Luận văn thạc sĩ ueh ứng dụng thẻ điểm cân bằng để quản lý hiệu suất công việc tại ngân hàng thương mại cổ phần á châu

Luận văn thạc sĩ UEH nghiên cứu ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong quản lý hiệu suất công việc tại ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu.

• Tác giả: Nguyễn Thảo Trang
• Người hướng dẫn: PGS.TS Sử Đình Thành
• Trường học: Đại Học Kinh Tế TP. HCM
• Chuyên ngành: Kinh Tế Tài Chính - Ngân Hàng
• Đề tài: Ứng Dụng Thẻ Điểm Cân Bằng Để Quản Lý Hiệu Suất Công Việc Tại Ngân Hàng TMCP Á Châu
• Loại tài liệu: luận văn
• Năm xuất bản: 2011
• Địa điểm: TP. Hòa Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀ QUẢN LÝ HIỆU SUẤT CÔNG VIỆC
• 1.1. Nguồn gốc và khái niệm thẻ điểm cân bằng
• 1.2. Khái niệm thẻ điểm cân bằng - BSC
• 1.3. Các tiêu chí của thẻ điểm cân bằng
• 1.3.1. Tiêu chí tài chính
• 1.3.2. Tiêu chí khách hàng
• 1.3.3. Tiêu chí quy trình nội bộ
• 1.3.4. Tiêu chí học hỏi và phát triển
• 1.4. Lợi ích của việc ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong quản lý
• 1.5. Điều kiện áp dụng và các bước thực hiện thẻ điểm cân bằng
• 1.5.1. Điều kiện áp dụng thẻ điểm cân bằng
• 1.5.2. Cách bước thực hiện thẻ điểm cân bằng
• 1.6. Quản lý hiệu suất công việc
• 1.6.1. Thế nào là quản lý hiệu suất công việc
• 1.6.2. Cách thức quản lý hiệu suất công việc
• 1.6.3. Quản lý hiệu suất công việc và thẻ điểm cân bằng
• 1.6.4. Thực tiễn việc áp dụng thẻ điểm cân bằng tại các doanh nghiệp Việt Nam và bài học kinh nghiệm cho ACB
• 1.7. Kết luận chương 1
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN LÝ HIỆU SUẤT CÔNG VIỆC TẠI NGÂN HÀNG Á CHÂU
• 2.1. Khái quát về Ngân hàng TMCP Á Châu
• 2.2. Sơ lược bộ máy tổ chức và mạng lưới hoạt động ACB
• 2.3. Ngành nghề kinh doanh chính
• 2.4. Đánh giá các mặt được và chưa được trong hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Á Châu
• 2.4.1. Mặt chưa được
• 2.5. Quản lý hiệu suất công việc tại Ngân hàng TMCP Á Châu
• 2.5.1. Thực trạng việc quản lý hiệu suất công việc tại ACB
• 2.5.2. Ưu điểm và hạn chế của quản lý hiệu suất công việc hiện hành tại ACB
• 2.6. Kết luận chương 2
• 3. CHƯƠNG 3: ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ CẢI THIỆN HIỆU SUẤT CÔNG VIỆC TẠI NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU
• 3.1. Xây dựng bản đồ chiến lược thẻ điểm cân bằng
• 3.2. Xác định sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lược của ACB
• 3.3. Xác định các mục tiêu cho từng tiêu chí của thẻ điểm cân bằng của ACB
• 3.4. Xây dựng sơ đồ mục tiêu chiến lược cho ACB
• 3.5. Thiết lập các tiêu chí đo lường - thước đo
• 3.6. Xây dựng chương trình hành động và sáng kiến cho thẻ điểm cân bằng
• 3.7. Triển khai áp dụng thẻ điểm cân bằng trên toàn hệ thống ACB
• 3.8. Duy trì và phát triển hệ thống thẻ điểm cân bằng
• 3.9. Quá trình thử nghiệm
• 3.10. Cam kết của đội ngũ lãnh đạo
• 3.11. Kết luận chương 3
• KẾT LUẬN
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC 1
• PHỤ LỤC 2

Tóm tắt

I. Tổng quan về ứng dụng thẻ điểm cân bằng tại ngân hàng Á Châu

Thẻ điểm cân bằng (BSC) là một công cụ quản lý hiệu suất quan trọng, giúp các tổ chức, đặc biệt là ngân hàng, định hướng chiến lược và đo lường hiệu quả công việc. Tại Ngân hàng TMCP Á Châu, việc ứng dụng thẻ điểm cân bằng không chỉ giúp cải thiện hiệu suất mà còn tạo ra sự liên kết giữa các mục tiêu chiến lược và hoạt động hàng ngày của nhân viên. BSC giúp ngân hàng tối ưu hóa quy trình làm việc và nâng cao sự hài lòng của khách hàng.

1.1. Khái niệm và lợi ích của thẻ điểm cân bằng

Thẻ điểm cân bằng là phương pháp chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược thành các mục tiêu cụ thể. Lợi ích của việc ứng dụng thẻ điểm cân bằng bao gồm việc cải thiện khả năng đo lường hiệu suất, tăng cường sự liên kết giữa các bộ phận và nâng cao sự hài lòng của khách hàng.

1.2. Vai trò của thẻ điểm cân bằng trong quản lý hiệu suất

Thẻ điểm cân bằng đóng vai trò quan trọng trong việc quản lý hiệu suất công việc tại ngân hàng. Nó giúp xác định các chỉ số đo lường hiệu suất, từ đó tạo ra các kế hoạch hành động cụ thể nhằm đạt được mục tiêu chiến lược.

II. Thách thức trong việc áp dụng thẻ điểm cân bằng tại ngân hàng Á Châu

Mặc dù thẻ điểm cân bằng mang lại nhiều lợi ích, nhưng việc áp dụng nó tại Ngân hàng TMCP Á Châu cũng gặp phải một số thách thức. Những khó khăn này bao gồm việc thiếu sự hiểu biết về BSC trong đội ngũ nhân viên, cũng như việc tích hợp các chỉ số đo lường vào quy trình làm việc hàng ngày.

2.1. Thiếu hiểu biết về thẻ điểm cân bằng

Nhiều nhân viên tại ngân hàng chưa hiểu rõ về thẻ điểm cân bằng và cách thức hoạt động của nó. Điều này dẫn đến việc áp dụng không hiệu quả và không đạt được kết quả mong muốn.

2.2. Khó khăn trong việc tích hợp chỉ số đo lường

Việc tích hợp các chỉ số đo lường vào quy trình làm việc hàng ngày là một thách thức lớn. Nhiều nhân viên gặp khó khăn trong việc liên kết công việc của họ với các mục tiêu chiến lược của ngân hàng.

III. Phương pháp triển khai thẻ điểm cân bằng tại ngân hàng Á Châu

Để triển khai thẻ điểm cân bằng hiệu quả, Ngân hàng TMCP Á Châu cần thực hiện một số bước quan trọng. Những bước này bao gồm việc xác định các mục tiêu chiến lược, xây dựng bản đồ chiến lược và thiết lập các chỉ số đo lường cụ thể.

3.1. Xác định mục tiêu chiến lược

Xác định mục tiêu chiến lược là bước đầu tiên trong việc triển khai thẻ điểm cân bằng. Ngân hàng cần phải xác định rõ các mục tiêu tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển.

3.2. Xây dựng bản đồ chiến lược

Bản đồ chiến lược giúp ngân hàng hình dung rõ ràng mối quan hệ giữa các mục tiêu và chỉ số đo lường. Điều này giúp nhân viên hiểu rõ hơn về cách thức hoạt động của thẻ điểm cân bằng.

IV. Ứng dụng thực tiễn thẻ điểm cân bằng tại ngân hàng Á Châu

Việc ứng dụng thẻ điểm cân bằng tại Ngân hàng TMCP Á Châu đã mang lại nhiều kết quả tích cực. Ngân hàng đã cải thiện được hiệu suất làm việc của nhân viên và nâng cao sự hài lòng của khách hàng thông qua việc áp dụng các chỉ số đo lường hiệu quả.

4.1. Kết quả đạt được từ việc áp dụng thẻ điểm cân bằng

Ngân hàng đã ghi nhận sự gia tăng trong hiệu suất làm việc của nhân viên và sự hài lòng của khách hàng. Các chỉ số tài chính cũng được cải thiện đáng kể.

4.2. Bài học kinh nghiệm từ việc triển khai

Việc triển khai thẻ điểm cân bằng tại ngân hàng đã rút ra nhiều bài học kinh nghiệm quý giá. Ngân hàng cần tiếp tục đào tạo nhân viên và cải thiện quy trình làm việc để tối ưu hóa hiệu quả của BSC.

V. Kết luận và tương lai của thẻ điểm cân bằng tại ngân hàng Á Châu

Thẻ điểm cân bằng đã chứng minh được giá trị của nó trong việc quản lý hiệu suất tại Ngân hàng TMCP Á Châu. Tương lai của BSC tại ngân hàng này hứa hẹn sẽ tiếp tục phát triển và mang lại nhiều lợi ích hơn nữa.

5.1. Tương lai của thẻ điểm cân bằng tại ngân hàng

Ngân hàng dự kiến sẽ mở rộng ứng dụng thẻ điểm cân bằng ra toàn bộ hệ thống, nhằm tối ưu hóa hiệu suất làm việc và nâng cao sự hài lòng của khách hàng.

5.2. Định hướng phát triển thẻ điểm cân bằng

Ngân hàng sẽ tiếp tục nghiên cứu và cải tiến phương pháp áp dụng thẻ điểm cân bằng, nhằm đảm bảo rằng nó luôn phù hợp với chiến lược phát triển của ngân hàng trong tương lai.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Ngân hàng Thương mại Cổ phần Á Châu (ACB) là một trong những định chế tài chính bán lẻ hàng đầu tại Việt Nam với tổng tài sản đạt 205.800 tỷ đồng và mạng lưới phân phối mở rộng tới 287 chi nhánh, phòng giao dịch vào năm 2011. Tuy nhiên, trong bối cảnh thị trường tài chính cạnh tranh ngày càng gay gắt, phương thức Quản lý theo mục tiêu (MBO) truyền thống tại ngân hàng đã bộc lộ những điểm nghẽn lớn: đo lường hiệu suất nặng về cảm tính, phụ thuộc gần như hoàn toàn vào các chỉ tiêu tài chính ngắn hạn và thiếu sự gắn kết với các giá trị dài hạn. Tình trạng này khiến tỷ lệ luân chuyển nhân sự chạm mức xấp xỉ 20% trong năm 2010, tạo ra áp lực nặng nề lên bộ máy quản trị nguồn nhân lực gồm hơn 8.500 cán bộ nhân viên.

Mục tiêu cốt lõi của nghiên cứu là xây dựng và ứng dụng hệ thống Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) nhằm hoàn thiện công tác quản lý hiệu suất công việc tại ACB. Đề tài tập trung giải quyết bài toán chuyển hóa tầm nhìn và chiến lược kinh doanh thành các chỉ tiêu hành động cụ thể, thiết lập hệ thống đo lường hiệu quả công việc công bằng và tạo động lực phát triển bền vững cho người lao động.

Phạm vi nghiên cứu được xác lập tại hệ thống ACB bao gồm cả đơn vị Hội sở và Kênh phân phối trên các vùng kinh tế trọng điểm trong giai đoạn từ năm 2004 đến năm 2011. Ý nghĩa của nghiên cứu thể hiện qua việc cung cấp giải pháp toàn diện giúp ngân hàng kiểm soát tỷ lệ nợ xấu duy trì dưới 0,5%, nâng cao năng suất giao dịch tiền gửi đạt mức 1,6 đến 1,89 phút trên mỗi giao dịch và tối ưu hóa tỷ trọng xử lý qua kênh ngân hàng điện tử lên trên 37%.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng trên nền tảng lý thuyết Thẻ điểm cân bằng do Robert Kaplan và David Norton phát triển từ năm 1992 và hoàn thiện vào năm 1996, được bình chọn là một trong 75 ý tưởng quản trị có ảnh hưởng nhất thế kỷ 20. Khung lý thuyết này kết hợp hài hòa với mô hình Quản lý theo mục tiêu (MBO) của Peter Drucker công bố năm 1954, nhằm chuyển đổi các mục tiêu tĩnh thành các chuỗi hành động động lực.

Mô hình nghiên cứu vận hành dựa trên Bản đồ chiến lược (Strategy Map) với mối quan hệ nhân quả hai chiều tương hỗ giữa 4 viễn cảnh cốt lõi:

• Viễn cảnh Tài chính: Đo lường khả năng tạo ra giá trị kinh tế và lợi nhuận cho cổ đông.
• Viễn cảnh Khách hàng: Xác định phân khúc mục tiêu và tuyên bố giá trị dịch vụ.
• Viễn cảnh Quy trình nội bộ: Hoàn thiện các quy trình quản trị tác nghiệp, quản lý rủi ro và đổi mới dịch vụ.
• Viễn cảnh Học hỏi và phát triển: Nâng cao năng lực đội ngũ nhân sự, văn hóa tổ chức và hạ tầng công nghệ thông tin.

Các khái niệm chính được làm rõ trong luận văn bao gồm: Quản lý hiệu suất công việc (Performance Management), Thẻ điểm cân bằng (BSC), Kế hoạch phát triển thành tích cá nhân (PDP) và Bộ chỉ số đo lường hiệu suất then chốt (KPI) theo tiêu chuẩn SMART.

Phương pháp nghiên cứu

Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ báo cáo tài chính kiểm toán hợp nhất giai đoạn 2004 - 2010 của ACB và các ngân hàng thương mại cổ phần cùng nhóm quy mô như Sacombank, Eximbank và Ngân hàng Đông Á. Dữ liệu sơ cấp được trích xuất từ khảo sát nội bộ về mức độ hài lòng của nhân viên và các cuộc phỏng vấn sâu với ban điều hành ACB.

Cỡ mẫu khảo sát được thực hiện trên 500 cán bộ nhân viên đại diện cho toàn bộ 8.500 nhân sự của ngân hàng, bao gồm 2.500 nhân viên khối kinh doanh và 6.100 nhân viên khối vận hành. Phương pháp chọn mẫu phân tầng kết hợp chọn mẫu thuận tiện được áp dụng nhằm đảm bảo tính đại diện cho cả khối Hội sở và mạng lưới 287 chi nhánh, phòng giao dịch.

Phương pháp nghiên cứu chủ đạo gồm phương pháp thống kê mô tả, phân tích so sánh đối chuẩn và phương pháp tổng hợp phân tích SWOT. Việc lựa chọn các phương pháp này xuất phát từ yêu cầu cần lượng hóa chính xác các chỉ tiêu tài chính, đồng thời đánh giá định tính sâu sắc các rào cản về con người và quy trình tổ chức, từ đó thiết lập các thước đo KPI có tính khả thi cao. Toàn bộ quá trình nghiên cứu thực nghiệm và xây dựng bản đồ chiến lược được thực hiện xuyên suốt từ năm 2010 đến quý 2 năm 2011.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, quy mô tăng trưởng tài chính của ACB đạt tốc độ vượt bậc nhưng cơ cấu lợi nhuận còn thiếu bền vững. Vốn điều lệ của ACB đã tăng trưởng gấp 19,5 lần, từ mức 481 tỷ đồng năm 2004 lên 9.376 tỷ đồng vào cuối năm 2010. Tăng trưởng dư nợ tín dụng bình quân giai đoạn 2005 - 2010 duy trì ở mức trên 40% mỗi năm với chất lượng kiểm soát tín dụng xuất sắc, đưa tỷ lệ nợ xấu từ 0,89% năm 2008 giảm xuống còn 0,34% năm 2010. Tuy nhiên, do nguồn thu phụ thuộc tới trên 80% vào hoạt động tín dụng truyền thống, lợi nhuận trước thuế năm 2010 chỉ đạt 3.102 tỷ đồng, không đạt kế hoạch 3.200 tỷ đồng đặt ra ban đầu.

Thứ hai, chất lượng dịch vụ khách hàng có bước tiến lớn nhưng áp lực vận hành nội bộ tại các chi nhánh còn rất cao. Việc triển khai kênh ngân hàng điện tử ACB Online từ tháng 5/2010 đã giúp xử lý tới 37% tổng lượng giao dịch toàn hệ thống, thời gian xử lý hồ sơ tín dụng cá nhân giảm 1,5 ngày. Dù vậy, lực lượng vận hành chiếm tới 71,7% tổng nhân sự (khoảng 6.100 người), các công việc thủ công tại 287 điểm giao dịch vẫn chiếm tỷ trọng lớn, gây nghẽn dòng chảy công việc và làm giảm năng lực cạnh tranh dịch vụ.

Thứ ba, hệ thống quản lý hiệu suất công việc MBO bộc lộ sự thiếu công bằng và làm gia tăng bất mãn nội bộ. Cơ chế đánh giá hiện hành thực hiện định kỳ 2 lần mỗi năm (tháng 6 và tháng 12) mang nặng tính chủ quan của người quản lý trực tiếp, chỉ nhìn vào doanh số và bỏ qua hoàn toàn các nỗ lực cải tiến quy trình cũng như học hỏi. Hậu quả trực tiếp là tỷ lệ biến động nhân sự năm 2010 lên tới 20%, tạo nên sự bất ổn lớn trong đội ngũ nhân sự chuyên môn cao.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân cốt lõi của các hạn chế trên xuất phát từ việc ACB quản lý mục tiêu quá thiên lệch về viễn cảnh tài chính mà xem nhẹ hai trụ cột nền móng là quy trình nội bộ cùng học hỏi và phát triển. Khi mạng lưới chi nhánh phát triển nóng lên gần 300 điểm giao dịch, hạ tầng công nghệ thông tin lõi (Core Banking) đầu tư từ năm 2001 không được nâng cấp tương xứng đã dẫn đến tình trạng quá tải cục bộ.

Các kết quả này được minh chứng trực quan qua Biểu đồ tăng trưởng vốn điều lệ giai đoạn 2004 - 2010 kết hợp cùng Bảng tổng hợp so sánh tỷ lệ nợ xấu của ACB so với các ngân hàng thương mại cổ phần niêm yết. Dữ liệu phản ánh rõ ràng sự cần thiết phải thiết lập Bản đồ chiến lược đa tầng để cân bằng giữa các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn.

So sánh với các nghiên cứu thực tế tại Việt Nam, theo báo cáo ngành, có khoảng 57% doanh nghiệp trong nhóm VNR500 đã ứng dụng thành công BSC như FPT, Searefico và Gami Group để minh bạch hóa hệ thống đãi ngộ. Việc triển khai BSC tại ACB mang ý nghĩa sống còn giúp tổ chức khắc phục triệt để bốn rào cản thực thi chiến lược: rào cản tầm nhìn, con người, nguồn lực và quản lý.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm hoàn thiện công tác quản lý hiệu suất công việc, luận văn đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược trọng tâm:

1. Xây dựng và ban hành Bản đồ chiến lược toàn diện tích hợp Thẻ điểm cân bằng cho toàn hệ thống: Hội đồng Quản trị và Ban Tổng Giám đốc cần chuẩn hóa hệ thống mục tiêu chiến lược với số lượng dưới 15 mục tiêu trọng yếu và xác lập tối đa 25 thước đo SMART cho 4 viễn cảnh. Mục tiêu tài chính cần giảm tỷ trọng thu nhập từ tín dụng và gia tăng doanh thu dịch vụ phi tín dụng lên trên 25%. Thời gian thực hiện hoàn thành trong 6 tháng đầu năm.

2. Tự động hóa hệ thống đo lường hiệu suất và tích hợp phần mềm quản trị BSC chuyên biệt: Khối Công nghệ thông tin phối hợp cùng Khối Quản trị nguồn nhân lực triển khai phần mềm quản trị hiệu suất tự động. Hệ thống này cho phép cập nhật dữ liệu KPI định kỳ hàng tháng cho 8.500 cán bộ nhân viên, loại bỏ hoàn toàn các đánh giá định tính chủ quan. Thời gian triển khai kéo dài trong vòng 9 tháng.

3. Tái cấu trúc quy trình vận hành và đẩy mạnh chuẩn hóa dịch vụ tại mạng lưới kênh phân phối: Khối Vận hành và Giám đốc các Kênh phân phối cần đẩy mạnh chương trình 5S, rút ngắn chu trình thẩm định tín dụng doanh nghiệp xuống dưới 5 ngày làm việc và nâng tỷ trọng giao dịch trực tuyến qua ACB Online lên mức trên 50%. Thời gian hoàn thiện trong 12 tháng.

4. Đổi mới chính sách lương thưởng và lộ trình đào tạo gắn liền với kết quả thẻ điểm cá nhân: Ban Nhân sự tiến hành phân bổ tỷ trọng đánh giá linh hoạt theo từng vị trí (nhân viên kinh doanh chú trọng tài chính và khách hàng; nhân viên vận hành chú trọng quy trình và chất lượng). Mục tiêu giảm tỷ lệ luân chuyển nhân sự từ 20% xuống dưới mức 10% mỗi năm, thực hiện định kỳ đánh giá và điều chỉnh hàng quý.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban Lãnh đạo và Giám đốc Chiến lược tại các Ngân hàng Thương mại: Vận dụng tài liệu như một cẩm nang thực hành để xây dựng bản đồ chiến lược đa tầng, thiết lập mục tiêu cân bằng và liên kết mục tiêu toàn hàng xuống mạng lưới hàng trăm chi nhánh bán lẻ.

2. Giám đốc Nhân sự (HRD) và Chuyên viên Quản trị Hiệu suất (PMS/C&B): Khai thác phương pháp chuyển đổi chi tiết từ mô hình MBO truyền thống sang hệ thống đo lường KPI/BSC chuẩn mực, làm căn cứ xây dựng chính sách đãi ngộ minh bạch và giữ chân nhân tài.

3. Giảng viên, Học viên Cao học và Nghiên cứu sinh ngành Tài chính - Ngân hàng, Quản trị Kinh doanh: Sử dụng luận văn như một nghiên cứu ca điển hình (case study) học thuật mẫu mực, giàu dữ liệu thực chứng và có phương pháp luận chặt chẽ về quản trị hiệu suất trong ngành dịch vụ tài chính.

4. Chuyên gia tư vấn tái cấu trúc và tối ưu hóa vận hành doanh nghiệp: Tham khảo quy trình 9 bước triển khai BSC để áp dụng tư vấn thực tế cho các tập đoàn, tổng công ty và doanh nghiệp quy mô lớn tại Việt Nam.

Câu hỏi thường gặp

1. Thẻ điểm cân bằng (BSC) giải quyết những hạn chế nào của mô hình Quản lý theo mục tiêu (MBO) tại ACB? BSC khắc phục triệt để tính phiến diện của MBO vốn chỉ tập trung vào các chỉ số tài chính ngắn hạn. Mô hình BSC bổ sung 3 viễn cảnh quan trọng về khách hàng, quy trình và học hỏi, biến chiến lược trừu tượng thành thước đo SMART cụ thể cho từng cá nhân và hạn chế tối đa tính chủ quan của người đánh giá.

2. Bốn viễn cảnh của BSC có mối quan hệ tương hỗ như thế nào trong hoạt động ngân hàng? Mối quan hệ nhân quả vận hành theo hai chiều rõ rệt: Nhân viên được đào tạo nâng cao năng lực (Học hỏi & Phát triển) sẽ vận hành xuất sắc hệ thống tác nghiệp (Quy trình nội bộ), từ đó mang lại sự hài lòng vượt trội cho người gửi và vay tiền (Khách hàng), dẫn đến kết quả lợi nhuận và an toàn vốn tối ưu (Tài chính).

3. Tại sao viễn cảnh Học hỏi và phát triển lại giữ vai trò nền tảng tại ACB? Đội ngũ hơn 8.500 nhân sự và nền tảng công nghệ là tài sản vô hình quyết định sức cạnh tranh của ngân hàng. Khi nhân viên được trang bị đầy đủ kỹ năng nghiệp vụ và đạo đức nghề nghiệp, tỷ lệ sai sót giảm thiểu, rủi ro tín dụng được kiểm soát và tỷ lệ luân chuyển nhân sự 20% được kéo giảm hiệu quả.

4. Điều kiện tiên quyết để triển khai thành công mô hình 9 bước của BSC tại một ngân hàng là gì? Yếu tố quyết định hàng đầu là sự cam kết tuyệt đối của ban lãnh đạo cấp cao nhất. Bên cạnh đó, ngân hàng cần có nền tảng chiến lược rõ ràng, hệ thống công nghệ thông tin tự động hóa việc đo lường và quy trình truyền thông nội bộ xuyên suốt từ cấp Hội sở đến từng phòng giao dịch.

5. Tỷ lệ luân chuyển nhân sự 20% tại ACB năm 2010 phản ánh điều gì về công tác quản trị? Con số 20% phản ánh sự thiếu hụt của một hệ thống đánh giá thành tích công bằng và minh bạch. Cơ chế đánh giá PDP cũ chỉ dựa trên kết quả cuối năm mà không theo dõi tiến trình hàng tháng, khiến chính sách đãi ngộ chưa tạo đủ động lực thúc đẩy nhân viên gắn bó lâu dài.

Kết luận

• Luận văn hệ thống hóa toàn diện khung lý thuyết Thẻ điểm cân bằng (BSC) và làm rõ vai trò then chốt của công cụ này trong việc chuyển hóa chiến lược thành hành động quản trị hiệu suất cụ thể.
• Phân tích sâu sắc bức tranh kinh doanh của ACB giai đoạn 2004 - 2010 với sự tăng trưởng vượt bậc về vốn điều lệ đạt 9.376 tỷ đồng, song cũng chỉ rõ các bất cập trong mô hình MBO khiến 20% nhân sự thay đổi công tác.
• Thiết kế hoàn chỉnh Bản đồ chiến lược và hệ thống Thẻ điểm cân bằng chi tiết cho ACB với 4 viễn cảnh gắn kết chặt chẽ theo mối quan hệ nhân quả hai chiều.
• Xây dựng lộ trình 9 bước triển khai chuẩn mực, từ khâu đánh giá chiến lược, thiết lập thước đo SMART đến tự động hóa quản lý trên toàn hệ thống 287 chi nhánh và phòng giao dịch.
• Đóng góp bài học thực tiễn giá trị cho tiến trình đổi mới phương thức quản trị hiệu suất tại hệ thống các ngân hàng thương mại cổ phần Việt Nam.

Lộ trình triển khai khuyến nghị nên bắt đầu từ việc thử nghiệm hoàn thiện hệ thống tại các phòng giao dịch điển hình trong quý 3 năm 2011 trước khi nhân rộng trên toàn hệ thống trong giai đoạn 2012 - 2015. Các nhà quản trị và chuyên gia hãy chủ động ứng dụng mô hình Thẻ điểm cân bằng ngay hôm nay để tối ưu hóa năng suất lao động và tạo dựng lợi thế cạnh tranh bền vững cho tổ chức.

Trích đoạn nội dung tài liệu

đặt vấn đề và nghiên cứu về chiến lược. Các tiêu chí của thẻ điểm cân bằng Với mục đích là sắp xếp các hoạt động kinh doanh hướng vào tầm nhìn và chiến lược của doanh nghiệp, giám sát hoạt động của doanh nghiệp đựa trên các mục tiêu chiến lược, nội dung của thẻ điểm cân bằng thể hiện sự cân bằng giữa bốn tiêu chí: tiêu chí tài chính, tiêu chí khách hàng, tiêu chí quy trình nội bộ, tiêu chí học hỏi và phát triển (hình 1. Tiêu chí tài chính Tiêu chí tài chính trả lời câu hỏi: các cổ đông của chúng ta kỳ vọng gì đối với kết quả thực hiện về tài chính? Các phép đo tài chính là yếu tố rất quan trọng của thẻ điểm cân bằng, đặc biệt trong thế giới kinh doanh vì mục tiêu lợi nhuận. Ở tiêu chí tài chính, hầu hết các công ty đều tập trung vào sự tăng trưởng doanh thu và tăng trưởng năng suất.

Trong đó, sự tăng trưởng doanh thu thường được thực hiện theo hai cách: bán toàn bộ sản phẩm và dịch vụ mới ra thị trường hoặc thắt chặt quan hệ với khách hàng hiện tại nhờ đó nâng cao giá trị cung cấp và tạo ra lợi nhuận gia tăng; còn tăng trưởng năng suất thì được thực hiện bằng cách: cải thiện cấu trúc chi phí/ thu nhập hoặc gia tăng việc sử dụng tài sản. LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 10 Đối với các ngân hàng, ở tiêu chí tài chính các ngân hàng không chỉ quan tâm đến mục tiêu tăng trưởng (tăng trưởng tín dụng, tăng trưởng huy động), lợi nhuận mà còn phải quan tâm đến yếu tố rủi ro vì đặc trưng hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực rủi ro cao và chịu sự tác động của chính sách kinh tế vĩ mô cũng như sự điều hành của nhà nước. Các thước đo của tiêu chí tài chính: vốn tự có, cổ tức, tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản, doanh thu, thu nhập trên vốn cổ phần, tổng chi phí… Do vậy tuỳ thuộc vào việc ứng dụng thẻ điểm cân bằng vào tổ chức nào mà tiêu chí và thước đo tài chính sẽ thay đổi để phù hợp. Tiêu chí khách hàng Tiêu chí khách hàng trả lời câu hỏi: “Để đạt được tầm nhìn, chúng ta quan tâm tới khách hàng như thế nào?”.

Khi lựa chọn các thước đo cho tiêu chí khách hàng của thẻ điểm, các tổ chức phải trả lời 3 câu hỏi quan trọng:  Ai là khách hàng mục tiêu của tổ chức?  Tuyên bố giá trị của chúng ta trong việc phục vụ khách hàng là gì?  Khách hàng mong đợi hay yêu cầu gì ở chúng ta? Khi trả lời câu hỏi thứ nhất khi phát triển thẻ điểm cân bằng, các tổ chức phải phân khúc thị trường mục tiêu, sự tập trung này sẽ giúp cho tổ chức tạo ra sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh. Bên cạnh đó, tuyên bố giá trị khách hàng trong câu hỏi thứ hai mô tả cách thức tổ chức sẽ làm khác biệt mình ra sao và tất nhiên là để phục vụ thị trường nào. Trong đó, tuyên bố giá trị của khách hàng bao gồm: sự hoàn hảo trong hoạt động (giá, sự lựa chọn, sự tiện lợi, không có hàng lỗi, sự tăng trưởng), dẫn đầu về sản phẩm (phải phù hợp đúng lúc, chức năng), thân thiết với khách hàng (hiểu biết khách hàng, các giải pháp được đưa ra, sự thâm nhập, dữ liệu LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 11 khách hàng, văn hóa của việc định hướng thành công khách hàng, các mối quan hệ về lâu dài). Các thước đo của tiêu chí khách hàng: giá trung bình so với các đối thủ cạnh tranh, vòng quay hàng tồn kho, số lượng khách hàng than phiền, tỷ lệ hàng lỗi, số lượng khách hàng mới, hình ảnh thương hiệu, số nhu cầu của khách hàng được thỏa mãn… 1.

Tiêu chí quy trình nội bộ Tiêu chí quy trình nội bộ trả lời câu hỏi: “Để thỏa mãn khách hàng, quy trình nội bộ phải nổi trội hơn ở điểm nào?”. Đối với tiêu chí quy trình nội bộ của thẻ cân bằng điểm, chúng ta phải xác định các quá trình chính của tổ chức cần thực hiện để thường xuyên gia tăng giá trị cho khách hàng và cuối cùng là các cổ đông. Nhiệm vụ của chúng ta trong tiêu chí này là xác định những quá trình chính và phát triển các phép đo tốt nhất, trong đó các phương diện của quy trình nội bộ bao gồm:  Các quy trình quản trị tác nghiệp: phát triển và duy trì các mối quan hệ với nhà cung cấp; sản xuất các sản phẩm và dịch vụ; phân phối và chuyển giao sản phẩm và dịch vụ đến khách hàng; quản lý rủi ro  Các quy trình quản lý khách hàng: lựa chọn khách hàng; thu hút khách hàng; duy trì khách hàng; tăng trưởng khách hàng  Các quy trình đổi mới: nhân dạng các cơ hội đối với sản phẩm và dịch vụ mới; quản lý danh mục nghiên cứu và phát triển; thiết kế và phát triển các sản phẩm dịch vụ mới; đưa các sản phẩm và dịch vụ mới vào thị trường  Các quy trình về xã hội và quy định: môi trường; an toàn và sức khỏe; thực tiễn sử dụng lao động; sự đầu tư của cộng đồng Các thước đo của quy trình nội bộ: chi phí trung bình trên mỗi giao dịch, thời gian hòa vốn, lượng hàng thiếu hụt, thời gian phản hồi yêu cầu khách hàng, các LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 12 sản phẩm và dịch vụ chuẩn bị được tung ra, số hồ sơ quản lý/nhân viên, thời gian chu trình từ lúc nộp hồ sơ vay đến lúc giải ngân, số lượng hồ sơ được cấp tín dụng/nhân viên/tháng… 1. Tiêu chí học hỏi và phát triển Tiêu chí học hỏi và phát triển trả lời câu hỏi: “Để đạt được tầm nhìn, tổ chức cần học hỏi và cải tiến như thế nào?”.

Các tổ chức mong muốn đạt được những kết quả tốt nhất cho các quy trình nội bộ, khách hàng và cuối cùng là cổ đông, vậy những kết quả đó từ đâu mà có? Các mục tiêu và thước đo trong viễn cảnh đào tạo và phát triển nhân viên của thẻ điểm cân bằng thực sự là những yếu tố hỗ trợ cho ba viễn cảnh còn lại. Những nhân viên năng động với tổ hợp các kĩ năng và công cụ thích hợp, hoạt động trong môi trường tổ chức được thiết kế để duy trì những cải tiến là những thành phần chủ chốt trong việc định hướng cải tiến quy trình, đáp ứng mong muốn của khách hàng và cuối cùng định hướng lợi nhuận tài chính. Về bản chất, chúng là cơ sở để xây dựng nên thẻ điểm cân bằng. Các phương diện của tiêu chí học hỏi và phát triển bao gồm  Nhân lực: các kỹ năng của nhân viên; năng lực/ sở trường và kiến thức  Tổ chức: văn hóa, nghệ thuật lãnh đạo, sự sắp xếp nhân viên, làm việc nhóm, quản lý tri thức  Thông tin: cơ sở dữ liệu, hệ thống thông tin, mạng lưới, cơ sở hạ tầng công nghệ Các thước đo của tiêu chí học hỏi và phát triển: sự thỏa mãn của nhân viên; giữ chân nhân viên/ tỷ lệ thuyên chuyển; năng suất của nhân viên; sự sẵn có của hệ thống thông tin; chỉ số môi trường làm việc của tổ chức; chỉ số liên kết các mục tiêu cá nhân; sự phát triển đội ngũ… LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.1: Bốn tiêu chí của thẻ điểm cân bằng TÀI CHÍNH Các cổ đông Mục thước đo Chỉ Biện của chúng ta tiêu tiêu pháp kỳ vọng gì với kết quả thực hiện về tài chính? KHÁCH HÀNG QUY TRÌNH NỘI BỘ Để thỏa Mục thước Chỉ Biện pháp Để đạt được Mục thước Chỉ Biện Tầm nhìn và mãn khách tầm nhìn tiêu đo tiêu tiêu đo tiêu pháp hàng quy chúng ta quan tâm tới chiến lược trình nội bộ phải nổi khách hàng trội hơn ở như thế nào? điểm nào? HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN Để đạt được Mục thước Chỉ Biện tầm nhìn, tổ tiêu đo tiêu pháp chức cần học hỏi và cải tiến như thế nào? LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 14 Bốn tiêu chí của thẻ điểm cân bằng co mối quan hê nhân- quả vơi nhau theo mô hinh sau (hinh 1.2: Quan hệ nhân – quả trong BSC (Kalpan & Norton, 1996) Sự thỏa mãn của khách hàng TÀI CHÍNH được gia tăng sẽ cho lợi nhuận Sự tiến triển công việc sẽ dẫn KHÁCH HÀNG tới sự thỏa mãn khách hàng Nhân viên được trao quyền và được huấn luyện sẽ cải thiện QUY TRÌNH NỘI BỘ cách họ thực hiện công việc Kiến thức và kỹ năng của nhân viên là nền tảng cho tất cả sự HỌC HỎI & PHÁT TRIỂN đổi mới và cải tiến và nâng cao hiệu suất công việc Môi quan hê nhân - qua thê hiên theo hai chiêu: Chiêu tư trên xuống: la qua trinh lâp kê hoach để thưc thi cac muc tiêu tai chính trong đo: tư cac muc tiêu thuôc tiêu chí tai chính la nguyên nhân xuât phat để cac muc tiêu tiêu chí: khach hang, quy trinh nôi bô, học hỏi va phat triển tương ưng như thê nao? Muốn đat muc tiêu tai chính thi cac muc tiêu tiêu chí “khach hang” se phải như thê nao? Thi phân tăng bao nhiêu, ty lê khach hang trung thanh la bao nhiêu? Để đap ưng đươc muc tiêu tư viễn cảnh tai chính thi cac chi tiêu thuôc tiêu LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 15 chí “quy trinh nôi bô” như: quy trinh sản xuât phải cải tiên ra sao để co sản phâm chât lương, giảm gia thanh, tăng tính canh tranh của sản phâm? Va cuối cung ai se thưc hiên no? Năng lưc, kiên thưc, ky năng gi cân co ơ nhưng con ngươi đo, trang thiêt bi, công nghê đâu tư ra sao.

thuôc tiêu chí “học hỏi va phat triển” để đap ưng yêu câu đăt ra. Chiêu tư dươi lên: la qua trinh thưc hiên thưc tê cac chi tiêu thiêt lâp theo kê hoach đê ra trong đo tiêu chí tai chính la kêt quả tât yêu găt hai đươc khi xây dưng cac tiêu chí đi tư: học hỏi va phat triển, quy trinh nôi bô, khach hang. Nêu không co trang thiêt bi công nghê tiên tiên, con ngươi đủ năng lưc, phâm chât thưc hiên va tuân thủ theo nhưng quy trinh nôi bô nhằm đảm bảo chât lương, thơi gian nhanh nhât, gia thanh sản phâm canh tranh thi doanh nghiêp se không đap ưng đươc yêu câu khach hang đăt ra va hê quả tât yêu se không thể đat đươc lơi nhuân, mưc đô tăng trương như mong muốn.