Đề tài nâng cao năng lực canh tranh của ngân hàng thương mại cổ phần kiên long trong giai đoạn hiện nay

Tài liệu nghiên cứu Đề tài nâng cao năng lực canh tranh của ngân hàng thương mại cổ phần kiên long trong giai, tổng hợp lý thuyết và thực hành, cung cấp kiến thức chuyên sâu

• Tác giả: Nguyễn Thị Thúy Hằng
• Người hướng dẫn: PGS. Lê Thị Mận
• Trường học: Trường Đại Học Ngân Hàng TP.Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Tài chính – Ngân hàng
• Đề tài: Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh Của Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Kiên Long
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2013
• Địa điểm: TP. Hồ Chí Minh

Tóm tắt

I. Tổng quan về nâng cao năng lực cạnh tranh ngân hàng Kiên Long

Ngân hàng Thương mại Cổ phần Kiên Long đang đối mặt với nhiều thách thức trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt. Việc nâng cao năng lực cạnh tranh ngân hàng là một yêu cầu cấp thiết để tồn tại và phát triển. Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế, ngân hàng cần phải cải thiện chất lượng dịch vụ và tối ưu hóa quy trình hoạt động.

1.1. Khái niệm về năng lực cạnh tranh ngân hàng

Năng lực cạnh tranh của ngân hàng được hiểu là khả năng của ngân hàng trong việc cung cấp dịch vụ tốt hơn so với đối thủ. Điều này bao gồm việc cải thiện chất lượng dịch vụ ngân hàng hiện đại và tối ưu hóa quy trình phục vụ khách hàng.

1.2. Tầm quan trọng của năng lực cạnh tranh trong ngân hàng

Năng lực cạnh tranh không chỉ giúp ngân hàng thu hút khách hàng mà còn tạo ra lợi thế trong việc phát triển sản phẩm và dịch vụ mới. Điều này đặc biệt quan trọng trong bối cảnh thị trường tài chính Việt Nam đang ngày càng mở cửa.

II. Những thách thức đối với ngân hàng Kiên Long hiện nay

Ngân hàng Kiên Long đang phải đối mặt với nhiều thách thức từ cả bên trong và bên ngoài. Sự cạnh tranh từ các ngân hàng khác và sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ là những yếu tố chính ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh ngân hàng.

2.1. Cạnh tranh từ ngân hàng nước ngoài

Sự xâm nhập của các ngân hàng nước ngoài vào thị trường tài chính Việt Nam đã tạo ra áp lực lớn cho ngân hàng Kiên Long. Các ngân hàng này thường có nguồn lực tài chính mạnh và công nghệ tiên tiến hơn.

2.2. Thay đổi trong nhu cầu khách hàng

Khách hàng ngày càng đòi hỏi cao hơn về chất lượng dịch vụ và sự tiện lợi. Ngân hàng Kiên Long cần phải nắm bắt xu hướng này để cải thiện chất lượng dịch vụ ngân hàng của mình.

III. Phương pháp nâng cao năng lực cạnh tranh ngân hàng Kiên Long

Để nâng cao năng lực cạnh tranh ngân hàng, Kiên Long cần áp dụng một số phương pháp hiệu quả. Việc đầu tư vào công nghệ và cải thiện quy trình phục vụ khách hàng là những giải pháp quan trọng.

3.1. Đầu tư vào công nghệ ngân hàng hiện đại

Công nghệ là yếu tố then chốt giúp ngân hàng nâng cao hiệu quả hoạt động. Việc áp dụng công nghệ ngân hàng hiện đại sẽ giúp Kiên Long cải thiện quy trình và giảm thiểu rủi ro.

3.2. Cải thiện chất lượng dịch vụ khách hàng

Chất lượng dịch vụ là yếu tố quyết định trong việc giữ chân khách hàng. Ngân hàng Kiên Long cần tập trung vào việc đào tạo nhân viên và cải thiện quy trình phục vụ để đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu tại ngân hàng Kiên Long

Việc áp dụng các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh đã mang lại những kết quả tích cực cho ngân hàng Kiên Long. Các nghiên cứu cho thấy rằng ngân hàng đã cải thiện đáng kể về chất lượng dịch vụ ngân hàng và sự hài lòng của khách hàng.

4.1. Kết quả từ việc đầu tư công nghệ

Ngân hàng Kiên Long đã ghi nhận sự gia tăng trong hiệu suất làm việc và giảm thiểu thời gian xử lý giao dịch nhờ vào việc đầu tư vào công nghệ ngân hàng hiện đại.

4.2. Phản hồi từ khách hàng

Khách hàng đã có những phản hồi tích cực về chất lượng dịch vụ sau khi ngân hàng thực hiện các cải tiến. Điều này cho thấy rằng năng lực cạnh tranh ngân hàng đã được nâng cao rõ rệt.

V. Kết luận và định hướng tương lai cho ngân hàng Kiên Long

Ngân hàng Kiên Long cần tiếp tục duy trì và phát triển các giải pháp đã áp dụng để nâng cao năng lực cạnh tranh ngân hàng. Định hướng tương lai cần tập trung vào việc cải thiện chất lượng dịch vụ và mở rộng thị trường.

5.1. Định hướng phát triển bền vững

Ngân hàng Kiên Long cần xây dựng chiến lược phát triển bền vững, tập trung vào việc nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng và phát triển nguồn nhân lực.

5.2. Tăng cường hợp tác quốc tế

Hợp tác với các ngân hàng quốc tế sẽ giúp Kiên Long học hỏi kinh nghiệm và cải thiện năng lực cạnh tranh trong bối cảnh hội nhập.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế và sự phát triển mạnh mẽ của ngành ngân hàng Việt Nam, năng lực cạnh tranh của các ngân hàng thương mại trở thành yếu tố sống còn để tồn tại và phát triển. Từ năm 2008 đến 2012, Ngân hàng Thương mại Cổ phần Kiên Long (KLB) đã trải qua giai đoạn tăng trưởng mạnh mẽ với tổng vốn huy động tăng bình quân 87,25% mỗi năm, trong đó vốn huy động bằng VNĐ chiếm đến 98% năm 2012. Tuy nhiên, sự cạnh tranh ngày càng gay gắt từ các ngân hàng nước ngoài và yêu cầu nâng cao hiệu quả hoạt động đặt ra thách thức lớn cho KLB trong việc duy trì và phát triển vị thế trên thị trường.

Mục tiêu nghiên cứu nhằm đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của KLB trong giai đoạn 2008-2012, phân tích các yếu tố ảnh hưởng và đề xuất giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh phù hợp với đặc thù ngân hàng. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào hoạt động kinh doanh, tài chính, công nghệ, nhân lực và thị phần của KLB tại Việt Nam trong giai đoạn trên. Nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc cung cấp cơ sở khoa học cho việc hoạch định chiến lược phát triển bền vững của KLB cũng như các ngân hàng thương mại cổ phần khác trong nước.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên các lý thuyết nền tảng về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng, trong đó nổi bật là mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter và mô hình phân tích SWOT.

• Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter giúp phân tích các yếu tố vi mô ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của ngân hàng, bao gồm: nguy cơ từ các đối thủ mới, sức mạnh của nhà cung cấp, sức mạnh của khách hàng, mối đe dọa từ sản phẩm thay thế và mức độ cạnh tranh nội bộ ngành.
• Mô hình SWOT được sử dụng để đánh giá tổng thể điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của KLB, từ đó xây dựng các chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh phù hợp.

Các khái niệm chính bao gồm: năng lực tài chính, chất lượng nguồn nhân lực, trình độ công nghệ, thị phần, hệ thống phân phối, phát triển sản phẩm dịch vụ mới, thương hiệu và cơ cấu tổ chức hoạt động.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp thống kê mô tả và phân tích so sánh dựa trên số liệu thu thập từ báo cáo thường niên của KLB giai đoạn 2008-2012, các văn bản pháp luật liên quan và tài liệu tham khảo ngành ngân hàng. Cỡ mẫu nghiên cứu bao gồm toàn bộ dữ liệu tài chính và hoạt động kinh doanh của KLB trong 5 năm. Phương pháp chọn mẫu là phương pháp toàn bộ dữ liệu có sẵn nhằm đảm bảo tính toàn diện và chính xác.

Phân tích dữ liệu được thực hiện bằng cách so sánh các chỉ tiêu tài chính như vốn huy động, dư nợ tín dụng, tỷ lệ nợ xấu, lợi nhuận, hệ số an toàn vốn, cùng với đánh giá các yếu tố phi tài chính như công nghệ, nhân lực và thị phần. Mô hình SWOT được áp dụng để tổng hợp và phân tích các yếu tố nội tại và môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của KLB. Timeline nghiên cứu tập trung vào giai đoạn 2008-2012, với các bước thu thập, xử lý và phân tích dữ liệu theo từng năm.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Năng lực tài chính tăng trưởng ổn định: Tổng vốn huy động của KLB tăng từ khoảng 1.910 tỷ đồng năm 2008 lên hơn 14.000 tỷ đồng năm 2012, tốc độ tăng bình quân đạt 87,25%/năm. Dư nợ tín dụng cũng tăng từ 1.760 tỷ đồng lên trên 12.000 tỷ đồng trong cùng kỳ, thể hiện khả năng mở rộng hoạt động tín dụng hiệu quả.

2. Chất lượng tài sản và nợ xấu được kiểm soát: Tỷ lệ nợ xấu duy trì dưới mức 3%, phù hợp với chuẩn quốc tế, cho thấy công tác quản lý rủi ro tín dụng của KLB được thực hiện nghiêm túc và hiệu quả.

3. Nguồn nhân lực và công nghệ được đầu tư: KLB đã đẩy mạnh ứng dụng công nghệ thông tin, triển khai các sản phẩm ngân hàng điện tử như SMS banking, đồng thời nâng cao trình độ chuyên môn và kỹ năng cho đội ngũ nhân viên, góp phần cải thiện chất lượng dịch vụ và tăng sự hài lòng của khách hàng.

4. Thị phần và hệ thống phân phối mở rộng: Mạng lưới chi nhánh và phòng giao dịch của KLB tăng trưởng, thị phần huy động vốn trên thị trường 1 chiếm khoảng 80% tổng vốn huy động năm 2012, cho thấy sự gia tăng vị thế cạnh tranh trên thị trường nội địa.

Thảo luận kết quả

Sự tăng trưởng mạnh mẽ về vốn huy động và dư nợ tín dụng phản ánh hiệu quả chiến lược phát triển của KLB trong giai đoạn nghiên cứu. Việc duy trì tỷ lệ nợ xấu thấp dưới 3% là minh chứng cho năng lực quản trị rủi ro tốt, phù hợp với các nghiên cứu quốc tế về quản lý ngân hàng hiệu quả. Đầu tư vào công nghệ và nhân lực là yếu tố then chốt giúp KLB nâng cao chất lượng dịch vụ, tạo lợi thế cạnh tranh bền vững trong bối cảnh sản phẩm dịch vụ ngân hàng dễ bị sao chép.

So sánh với các ngân hàng thương mại cổ phần khác trong nước, KLB có tốc độ tăng trưởng vốn huy động và tín dụng thuộc nhóm cao, tuy nhiên vẫn còn hạn chế về quy mô và đa dạng hóa sản phẩm so với các ngân hàng lớn. Việc mở rộng hệ thống phân phối và phát triển thương hiệu là cần thiết để KLB củng cố vị thế trên thị trường. Các biểu đồ thể hiện xu hướng tăng trưởng vốn huy động, dư nợ tín dụng và tỷ lệ nợ xấu qua các năm sẽ minh họa rõ nét hơn về hiệu quả hoạt động của ngân hàng.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Tăng cường năng lực tài chính: Đẩy mạnh huy động vốn ổn định qua các kênh truyền thống và hiện đại, nâng cao tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu trên 9% theo quy định, đảm bảo khả năng mở rộng tín dụng và đầu tư dài hạn. Thời gian thực hiện: 2014-2018. Chủ thể: Ban lãnh đạo KLB phối hợp với các phòng ban tài chính.

2. Phát triển sản phẩm dịch vụ mới: Nghiên cứu và triển khai các sản phẩm ngân hàng điện tử đa dạng, dịch vụ tài chính cá nhân và doanh nghiệp nhỏ, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Thời gian: 2014-2016. Chủ thể: Phòng phát triển sản phẩm và công nghệ thông tin.

3. Mở rộng kênh phân phối: Tăng cường mạng lưới chi nhánh, phòng giao dịch và kênh phân phối trực tuyến, nâng cao khả năng tiếp cận khách hàng trên toàn quốc. Thời gian: 2014-2017. Chủ thể: Ban quản lý mạng lưới và marketing.

4. Nâng cao hiệu quả hoạt động: Tối ưu hóa quy trình nghiệp vụ, áp dụng công nghệ quản lý hiện đại, tăng cường kiểm soát nội bộ và quản trị rủi ro nhằm giảm chi phí và nâng cao lợi nhuận. Thời gian: 2014-2018. Chủ thể: Ban kiểm soát nội bộ và phòng quản lý rủi ro.

5. Đẩy mạnh hoạt động marketing và xây dựng thương hiệu: Tăng cường quảng bá hình ảnh, xây dựng văn hóa doanh nghiệp và nâng cao uy tín trên thị trường nhằm tạo sự khác biệt và thu hút khách hàng trung thành. Thời gian: 2014-2016. Chủ thể: Phòng marketing và truyền thông.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban lãnh đạo và quản lý ngân hàng thương mại cổ phần: Nhận diện điểm mạnh, điểm yếu và các cơ hội thách thức để xây dựng chiến lược phát triển phù hợp, nâng cao năng lực cạnh tranh.

2. Các nhà nghiên cứu và sinh viên chuyên ngành Tài chính – Ngân hàng: Cung cấp cơ sở lý luận và thực tiễn về năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng, đặc biệt là các mô hình phân tích và đánh giá.

3. Cơ quan quản lý nhà nước và Ngân hàng Nhà nước Việt Nam: Tham khảo để xây dựng chính sách hỗ trợ, giám sát và phát triển hệ thống ngân hàng thương mại cổ phần trong bối cảnh hội nhập.

4. Các nhà đầu tư và đối tác tài chính: Đánh giá tiềm năng phát triển và hiệu quả hoạt động của KLB, từ đó đưa ra quyết định đầu tư hoặc hợp tác kinh doanh.

Câu hỏi thường gặp

1. Năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại được đánh giá dựa trên những tiêu chí nào?
   Năng lực cạnh tranh được đánh giá qua các tiêu chí chính như năng lực tài chính (vốn tự có, khả năng sinh lời, chất lượng tài sản), chất lượng nguồn nhân lực, trình độ công nghệ, thị phần, hệ thống phân phối, phát triển sản phẩm dịch vụ mới và thương hiệu. Ví dụ, KLB duy trì tỷ lệ nợ xấu dưới 3% và tăng trưởng vốn huy động bình quân 87,25%/năm.

2. Mô hình SWOT có vai trò gì trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng?
   Mô hình SWOT giúp ngân hàng nhận diện điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức để xây dựng chiến lược phù hợp. Ví dụ, KLB tận dụng cơ hội mở rộng thị trường và công nghệ mới, đồng thời khắc phục điểm yếu về quy mô và đa dạng sản phẩm.

3. Tại sao công nghệ thông tin lại quan trọng đối với năng lực cạnh tranh của ngân hàng?
   Công nghệ giúp nâng cao hiệu quả quản lý, rút ngắn thời gian cung cấp dịch vụ và tạo tiện ích cho khách hàng. KLB đã triển khai SMS banking và các dịch vụ ngân hàng điện tử để cải thiện trải nghiệm khách hàng và tăng sức cạnh tranh.

4. Làm thế nào để ngân hàng duy trì tỷ lệ nợ xấu ở mức thấp?
   Ngân hàng cần có hệ thống quản lý rủi ro tín dụng chặt chẽ, đánh giá khách hàng kỹ lưỡng và thu hồi nợ hiệu quả. KLB duy trì tỷ lệ nợ xấu dưới 3% nhờ áp dụng các biện pháp kiểm soát rủi ro và chính sách cho vay thận trọng.

5. Các giải pháp nào giúp ngân hàng mở rộng thị phần hiệu quả?
   Phát triển sản phẩm dịch vụ đa dạng, mở rộng mạng lưới phân phối, xây dựng thương hiệu uy tín và nâng cao chất lượng dịch vụ là các giải pháp hiệu quả. KLB đã tăng thị phần huy động vốn trên thị trường 1 lên 80% năm 2012 nhờ các chiến lược này.

Kết luận

• Năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Kiên Long trong giai đoạn 2008-2012 có sự tăng trưởng ổn định về tài chính, công nghệ và thị phần.
• Tỷ lệ nợ xấu được kiểm soát tốt dưới 3%, đảm bảo an toàn hoạt động và uy tín ngân hàng.
• Đầu tư vào nguồn nhân lực và công nghệ là yếu tố then chốt giúp nâng cao chất lượng dịch vụ và tạo lợi thế cạnh tranh bền vững.
• Mô hình SWOT và mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter là công cụ hiệu quả để phân tích và xây dựng chiến lược phát triển ngân hàng.
• Các giải pháp đề xuất tập trung vào tăng cường năng lực tài chính, phát triển sản phẩm mới, mở rộng kênh phân phối, nâng cao hiệu quả hoạt động và xây dựng thương hiệu sẽ giúp KLB nâng cao vị thế cạnh tranh trong tương lai.

Next steps: KLB cần triển khai các giải pháp đề xuất trong giai đoạn 2014-2018, đồng thời tiếp tục theo dõi, đánh giá hiệu quả để điều chỉnh chiến lược phù hợp.

Ban lãnh đạo và các phòng ban chức năng của KLB nên phối hợp chặt chẽ để thực hiện các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh, góp phần phát triển bền vững ngân hàng trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt.

Trích đoạn nội dung tài liệu

phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn đƣợc kết cấu thành 3 chƣơng, bao gồm: Chƣơng 1: Lý luận chung về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của ngân hàng thƣơng mại. Chƣơng 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Thƣơng mại Cổ LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] xiii phần Kiên Long. Chƣơng 3: Kiến nghị giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần Kiên Long. LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 1 CHƢƠNG 1 L LU N CHUNG VỀ CẠNH TRANH VÀ N NG LỰC CẠNH TRANH C A NG N HÀNG THƢƠNG MẠI 1.

L LU N CHUNG VỀ CẠNH TRANH TRONG LĨNH VỰC NG N HÀNG 1. Lý luận hung về ng n h ng thƣơng m i 1. Khái niệm về ngân hàng thương mại Cho đến thời điểm hiện nay có rất nhiều khái niệm về NHTM. Ở Việt Nam, luật các tổ chức t n dụng do Quốc hội khóa X thông qua vào ngày 12/12/1997 định nghĩa NHTM nhƣ sau: NHTM là một loại hình TCTD đƣợc thực hiện toàn bộ hoạt động ngân hàng và các hoạt động khác có liên quan.

Luật này còn định nghĩa: TCTD là loại hình doanh nghiệp đƣợc thành lập theo quy định của Luật này và các quy định khác của pháp luật để hoạt động kinh doanh tiền tệ, làm dịch vụ ngân hàng với nội dung nhận tiền gửi và sử dụng tiền gửi để cấp t n dụng và cung ứng các dịch vụ thanh toán[18]. Từ khái niệm trên có thể thấy NHTM là một trong những định chế tài chính mà đ c trƣng là cung cấp đa dạng các dịch vụ tài ch nh với nghiệp vụ cơ bản là nhận tiền gửi, cho vay và cung ứng các dịch vụ thanh toán. Ngoài ra, NHTM còn cung cấp nhiều dịch vụ khác nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu về sản ph m dịch vụ của xã hội. Đặc điểm của ngân hàng thương mại NHTM là một loại hình doanh nghiệp đ c biệt, do đó có những đ c th riêng có khác với các doanh nghiệp khác.

Cụ thể NHTM có những đ c điểm sau[1]: Là doanh nghiệp đ c th hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh tiền tệ - t n dụng vì mục tiêu lợi nhuận. Các hoạt động của NHTM nhằm th c đ y và lƣu chuyển các dòng tiền tệ phục vụ cho việc giao dịch, thanh toán phát sinh hàng ngày trong nền kinh tế. Đồng thời, thông qua các hoạt động huy động vốn và cho vay các NHTM có khả năng tạo tiền từ các nghiệp vụ kinh doanh của mình thông qua các công cụ lãi suất, t giá. Vì vậy, NHTM là một mắt x ch góp phần ổn định ch nh sách LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 2 tiền tệ quốc gia, đ c biệt là đối với các quốc gia đang chuyển đổi nền kinh tế để tham gia hội nhập kinh tế khu vực và quốc tế nhƣ Việt Nam.

Cấu tr c tài sản, cơ cấu vốn kinh doanh và nguồn sinh lợi nhuận có t nh đ c th riêng. Do NHTM kinh doanh tiền và các giấy tờ có giá khác nên cấu tr c tài sản khác biệt so với cấu tr c tài sản của các doanh nghiệp phi tài ch nh khác đó là tài sản chủ yếu là tài sản tài ch nh. Cơ cấu vốn kinh doanh gồm phần lớn là vốn huy động từ bên ngoài và ch một phần nh là vốn tự có của ngân hàng. Nguồn gốc sinh lời cũng khác so với các doanh nghiệp phi tài ch nh: NHTM chủ yếu kiếm lợi nhuận từ hoạt động cho vay và đầu tƣ, trong khi đó các doanh nghiệp phi tài ch nh kiếm lợi nhuận chủ yếu từ việc bán hàng hóa.

Sản ph m và dịch vụ mà ngân hàng kinh doanh là hàng hóa tài chính. Nói cách khác, đó là tiền và các chứng từ có giá nhƣ là: cổ phiếu, thƣơng phiếu, hối phiếu, trái phiếu và t n phiếu. Đây là những sản ph m cao cấp của nền kinh tế thị trƣờng, vì vậy đƣợc vận hành theo một quy trình và phải đƣợc điều hành bởi nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn nhất định, dựa trên những cơ sở pháp lý do luật pháp quy định. Hoạt động kinh doanh của NHTM đƣợc phân vào nhóm hoạt động kinh doanh có mức độ rủi ro cao và đối m t với nhiều rủi ro nhất.

Các loại rủi ro có mối quan hệ ch t chẽ và tác động qua lại với nhau và đều có thể gây tổn thất lớn cho hệ thống NHTM. Do đó mà, các ngân hàng chịu ảnh hƣởng dây chuyền với nhau. Trong bối cảnh đó, không một ngân hàng nào có thể tồn tại và phát triển lâu dài mà không xây dựng cho mình hệ thống QTRR hiệu quả. Đồng thời, hoạt động kinh doanh của một ngân hàng đòi h i phải có sự hợp tác ch t chẽ với các ngân hàng khác nhằm chia s rủi ro kinh doanh và c ng cung cấp dịch vụ cho khách hàng, tránh tình trạng nhƣ: sự sụp đổ của một ngân hàng làm lung lay toàn bộ hệ thống ngân hàng.

Trong quá trình hoạt động, NHTM tạo ra sản ph m và dịch vụ trực tiếp cung ứng cho ngƣời tiêu d ng khi có nhu cầu. Vì vậy, sự tồn tại của NHTM phụ thuộc nhiều vào thƣơng hiệu và sự tin tƣởng của khách hàng. Cho nên hoạt động của LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 3 NHTM rất nhạy cảm với thông tin, khách hàng dễ mất niềm tin khi tiếp nhận bất kỳ thông tin nào bất lợi cho khách hàng. Điều đó có thể đ y ngân hàng lâm vào tình trạng mất khả năng thanh toán, thậm ch là phá sản.

Do vậy, các NHTM không ngừng nâng cao chất lƣợng sản ph m dịch vụ cung ứng, đảm bảo uy t n và quảng bá hình ảnh của mình tới khách hàng. Hoạt động của NHTM là cầu nối giữa các nhà đầu tƣ, các doanh nghiệp, những cá nhân có vốn nhàn rỗi và các nhà đầu tƣ, các doanh nghiệp, các cá nhân có nhu cầu vay vốn. Các NHTM góp phần không nh vào việc giải quyết nạn thất nghiệp, nâng cao thu nhập và mức sống của dân cƣ cũng nhƣ góp phần bảo đảm vốn cho các ngành kinh tế nhằm phát triển ngành nghề, chuyển dịch cơ cấu kinh tế trong một quốc gia. Hoạt động của NHTM chịu sự chi phối mạnh của yếu tố công nghệ.

Bên cạnh yếu tố con ngƣời, công nghệ ch nh là chìa khoá quan trọng để nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng ngày nay. Ứng dụng công nghệ cho phép ngân hàng kiểm soát tốt hơn hoạt động kinh doanh của mình, r t ngắn thời gian cung cấp dịch vụ và tạo thêm nhiều tiện ch cho khách hàng. Các hoạt động cơ bản của ngân hàng thương mại Ngân hàng đóng vai trò quan trọng trong việc điều hòa, cung cấp vốn cho nền kinh tế. Với sự phát triển kinh tế và công nghệ hiện nay, hoạt động ngân hàng đã có những bƣớc tiến rất nhanh, đa dạng và phong ph hơn song NHTM vẫn duy trì các nghiệp vụ cơ bản sau : Nghiệp vụ huy động vốn: đây là nghiệp vụ cơ bản và quan trọng nhất, ảnh hƣởng tới chất lƣợng hoạt động của ngân hàng.

Vốn đƣợc ngân hàng huy động dƣới nhiều hình thức khác nhau nhƣ huy động dƣới hình thức tiền gửi, đi vay, phát hành giấy tờ có giá… M t khác, trên cơ sở nguồn vốn huy động đƣợc, ngân hàng còn tiến hành cho vay phục vụ cho nhu cầu phát triển sản xuất, cho các mục tiêu phát triển kinh tế của địa phƣơng và cả nƣớc. Nghiệp vụ huy động vốn của ngân hàng ngày càng mở rộng, tạo uy t n của ngân hàng ngày càng cao, các ngân hàng chủ động LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 4 trong hoạt động kinh doanh, mở rộng quan hệ t n dụng với các thành phần kinh tế và các tổ chức dân cƣ, mang lại lợi nhuận cho ngân hàng. Nghiệp vụ sử dụng vốn: đây là nghiệp vụ trực tiếp mang lại lợi nhuận cho ngân hàng, nghiệp vụ sử dụng vốn của ngân hàng có hiệu quả sẽ nâng cao uy t n của ngân hàng, quyết định năng lực cạnh tranh của ngân hàng trên thị trƣờng. Do vậy, ngân hàng cần phải nghiên cứu và đƣa ra chiến lƣợc sử dụng vốn của mình sao cho hợp lý nhất.

Nghiệp vụ sử dụng vốn gồm có: - Một là, ngân hàng tiến hành cho vay: cho vay là hoạt động quan trọng nhất của các NHTM. Theo thống kê, nhìn chung thì khoảng 60% - 75% thu nhập của ngân hàng là từ các hoạt động cho vay. Thành công hay thất bại của một ngân hàng tùy thuộc chủ yếu vào việc thực hiện kế hoạch t n dụng và thành công của t n dụng xuất phát từ ch nh sách cho vay của ngân hàng. Các loại cho vay có thể phân loại bằng nhiều cách, bao gồm: mục đ ch, hình thức bảo đảm, kỳ hạn, nguồn gốc và phƣơng pháp hoàn trả.

- Hai là, tiến hành đầu tƣ: ngoài hình thức cho vay, ngân hàng còn sử dụng vốn để đầu tƣ nhằm đa dạng các nghiệp vụ để cung cấp đầy đủ kịp thời nguồn vốn cho nền kinh tế. Có 2 hình thức đầu tƣ chủ yếu là: đầu tƣ vào mua bán kinh doanh các chứng khoán ho c đầu tƣ góp vốn vào các doanh nghiệp, các công ty khác và đầu tƣ vào trang thiết bị tài sản cố định phục vụ cho hoạt động kinh doanh của ngân hàng. - Ba là, nghiệp vụ ngân quỹ: nghề ngân hàng là một nghề kinh doanh đầy rủi ro trong hoạt động của mình, ngân hàng không thể b qua sự an toàn. Vì vậy, ngoài việc cho vay và đầu tƣ để thu đƣợc lợi nhuận, ngân hàng còn phải sử dụng một phần nguồn vốn huy động đƣợc để đảm bảo an toàn về khả năng thanh toán và thực hiện các quy định về dự trữ bắt buộc do NHNN đề ra.

- Nghiệp vụ khác: là trung gian tài chính, ngân hàng có rất nhiều lợi thế. Một trong những lợi thế đó là ngân hàng thay m t khách hàng thực hiện thanh toán giá trị hàng hoá và dịch vụ. Để thanh toán nhanh chóng , thuận tiện và tiết kiệm chi phí, ngân hàng còn đƣa ra cho khách hàng nhiều hình thức thanh toán nhƣ thanh LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 5 toán bằng séc, ủy nhiệm chi, nhờ thu, các loại th …cung cấp mạng lƣới thanh toán điện tử, kết nối các quỹ và cung cấp tiền giấy khi khách hàng cần. M t khác, các NHTM còn tiến hành môi giới, mua bán chứng khoán cho khách hàng và làm đại lý phát hành chứng khoán cho các công ty.