Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh Của Ngân Hàng TMCP Đầu Tư Và Phát Triển - Chi Nhánh Kiên Giang

Luận văn về nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển, chi nhánh Kiên Giang. Nghiên cứu chuyên sâu về lĩnh vực ngân hàng.

• Tác giả: Trương, Phú, An
• Người hướng dẫn: Ts. Đà, Nẵng
• Trường học: Trường Đại học Duy Tân
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển - Chi nhánh Kiên Giang
• Loại tài liệu: Luận văn Thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2016
• Địa điểm: Đà Nẵng

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Năng Lực Cạnh Tranh Ngân Hàng BIDV KG

Năng lực cạnh tranh là yếu tố sống còn đối với mọi ngân hàng trong bối cảnh thị trường tài chính ngày càng cạnh tranh gay gắt. Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV), đặc biệt là Chi nhánh Kiên Giang, không nằm ngoài quy luật này. Để tồn tại và phát triển, BIDV Kiên Giang cần không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh, thích ứng với những thay đổi của thị trường, cũng như đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Bài viết này sẽ đi sâu vào phân tích năng lực cạnh tranh của BIDV Kiên Giang, từ đó đề xuất các giải pháp thiết thực để BIDV Kiên Giang có thể củng cố vị thế và phát triển bền vững. Theo P.Samuelson: “Cạnh tranh là sự kinh địch giữa các doanh nghiệp cạnh tranh nhau giành khách hàng, thị trường”. Điều này đặc biệt đúng trong lĩnh vực ngân hàng.

1.1. Khái niệm cạnh tranh và vai trò đối với Ngân hàng

Cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng là sự ganh đua hợp pháp giữa các ngân hàng nhằm đạt được các mục tiêu như tăng thị phần, lợi nhuận, thu hút vốn, nâng cao hiệu quả hoạt động, đảm bảo an toàn và xây dựng danh tiếng. Cạnh tranh thúc đẩy các ngân hàng không ngừng đổi mới, nâng cao chất lượng dịch vụ và hiệu quả hoạt động. Theo Giáo sư Tôn Thất Nguyễn Thiêm, cạnh tranh không phải đối đầu mà là đem đến cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn.

1.2. Lợi thế cạnh tranh yếu tố then chốt của BIDV Kiên Giang

Lợi thế cạnh tranh là chìa khóa để BIDV Kiên Giang chiến thắng trong cuộc chiến thị phần. Lợi thế này có thể đến từ nhiều yếu tố, bao gồm chất lượng dịch vụ, sự đa dạng của sản phẩm, mạng lưới rộng khắp, công nghệ hiện đại và đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp. Việc cung cấp các sản phẩm và dịch vụ tốt hơn đối thủ sẽ làm tăng mức độ hài lòng của khách hàng.

1.3. Năng lực cạnh tranh thước đo thành công của Ngân hàng

Năng lực cạnh tranh thể hiện khả năng của BIDV Kiên Giang trong việc duy trì và phát triển thị phần, tạo ra lợi nhuận ổn định và đáp ứng nhu cầu của khách hàng tốt hơn so với các đối thủ. Theo Randall, đó là khả năng sản xuất dịch vụ, còn Fafchamps cho rằng năng cạnh tranh phải đi kèm với chi phí biến trung bình thấp hơn giá.

II. Thách Thức Rào Cản Năng Lực Cạnh Tranh BIDV KG

BIDV Kiên Giang đang đối mặt với nhiều thách thức trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh. Sự cạnh tranh gay gắt từ các ngân hàng khác trên địa bàn, đặc biệt là các ngân hàng TMCP lớn và các ngân hàng nước ngoài, tạo ra áp lực lớn về giá cả, chất lượng dịch vụ và sự đa dạng của sản phẩm. Bên cạnh đó, những thay đổi trong chính sách, quy định của nhà nước, sự phát triển của công nghệ và sự thay đổi trong nhu cầu của khách hàng cũng đặt ra những rào cản không nhỏ cho BIDV Kiên Giang. Trong năm 2015, BIDV Kiên Giang đã phát hành hơn 22.000 thẻ và hơn 300 đơn vị chấp nhận máy ATM, tuy nhiên, sự cạnh tranh vẫn rất khốc liệt.

2.1. Cạnh tranh từ các Ngân hàng TMCP và Ngân hàng nước ngoài

Sự gia nhập thị trường của các Ngân hàng TMCP lớn và các Ngân hàng nước ngoài với tiềm lực tài chính mạnh mẽ, công nghệ hiện đại và kinh nghiệm quản lý tiên tiến tạo ra áp lực cạnh tranh lớn đối với BIDV Kiên Giang. Các ngân hàng này thường có lợi thế về quy mô, thương hiệu và khả năng cung cấp các sản phẩm dịch vụ đa dạng.

2.2. Thay đổi chính sách và quy định của Nhà nước

Những thay đổi trong chính sách và quy định của Nhà nước về hoạt động ngân hàng, như quy định về tỷ lệ dự trữ bắt buộc, lãi suất, tín dụng và quản lý rủi ro, có thể ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của BIDV Kiên Giang. Việc tuân thủ các quy định mới đòi hỏi BIDV Kiên Giang phải có sự điều chỉnh linh hoạt và hiệu quả trong hoạt động.

2.3. Sự phát triển của công nghệ và thay đổi nhu cầu khách hàng

Sự phát triển nhanh chóng của công nghệ và sự thay đổi trong nhu cầu của khách hàng đòi hỏi BIDV Kiên Giang phải liên tục đổi mới, ứng dụng công nghệ mới và phát triển các sản phẩm dịch vụ phù hợp với nhu cầu của thị trường. Nếu không bắt kịp xu hướng, BIDV Kiên Giang sẽ mất đi lợi thế cạnh tranh.

III. Phân Tích Các Yếu Tố Cấu Thành Năng Lực Cạnh Tranh BIDV KG

Để nâng cao năng lực cạnh tranh, BIDV Kiên Giang cần phân tích kỹ lưỡng các yếu tố cấu thành năng lực này. Các yếu tố này bao gồm: sản phẩm, dịch vụ, kênh phân phối, hoạt động bán hàng và marketing, tiềm lực tài chính, quản lý chi phí, công nghệ, nghiên cứu và phát triển, bộ máy tổ chức và nguồn nhân lực. Việc đánh giá khách quan và toàn diện các yếu tố này sẽ giúp BIDV Kiên Giang xác định được điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức, từ đó xây dựng chiến lược cạnh tranh phù hợp. Micheal E.Porter đã đưa ra thuyết về các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh ngân hàng.

3.1. Sản phẩm và dịch vụ Đa dạng chất lượng đáp ứng nhu cầu

Sản phẩm và dịch vụ là yếu tố then chốt quyết định năng lực cạnh tranh của BIDV Kiên Giang. Để thu hút và giữ chân khách hàng, BIDV Kiên Giang cần cung cấp các sản phẩm dịch vụ đa dạng, chất lượng cao, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Sản phẩm dịch vụ phải được thiết kế phù hợp với từng phân khúc khách hàng, có tính cạnh tranh về giá cả, tiện ích và độ tin cậy.

3.2. Kênh phân phối Mở rộng tiện lợi tiếp cận khách hàng

Kênh phân phối đóng vai trò quan trọng trong việc đưa sản phẩm dịch vụ của BIDV Kiên Giang đến với khách hàng. BIDV Kiên Giang cần mở rộng mạng lưới chi nhánh, phòng giao dịch, ATM và các kênh phân phối trực tuyến như internet banking, mobile banking để tiếp cận khách hàng một cách thuận tiện nhất. Kênh phân phối cần được quản lý hiệu quả để đảm bảo chất lượng dịch vụ và tối ưu hóa chi phí.

3.3. Hoạt động Marketing Xây dựng thương hiệu thu hút khách hàng

Hoạt động marketing hiệu quả giúp BIDV Kiên Giang xây dựng thương hiệu mạnh, thu hút khách hàng mới và duy trì lòng trung thành của khách hàng hiện tại. BIDV Kiên Giang cần triển khai các chương trình marketing sáng tạo, phù hợp với từng phân khúc khách hàng và kênh phân phối. Các chính sách marketing cần góp phần kéo và duy trì lòng trung thành của khách hàng.

IV. Giải Pháp Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh Cho BIDV KG

Dựa trên phân tích thực trạng và các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh, BIDV Kiên Giang cần triển khai đồng bộ các giải pháp sau: phát triển sản phẩm dịch vụ mới, nâng cao chất lượng dịch vụ, mở rộng kênh phân phối, tăng cường hoạt động marketing, nâng cao năng lực tài chính, quản lý chi phí hiệu quả, ứng dụng công nghệ mới, đầu tư vào nghiên cứu và phát triển, kiện toàn bộ máy tổ chức và phát triển nguồn nhân lực. Việc triển khai các giải pháp này cần được thực hiện một cách bài bản, có kế hoạch và có sự giám sát chặt chẽ.

4.1. Phát triển sản phẩm dịch vụ mới Sáng tạo khác biệt đón đầu xu hướng

BIDV Kiên Giang cần liên tục phát triển các sản phẩm dịch vụ mới, sáng tạo, khác biệt, đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng. Các sản phẩm dịch vụ mới cần được nghiên cứu kỹ lưỡng về thị trường, nhu cầu khách hàng và khả năng cạnh tranh. Việc phát triển sản phẩm cần đón đầu xu hướng và nhu cầu mới của thị trường.

4.2. Nâng cao chất lượng dịch vụ Chuyên nghiệp tận tâm tạo trải nghiệm tốt

Chất lượng dịch vụ là yếu tố quan trọng quyết định sự hài lòng của khách hàng. BIDV Kiên Giang cần nâng cao chất lượng dịch vụ bằng cách đào tạo đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, tận tâm, có khả năng giải quyết vấn đề nhanh chóng và hiệu quả. Việc tạo ra trải nghiệm tốt cho khách hàng là yếu tố quan trọng để duy trì lòng trung thành.

4.3. Tăng cường hoạt động Marketing Xây dựng thương hiệu quảng bá sản phẩm

BIDV Kiên Giang cần tăng cường hoạt động marketing để xây dựng thương hiệu mạnh, quảng bá sản phẩm dịch vụ và thu hút khách hàng mới. Hoạt động marketing cần được thực hiện một cách sáng tạo, hiệu quả và phù hợp với từng phân khúc khách hàng. Cần xây dựng các chương trình marketing sáng tạo.

V. Ứng Dụng Kết Quả Nghiên Cứu Luận Văn Tại BIDV KG

Luận văn này cung cấp cái nhìn sâu sắc về năng lực cạnh tranh của BIDV Kiên Giang, đồng thời đề xuất các giải pháp thiết thực để ngân hàng có thể củng cố vị thế và phát triển bền vững. Các kết quả nghiên cứu và giải pháp được đề xuất trong luận văn có thể được ứng dụng vào thực tiễn hoạt động của BIDV Kiên Giang, giúp ngân hàng nâng cao hiệu quả kinh doanh, tăng cường khả năng cạnh tranh và đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng. Quá trình công tác tại BIDV Kiên Giang đã giúp tác giả nhận thức sâu sắc về vấn đề này.

5.1. Ứng dụng giải pháp vào thực tiễn hoạt động của BIDV Kiên Giang

Các giải pháp được đề xuất trong luận văn có thể được ứng dụng vào thực tiễn hoạt động của BIDV Kiên Giang thông qua việc xây dựng kế hoạch hành động cụ thể, phân công trách nhiệm rõ ràng và triển khai một cách bài bản. Việc ứng dụng các giải pháp cần được theo dõi, đánh giá và điều chỉnh kịp thời để đảm bảo hiệu quả.

5.2. Đo lường hiệu quả của các giải pháp sau khi triển khai

Sau khi triển khai các giải pháp, BIDV Kiên Giang cần đo lường hiệu quả của chúng thông qua các chỉ số cụ thể như tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận, thị phần, mức độ hài lòng của khách hàng và hiệu quả hoạt động. Việc đo lường hiệu quả giúp BIDV Kiên Giang đánh giá được tính khả thi và hiệu quả của các giải pháp, từ đó có sự điều chỉnh phù hợp.

5.3. Đề xuất các kiến nghị để nâng cao năng lực cạnh tranh

Luận văn cũng đề xuất các kiến nghị đối với các cơ quan chức năng, như Ngân hàng Nhà nước và các bộ ngành liên quan, nhằm tạo môi trường kinh doanh thuận lợi cho hoạt động của BIDV Kiên Giang và các ngân hàng khác trên địa bàn. Các kiến nghị này tập trung vào việc hoàn thiện khung pháp lý, tạo điều kiện tiếp cận vốn và công nghệ, và hỗ trợ đào tạo nguồn nhân lực.

VI. Kết Luận Triển Vọng Năng Lực Cạnh Tranh BIDV Kiên Giang

Nâng cao năng lực cạnh tranh là một quá trình liên tục và đòi hỏi sự nỗ lực không ngừng của BIDV Kiên Giang. Với sự quyết tâm, sáng tạo và khả năng thích ứng linh hoạt, BIDV Kiên Giang có thể vượt qua những thách thức, tận dụng cơ hội và phát triển bền vững trong bối cảnh thị trường tài chính ngày càng cạnh tranh. Trong tương lai, BIDV Kiên Giang cần tiếp tục đổi mới, sáng tạo và ứng dụng công nghệ mới để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.

6.1. Tổng kết các giải pháp chính để nâng cao năng lực cạnh tranh

Các giải pháp chính để nâng cao năng lực cạnh tranh của BIDV Kiên Giang bao gồm: phát triển sản phẩm dịch vụ mới, nâng cao chất lượng dịch vụ, mở rộng kênh phân phối, tăng cường hoạt động marketing, nâng cao năng lực tài chính, quản lý chi phí hiệu quả, ứng dụng công nghệ mới, đầu tư vào nghiên cứu và phát triển, kiện toàn bộ máy tổ chức và phát triển nguồn nhân lực.

6.2. Triển vọng phát triển và nâng cao năng lực cạnh tranh trong tương lai

Trong tương lai, BIDV Kiên Giang có nhiều triển vọng để phát triển và nâng cao năng lực cạnh tranh nhờ vào sự tăng trưởng kinh tế của tỉnh Kiên Giang, sự hội nhập kinh tế quốc tế và sự phát triển của công nghệ. Tuy nhiên, BIDV Kiên Giang cũng cần đối mặt với những thách thức không nhỏ, như sự cạnh tranh gay gắt từ các ngân hàng khác, sự thay đổi trong chính sách và quy định của nhà nước và sự thay đổi trong nhu cầu của khách hàng.

6.3. Khuyến nghị cho các nghiên cứu tiếp theo về năng lực cạnh tranh

Các nghiên cứu tiếp theo về năng lực cạnh tranh của BIDV Kiên Giang có thể tập trung vào việc đánh giá tác động của chuyển đổi số đến năng lực cạnh tranh, nghiên cứu các mô hình kinh doanh mới phù hợp với bối cảnh thị trường hiện tại và phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 1.1 KHÁI QUÁT VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH 1.1 Cạnh tranh * Khái niệm Cạnh tranh là một quy luật tất yếu mà các ngân hàng đều phải thực hiện đề tồn tại và phát triển. Tủy theo quan điểm nghiên cứu, cạnh tranh có những khái niệm khác nhau. Khi nói đến cạnh tranh, người ta thường phân làm ba cấp độ: cạnh tranh của quốc gia, cạnh tranh của doanh nhiệp và cạnh tranh của sản phẩm. Ở phạm vi doanh nghiệp, P.Samuelson định nghĩa: “Cạnh rranh là sự kinh địch giữa các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau để giành khách hàng, thị truong”’ [17] Chú trọng hơn đến tính chất cạnh tranh và phương pháp cạnh tranh, Giáo sư Tôn Thất Nguyễn Thiêm cho rằng: mh tranh trên thương trường phải là cạnh tranh lành mạnh, cạnh tranh không phải để diệt trừ đối thú của mình mà là để đem lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn, mới lạ hơn để khách hàng lựa chọn mình chứ không phải đối thú của mình”.[18] Từ những quan điểm của các lý thuyết cạnh tranh trên cho thấy, cạnh tranh không phải là sự triệt tiêu lẫn nhau của các chủ thể tham gia, mà cạnh tranh là động lực cho sự phát triển của doanh ni cạnh tranh là chìa khoá của sự phát triên chung của xã hội.

Thông qua cạnh tranh, các chủ thể tham gia xác định cho mình những điểm mạnh, điểm yếu cùng với những cơ hội và thách thức trước mắt và tương lai, đê từ đó có những hướng đi có lợi nhất cho mình khi tham gia vào quá trình cạnh tranh. 'Vậy “Cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng là sự ganh đua hợp pháp giữa các ngân hàng thông qua các hành động, nỗ lực và các biện pháp nhằm đạt đến các mục tiêu cụ thê của mình như thị phần, lợi nhuận, vốn, hiệu quả, an toàn, danh tiếng.2 Lợi thế cạnh tranh Đối với ngân hàng, cạnh tranh lẫn nhau được xem như là cuộc chiến trường kỳ. Trong cuộc chiến này, mỗi ngân hàng muốn chiến thắng phải có một vài lợi thế hơn đối thủ. Đó chính là lợi thế cạnh tranh.

Lợi thế cạnh tranh của một ngân hang so với các đối thủ là nhờ ngân hàng đó cung cấp giá trị lớn hơn cho khách hàng, làm tăng mức độ hài lòng của khách hàng so với các ngân hàng khác. Mức độ hài lòng của khách hàng là mức độ trạng thái cảm giác của khách hàng bắt nguồn từ việc so sánh kết quả thu được từ sử dụng sản phẩm dịch vụ so với những mong muốn, kỳ vọng của họ về sản phẩm dịch vụ đó dựa vào kinh nghiệm của những lần mua trước, hoặc ý kiến của bạn bẻ, người thân và các thông. tin từ các nguồn khác cũng như từ chính cam kết của ngân hàng. Bằng việc đem lại sự hải lòng cho khách hàng, ngân hàng sẽ nâng cao mức độ trung thành của khách hàng và nhận được những lợi ích sau: * Giảm chỉ phí phục vụ (chỉ phí duy trì tài khoản, chỉ phí thiết lập lại hạn mức tín dụng, giảm phí dịch vụ, giảm lãi suất.) */ Giảm thời gian để nắm bắt được các yêu cầu của khách hàng.

* Có cơ hội bán chéo sản phẩm dịch vụ đang có và các sản phẩm dịch vụ mới + Thu hút thêm khách hàng mới thông qua kênh quảng cáo “truyền miệng” từ những khách hàng trung thành.3 Năng lực cạnh tranh 1. Khải ni Tùy vào cách tiếp cận, năng lực cạnh tranh được định nghĩa khác nhau: Ở góc độ thị phí , Randall cho rằng: “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng giành được và duy trì thị phần trên thị trường với lợi nhuận nhất định”.[1T] Ở góc độ đi thi phí sản xuất, Fafchamps thì cho rằng: “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng doanh nghiệp đó có thể sản xuất ra dịch vụ với chỉ phí biến đổi trung bình thấp hơn giả của nó trên thị trường” [L7] Tóm lại; Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là sự thể hiện thực lực và lợi thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thoả mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng để thu lợi nhuận ngày càng cao, bằng việc khai thác, sử dụng thực lực và lợi thế bên trong, bên ngoài nhằm tạo ra những sản phẩm, dịch vụ hấp. dẫn người tiêu dùng để tồn tại và phát triển, thu được lợi nhuận ngày càng cao va cải tiến vị trí so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường.2 Các yếu tố cẫu thành năng lực cạnh tranh cúa VNHTM Trên cơ sở ứng dụng lý thuyết của Micheal E.Porter, năng lực cạnh tranh của ngân hàng được cấu thành từ hai nhóm yếu tổ như sau: * Nhóm yếu tổ trực tiếp: ~ Sản phẩm. Sản phẩm là một trong những yếu tố cơ bản cầu thành năng lực cạnh tranh của mỗi doanh nghiệp.

Riêng đối với ngân hàng, sản phẩm chính là các dich vu tai chính mà ngân hàng cung ứng cho khách hàng. Chất lượng và mức độ đa dạng của các sản phâm dịch vụ tài chính chính là yếu tố để khẳng định vị trí của ngân hàng trong nhìn nhận của khách hàng. - Kênh phân phối. Kênh phân phối là cầu nối của ngân hàng với khách hàng trong việc cung ứng các sản phẩm dịch vụ ngân hàng và tiện ích phụ trợ.

Do vậy, kênh phân phối cũng. chính là yếu tố quan trọng, có mức độ ảnh hướng không nhỏ đến năng lực cạnh tranh của một ngân hàng. ~ Hoạt động bản hàng và marketing: 'Bên cạnh việc tạo ra sản phẩm và tô chức hệ thống kênh phân phối hiệu quả, hoạt động bán hàng và marketing cũng có ý nghĩa quyết định đến việc xây dựng và phát triển năng lực cạnh tranh của một ngân hàng. Chính sách giá linh hoạt, kỹ năng.

phục vụ của nhân viên và các chính sách marketing hợp lý sẽ gỏp phần không nhỏ. trong việc lôi kéo và duy trì lòng trung thành của khách hàng. * Nhóm yếu tố bồ trợ: ~ Site manh tai chính. Một ngân hàng được xem là có năng lực cạnh tranh thực sự khi ngân hàng đó có tiềm lực tài chính mạnh do đây là nhân tố quyết định tạo ra khả năng chống đỡ các rủi ro, khả năng mở rộng hoạt động kinh doanh, nâng cao năng lực quản trị thông qua ứng dụng công nghệ.

của một ngân hàng. ~ Quản lý chỉ phí kinh doanh: Quản lý chỉ phí kinh doanh hiệu quả sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh về mặt chỉ phí so với các đối thủ và đây luôn là một trong những yêu cầu hàng đầu của một ngân. Với lợi thế chỉ phí thấp, ngân hàng sẽ được bảo vệ trong quá trình cạnh tranh nhờ thu được lợi nhuận cao hơn so với đối thủ có cùng một mức doanh thu. ~ Công nghệ: Trong hoạt động kinh doanh ngân hàng hiện đại, công nghệ đóng vai trò rất lớn trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh vượt trội hơn so với đối thủ.

Công nghệ có thể đem lại hiệu quả cao cho việc mở rộng quy mô hoạt động và cũng có thể thay. đổi cả cấu trúc hoạt động của ngân hàng thông qua việc mở rộng kênh phân phối, tạo ra những sản phẩm dịch vụ mới, quy trình mới. Theo như nhận định của Giáo.Rose: “Ngan hang mudn duy tri lợi nhuận và khả năng mớ rộng hoạt động, thường bằng cách giành ưu thể đối với các ngân hàng nhó vốn không có khả năng theo kịp những thay đổi về công nghệ .| 15] ~ Khả năng nghiên cứu và phát triển. Khả năng nghiên cứu và phát triển thể hiện năng lực sáng tạo của một ngân hàng trong việc tạo ra những giá trị gia tăng cho khách hàng và thông qua đó, ngân hàng sẽ thu được lợi nhuận.

Việc bắt kịp cũng như duy trì lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ phụ thuộc rất nhiều vào khả năng nghiên cứu và phát triển của ngân hàng. Khả năng này không chỉ giới hạn trong việc tạo ra các sản phẩm dịch vụ tải chính đem lại giá trị gia tăng hơn cho khách hàng mà thẻ hiện thông qua việc nâng. cao hiệu quả các yếu tố bên trong như: công nghệ, quy trình hoạt động. ~ Bộ máy tổ chức: 'Bên cạnh những yếu tố khác cấu thành nên năng lực cạnh tranh, yếu tố bộ máy.

tổ chức của một ngân hàng cũng đóng vai trò rất quan trọng. Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài, bộ máy tổ chức của một ngân hàng được nghiên cứu qua cơ cấu tổ. 10 chức và văn hóa doanh nghiệp. Đây chính là những yếu tố cơ bản đề hình thành nên văn hóa của ngân hàng, cả trong nội bộ và trong giao tiếp, phục vụ khách hàng.

~ Nguôn nhân lực: Đây chính là một trong những nguồn lực quyết định tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững cho ngân hàng. Yếu tố con người luôn giữ vai trò trung tâm trong mọi hoạt động của một ngân hàng. Chính yếu tố con người mới có khả năng khai thác, phát huy tốt mọi nguồn lực của ngân hảng nhằm phục vụ tốt cho nhu cầu, đòi hỏi của khách hàng.Rose đã nêu nhận định của mình trong tác phẩm Quản trị ngân hàng thương mại như sau: “Tỉnh chính xác, độ thân thiện và chất lượng dịch vụ giữa các ngân hàng không bao giờ giống nhau trên hẳu hết các thị trường”[L5]. Do đó, việc sở hữu nguồn nhân lực chất lượng cao sẽ tạo ra cho chính ngân hàng đó tính khác biệt so với phần còn lại mà không ai có thể sao chép được, và chính điều này sẽ tạo nên ưu thế cạnh tranh bên cạnh các yếu tố khác.

Thực tiễn đã chỉ ra rằng, bắt kỳ một ngân hàng nào nếu muốn tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh khốc liệt đều phải chịu sự chi phối trực tiếp của các yếu tố cấu thành nêu trên vả cả sự tác động mạnh mẽ từ môi trường bên ngoài. Do vậy, khả năng nhận dạng, thích ứng và đối phó của ngân hàng với những tác động từ môi trường kinh doanh sẽ góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của chính mình 1.2 CÁC CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA MỘT NHTM Hiện nay có nhiều tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của một NHTM các tiêu chí thường được dùng là thị phần.1 Thị phần Ở góc độ tông quát nhất, tiêu chí phản ánh năng lực cạnh tranh hiện tại của một ngân hàng trong việc thu hút và duy trì khách hàng là thị phần. thị phần càng lớn thì có thể được xem là có năng lực cạnh tranh càng cao và ngược.