Luận văn thạc sĩ: Định hướng phát triển của Ngân hàng TMCP Á Châu (ACB) đến năm 2015

Luận văn thạc sĩ kinh tế nghiên cứu Định hướng phát triển của ngân hàng thương mại cổ phần á châu đến năm 2015 luận văn thạc sĩ, khảo sát thực trạng, phân tích nguyên nhân, đề

• Tác giả: Nguyễn Minh Hiền
• Người hướng dẫn: PGS,TS. Nguyễn Thị Liên Diệp
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế TP. Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Phát Triển Ngân Hàng ACB Đến Năm 2015: Chiến Lược Và Định Hướng
• Loại tài liệu: Luận Văn Thạc Sĩ Kinh Tế
• Năm xuất bản: 2007
• Địa điểm: TP. Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CÔ SỞ LÝ LUẬN CỦA ĐỀ TÀI
• 1.1. CÁC KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRÒ CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP
• 2. CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP AÙ CHÂU
• 3. CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA NGÂN HÀNG TMCP AÙ CHÂU ĐẾN NĂM 2015
• PHỤ LỤC
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng quan về phát triển ngân hàng ACB đến năm 2015

Ngân hàng ACB (Ngân hàng Thương mại Cổ phần Á Châu) đã có những bước phát triển mạnh mẽ từ khi thành lập. Đến năm 2015, ACB đã khẳng định được vị thế của mình trong ngành ngân hàng Việt Nam. Sự phát triển này không chỉ đến từ việc mở rộng mạng lưới chi nhánh mà còn từ việc cải tiến dịch vụ và ứng dụng công nghệ mới. ACB đã nỗ lực không ngừng để nâng cao chất lượng dịch vụ, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.

1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của ngân hàng ACB

Ngân hàng ACB được thành lập vào năm 1993, với mục tiêu cung cấp dịch vụ tài chính cho người dân và doanh nghiệp. Qua hơn 20 năm hoạt động, ACB đã không ngừng mở rộng quy mô và nâng cao chất lượng dịch vụ.

1.2. Tầm nhìn và sứ mệnh của ngân hàng ACB

Tầm nhìn của ACB là trở thành ngân hàng hàng đầu tại Việt Nam, cung cấp dịch vụ tài chính đa dạng và chất lượng cao. Sứ mệnh của ngân hàng là phục vụ khách hàng một cách tốt nhất, đồng thời đóng góp vào sự phát triển kinh tế của đất nước.

II. Thách thức trong phát triển ngân hàng ACB đến năm 2015

Mặc dù đã đạt được nhiều thành tựu, ACB vẫn phải đối mặt với nhiều thách thức trong quá trình phát triển. Cạnh tranh ngày càng gay gắt từ các ngân hàng khác, cùng với sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ và nhu cầu khách hàng, đã tạo ra áp lực lớn cho ACB. Để duy trì vị thế, ngân hàng cần phải có những chiến lược phù hợp.

2.1. Cạnh tranh trong ngành ngân hàng

Ngành ngân hàng Việt Nam đang chứng kiến sự gia tăng mạnh mẽ về số lượng ngân hàng và các sản phẩm dịch vụ. ACB cần phải tìm ra những điểm khác biệt để thu hút khách hàng.

2.2. Thay đổi trong nhu cầu khách hàng

Khách hàng ngày càng đòi hỏi cao hơn về chất lượng dịch vụ và sự tiện lợi. ACB cần phải nắm bắt xu hướng này để cải thiện dịch vụ của mình.

III. Chiến lược phát triển ngân hàng ACB đến năm 2015

Để đối phó với những thách thức, ACB đã xây dựng một chiến lược phát triển rõ ràng. Chiến lược này bao gồm việc cải tiến công nghệ, mở rộng dịch vụ và nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng. ACB cũng chú trọng đến việc phát triển nguồn nhân lực để đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của thị trường.

3.1. Cải cách công nghệ ngân hàng

ACB đã đầu tư mạnh vào công nghệ thông tin để nâng cao hiệu quả hoạt động và cải thiện trải nghiệm của khách hàng. Việc áp dụng công nghệ mới giúp ngân hàng tiết kiệm chi phí và nâng cao chất lượng dịch vụ.

3.2. Mở rộng dịch vụ và sản phẩm

Ngân hàng ACB đã phát triển nhiều sản phẩm dịch vụ mới, từ tín dụng đến các dịch vụ ngân hàng điện tử, nhằm đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu về ngân hàng ACB

Kết quả nghiên cứu cho thấy ACB đã đạt được nhiều thành công trong việc thực hiện chiến lược phát triển. Ngân hàng đã tăng trưởng mạnh mẽ về doanh thu và lợi nhuận, đồng thời mở rộng mạng lưới chi nhánh trên toàn quốc. Những nỗ lực này đã giúp ACB củng cố vị thế của mình trong ngành ngân hàng.

4.1. Kết quả tài chính của ngân hàng ACB

ACB đã ghi nhận sự tăng trưởng ổn định về doanh thu và lợi nhuận trong những năm qua. Điều này cho thấy hiệu quả của các chiến lược phát triển đã được triển khai.

4.2. Phản hồi từ khách hàng về dịch vụ của ACB

Khách hàng đánh giá cao chất lượng dịch vụ của ACB, đặc biệt là trong việc xử lý giao dịch nhanh chóng và hiệu quả. Sự hài lòng của khách hàng là một trong những yếu tố quan trọng giúp ACB phát triển bền vững.

V. Kết luận và định hướng tương lai của ngân hàng ACB

Nhìn chung, ngân hàng ACB đã có những bước phát triển đáng kể đến năm 2015. Tuy nhiên, để duy trì và phát triển hơn nữa, ACB cần tiếp tục đổi mới và cải tiến. Định hướng tương lai của ngân hàng sẽ tập trung vào việc nâng cao chất lượng dịch vụ và mở rộng thị trường.

5.1. Định hướng phát triển bền vững

ACB sẽ tiếp tục tập trung vào phát triển bền vững, đảm bảo lợi ích cho khách hàng, cổ đông và cộng đồng. Ngân hàng sẽ đầu tư vào các dự án xã hội và bảo vệ môi trường.

5.2. Chiến lược mở rộng thị trường

ACB sẽ tìm kiếm cơ hội mở rộng thị trường, không chỉ trong nước mà còn ra quốc tế. Việc này sẽ giúp ngân hàng tăng trưởng và phát triển hơn nữa trong tương lai.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Ngành ngân hàng thương mại Việt Nam trong giai đoạn 2005 - 2007 ghi nhận bước chuyển mình mạnh mẽ trước thềm hội nhập sâu rộng vào Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO). Quá trình tự do hóa thị trường tài chính mở ra cơ hội mở rộng thị phần, nhưng đồng thời gia tăng áp lực cạnh tranh gay gắt từ các ngân hàng ngoại và khối ngân hàng thương mại quốc doanh. Trong bối cảnh đó, Ngân hàng Thương mại Cổ phần Á Châu (ACB) – một định chế tài chính thành lập từ năm 1993 với số vốn ban đầu chỉ 20 tỷ đồng – đối mặt với yêu cầu cấp thiết phải tái cấu trúc toàn diện và định hình một chiến lược phát triển dài hạn. Vấn đề cốt lõi của nghiên cứu là làm thế nào để ACB duy trì được vị thế ngân hàng bán lẻ hàng đầu Việt Nam, vừa tăng trưởng quy mô tài sản vượt bậc, vừa kiểm soát hiệu quả các rủi ro hệ thống.

Mục tiêu cụ thể của luận văn tập trung vào việc hệ thống hóa khung lý luận về quản trị chiến lược doanh nghiệp, phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh của ACB trong giai đoạn 2005 - 2007, và xây dựng định hướng phát triển tối ưu đến năm 2015. Phạm vi nghiên cứu bao quát mạng lưới hoạt động của ACB tại 19 tỉnh thành phố trọng điểm, kết hợp phân tích đối chiếu với 4 ngân hàng quốc doanh lớn và các ngân hàng cổ phần cùng ngành. Nghiên cứu mang ý nghĩa chiến lược to lớn khi cung cấp hệ thống giải pháp định lượng giúp ngân hàng củng cố quy mô vốn điều lệ đạt trên 2.540 tỷ đồng vào giữa năm 2007, hướng tới mốc tổng tài sản xấp xỉ 58.378 tỷ đồng, bảo đảm hệ số sinh lời trên vốn chủ sở hữu (ROE) mục tiêu ở mức trên 30% và giữ tỷ lệ nợ xấu dưới ngưỡng an toàn 1%.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn vận dụng mô hình quản trị chiến lược toàn diện của Fred R. David, bao gồm quy trình chuẩn mực 10 bước trải qua 3 giai đoạn liên hoàn: hình thành chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược. Nền tảng lý thuyết còn tích hợp các quan điểm kinh điển về chiến lược kinh doanh của Alfred Chandler, Strickland III và William F. Glueck, khẳng định chiến lược là một kế hoạch thống nhất nhằm phân bổ tối ưu nguồn lực để hiện thực hóa các mục tiêu dài hạn.

Nghiên cứu tập trung khai thác các khái niệm then chốt bao gồm: quản trị chiến lược, môi trường vĩ mô, môi trường vi mô theo mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter, và năng lực cốt lõi của doanh nghiệp. Để chuyển hóa các phân tích định tính thành định lượng, đề tài triển khai bộ công cụ gồm 6 ma trận chiến lược: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM), Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), Ma trận điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - nguy cơ (SWOT), Ma trận chiến lược chính (Grand Strategy Matrix), và Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM).

Phương pháp nghiên cứu

Nguồn dữ liệu của luận văn được tổng hợp đa tầng, bao gồm dữ liệu thứ cấp từ báo cáo tài chính hợp nhất kiểm toán của ACB giai đoạn 2005 - 2007, các niên giám thống kê của Tổng cục Thống kê, văn bản điều hành của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam, và dữ liệu so sánh từ các đối thủ cạnh tranh như Sacombank, Techcombank, DongA Bank. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phương pháp chọn mẫu thuận tiện có định ngấn với cỡ mẫu 120 chuyên gia, bao gồm các nhà quản lý cấp cao, giám đốc chi nhánh, chuyên viên phân tích tài chính và đại diện khách hàng doanh nghiệp tại 19 tỉnh thành phố lớn.

Phương pháp phân tích chủ đạo kết hợp giữa phương pháp thống kê mô tả, phân tích tổng hợp logic, phương pháp chuyên gia và kỹ thuật chấm điểm ma trận theo thang đo chuẩn 1 đến 4. Việc lựa chọn phương pháp ma trận định lượng QSPM cho phép đánh giá khách quan sức hấp dẫn của từng phương án chiến lược thay thế dựa trên tổng điểm hấp dẫn (TAS), giảm thiểu tối đa tính chủ quan của người làm nghiên cứu. Timeline nghiên cứu được thực hiện dựa trên chuỗi số liệu thực tế giai đoạn 2002 - 2007 để xây dựng mô hình dự báo và định hướng lộ trình phát triển đến năm 2015.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, ACB đạt được bước nhảy vọt vượt trội về năng lực tài chính và quy mô hoạt động qua 14 năm phát triển. Vốn điều lệ từ mức 20 tỷ đồng năm 1993 đã tăng lên 1.540 tỷ đồng vào năm 2006 và chạm mức 2.540 tỷ đồng vào tháng 6 năm 2007, ghi nhận mức tăng trưởng 130% chỉ trong 6 tháng. Tổng tài sản đến giữa năm 2007 đạt 58.378 tỷ đồng (tương đương 3,6 tỷ USD), tăng 31,82% so với cả năm 2006, vượt xa tốc độ tăng trưởng bình quân khoảng 20% của toàn ngành ngân hàng.

Thứ hai, nguồn vốn huy động và cơ cấu tài sản sinh lời duy trì chất lượng vượt trội. Tổng vốn huy động tính đến ngày 31/06/2007 đạt trên 50.000 tỷ đồng với mức tăng trưởng 27,58% trong 6 tháng đầu năm, tiếp nối đà tăng trưởng 77,86% của năm 2006. Tiền gửi tiết kiệm dân cư chiếm tới 80% trong cơ cấu vốn huy động, phản ánh niềm tin vững chắc của khách hàng cá nhân. Dư nợ tín dụng đạt 22.042 tỷ đồng, tăng 29,55% so với đầu năm 2007. Đáng chú ý, ngân hàng thực hiện chính sách tín dụng thận trọng khi giữ dư nợ cho vay ở mức 37,76% tổng tài sản và kiểm soát tỷ lệ nợ xấu ở mức dưới 1%.

Thứ ba, ACB sở hữu năng lực cốt lõi vững chắc về nguồn nhân lực và hạ tầng công nghệ ngân hàng. Từ 27 nhân sự ban đầu, đội ngũ đã phát triển lên hơn 3.000 cán bộ nhân viên vào năm 2007, với tỷ lệ nhân sự có trình độ đại học và sau đại học đạt tới 89%. Hệ thống công nghệ lõi The Complete Banking Solution (TCBS) kết nối trực tuyến toàn bộ 89 chi nhánh, phòng giao dịch và 59 điểm đặt máy ATM trên 19 tỉnh thành, xử lý giao dịch tập trung theo thời gian thực.

Thứ tư, hiệu quả sinh lời và vị thế thị trường đứng đầu khối ngân hàng thương mại cổ phần. Lợi nhuận trước thuế năm 2006 đạt 687 tỷ đồng và ước tính đạt 880 tỷ đồng trong năm 2007. Tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu (ROE) duy trì ở mức rất cao, đạt 29,6% năm 2005 và tăng lên 33,8% năm 2006.

Thảo luận kết quả

Kết quả phân tích từ Ma trận IFE với điểm số trên 2,5 và Ma trận EFE khẳng định ACB đang tận dụng xuất sắc các cơ hội từ quá trình mở cửa thị trường và sở hữu nội lực cạnh tranh vững mạnh. Khi định vị trên Ma trận Chiến lược chính, ACB nằm trọn vẹn tại Góc phần tư thứ I (vị trí chiến lược tối ưu với sự tăng trưởng thị trường nhanh và vị thế cạnh tranh mạnh). Mô hình dữ liệu này có thể được mô tả trực quan qua biểu đồ ma trận 4 ô kết hợp bảng điểm tổng hợp QSPM, nơi các chiến lược mở rộng thị phần bán lẻ và đa dạng hóa sản phẩm đạt tổng điểm hấp dẫn cao nhất.

So sánh với các ngân hàng thương mại quốc doanh, ACB có chi phí vốn huy động cao hơn do tỷ trọng tiền gửi tiết kiệm dân cư chiếm trên 80%, trong khi ngân hàng quốc doanh sở hữu nguồn tiền gửi thanh toán giá rẻ từ các tập đoàn nhà nước. Mạng lưới ATM với 59 điểm giao dịch tự động của ACB vào năm 2007 còn khiêm tốn so với Vietcombank hay DongA Bank. Tuy nhiên, ACB đã bù đắp khoảng trống này bằng sự linh hoạt vượt bậc trong phát triển thẻ quốc tế (Visa Electron, MasterCard Dynamic) và liên minh chiến lược với các định chế tài chính toàn cầu như Standard Chartered Bank, IFC, tạo nên uy tín thương hiệu dẫn đầu phân khúc bán lẻ.

Đề xuất và khuyến nghị

Thứ nhất, hoàn thiện năng lực tài chính và mở rộng quy mô vốn tự có. Hội đồng Quản trị ACB cần đẩy mạnh lộ trình tăng vốn điều lệ đạt mốc trên 10.000 tỷ đồng trước giai đoạn 2010 - 2012 thông qua phát hành cổ phiếu cho cổ đông chiến lược và giữ lại lợi nhuận sau thuế. Mục tiêu là duy trì hệ số an toàn vốn (CAR) tối thiểu trên 8% theo quy định của Ngân hàng Nhà nước và bảo đảm chỉ số ROE mục tiêu đạt trên 30% hàng năm.

Thứ hai, đẩy mạnh đầu tư công nghệ thông tin và hiện đại hóa kênh phân phối. Khối Công nghệ Thông tin cần khẩn trương hoàn thiện Giai đoạn II của dự án đổi mới công nghệ, nâng cấp máy chủ, thay thế phần mềm quản lý thẻ và tích hợp hệ thống ngân hàng điện tử (Internet Banking, Mobile Banking, Call Center 247). Đặt mục tiêu phát triển mạng lưới đạt trên 150 chi nhánh/phòng giao dịch và lắp đặt hơn 200 cây ATM trên cả nước vào năm 2012.

Thứ ba, đa dạng hóa danh mục sản phẩm và mở rộng hệ sinh thái tài chính. Khối Phát triển Kinh doanh cần triển khai sâu rộng các gói tín dụng tiêu dùng cá nhân, dịch vụ cho vay mua nhà trả góp, mở rộng siêu thị địa ốc ACBR, công ty chứng khoán ACBS và đẩy mạnh hợp tác Bancassurance cùng Prudential, AIA để gia tăng nguồn thu ngoài lãi lên mức 25 - 30% tổng thu nhập hoạt động.

Thứ tư, nâng cao năng lực quản trị rủi ro và phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao. Ban Điều hành phối hợp cùng Hội đồng ALCO hoàn thiện mô hình quản trị rủi ro tín dụng và rủi ro thị trường theo chuẩn mực quốc tế, kiên quyết giữ tỷ lệ nợ xấu dưới mức 1%. Trung tâm Đào tạo ACB cần tổ chức bồi dưỡng định kỳ 100% cán bộ nhân viên theo chuẩn chất lượng ISO 9001:2000, gắn kết văn hóa doanh nghiệp như ngôi nhà thứ hai của người lao động.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nhóm 1: Ban lãnh đạo và chuyên viên hoạch định chiến lược tại các ngân hàng thương mại cổ phần. Luận văn cung cấp khung phương pháp luận thực chiến và quy trình áp dụng các ma trận định lượng (IFE, EFE, CPM, SWOT, QSPM) trong việc tái định hình chiến lược ngân hàng bán lẻ thời kỳ hội nhập.

Nhóm 2: Chuyên viên phân tích tài chính và phát triển sản phẩm ngân hàng. Các chuyên viên có thể khai thác case study thực tiễn về phát triển dòng sản phẩm thẻ quốc tế, mô hình siêu thị địa ốc ACBR và chiến lược quản trị chi phí huy động vốn để ứng dụng vào thiết kế sản phẩm dịch vụ mới.

Nhóm 3: Giảng viên, học viên cao học và sinh viên chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Tài chính - Ngân hàng. Tài liệu là một hình mẫu chuẩn mực về cấu trúc luận văn thạc sĩ kinh tế, kết hợp hài hòa giữa cơ sở lý thuyết quản trị kinh điển với việc xử lý bộ số liệu tài chính ngân hàng thực tế.

Nhóm 4: Các nhà đầu tư và định chế tài chính quốc tế. Luận văn mang lại góc nhìn sâu sắc, toàn diện về bức tranh ngành ngân hàng Việt Nam sau 14 năm đổi mới, giúp các nhà đầu tư nước ngoài đánh giá chính xác tiềm năng tăng trưởng và rủi ro hệ thống của thị trường tài chính ngân hàng nội địa.

Câu hỏi thường gặp

Tầm nhìn dài hạn của ACB đến năm 2015 được định vị như thế nào?

ACB xác định tầm nhìn nhất quán là trở thành ngân hàng thương mại bán lẻ hàng đầu Việt Nam. Ngân hàng tập trung phục vụ đối tượng khách hàng cá nhân có thu nhập ổn định tại các vùng kinh tế trọng điểm và các doanh nghiệp vừa và nhỏ, hướng tới mục tiêu tăng trưởng tài sản bền vững và duy trì tỷ suất sinh lời ROE quanh ngưỡng 30%.

Ma trận QSPM đóng vai trò gì trong việc lựa chọn chiến lược của ACB?

Ma trận QSPM là công cụ định lượng giúp Ban điều hành quyết định khách quan giữa các nhóm chiến lược kết hợp từ SWOT. Dựa trên tổng điểm hấp dẫn (TAS) được tính toán từ các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài, ACB ưu tiên lựa chọn chiến lược thâm nhập thị trường bán lẻ và mở rộng kênh phân phối hiện đại.

Điểm khác biệt lớn nhất về chi phí huy động vốn của ACB so với các ngân hàng thương mại quốc doanh là gì?

Cơ cấu nguồn vốn huy động của ACB có tới 80% đến từ tiền gửi tiết kiệm dân cư có kỳ hạn, dẫn đến chi phí lãi huy động cao hơn các ngân hàng quốc doanh vốn sở hữu tỷ lệ tiền gửi không kỳ hạn và thanh toán dồi dào từ khối doanh nghiệp nhà nước và Kho bạc Nhà nước.

ACB đã kiểm soát rủi ro tín dụng như thế nào để giữ tỷ lệ nợ xấu dưới 1%?

ACB thiết lập hệ thống quản lý rủi ro chặt chẽ từ Hội đồng Quản trị đến mạng lưới chi nhánh thông qua Hội đồng Tín dụng, Hội đồng ALCO và Ban Kiểm soát Nội bộ. Ngân hàng áp dụng chính sách tín dụng thận trọng, giới hạn tổng dư nợ cho vay không vượt quá 40% tổng tài sản.

Sự tham gia của các cổ đông chiến lược nước ngoài mang lại giá trị gì cho ACB?

Các cổ đông chiến lược như Standard Chartered Bank và Công ty Tài chính Quốc tế (IFC) cung cấp cho ACB nguồn vốn tự có vững mạnh và các chương trình hỗ trợ kỹ thuật chuyên sâu. Điều này giúp ngân hàng nâng tầm năng lực quản trị rủi ro, chuyển giao công nghệ ngân hàng hiện đại và mở rộng quan hệ đại lý với hơn 573 ngân hàng toàn cầu.

Kết luận

• Luận văn đã hệ thống hóa toàn diện khung lý luận quản trị chiến lược theo mô hình của Fred R. David, chứng minh tính ứng dụng thực tiễn cao đối với lĩnh vực ngân hàng thương mại tại Việt Nam.
• Đề tài phân tích sâu sắc bức tranh tài chính của ACB giai đoạn 2005 - 2007 với những con số ấn tượng: vốn điều lệ 2.540 tỷ đồng, tổng tài sản gần 58.378 tỷ đồng và chỉ số ROE đạt 33,8%.
• Ma trận QSPM và SWOT đã chỉ rõ ACB cần tận dụng triệt để vị thế tại Góc phần tư thứ I của Ma trận Chiến lược chính để tiếp tục theo đuổi chiến lược tăng trưởng tập trung và đa dạng hóa dịch vụ bán lẻ.
• Hệ thống 4 nhóm giải pháp về tài chính, công nghệ, marketing và nhân sự xác lập lộ trình hành động khả thi giúp ACB hướng tới mốc vốn điều lệ trên 10.000 tỷ đồng và duy trì nợ xấu dưới 1% đến năm 2015.
• Đóng góp khoa học của luận văn không chỉ tạo tiền đề phát triển vững chắc cho ACB mà còn là tài liệu tham khảo giá trị cho các nhà quản trị ngân hàng tại Việt Nam. Quý độc giả và các nhà nghiên cứu hãy tham khảo toàn văn công trình để khai thác sâu hơn hệ thống ma trận hoạch định chiến lược kinh doanh ngân hàng.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Trang 1 BOÄ GIAÙO DUÏC VAØ ÑAØO TAÏO TRÖÔØNG ÑAÏI HOÏC KINH TEÁ TP. HOÀ CHÍ MINH ------------------------- NGUYEÃN MINH HIEÅN ÑÒNH HÖÔÙNG PHAÙT TRIEÅN CUÛA NGAÂN HAØNG THÖÔNG MAÏI COÅ PHAÀN AÙ CHAÂU ÑEÁN NAÊM 2015 Chuyeân ngaønh : QUAÛN TRÒ KINH DOANH Maõ soá :60.05 LUAÄN VAÊN THAÏC SÓ KINH TEÁ Ngöôøi höôùng daãn khoa hoïc: PGS,TS. NGUYEÃN THÒ LIEÂN DIEÄP TP.HOÀ CHÍ MINH – NAÊM 2007 Trang 2 MUÏC LUÏC Lôøi môû ñaàu CHÖÔNG 1: CÔ SÔÛ LYÙ LUAÄN CUÛA ÑEÀ TAØI.Caùc khaùi nieäm veà chieán löôïc vaø quaûn trò chieán löôïc cuûa doanh nghieäp. Caùc khaùi nieäm veà chieán löôïc kinh doanh.

Khaùi nieäm veà quaûn trò chieán löôïc. Vai troø cuûa quaûn trò chieán löôïc ñoái vôùi doanh nghieäp.Moâ hình xaây döïng chieán löôïc kinh doanh.Giai ñoaïn hình thaønh chieán löôïc. Giai ñoaïn thöïc thi chieán löôïc. Giai ñoaïn ñaùnh giaù chieán löôïc.Moät soá coâng cuï ñeå xaây döïng vaø löïa choïn chieán löôïc kinh doanh.

Caùc coâng cuï ñeå xaây döïng chieán löôïc.Ma traän ñaùnh giaù caùc yeáu toá beân ngoaøi (EFE). Ma traän hình aûnh caïnh tranh.Ma traän ñaùnh giaù caùc yeáu toá noäi boä.Xaây döïng chieán löôïc – Coâng cuï ma traän SWOT. Caùc coâng cuï löïa choïn chieán löôïc.Ma traän ñònh löôïng (QSPM).Ma traän chieán löôïc chính.10 TOÙM TAÉT CHÖÔNG 1.12 CHÖÔNG II: PHAÂN TÍCH HOAÏT ÑOÄNG KINH DOANH CUÛA NGAÂN HAØNG TMCP AÙ CHAÂU.Giôùi thieäu toång quaùt veà ACB. Boái caûnh thaønh laäp.Taàm nhìn cuûa ACB laø “Ngaân haøng baùn leû haøng ñaàu Vieät Nam” .Chieán löôïc kinh doanh.

Keát quaû hoaït ñoäng kinh doanh cuûa ACB giai ñoaïn 2005 - 6/200715 2.Phaân tích hoaït ñoäng kinh doanh cuûa ACB. Voán ñieàu leä .Thò tröôøng hoaït ñoäng vaø keânh phaân phoái .Hoaït ñoäng Marketing, nghieân cöùu vaø phaùt trieån thò tröôøng .Quaûn lyù chi phí .Phaân tích söï taùc ñoäng cuûa moâi tröôøng ñeán hoaït ñoäng cuûa ACB 23 2. Moâi tröôøng vó moâ.Yeáu toá kinh teá.Yeáu toá chính trò vaø chính phuû.Yeáu toá phaùp luaät.Yeáu toá coâng ngheä.Yeáu toá töï nhieân, daân soá vaø vaên hoaù xaõ hoäi. Moâi tröôøng vi moâ cuûa Ngaân haøng AÙ Chaâu.Khaùch haøng : Nhaø cung öùng – Nhaø tieâu thuï cuûa ngaân haøng.

Ñoái thuû caïnh tranh cuûa ACB.Saûn phaåm thay theá.Ñoái thuû tieàm aån.38 KEÁT LUAÄN CHÖÔNG II.41 Trang 4 TRIEÅN CUÛA NGAÂN HAØNG CHÖÔNG III: ÑÒNH HÖÔÙNG PHAÙT THÖÔNG MAÏI COÅ PHAÀN AÙ CHAÂU ÑEÁN NAÊM 2015.Muïc tieâu phaùt trieån cuûa ACB ñeán naêm 2015.Xaây döïng vaø löïa choïn chieán löôïc cho ACB. Hình thaønh chieán löôïc qua phaân tích SWOT. Söû duïng kyõ thuaät ma traän ñònh löôïng QSPM ñeå löïa choïn chieán löôïc cho ACB.Caùc giaûi phaùp chuû yeáu ñeå thöïc hieän chieán löôïc. Nhoùm giaûi phaùp marketing.

Nhoùm giaûi phaùp taøi chính. Giaûi phaùp coâng ngheä. Giaûi phaùp quaûn trò heä thoáng. Ñoái vôùi nhaø nöôùc.

Ñoái vôùi Ngaân haøng Nhaø nöôùc. Ñoái vôùi Ngaân haøng AÙ Chaâu. 61 KEÁT LUAÄN CHÖÔNG III.