnh tranh, hoặc các quá trình (Martin, 2000; Nonaka và Takeuchi, 1995). Tại sao phải quản lý tri thức? Trong bối cảnh kinh tế hiện nay, các nhà đầu tƣ thƣờng nghiêng về các công ty có năng lực quản lý tốt và có khả năng thích nghi nhanh chóng với những thay đổi của thị trƣờng thay vì chỉ chú trọng đến giá trị tài sản của công ty.

Tƣơng lai và giá trị của một công ty phụ thuộc vào khả năng phát triển các sản phẩm/dịch vụ mới một cách nhanh chóng và kịp thời để có thể bắt nhịp với những nhu cầu luôn thay đổi. Thay vì một số cách tiếp cận truyền thống nhƣ quản lý chất lƣợng toàn diện (TQM) hay tái cơ cấu quá trình, các doanh nghiệp giờ đây coi quản lý tri thức nhƣ một yếu tố mới nhƣng quan trọng nhất để giữ vững lợi thế cạnh tranh bằng thoả mãn khách hàng. Tóm lại, có 5 lý do chính mà một doanh nghiệp cần phải quản lý tri thức. Đó là: 11 Nhu cầu học hỏi trong một tổ chức luôn tồn tại nhƣng thời lƣợng cho việc bồi bổ kinh nghiệm và kiến thức lại giảm đi rất nhiều do phải chú trọng vào các tác nghiệp hàng ngày.

Vậy, các tổ chức cần kiến tạo và sử dụng tri thức một cách thông minh nhất để không bị tụt hậu. Cơ chế thị trƣờng tạo ra nhiều khả năng lựa chọn cho ngƣời lao động. Nhu cầu thay đổi nơi làm việc của ngƣời lao động có trình độ và kỹ năng cao tăng lên chính là nguy cơ suy giảm nguồn tri thức của tổ chức.