Chương 1 đã giới thiệu tổng quan về nội dung nghiên cứu; mục tiêu nghiên cứu; phương pháp và phạm vi nghiên cứu; ý nghĩa thực tiễn và kết cấu của báo cáo nghiên cứu. Theo đó, Đề tài “Tác động Phong cách lãnh đạo phụng sự đến Hành vi đổi mới của người lao động: Trường hợp nghiên cứu người lao động trong khu vực công huyện Giồng Riềng, tỉnh Kiên Giang” đã xác định rõ các mục tiêu và hiệu quả của các yếu tố tác động đến Hành vi đổi mới sẽ giúp mang lại những giải pháp chiến lược nhằm nâng cao hiệu lực, hiệu quả cải cách hành chính của chính quyền địa phương chuyển dần từ nhà nước quản lý sang nhà nước phục vụ; mô hình quản lý công truyền thống sang mô hình quản lý công mới. 14 CHƢƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 2. Lãnh đạo phụng sự (Servant leadership) Greenleaf (1977) cho rằng Lãnh đạo phụng sự là đặt nhu cầu của người lao động trước nhu cầu riêng của họ và tập trung nỗ lực vào việc giúp người lao động phát triển đạt được tiềm năng tối đa và đạt được sự thành công của tổ chức.
Lãnh đạo phụng sự muốn người lao động cải thiện bản thân vì lợi ích của họ và xem sự phát triển của người lao động, không chỉ đơn thuần là một phương tiện để đạt được mục đích của nhà lãnh đạo hay tổ chức (Ehrhart, 2004, tr. Theo nghĩa này, "tinh thần sự phụng" mở rộng vượt ra ngoài mong muốn và tạo ra một môi trường làm việc thoải mái, nâng cao nhận thức của người lao động. Ngoài ra, Lãnh đạo phụng sự mở rộng ra ngoài nơi làm việc để hướng người lao động có tinh thần phục vụ, hoặc làm việc để tạo ra giá trị cho cộng đồng. Cũng theo Greenleaf (1977) cho rằng những phẩm chất biểu hiện qua hành vi lãnh đạo phụng sự bao gồm hành xử một cách có đạo đức và kỹ năng khái quát hóa.
Xây dựng các quan hệ là kết quả của việc tìm kiếm người lao động những phán đoán và hành động của nhà lãnh đạo để được chu đáo, đáng tin cậy và đạo đức. Lãnh đạo phụng sự là đáp ứng nhu cầu của người lao động, thúc đẩy người lao động tích cực theo đuổi một mối quan hệ chất lượng. Ngoài việc hỗ trợ người lao động phát triển, các nhà lãnh đạo phụng sự đáp ứng nhu cầu cảm xúc và tình cảm của người lao động (Page và Wong, 2000). Lãnh đạo phụng sự tập trung vào cách hành xử của các nhà lãnh đạo thể hiện cam kết ưu tiên cho những người khác trên sự ảnh hưởng trực tiếp đến sự đóng góp của người lao động trong mối quan hệ làm việc (Barbuto và Wheeler, 2006; Ehrhart, 2004; Ham, 1991, Neubert và cộng sự, 2008, Russell và Stone, 2002, Liden và cộng sự, 2008).
Các nghiên cứu cũng cho rằng lãnh đạo phụng sự có thể ảnh hưởng đến kết quả thực hiện của người lao động thông qua vai trò thực 15 hiện của người lao động (Liden và cộng sự, 2014b). Lãnh đạo phụng sự nhấn mạnh phục vụ người lao động và xã hội như là mục tiêu trực tiếp của họ (Graham, 1991). Mặc dù sự tập trung rõ ràng của các nhà Lãnh đạo phụng sự vào việc phục vụ người lao động, những kết quả thực nghiệm sẵn có cho thấy sự lãnh đạo phụng sự gián tiếp tăng cường kết quả hoạt động của tổ chức do những lợi ích thái độ và hành vi mà người lao động thu được từ nhà lãnh đạo phụng sự (Peterson và cộng sự, 2012). Và Greenleaf (1977) cho rằng Lãnh đạo phụng sự là xây dựng lòng tin với người lao động, công chức và cộng đồng bằng cách luôn phục vụ người lao động trước tiên, phục vụ người khác trước chính mình, mở rộng từ nơi làm việc đến tổ chức và cộng đồng.
Trong tất cả các khía cạnh của cuộc sống, các nhà lãnh đạo phụng sự chỉ dẫn, định hướng là quan trọng nhất, họ luôn có lòng tự tin và mong muốn trở thành những người lãnh đạo tận tụy. Thông qua việc làm thay đổi người lao động, từ đó văn hóa lãnh đạo phụng sự được tạo ra. Theo Lord, Brown, và Freiberg (1999) Lãnh đạo phụng sự trước tiên là mang lại điều tốt nhất cho người lao động, các nhà lãnh đạo dựa vào truyền thông để hiểu được khả năng, nhu cầu, mong muốn, mục đích và tiềm năng của người lao động. Với kiến thức về đặc điểm và sở trường của người lao động, sau đó hỗ trợ người lao động để đạt được tiềm năng của họ.
Sự khích lệ này được thực hiện thông qua xây dựng sự tự tin, đóng vai trò truyền cảm hứng cho niềm tin và cung cấp thông tin, phản hồi và các nguồn lực. Graham (1991) Lãnh đạo phụng sự khác với cách tiếp cận lãnh đạo truyền thống trong đó nó nhấn mạnh tính toàn vẹn của cá nhân và tập trung vào việc hình thành các mối quan hệ lâu dài với người lao động. Nó cũng là chổ duy nhất mở rộng ra bên ngoài và phục vụ các bên liên quan, bao gồm cả cộng đồng và xã hội. Theo Whetstone (2002) định nghĩa Lãnh đạo phụng sự là đưa những nhu cầu của người lao động lên trên hết.
Greenleaf và Spears (2002) định nghĩa Lãnh đạo phụng sự là mong muốn của nhà lãnh đạo là hướng dẫn, cung cấp kinh nghiệm, thúc đẩy người lao động thông qua mối quan hệ đã được thiết lập. Liden, Wayne, và Sparrowe (2000) để một tổ chức đạt được hiệu quả, cần phải nhận ra, sử dụng và phát 16 triển tài năng sở trường của người lao động. Các nhà lãnh đạo có thể đóng một vai trò quan trọng trong việc giúp người lao động nhận ra tiềm năng của mình. Greenleaf (1977) cách tiếp cận lãnh đạo phụng sự là tập trung vào việc phát triển người lao động với tiềm năng đầy đủ nhất trong các lĩnh vực về hiệu quả công việc, quản lý cộng đồng, động lực bản thân và khả năng lãnh đạo trong tương lai.
Theo Hannah và Avolio (2010) mong muốn phục vụ người khác là sự sẵn sàng và động lực dẫn dắt đã được miêu tả như là những điều kiện tiên quyết quan trọng để lãnh đạo hiệu quả. Mong muốn được xem như là động cơ chính để tham gia vào các hành vi lãnh đạo phụng sự, về bản chất, các nhà lãnh đạo phụng sự thực hiện một sự lựa chọn có ý thức để lãnh đạo như một phương tiện để phục vụ người khác (Greenleaf, 1977). Lãnh đạo phụng sự thể hiện cam kết bền vững và vị tha để giúp những người theo đuổi phát triển (Giampetro-Meyer, Brown, Browne, và Kubasek, 1998) và hành động như một "primus inter pares" “đầu tiên trong số những người bình đẳng” (Van Dierendonck, 2011). Lãnh đạo phụng sự phân chia nhiệm vụ của mình thành những mục tiêu tốt hơn cho tổ chức tạo cho người lao động sự tin cậy, tin tưởng hơn.
Định hướng của lãnh đạo phụng sự là hướng tới sự phát triển của người lao động, thúc đẩy cảm giác an toàn (Cooper và Thatcher, 2010) từ đó thúc đẩy nỗ lực tập thể trong việc thực hiện các ý tưởng sáng tạo. Liden và cộng sự (2008) Lãnh đạo phụng sự nhấn mạnh đến sự toàn vẹn cá nhân và phục vụ người khác, bao gồm người lao động, công chức và cộng đồng. Kết quả nghiên cứu được thiết kế để xác định các bình diện cấu thành Phong cách lãnh đạo phụng sự như là một cấu trúc. Dựa vào các nghiên cứu trước đây về lãnh đạo phụng sự cũng như những phân loại hiện có về lãnh đạo phụng sự của Barbuto và Wheeler (2006); Page và Wong, (2000); Spears và Lawrence, (2002).
Phong cách lãnh đạo phụng sự được tạo ra trên 9 bình diện gồm: (1) Xoa dịu cảm xúc (Emotional healing) là hành động thể hiện sự đồng cảm quan 17 tâm của mình đến người lao động. (2) Tạo ra giá trị cho cộng đồng (Creating value for the community) là sự quan tâm có ý thức, chính đáng để giúp đỡ cộng đồng. (3) Có kỹ năng khái quát hóa (Conceptual skill) là có những kiến thức về tổ chức và nhiệm vụ đang nắm trong tay để có thể hỗ trợ và giúp đỡ người khác, đặc biệt là người lao động của mình. (4) Mở rộng tự chủ (Empowering) là khuyến khích và tạo điều kiện cho người khác, đặc biệt là người lao động, trong việc xác định và giải quyết các vấn đề cũng như xác định khi nào và như thế nào để hoàn thành nhiệm vụ công việc.
(5) Giúp người lao động phát triển và thành công (Helping subordinates grow and succeed) là thể hiện mối quan tâm thực sự đối với sự phát triển của người lao động bằng cách hỗ trợ và tư vấn. (6) Đặt người lao động là trên hết (Putting subordinates first) là đáp ứng nhu cầu công việc của họ là ưu tiên. (7) Hành xử một cách có đạo đức (Behaving ethically) là hành động một cách cởi mở, công bằng và trung thực với người khác. (8) Xây dựng các quan hệ (Relationships) là hành động cố gắng thực sự để hiểu và hỗ trợ người khác trong tổ chức, với sự nhấn mạnh vào việc xây dựng các mối quan hệ lâu dài với người lao động.
(9) Tinh thần phụng sự (servanhood) là cách để được đánh dấu bởi sự phân loại và khát vọng của một người khác như phụng sự người khác ngay cả khi cần sự hy sinh. Lãnh đạo phụng sự có thể hiệu quả hơn trong việc đổi mới môi trường làm việc để thúc đẩy Hành vi đổi mới của người lao động.