Luận văn thạc sĩ xây dựng thẻ điểm cân bằng tại ngân hàng thương mại cổ phần á châu nghiên cứu việc áp dụng và đánh giá ở khối khách hàng cá nhân

Luận văn thạc sĩ phân tích việc áp dụng thẻ điểm cân bằng tại ngân hàng Á Châu cho khối khách hàng cá nhân, đánh giá hiệu quả và kết quả.

• Tác giả: Dương Phúc Hải
• Người hướng dẫn: TS. Trần Hà Minh Quân
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế TP Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Thẻ Điểm Cân Bằng Tại Ngân Hàng ACB Cho Khách Hàng Cá Nhân
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2013
• Địa điểm: TP Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BALANCED SCORECARD
• 1.1. Tổng quan về Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC)
• 1.1.1. Sự ra đời của BSC
• 1.2. Cấu trúc của BSC
• 1.3. Các phương diện chính của BSC
• 1.3.1. Phương diện Tài chính
• 1.3.2. Phương diện Khách hàng
• 1.3.3. Phương diện về Quy trình nội bộ
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI NGÂN HÀNG ACB, NGHIÊN CỨU CỤ THỂ TẠI KHỐI KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN
• 2.1. Giới thiệu về ACB
• 2.1.1. Tổng quan về ACB
• 2.1.2. Các sản phẩm dịch vụ chính
• 2.1.3. Cơ cấu tổ chức quản lý
• 2.2. Thực trạng hoạt động kinh doanh của ACB
• 2.2.1. Tăng trưởng thu nhập
• 2.2.2. Hiệu quả kiểm soát chi phí
• 2.2.3. Tỷ lệ nợ xấu
• 2.2.4. Kết quả kinh doanh
• 2.3. Các cơ sở xây dựng BSC cho ACB
• 2.4. Xây dựng bản đồ chiến lược cho ACB
• 2.4.1. Tầm nhìn, sứ mệnh và các giá trị cốt lõi của ACB
• 2.4.2. Bản đồ chiến lược của ACB
• 2.5. Nghiên cứu xây dựng và áp dụng BSC tại khối Khách hàng cá nhân
• 2.5.1. Giới thiệu sơ bộ về Khối Khách hàng cá nhân
• 2.5.2. Cơ cấu quản lý tại Khối Khách hàng cá nhân
• 2.5.3. Bộ tiêu chí chỉ tiêu kinh doanh đang áp dụng và tỷ trọng phân theo các chức danh của Khối Khách hàng cá nhân
• 2.5.4. Định mức chuẩn của 1 nhân viên
• 2.5.5. Công thức tính từng KPI cụ thể
• 2.5.6. Cách tính và quy đổi điểm đối với từng chức danh
• 2.5.7. Ví dụ về kết quả tính điểm thực tế của một nhân viên theo các chức danh
• 2.6. Những điểm mạnh và điểm yếu trong việc thực hiện BSC của ACB
• 3. CHƯƠNG 3: CÁC HÀM Ý GIẢI PHÁP ĐỂ THỰC HIỆN HIỆU QUẢ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI ACB
• 3.1. Mục tiêu xây dựng BSC của ACB
• 3.2. Hàm ý giải pháp thực hiện hiệu quả BSC tại ACB
• 3.2.1. Đối với ACB
• 3.2.2. Đối với Khối Khách hàng cá nhân
• 3.2.3. Về cấu trúc BSC
• 3.3. Hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng quan về Thẻ điểm cân bằng tại ngân hàng ACB

Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) là một công cụ quản lý chiến lược quan trọng, giúp ngân hàng ACB đánh giá hiệu quả hoạt động của mình. BSC không chỉ tập trung vào các chỉ số tài chính mà còn xem xét các yếu tố phi tài chính như sự hài lòng của khách hàng và chất lượng dịch vụ. Việc áp dụng BSC tại ACB đã giúp ngân hàng này có cái nhìn toàn diện về hoạt động của mình, từ đó đưa ra các quyết định chiến lược phù hợp.

1.1. Lịch sử ra đời và phát triển của BSC

Thẻ điểm cân bằng được phát triển bởi Robert Kaplan và David Norton vào những năm 1990. Họ đã nhận thấy rằng các chỉ số tài chính truyền thống không đủ để đánh giá hiệu quả hoạt động của tổ chức trong thời đại thông tin. BSC ra đời nhằm cung cấp một cái nhìn cân bằng hơn về hiệu suất của doanh nghiệp.

1.2. Cấu trúc và các phương diện chính của BSC

BSC bao gồm bốn phương diện chính: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Đào tạo - Phát triển. Mỗi phương diện này đều có các chỉ số đo lường cụ thể, giúp ngân hàng ACB theo dõi và đánh giá hiệu quả hoạt động của mình.

II. Thách thức trong việc áp dụng BSC tại ngân hàng ACB

Mặc dù BSC mang lại nhiều lợi ích, nhưng việc áp dụng nó tại ngân hàng ACB cũng gặp phải một số thách thức. Các vấn đề như sự thiếu đồng bộ trong việc triển khai, khó khăn trong việc xác định các chỉ số KPI phù hợp và sự kháng cự từ một số nhân viên có thể ảnh hưởng đến hiệu quả của BSC.

2.1. Khó khăn trong việc xác định chỉ số KPI

Việc xác định các chỉ số KPI phù hợp cho từng bộ phận trong ngân hàng ACB là một thách thức lớn. Các chỉ số này cần phải phản ánh đúng hiệu quả công việc và mục tiêu chiến lược của ngân hàng.

2.2. Sự kháng cự từ nhân viên

Một số nhân viên có thể không đồng tình với việc áp dụng BSC, cho rằng nó làm tăng áp lực công việc. Điều này cần được giải quyết thông qua việc truyền thông và đào tạo để nhân viên hiểu rõ hơn về lợi ích của BSC.

III. Phương pháp xây dựng BSC hiệu quả cho ACB

Để xây dựng BSC hiệu quả, ngân hàng ACB cần thực hiện một quy trình rõ ràng. Quy trình này bao gồm việc xác định sứ mệnh, tầm nhìn, và các giá trị cốt lõi của ngân hàng, từ đó phát triển các chỉ số đo lường cốt lõi (KPI) phù hợp.

3.1. Xác định sứ mệnh và tầm nhìn

Sứ mệnh và tầm nhìn của ngân hàng ACB cần được xác định rõ ràng để làm cơ sở cho việc xây dựng BSC. Điều này giúp đảm bảo rằng tất cả các hoạt động đều hướng tới mục tiêu chung.

3.2. Phát triển các chỉ số KPI

Các chỉ số KPI cần được phát triển dựa trên các mục tiêu chiến lược của ngân hàng. Những chỉ số này phải có thể đo lường được và phản ánh đúng hiệu quả hoạt động của từng bộ phận.

IV. Ứng dụng thực tiễn BSC tại ngân hàng ACB

Việc áp dụng BSC tại ngân hàng ACB đã mang lại nhiều kết quả tích cực. Ngân hàng đã có thể theo dõi hiệu quả hoạt động của mình một cách toàn diện hơn, từ đó đưa ra các quyết định chiến lược phù hợp nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh.

4.1. Kết quả đạt được từ việc áp dụng BSC

Sau khi áp dụng BSC, ngân hàng ACB đã ghi nhận sự cải thiện rõ rệt trong các chỉ số tài chính và sự hài lòng của khách hàng. Điều này cho thấy BSC đã giúp ngân hàng có cái nhìn rõ ràng hơn về hiệu quả hoạt động.

4.2. Các bài học kinh nghiệm từ ACB

Ngân hàng ACB đã rút ra nhiều bài học kinh nghiệm từ việc áp dụng BSC, bao gồm tầm quan trọng của việc truyền thông và đào tạo cho nhân viên, cũng như việc cần thiết phải điều chỉnh các chỉ số KPI theo thời gian.

V. Kết luận và tương lai của BSC tại ngân hàng ACB

BSC đã chứng minh được giá trị của mình trong việc quản lý và đánh giá hiệu quả hoạt động tại ngân hàng ACB. Trong tương lai, ngân hàng cần tiếp tục cải tiến và điều chỉnh BSC để phù hợp với sự thay đổi của thị trường và nhu cầu của khách hàng.

5.1. Tương lai của BSC tại ACB

Ngân hàng ACB cần tiếp tục phát triển BSC để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng và thị trường. Việc cải tiến BSC sẽ giúp ngân hàng duy trì vị thế cạnh tranh trong ngành.

5.2. Đề xuất cải tiến BSC

Để BSC phát huy hiệu quả tối đa, ngân hàng ACB cần thường xuyên xem xét và điều chỉnh các chỉ số KPI, đồng thời tăng cường đào tạo cho nhân viên về cách sử dụng BSC trong công việc hàng ngày.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt trong ngành ngân hàng Việt Nam, việc nâng cao hiệu quả quản trị chiến lược trở thành yếu tố sống còn để duy trì và phát triển vị thế trên thị trường. Ngân hàng TMCP Á Châu (ACB) với tầm nhìn trở thành ngân hàng TMCP bán lẻ hàng đầu Việt Nam, đã tiên phong ứng dụng phương pháp Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) nhằm đánh giá và quản lý hiệu quả hoạt động kinh doanh một cách toàn diện. Nghiên cứu tập trung xây dựng và áp dụng BSC tại Khối Khách hàng cá nhân của ACB trong năm 2013, nhằm thiết lập mục tiêu chiến lược, đo lường hiệu quả thực thi và đề xuất giải pháp hoàn thiện hệ thống quản trị chiến lược.

Phạm vi nghiên cứu bao gồm toàn bộ hoạt động kinh doanh của ACB, đặc biệt là Khối Khách hàng cá nhân, với dữ liệu thu thập từ năm 2013. Việc áp dụng BSC giúp ngân hàng không chỉ đo lường các chỉ số tài chính như lợi nhuận, tỷ lệ nợ xấu mà còn đánh giá các yếu tố phi tài chính như sự hài lòng khách hàng, hiệu quả quy trình nội bộ và năng lực phát triển nguồn nhân lực. Qua đó, BSC cung cấp một cái nhìn cân bằng, toàn diện, góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững trong môi trường kinh doanh đầy biến động.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu dựa trên lý thuyết Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) do Robert Kaplan và David Norton phát triển, bao gồm bốn phương diện chính: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Đào tạo – Phát triển. BSC không chỉ là hệ thống đo lường hiệu suất mà còn là công cụ quản lý chiến lược giúp chuyển hóa tầm nhìn, sứ mệnh thành các mục tiêu cụ thể và các chỉ số đo lường cốt lõi (KPIs).

Các khái niệm chính bao gồm:

• Mối quan hệ nhân quả giữa các phương diện BSC, ví dụ như cải thiện kỹ năng nhân viên (Đào tạo – Phát triển) thúc đẩy hiệu quả quy trình nội bộ, từ đó nâng cao sự hài lòng khách hàng và cuối cùng cải thiện kết quả tài chính.
• Bản đồ chiến lược thể hiện các mục tiêu chiến lược và mối liên hệ giữa chúng trên bốn phương diện.
• Chỉ số đo lường cốt lõi (KPIs) được lựa chọn dựa trên tiêu chí liên kết chiến lược, tính định lượng, dễ hiểu và khả năng truy cập dữ liệu.
• Chương trình hành động (KPAs) nhằm thực hiện các mục tiêu chiến lược thông qua các kế hoạch cụ thể, được ưu tiên và phân bổ ngân sách hợp lý.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp định tính kết hợp với thu thập dữ liệu thứ cấp và phỏng vấn sâu. Nguồn dữ liệu bao gồm báo cáo tài chính, tài liệu nội bộ của ACB, các văn bản pháp luật liên quan và các tài liệu nghiên cứu về BSC.

Cỡ mẫu nghiên cứu tập trung vào Khối Khách hàng cá nhân của ACB với hơn 345 chi nhánh và phòng giao dịch trên toàn quốc, trong đó phỏng vấn các lãnh đạo và nhân viên chủ chốt liên quan đến việc xây dựng và áp dụng BSC. Phương pháp phân tích bao gồm phân tích nội dung, so sánh các chỉ số KPIs thực tế với mục tiêu đề ra, và đánh giá hiệu quả thực thi BSC qua các chỉ số tài chính và phi tài chính trong năm 2013.

Timeline nghiên cứu kéo dài trong năm 2013, từ việc xây dựng bản đồ chiến lược, thiết lập KPIs, triển khai áp dụng đến đánh giá kết quả và đề xuất giải pháp cải tiến.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Xây dựng bản đồ chiến lược và KPIs phù hợp với chiến lược ACB: Bản đồ chiến lược của ACB được thiết kế dựa trên tầm nhìn trở thành ngân hàng bán lẻ hàng đầu, với 25 mục tiêu chiến lược phân bổ đều trên bốn phương diện BSC. Ví dụ, mục tiêu tài chính tập trung vào tăng lợi nhuận và cải thiện cấu trúc chi phí, trong khi phương diện khách hàng chú trọng xây dựng lòng trung thành và nâng cao sự hài lòng.

2. Hiệu quả tài chính ổn định nhưng chưa đạt kế hoạch: Tổng tài sản đạt khoảng 176.300 tỷ đồng, giảm 37% so với đầu năm do giảm nguồn vốn huy động vàng theo chủ trương Ngân hàng Nhà nước. Lợi nhuận trước thuế đạt 1.042,67 tỷ đồng, tuy nhiên tỷ lệ nợ xấu tăng từ 0,89% lên 2,46%, cho thấy áp lực trong quản lý rủi ro tín dụng.

3. Đánh giá KPIs tại Khối Khách hàng cá nhân cho thấy sự phân hóa rõ rệt: Các chỉ số như tỷ lệ giao dịch thành công, mức độ hài lòng khách hàng và năng suất nhân viên được đo lường chi tiết theo từng chức danh (CA, CSR, PFC). Ví dụ, tỷ lệ giao dịch đúng hạn đạt trên 90%, tuy nhiên một số chỉ tiêu về đào tạo và phát triển nhân viên còn thấp, ảnh hưởng đến hiệu quả quy trình nội bộ.

4. Ứng dụng BSC giúp nâng cao nhận thức chiến lược và kết nối các bộ phận: Qua phỏng vấn, lãnh đạo và nhân viên đều nhận thấy BSC tạo ra sự đồng thuận trong tổ chức, giúp liên kết mục tiêu cá nhân với mục tiêu chung của ngân hàng, đồng thời hỗ trợ việc phân bổ nguồn lực hiệu quả hơn.

Thảo luận kết quả

Kết quả cho thấy việc áp dụng BSC tại ACB đã góp phần cải thiện quản lý chiến lược, đặc biệt trong việc cân bằng giữa các chỉ số tài chính và phi tài chính. Sự gia tăng tỷ lệ nợ xấu phản ánh thách thức trong kiểm soát rủi ro tín dụng, cần được khắc phục thông qua cải tiến quy trình nội bộ và nâng cao năng lực nhân viên. So sánh với các nghiên cứu trong ngành ngân hàng, việc xây dựng KPIs chi tiết theo chức danh là điểm mạnh giúp ACB có thể đánh giá chính xác hiệu quả công việc từng cá nhân.

Việc phân bổ ngân sách dựa trên các chương trình hành động chiến lược giúp ngân hàng tập trung nguồn lực vào các lĩnh vực trọng yếu, đồng thời tạo động lực cho nhân viên thông qua hệ thống lương thưởng dựa trên thành tích. Tuy nhiên, nhược điểm của BSC như tính kém linh hoạt và khả năng phân tán chỉ số cũng được ghi nhận, đòi hỏi ACB cần thường xuyên rà soát và điều chỉnh hệ thống KPIs để phù hợp với thực tế kinh doanh.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ tăng trưởng thu nhập, tỷ lệ nợ xấu theo thời gian, bảng phân bổ điểm KPIs theo chức danh và sơ đồ bản đồ chiến lược để minh họa mối quan hệ nhân quả giữa các phương diện.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Tăng cường đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Tổ chức các chương trình đào tạo chuyên sâu nhằm nâng cao kỹ năng nghiệp vụ và quản lý rủi ro cho nhân viên Khối Khách hàng cá nhân, đặt mục tiêu tăng tỷ lệ nhân viên đạt chuẩn kỹ năng lên trên 85% trong vòng 12 tháng. Chủ thể thực hiện là phòng Quản trị nguồn nhân lực phối hợp với Khối Khách hàng cá nhân.

2. Cải tiến quy trình nội bộ nhằm giảm tỷ lệ nợ xấu: Rà soát và tối ưu hóa quy trình thẩm định tín dụng, tăng cường kiểm soát và giám sát sau giải ngân, mục tiêu giảm tỷ lệ nợ xấu xuống dưới 2% trong 18 tháng tới. Ban Quản lý rủi ro và Khối Khách hàng cá nhân chịu trách nhiệm triển khai.

3. Hoàn thiện hệ thống KPIs và BSC phân tầng: Định kỳ rà soát, cập nhật các chỉ số đo lường để đảm bảo tính phù hợp và tập trung, đồng thời phân tầng BSC đến từng cá nhân nhằm tăng cường sự liên kết chiến lược. Thời gian thực hiện trong 6 tháng, do Ban Chiến lược và phòng Thông tin quản trị chủ trì.

4. Xây dựng hệ thống lương thưởng dựa trên thành tích hiệu quả: Thiết kế chính sách đãi ngộ minh bạch, gắn kết với kết quả đánh giá theo BSC, nhằm thúc đẩy động lực làm việc và nâng cao hiệu suất. Mục tiêu hoàn thiện trong 9 tháng, do phòng Quản trị nguồn nhân lực phối hợp Ban Tổng giám đốc thực hiện.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Lãnh đạo và quản lý ngân hàng: Giúp hiểu rõ cách xây dựng và áp dụng BSC để quản lý chiến lược hiệu quả, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững.

2. Chuyên viên quản trị chiến lược và phân tích hiệu suất: Cung cấp phương pháp thiết lập KPIs, bản đồ chiến lược và phân tích kết quả thực thi BSC chi tiết theo từng chức danh.

3. Nhà nghiên cứu và sinh viên ngành Quản trị kinh doanh, Tài chính – Ngân hàng: Là tài liệu tham khảo quý giá về ứng dụng thực tiễn BSC trong ngành ngân hàng tại Việt Nam, kết hợp lý thuyết và thực tiễn.

4. Các tổ chức tài chính và doanh nghiệp dịch vụ: Học hỏi kinh nghiệm triển khai BSC để cải tiến hệ thống quản lý hiệu suất, đặc biệt trong bối cảnh cạnh tranh và biến động thị trường ngày càng phức tạp.

Câu hỏi thường gặp

1. BSC là gì và tại sao ACB chọn áp dụng?
   BSC là hệ thống quản lý chiến lược giúp cân bằng các chỉ số tài chính và phi tài chính. ACB chọn BSC để có cái nhìn toàn diện về hiệu quả hoạt động, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững.

2. Các phương diện chính của BSC gồm những gì?
   BSC gồm bốn phương diện: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Đào tạo – Phát triển, giúp đánh giá toàn diện hiệu quả hoạt động của tổ chức.

3. Làm thế nào để xây dựng KPIs phù hợp với chiến lược?
   KPIs được lựa chọn dựa trên tiêu chí liên kết chiến lược, tính định lượng, dễ hiểu và khả năng truy cập dữ liệu, đảm bảo đo lường chính xác các mục tiêu chiến lược.

4. BSC giúp cải thiện hiệu quả kinh doanh như thế nào?
   BSC giúp liên kết mục tiêu chiến lược với hoạt động hàng ngày, tạo sự đồng thuận trong tổ chức, phân bổ nguồn lực hợp lý và đánh giá hiệu quả công việc chính xác.

5. Những thách thức khi áp dụng BSC tại ACB là gì?
   Thách thức gồm việc duy trì tính linh hoạt của hệ thống, tránh phân tán chỉ số, nâng cao năng lực nhân viên và kiểm soát rủi ro tín dụng hiệu quả.

Kết luận

• BSC là công cụ quản lý chiến lược hiệu quả, giúp ACB cân bằng giữa các chỉ số tài chính và phi tài chính.
• Việc xây dựng bản đồ chiến lược và KPIs chi tiết theo chức danh giúp nâng cao hiệu quả quản lý và đánh giá.
• Kết quả thực thi BSC tại Khối Khách hàng cá nhân cho thấy sự cải thiện trong nhận thức chiến lược và hiệu quả hoạt động, mặc dù còn tồn tại thách thức về quản lý rủi ro.
• Đề xuất các giải pháp tập trung vào đào tạo nhân lực, cải tiến quy trình, hoàn thiện hệ thống KPIs và chính sách lương thưởng để nâng cao hiệu quả BSC.
• Nghiên cứu mở ra hướng phát triển tiếp theo trong việc ứng dụng BSC phân tầng sâu hơn và tích hợp công nghệ thông tin hiện đại.

Các đơn vị liên quan tại ACB cần triển khai các giải pháp đề xuất trong vòng 12-18 tháng, đồng thời tiếp tục theo dõi, đánh giá và điều chỉnh BSC để phù hợp với môi trường kinh doanh thay đổi. Để biết thêm chi tiết và hỗ trợ triển khai, liên hệ phòng Chiến lược và Quản trị nguồn nhân lực của ACB.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BALANCED SCORECARD 1.1 Tổng quan về Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) 1.1 Sự ra đời của BSC Thẻ điểm cân bằng (Balanced Score Card – BSC) được xây dựng bởi Robert Kaplan – giáo sư chuyên ngành kế toán thuộc Đại học Harvard và tiến sĩ David Norton – chuyên gia tư vấn quản trị, nhà nghiên cứu, diễn giả quản lý kết quả chiến lược, khi hai ông thực hiện dự án được bảo trợ bởi Học viện Nolan Norton với đề tài “ Đo lường hiệu suất hoạt động của tổ chức trong tương lai” vào những năm đầu của thập niên 90. Vào thời điểm đó, các công ty trên thế giới đang ở giai đoạn chuyển hóa mang tính cách mạng từ thời đại công nghiệp sang thời đại thông tin. Trong thời đại thông tin, các công ty không còn khai thác được những lợi thế cạnh tranh bền vững nếu chỉ dựa vào việc áp dụng công nghệ mới trên các tài sản hữu hình. Điều đó kéo theo sự thay đổi trong cách nhìn nhận của các nhà quản lý về vai trò của các tài sản hữu hình và vô hình.

Việc khai thác và huy động các tài sản vô hình ngày càng trở thành yếu tố có tính quyết định hơn so với việc đầu tư và quản lý các tài sản hữu hình. Do vậy, những thước đo truyền thống dựa trên các chỉ số tài chính không còn đủ mạnh và không phù hợp để kiểm soát, đánh giá chính xác hiệu quả kinh doanh của các công ty trong tình hình mới. Các công ty cần một công cụ mới, có thể đưa ra một cái nhìn cân đối về tất cả các nhân tố trong một doanh nghiệp và đưa ra công thức đánh giá hiệu quả hoạt động phù hợp hơn. Đó cũng chính là mục tiêu của công trình nghiên cứu khảo sát các phương pháp mới trong lĩnh vực đo lường hiệu suất do Kaplan và Norton khởi xướng.

Thẻ điểm cân bằng là công cụ đề cao các thước đo hiệu suất và thu hút được các hoạt động xuyên suốt tổ chức. Đó là các vấn đề về Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Đào tạo – phát triển. Kaplan và Norton đã gắn tên gọi TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 4 cho công cụ mới này là Thẻ điểm cân bằng và sau đó đã tổng kết chính khái niệm này trong phần đầu của các bài viết trên tạp chí Harvard Business Review “Thẻ điểm cân bằng – Những thước đo dẫn dắt hiệu suất” (Nguồn: [2], Robert S. Bốn năm sau đó, nhiều tổ chức đã áp dụng BSC và đạt được những kết quả tức thời.

Kaplan và Norton đã phát hiện ra rằng, những tổ chức này không chỉ sử dụng Thẻ điểm để bổ sung cho các thước đo tài chính với những yếu tố dẫn dắt hiệu suất trong tương lai mà còn truyền đạt các chiến lược thông qua những thước đó được lựa chọn cho BSC của mình. Đến khi Thẻ điểm dành được sự quan tâm của các tổ chức trên toàn cầu như một công cụ chủ chốt trong việc thực thi chiến lược, Kaplan và Norton lại tổng kết khái niệm này cùng nghiên cứu về nó trong cuốn sách được xuất bản năm 1996 – The Balanced Scorecard (Thẻ điểm cân bằng) Kể từ đó, phương pháp BSC đã được hơn một nửa doanh nghiệp trong danh sách Fortune 1000 ứng dụng và xem như công cụ chi phối của Thế giới kinh doanh vì mục tiêu lợi nhuận. Sau đó, BSC được chuyển đổi và thực thi hiệu quả cho cả khối quốc doanh lẫn các tổ chức phi lợi nhuận. Chính vì vậy, BSC đã được tạp chí Harvard Business Review gọi là một trong 75 ý tưởng có ảnh hưởng nhất thế kỷ 21.

Thẻ điểm cân bằng là một tập hợp hoàn chỉnh các thước đo hiệu suất tài chính và phi tài chính theo một quá trình từ trên xuống, được quy định bởi nhiệm vụ và chiến lược kinh doanh của đơn vị. Với mục tiêu là thiết kế một hệ thống đo lường hiệu quả, BSC sẽ chuyển nhiệm vụ và chiến lược kinh doanh của đơn vị thành những mục tiêu và thước đo cụ thể. Những thước đo này được cân bằng giữa những thước đo ngoại vi với các Cổ đông, Khách hàng và những thước đo nội tại của các Quá trình kinh doanh trọng yếu, sự đổi mới và việc Học tập, tăng trưởng. Kaplan và Dadvid P.

Kaplan và Norton đã xây dựng bốn nhóm yếu tố tiếp cận bao gồm các phương diện sau: TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail. Khách hàng (khách hàng nhìn chúng ta như thế nào?). Tài chính (chúng ta nhìn các cổ đông như thế nào?). Quy trình nội bộ (chúng ta cần phải trội hơn về cái gì?).

Đào tạo và phát triển (chúng ta có thể tiếp tục cải tiến và tạo ra giá trị không?) (Nguồn: [2] Robert S.2 Cấu trúc của BSC Cũng như các công cụ quản trị hiện đại khác, BSC cũng có một cấu trúc khá rõ ràng. Cấu trúc của BSC thể hiện các cách nhìn thấu đáo về tổ chức để đạt tới việc thực thi chiến lược hiệu quả. Biểu đồ dưới đây sẽ cho thấy sự dịch chuyển từ tầm nhìn chiến lược của tổ chức tới việc thực thi chiến lược và những thành quả của chiến lược: Sứ mệnh Tại sao chúng ta tồn tại? Giá trị Cái gì là quan trọng với chúng ta? Viễn cảnh Chúng ta muốn làm gì? Chiến lược Kế hoạch mục tiêu của chúng ta? Biểu đồ chiến lược Chuyển đổi chiến lược Balanced Scorecard Đo lường và tập trung Những mục tiêu và năng lực Chúng ta cần làm gì? Điểm mạnh Kết quả chiến lược Thỏa mãn Thỏa mãn Hiệu quả và Thúc đẩy và Cổ đông Khách hàng hiệu lực quá chuẩn bị nguồn trình lực Hình 1.1 Cấu trúc của BSC ( Nguồn: [11] Robert S.Norton, 2011, trang 56) TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 6 Từ những sứ mệnh, viễn cảnh, giá trị của tổ chức hay nói cụ thể hơn là những gì tổ chức đưa ra những tuyên bố, cam kết là họ sẽ đóng góp được gì cho xã hội, các bên hữu quan. Để rồi sau đó tổ chức có những chiến lược phù hợp với những tuyên bố mà họ đã đưa ra.

Khi chiến lược được xác định của tổ chức, họ tiến hành những hành động chiến lược của mình, phác thảo biểu đồ chiến lược, thực thi chiến lược của tổ chức. Và tổ chức tiến hành kiểm soát việc thực thi chiến lược theo BSC để hành động chiến lược của họ hữu hiệu và hiệu quả, đúng như chiến lược đưa ra ban đầu của tổ chức. Sau khi hoàn thành chiến lược thì tổ chức thấy ngay được kết quả chiến lược của mình, có được sự thành công với những thể hiện cụ thể. Cổ đông được thoả mãn (lợi nhuận tăng, mang lại giá trị cho cổ đông).

Khách hàng thực sự thích thú vì họ cảm thấy thoả mãn với những sản phẩm, dịch vụ của tổ chức. Quá trình thực hiện công việc thực sự hữu hiệu và hiệu quả. Nhân viên được thúc đẩy và họ được chuẩn bị để thực hiện công việc, kỹ năng cũng như kiến thức, kinh nghiệm về công việc được nâng cao.3 Các phương diện chính của BSC Mô hình BSC vẫn giữ lại các thước đo tài chính truyền thống bởi nhờ thước đo này nhà quản lý có thể đo lường và đánh giá việc thực hiện các chỉ tiêu như lợi nhuận, thu nhập trên vốn đầu tư. Tuy nhiên, thông tin tài chính không đủ để đưa ra cái nhìn toàn diện về hoạt động của tổ chức.

Nếu các nhà quản trị chiến lược muốn có được một bức tranh chân thực về tổ chức, thông tin tài chính cần được bổ sung thêm với các thước đo thực hiện khác nhằm kết nối khách hàng hiện tại, quá trình nội tại, nhân viên và hiệu quả hoạt động của hệ thống với những thành công ở khía cạnh tài chính.  Phương diện Tài chính Trong BSC, mục tiêu tài chính phải được kết nối với chiến lược của công ty. Những mục tiêu tài chính có vai trò như một trọng điểm cho các mục tiêu và thước đo trong các khía cạnh khác của thẻ điểm đồng thời nó cho chúng ta biết TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 7 hiệu quả hoạt động tài chính được kỳ vọng từ chiến lược. Khía cạnh này sẽ giúp trả lời câu hỏi “Các cổ đông của chúng ta kỳ vọng gì đối với kết quả thực hiện về tài chính?” Mô hình BSC bắt đầu với các mục tiêu tài chính và diễn giải đâu là động lực tài chính của quy trình tạo ra giá trị bền vững dài hạn.

Các phép đo tài chính là yếu tố rất quan trọng của BSC, nó cho chúng ta biết chiến lược có thể thực hiện để đạt được các kết quả cuối cùng hay không. Chúng ta có thể tập trung toàn bộ nỗ lực và khả năng của chúng ta vào việc cải tiến sự thoả mãn của khách hàng, chất lượng, giao hàng đúng hạn hoặc hàng loạt vấn đề khác nhưng nếu không chỉ ra những tác động tích cực đến chỉ số tài chính của tổ chức thì những nỗ lực của chúng ta cũng bị giảm bớt giá trị. Trong mục tiêu tài chính, có thể đưa ra những mục tiêu cụ thể như: tăng lợi nhuận với biện pháp để đạt đến mục tiêu là cải thiện cơ cấu chi phí, tăng hiệu quả sử dụng tài sản, tăng doanh thu với biện pháp để đạt đến mục tiêu là gia tăng giá trị khách hàng hiện có, mở rộng các cơ hội tạo doanh thu…Tuy nhiên, những mục tiêu này có thể khác nhau theo từng giai đoạn của chu kỳ kinh doanh, theo từng ngành hoặc từng môi trường cạnh tranh khác nhau.  Phương diện Khách hàng Khía cạnh khách hàng của BSC sẽ nhận diện rõ khách hàng và phân khúc thị trường mà công ty lựa chọn để cạnh tranh đồng thời đo lường được những tập hợp giá trị mà công ty mang đến cho khách hàng và phân khúc thị trường mục tiêu.

Khía cạnh này sẽ tập trung giải quyết vấn đề “ Đối với mỗi mục tiêu tài chính, làm thế nào để tạo ra giá trị cho các khách hàng?”. Các tập hợp giá trị khách hàng thể hiện các thuộc tính mà các công ty cung cấp đưa ra, thông qua sản phẩm và dịch vụ của họ để tạo nên lòng trung thành và sự hài lòng trong các phân khúc khách hàng mục tiêu. Các tập hợp giá trị này có thể khác nhau tùy theo từng ngành, theo từng phân khúc thị trường nhưng tập hợp chung lại chúng đều là những thuộc tính của sản phẩm và dịch vụ để hướng tới sự thỏa mãn của khách hàng. Những thuộc tính đó có thể được chia thành 3 nhóm: (1) Thuộc tính của sản phẩm hay dịch vụ, (2) Mối quan hệ khách TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 8 hàng, (3) Hình ảnh và danh tiếng.