Luận văn thạc sĩ nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng tmcp đông á đối với dịch vụ thanh toán quốc tế giai đoạn đến năm 2020

Luận văn thạc sĩ kinh tế nghiên cứu nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng tmcp đông á đối với dịch vụ thanh toán quốc tế giai đoạn, khảo sát thực trạng, phân tích nguyên

• Tác giả: Phan Thuận An
• Người hướng dẫn: PGS. Phạm Xuân Lan
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế TP. Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh Của Ngân Hàng TMCP Đông Á Đối Với Dịch Vụ Thanh Toán Quốc Tế Giai Đoạn Đến Năm 2020
• Loại tài liệu: Luận Văn Thạc Sĩ
• Năm xuất bản: 2013
• Địa điểm: TP. Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH
• 1.1. Cơ sở lý luận về cạnh tranh, nguồn lực, năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh
• 1.1.1. Khái niệm về cạnh tranh
• 1.1.2. Khái niệm về nguồn lực
• 1.1.3. Năng lực cạnh tranh
• 1.1.4. Lợi thế cạnh tranh
• 1.2. Các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh trong dịch vụ TTQT tại NHTM
• 1.2.1. Nhân tố khách quan
• 1.2.2. Nhân tố chủ quan
• 1.2.3. Các phương pháp phân tích để xác định năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh
• 1.2.3.1. Phân tích chuỗi giá trị
• 1.2.3.2. Phân tích mô hình 3 nhân tố thành công
• 1.2.4. Các chiến lược cạnh tranh cơ bản
• 1.2.5. Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh trong hoạt động TTQT của một số NHTM
• 1.2.5.1. Ngân hàng HSBC
• 1.2.5.2. Ngân hàng Ngoại Thương Việt Nam
• 1.2.5.3. Ngân hàng Công Thương Việt Nam
• 1.3. TÓM TẮT CHƯƠNG 1
• 2. CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP ĐÔNG Á ĐỐI VỚI DỊCH VỤ THANH TOÁN QUỐC TẾ
• 2.1. Thực trạng chung về tình hình kinh doanh, thị phần, cạnh tranh của ngân hàng TMCP Đông Á đối với dịch vụ TTQT
• 2.1.1. Tổng quan về ngân hàng TMCP Đông Á
• 2.1.1.1. Giới thiệu về ngân hàng TMCP Đông Á
• 2.1.1.2. Tình hình hoạt động kinh doanh của ngân hàng TMCP Đông Á
• 2.1.2. Thực trạng chung về tình hình kinh doanh, thị phần, cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Đông Á đối với dịch vụ TTQT
• 2.1.2.1. Quá trình hình thành và phát triển dịch vụ TTQT tại Ngân hàng TMCP Đông Á
• 2.1.2.2. Mô hình tổ chức hoạt động TTQT tại Ngân hàng TMCP Đông Á
• 2.1.2.3. Thực trạng chung về hoạt động kinh doanh dịch vụ TTQT của Ngân hàng TMCP Đông Á
• 2.1.2.4. Thị phần và tình hình cạnh tranh trong dịch vụ TTQT
• 2.2. Đánh giá thực trạng về năng lực cạnh tranh của ngân hàng TMCP Đông Á đối với sản phẩm TTQT
• 2.2.1. Đánh giá các yếu tố tạo ra giá trị khách hàng của ngân hàng TMCP Đông Á đối với sản phẩm TTQT
• 2.2.1.1. Nghiên cứu định tính
• 2.2.1.2. Nghiên cứu mô tả
• 2.2.2. Đánh giá năng lực cạnh tranh theo từng phương thức TTQT của ngân hàng TMCP Đông Á
• 2.3. Phân tích đánh giá các yếu tố nguồn lực bên trong của ngân hàng TMCP Đông Á đối với sản phẩm TTQT
• 2.3.1. Mẫu và phương pháp nghiên cứu
• 2.3.2. Phân tích mô hình chuỗi giá trị
• 2.4. KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
• 3. CHƯƠNG 3: NHỮNG GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP ĐÔNG Á ĐỐI VỚI DỊCH VỤ THANH TOÁN QUỐC TẾ
• 3.1. Định hướng về chiến lược phát triển của dịch vụ TTQT của DongA Bank trong giai đoạn 2014 - 2020
• 3.2. Lựa chọn chiến lược cạnh tranh cho dịch vụ TTQT của DongA Bank
• 3.3. Các biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh
• 3.3.1. Các giải pháp nhằm phát huy điểm mạnh về nguồn lực
• 3.3.2. Các giải pháp nhằm khắc phục điểm yếu về nguồn lực
• 3.4. Thiết lập sơ đồ mạng lưới cho 3 yếu tố tiềm lực thành công đối với dịch vụ TTQT tại DongA Bank
• 3.5. KẾT LUẬN CHƯƠNG 3
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC 1
• PHỤ LỤC 2
• PHỤ LỤC 3
• PHỤ LỤC 4
• PHỤ LỤC 5

Tóm tắt

I. Tổng quan về năng lực cạnh tranh ngân hàng Đông Á 2020

Ngân hàng TMCP Đông Á đã có những bước tiến đáng kể trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh ngân hàng. Trong bối cảnh kinh tế toàn cầu và thị trường tài chính Việt Nam đang thay đổi nhanh chóng, việc hiểu rõ về năng lực cạnh tranh là rất quan trọng. Năng lực cạnh tranh không chỉ giúp ngân hàng tồn tại mà còn phát triển bền vững. Để đạt được điều này, ngân hàng cần phải cải thiện dịch vụ, tối ưu hóa quy trình và nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng.

1.1. Khái niệm về năng lực cạnh tranh ngân hàng

Năng lực cạnh tranh ngân hàng được hiểu là khả năng của ngân hàng trong việc cung cấp dịch vụ tốt hơn so với các đối thủ. Điều này bao gồm việc cải thiện chất lượng dịch vụ, giảm chi phí và tăng cường sự hài lòng của khách hàng.

1.2. Vai trò của ngân hàng Đông Á trong thị trường tài chính

Ngân hàng Đông Á đóng vai trò quan trọng trong việc cung cấp dịch vụ tài chính cho doanh nghiệp và cá nhân. Sự phát triển của ngân hàng không chỉ góp phần vào sự ổn định của hệ thống tài chính mà còn thúc đẩy sự phát triển kinh tế địa phương.

II. Thách thức đối với năng lực cạnh tranh ngân hàng Đông Á 2020

Mặc dù ngân hàng Đông Á đã đạt được nhiều thành tựu, nhưng vẫn phải đối mặt với nhiều thách thức trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh ngân hàng. Cạnh tranh từ các ngân hàng khác, sự thay đổi trong nhu cầu của khách hàng và áp lực từ công nghệ mới là những yếu tố cần được xem xét.

2.1. Cạnh tranh từ các ngân hàng khác

Sự gia tăng số lượng ngân hàng và các sản phẩm tài chính mới đã tạo ra áp lực lớn lên ngân hàng Đông Á. Để duy trì thị phần, ngân hàng cần phải cải thiện dịch vụ và phát triển các sản phẩm mới.

2.2. Sự thay đổi trong nhu cầu của khách hàng

Khách hàng ngày càng đòi hỏi cao hơn về chất lượng dịch vụ và sự tiện lợi. Ngân hàng Đông Á cần phải nắm bắt xu hướng này để đáp ứng nhu cầu của khách hàng một cách hiệu quả.

III. Phương pháp nâng cao năng lực cạnh tranh ngân hàng Đông Á 2020

Để nâng cao năng lực cạnh tranh ngân hàng, Đông Á cần áp dụng một số phương pháp hiệu quả. Việc cải tiến quy trình làm việc, đầu tư vào công nghệ và đào tạo nhân viên là những yếu tố quan trọng.

3.1. Cải tiến quy trình làm việc

Cải tiến quy trình làm việc giúp ngân hàng hoạt động hiệu quả hơn, giảm thiểu thời gian xử lý và nâng cao chất lượng dịch vụ. Điều này sẽ tạo ra sự hài lòng cho khách hàng và tăng cường khả năng cạnh tranh.

3.2. Đầu tư vào công nghệ mới

Công nghệ là yếu tố then chốt trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh. Ngân hàng Đông Á cần đầu tư vào các hệ thống công nghệ thông tin hiện đại để cải thiện dịch vụ và quản lý rủi ro hiệu quả hơn.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu về ngân hàng Đông Á 2020

Các nghiên cứu cho thấy rằng ngân hàng Đông Á đã có những bước tiến đáng kể trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh ngân hàng thông qua việc cải thiện dịch vụ và áp dụng công nghệ mới. Kết quả này không chỉ giúp ngân hàng tăng trưởng mà còn tạo ra giá trị cho khách hàng.

4.1. Kết quả từ việc cải tiến dịch vụ

Việc cải tiến dịch vụ đã giúp ngân hàng Đông Á thu hút thêm nhiều khách hàng mới và giữ chân khách hàng cũ. Sự hài lòng của khách hàng đã tăng lên đáng kể.

4.2. Tác động của công nghệ đến hoạt động ngân hàng

Công nghệ đã giúp ngân hàng Đông Á tối ưu hóa quy trình làm việc và giảm thiểu rủi ro. Điều này đã tạo ra một môi trường làm việc hiệu quả hơn và nâng cao năng lực cạnh tranh.

V. Kết luận và tương lai của ngân hàng Đông Á 2020

Ngân hàng Đông Á đang trên đà phát triển mạnh mẽ với nhiều cơ hội để nâng cao năng lực cạnh tranh ngân hàng. Tuy nhiên, ngân hàng cần phải tiếp tục cải tiến và đổi mới để đáp ứng nhu cầu của thị trường và khách hàng.

5.1. Tương lai của ngân hàng Đông Á

Với những chiến lược đúng đắn, ngân hàng Đông Á có thể trở thành một trong những ngân hàng hàng đầu tại Việt Nam trong lĩnh vực dịch vụ thanh toán quốc tế.

5.2. Định hướng phát triển bền vững

Ngân hàng cần xây dựng các chiến lược phát triển bền vững, tập trung vào việc nâng cao chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng để duy trì vị thế cạnh tranh trong tương lai.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Hoạt động thanh toán quốc tế (TTQT) đóng vai trò quan trọng trong phát triển kinh doanh quốc tế, góp phần mở rộng thị trường và gia tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp. Theo số liệu của Tổng cục Thống kê, kim ngạch xuất khẩu Việt Nam năm 2012 đạt khoảng 115 tỷ USD, tăng 18,4% so với năm 2011, với tỷ lệ xuất khẩu/GDP vượt mốc 75%. Trong bối cảnh đó, các ngân hàng thương mại phải nâng cao năng lực cạnh tranh để đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của thị trường TTQT. Ngân hàng TMCP Đông Á (DongA Bank) là một trong những ngân hàng thương mại cổ phần có sự phát triển vượt bậc trong lĩnh vực này, tuy không phải là ngân hàng dẫn đầu nhưng đã đạt được nhiều thành tựu và giải thưởng quốc tế về dịch vụ TTQT.

Tuy nhiên, từ năm 2010 đến 2012, doanh số TTQT của DongA Bank giảm liên tục, năm 2012 chỉ đạt 1.827 triệu USD, giảm 10,44% so với năm 2011 và giảm 16% so với năm 2010. Điều này đặt ra thách thức lớn trong việc duy trì và nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng trong lĩnh vực TTQT. Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là hệ thống hóa các vấn đề cơ bản về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh trong dịch vụ TTQT, đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của DongA Bank trong giai đoạn 2010-2012, từ đó đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh đến năm 2020. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào hoạt động TTQT của DongA Bank và một số ngân hàng thương mại cổ phần trong nước.

Nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc giúp DongA Bank củng cố vị thế trên thị trường TTQT, nâng cao hiệu quả kinh doanh và đáp ứng tốt hơn nhu cầu khách hàng trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên các lý thuyết và mô hình nghiên cứu về năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh, trong đó:

• Khái niệm cạnh tranh theo Michael E. Porter (1990) là quá trình giành lấy thị phần và lợi nhuận cao hơn mức trung bình, thúc đẩy sự phát triển kinh tế và tiến bộ khoa học công nghệ.
• Nguồn lực được phân thành hữu hình (tài chính, công nghệ, vật chất) và vô hình (nhân sự, danh tiếng, khả năng đổi mới), trong đó nguồn lực vô hình đóng vai trò quan trọng hơn trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững.
• Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh, chiếm lĩnh thị phần và phát triển bền vững, được thể hiện qua năng suất, chất lượng sản phẩm và khả năng khai thác cơ hội thị trường.
• Lợi thế cạnh tranh gồm hai dạng chính: lợi thế về chi phí và lợi thế về sự khác biệt, giúp doanh nghiệp cung cấp giá trị vượt trội cho khách hàng.

Ngoài ra, luận văn áp dụng các phương pháp phân tích như:

• Phân tích chuỗi giá trị của Michael Porter để nhận diện các hoạt động tạo ra giá trị và lợi thế cạnh tranh.
• Mô hình 3 nhân tố thành công của Rudolf Grunig và Richard Kuhn để đánh giá vị thế thị trường, phối thức thị trường và nguồn lực.
• Chiến lược cạnh tranh cơ bản gồm chiến lược giá thấp, khác biệt hóa, tập trung vào phân khúc thị trường và phản ứng nhanh.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp kết hợp định tính và định lượng:

• Nguồn dữ liệu: Dữ liệu thống kê từ báo cáo thường niên của DongA Bank và các ngân hàng khác giai đoạn 2010-2012; dữ liệu điều tra từ khảo sát ý kiến khách hàng và thảo luận với các chuyên gia, nhà quản lý ngân hàng.
• Phương pháp định tính: Thảo luận với các nhà quản lý cấp cao và trung tại DongA Bank để khám phá các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh, đánh giá điểm mạnh, điểm yếu và vị thế thị trường.
• Phương pháp định lượng: Khảo sát khách hàng để đánh giá các yếu tố phối thức thị trường, sử dụng các chỉ số tài chính và số liệu hoạt động TTQT để phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh.
• Cỡ mẫu: Bao gồm toàn bộ các chi nhánh và phòng giao dịch của DongA Bank, cùng với một số ngân hàng thương mại cổ phần trong nước có quy mô tương đương.
• Phân tích dữ liệu: Sử dụng các công cụ thống kê mô tả, so sánh tỷ lệ phần trăm, biểu đồ và bảng số liệu để minh họa kết quả nghiên cứu.

Timeline nghiên cứu tập trung vào giai đoạn 2010-2012, với mục tiêu đề xuất giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh đến năm 2020.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Doanh số TTQT giảm liên tục: Doanh số TTQT của DongA Bank giảm từ 2.431 triệu USD năm 2010 xuống còn 1.827 triệu USD năm 2012, tương đương mức giảm 24,8% trong 3 năm. Doanh số xuất khẩu giảm mạnh từ 1.368 triệu USD năm 2010 xuống 795 triệu USD năm 2012, giảm 41,9%, trong khi doanh số nhập khẩu tương đối ổn định quanh mức 1.030 triệu USD.

2. Doanh thu TTQT giảm nhưng lợi nhuận vẫn duy trì: Doanh thu TTQT năm 2012 đạt 4.715 triệu USD, giảm 7,11% so với năm 2011. Lợi nhuận TTQT năm 2012 đạt khoảng 103 tỷ đồng, giảm nhẹ so với 106 tỷ đồng năm 2011, nhưng vẫn cao hơn năm 2010 (66 tỷ đồng), cho thấy DongA Bank đã điều chỉnh biểu phí và quản lý chi phí hiệu quả.

3. Số lượng hồ sơ TTQT tăng mạnh: Số lượng hồ sơ TTQT phát sinh năm 2012 đạt 42.805 hồ sơ, tăng 75% so với năm 2010 (26.005 hồ sơ), phản ánh sự gia tăng giao dịch nhỏ lẻ, tập trung vào khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ.

4. Cơ cấu phương thức TTQT: Phương thức thanh toán L/C chiếm tỷ trọng lớn trong thanh toán nhập khẩu (72% năm 2010), trong khi thanh toán chuyển tiền chiếm ưu thế trong thanh toán xuất khẩu (85% năm 2010). Phương thức nhờ thu chiếm tỷ trọng nhỏ dưới 6%.

5. Thị phần TTQT thấp so với đối thủ: Năm 2012, DongA Bank chiếm 12% thị phần TTQT trong nhóm ngân hàng thương mại cổ phần lớn, thấp hơn Sacombank (36%), Techcombank (32%) và ACB (20%).

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân chính của sự sụt giảm doanh số TTQT là do tác động của môi trường kinh tế khó khăn giai đoạn 2010-2012, cùng với sự cạnh tranh khốc liệt từ các ngân hàng lớn và ngân hàng nước ngoài có nguồn vốn mạnh, công nghệ hiện đại và chính sách linh hoạt. Mặc dù doanh số giảm, DongA Bank vẫn duy trì lợi nhuận nhờ điều chỉnh biểu phí và kiểm soát chi phí hiệu quả.

Sự gia tăng số lượng hồ sơ TTQT cho thấy DongA Bank tập trung vào phân khúc khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ, với giao dịch nhỏ lẻ nhưng nhiều, phù hợp với chiến lược tập trung phân khúc thị trường. Tuy nhiên, thị phần thấp phản ánh hạn chế về quy mô, mạng lưới ngân hàng đại lý và công nghệ so với các đối thủ.

Kết quả phân tích mô hình 3 nhân tố thành công cho thấy DongA Bank cần cải thiện vị thế thị trường, nâng cao chất lượng phối thức thị trường và phát huy nguồn lực nội bộ để tạo lợi thế cạnh tranh bền vững. Các biểu đồ doanh số, doanh thu và lợi nhuận TTQT minh họa rõ xu hướng biến động và sự cần thiết của các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Tăng cường phát triển mạng lưới ngân hàng đại lý quốc tế
   Mở rộng quan hệ với các ngân hàng đại lý trên toàn cầu để nâng cao khả năng xử lý giao dịch TTQT nhanh chóng và hiệu quả, từ đó tăng doanh số và thị phần. Thời gian thực hiện: 2014-2017. Chủ thể: Ban lãnh đạo DongA Bank phối hợp với phòng Quan hệ quốc tế.

2. Đầu tư nâng cấp công nghệ thanh toán quốc tế
   Áp dụng các hệ thống công nghệ hiện đại như SWIFT phiên bản mới, hệ thống xử lý tự động hồ sơ TTQT để giảm thiểu sai sót và tăng tốc độ xử lý. Thời gian thực hiện: 2014-2016. Chủ thể: Phòng Công nghệ thông tin và Trung tâm TTQT.

3. Đào tạo nâng cao trình độ nhân viên TTQT
   Tổ chức các khóa đào tạo chuyên sâu về nghiệp vụ TTQT, luật pháp quốc tế và kỹ năng chăm sóc khách hàng nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ và tăng sự hài lòng khách hàng. Thời gian thực hiện: liên tục từ 2014. Chủ thể: Phòng Nhân sự và Trung tâm đào tạo.

4. Xây dựng chiến lược marketing và chăm sóc khách hàng chuyên biệt
   Tăng cường quảng bá dịch vụ TTQT, xây dựng các gói dịch vụ phù hợp với từng phân khúc khách hàng, đặc biệt là doanh nghiệp vừa và nhỏ, nhằm thu hút và giữ chân khách hàng. Thời gian thực hiện: 2014-2018. Chủ thể: Phòng Marketing và Trung tâm TTQT.

5. Tối ưu hóa chi phí và biểu phí dịch vụ TTQT
   Rà soát và điều chỉnh biểu phí hợp lý, đồng thời tối ưu hóa quy trình để giảm chi phí vận hành, nâng cao lợi nhuận và sức cạnh tranh. Thời gian thực hiện: 2014-2015. Chủ thể: Ban Tài chính và Trung tâm TTQT.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban lãnh đạo và quản lý ngân hàng TMCP Đông Á
   Giúp định hướng chiến lược phát triển dịch vụ TTQT, nâng cao năng lực cạnh tranh và cải thiện hiệu quả kinh doanh.

2. Các ngân hàng thương mại cổ phần trong nước
   Tham khảo kinh nghiệm, mô hình tổ chức và giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực TTQT, đặc biệt là các ngân hàng vừa và nhỏ.

3. Các nhà nghiên cứu và sinh viên chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Tài chính - Ngân hàng
   Cung cấp cơ sở lý luận, phương pháp nghiên cứu và dữ liệu thực tiễn để phục vụ học tập và nghiên cứu chuyên sâu về năng lực cạnh tranh trong ngành ngân hàng.

4. Cơ quan quản lý nhà nước và các tổ chức tài chính quốc tế
   Hỗ trợ đánh giá thực trạng và đề xuất chính sách phát triển dịch vụ TTQT trong hệ thống ngân hàng Việt Nam, góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh quốc gia.

Câu hỏi thường gặp

1. Năng lực cạnh tranh của DongA Bank trong dịch vụ TTQT hiện nay ra sao?
   DongA Bank có năng lực cạnh tranh trung bình với thị phần TTQT khoảng 12% trong nhóm ngân hàng thương mại cổ phần lớn, doanh số và doanh thu TTQT có xu hướng giảm trong giai đoạn 2010-2012 do cạnh tranh gay gắt và môi trường kinh tế khó khăn.

2. Nguyên nhân chính dẫn đến sự sụt giảm doanh số TTQT của DongA Bank là gì?
   Chủ yếu do tác động của môi trường kinh tế khó khăn, cạnh tranh từ các ngân hàng lớn và ngân hàng nước ngoài có nguồn vốn mạnh, công nghệ hiện đại, cùng với hạn chế về mạng lưới đại lý và công nghệ của DongA Bank.

3. Phương thức thanh toán quốc tế nào được DongA Bank sử dụng phổ biến nhất?
   Phương thức thanh toán L/C chiếm ưu thế trong thanh toán nhập khẩu (72%), trong khi thanh toán chuyển tiền chiếm ưu thế trong thanh toán xuất khẩu (85%), phương thức nhờ thu chiếm tỷ trọng nhỏ.

4. Các giải pháp nào được đề xuất để nâng cao năng lực cạnh tranh của DongA Bank?
   Bao gồm mở rộng mạng lưới ngân hàng đại lý, đầu tư công nghệ hiện đại, đào tạo nhân viên, xây dựng chiến lược marketing chuyên biệt và tối ưu hóa chi phí, biểu phí dịch vụ TTQT.

5. Làm thế nào để các ngân hàng khác có thể áp dụng kết quả nghiên cứu này?
   Các ngân hàng có thể tham khảo mô hình tổ chức, phương pháp phân tích năng lực cạnh tranh và các giải pháp đề xuất để điều chỉnh chiến lược phát triển dịch vụ TTQT phù hợp với đặc thù và quy mô của mình.

Kết luận

• Năng lực cạnh tranh của DongA Bank trong dịch vụ TTQT giai đoạn 2010-2012 có dấu hiệu suy giảm về doanh số và thị phần, nhưng vẫn duy trì lợi nhuận ổn định nhờ quản lý chi phí và điều chỉnh biểu phí.
• Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh bao gồm môi trường kinh tế, chính sách quản lý ngoại hối, nguồn lực nội bộ, mạng lưới ngân hàng đại lý và trình độ nhân viên.
• Phân tích chuỗi giá trị và mô hình 3 nhân tố thành công giúp nhận diện điểm mạnh, điểm yếu và cơ hội cải thiện năng lực cạnh tranh.
• Đề xuất các giải pháp chiến lược tập trung vào phát triển mạng lưới đại lý, nâng cấp công nghệ, đào tạo nhân sự và marketing chuyên biệt nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động TTQT.
• Nghiên cứu cung cấp cơ sở khoa học và thực tiễn để DongA Bank và các ngân hàng thương mại khác phát triển bền vững dịch vụ TTQT trong giai đoạn đến năm 2020.

Ban lãnh đạo DongA Bank cần triển khai các giải pháp đề xuất, đồng thời tiếp tục theo dõi, đánh giá hiệu quả để điều chỉnh kịp thời, đảm bảo nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững trong lĩnh vực thanh toán quốc tế.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH 1.1 Cơ sở lý luận về cạnh tranh, nguồn lực, năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh 1.1 Khái niệm về cạnh tranh Theo Michael E. Porter (1990), cạnh tranh là giành lấy thị phần, là tìm kiếm lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận trung bình mà doanh nghiệp đang có. Kết quả quá trình cạnh tranh là sự bình quân hoá lợi nhuận trong ngành và theo đó giá cả có thể giảm đi. Hiện nay cạnh tranh là hợp tác đan xen nhau, nhưng xu thế chính là hợp tác.

Cạnh tranh không chỉ là động lực, mà còn là điều kiện thuận lợi để doanh nghiệp tự khẳng định vị trí của mình, tự hoàn thiện và phát triển nhằm mục tiêu giành ưu thế cao hơn so với các đối thủ. Như vậy, cạnh tranh là động lực thúc đẩy tiến bộ khoa học – công nghệ và phát triển kinh tế thị trường. Nhờ có cạnh tranh, xã hội được sử dụng đa dạng các sản phẩm dịch vụ hơn, chất lượng hơn và tạo ra nhiều của cải hơn. Nhìn chung, ta có thể khái quát rằng: “Cạnh tranh là sự ganh đua giữa các chủ thể có cùng mục đích phải đạt được, xảy ra trong một môi trường cụ thể, có những ràng buộc chung; diễn ra trong khoảng thời gian và không gian xác định” 1.2 Khái niệm về nguồn lực Nguồn lực là một trong các yếu tố được đề cập hàng đầu khi phân tích tình hình thực tế và xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp.

Xác định được các nguồn lực mang một ý nghĩa thực tiễn đồng thời là nền tảng để xây dựng những mục tiêu và chiến lược khả thi, hứa hẹn nhất. Theo Lê Thế Giới (2011), nguồn lực theo nghĩa rộng, bao gồm một loạt các yếu tố tổ chức, kỹ thuật, nhân sự vật chất, tài chính của công ty. Như vậy, nguồn lực là những gì mà một công ty cần phải có để hoạt động. Nguồn lực là những yếu tố giúp doanh nghiệp duy trì hoạt động và cung cấp giá trị cho khách hàng.

TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 6 Theo Lê Thế Giới (2011), các nguồn lực có thể chia thành hai loại: nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô hình. Nguồn lực hữu hình là các nguồn lực có thể thấy và định lượng được, đó là: nguồn lực tài chính, công nghệ, điều kiện vật chất… Nguồn lực vô hình bao gồm nhân sự, khả năng cải tiến và danh tiếng. Theo Lê Thế Giới (2011), “so với các nguồn lực hữu hình, các nguồn lực vô hình có tác dụng tích cực và hữu hiệu hơn”. Bởi vì các nguồn vô hình là các nguồn khó xác định vì thế các đối thủ cạnh tranh khó có thể tìm hiểu, bắt chước hay thay thế do vậy các công ty thường sử dụng nguồn lực vô hình như nền tảng hình thành năng lực cốt lõi hơn là sử dụng các nguồn lực hữu hình.

Từ đó, tăng cường lợi thế cạnh tranh của công ty mình so với đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên, nguồn lực tự bản thân nó không tạo ra lợi thế cạnh tranh. Để tạo ra lợi thế cạnh tranh, theo Lê Thế Giới (2011) “nguồn lực phải độc đáo và đáng giá”. Nguồn lực độc đáo là nguồn lực mà không có công ty nào khác có thể có được.

Nguồn lực đáng giá là nguồn lực giúp công ty tạo được năng lực khác biệt nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh, tạo ra nhu cầu mạnh mẽ về sản phẩm của công ty. Do đó, cần phải lựa chọn những đặc điểm giúp xây dựng doanh nghiệp hiệu quả nhất. Yếu tố nào tiện ích hơn, thuận lợi hơn cho quá trình phát triển chiến lược của doanh nghiệp được xem là nguồn lực đắt giá. Ví dụ, nếu doanh nghiệp có nguồn cung cấp sản phẩm rẻ hơn so với bất cứ ai khác trong ngành, thì có thể liệt kê nó như là một nguồn lực độc đáo và đáng giá.

Cần hiểu rõ là nguồn lực đó không cần phải là tốt nhất trong ngành, mà có thể đánh giá là một thế mạnh của doanh nghiệp dựa trên tương quan giữa hiệu suất bên trong và bên ngoài. Như vậy, có thể khái quát: “Nguồn lực là những yếu tố giúp doanh nghiệp duy trì hoạt động và cung cấp giá trị cho khách hàng; và chỉ những nguồn lực độc đáo và đáng giá mới có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh” TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.3 Năng lực cạnh tranh Năng lực cạnh tranh là một khái niệm được sử dụng trong nhiều lĩnh vực khác nhau và có nhiều cách quan niệm khác nhau dưới các góc độ khác nhau: • Năng lực cạnh tranh là năng lực của một doanh nghiệp, hoặc một ngành, một quốc gia không bị doanh nghiệp khác, ngành khác đánh bại về năng lực kinh tế (Goode, 2003). • Năng lực cạnh tranh ít nhiều chỉ phù hợp ở cấp độ doanh nghiệp vì ranh giới cận dưới ở đây rất rõ ràng, nếu công ty không bù đắp nổi chi phí thì hiện tại hoặc sau này sẽ phải từ bỏ kinh doanh hoặc phá sản (Krugman, 1994). • Năng lực cạnh tranh chỉ có nghĩa khi xem xét ở cấp độ quốc gia là năng suất (Michael E.

Nghiên cứu về năng lực cạnh tranh, người ta xem xét theo 4 cấp độ: năng lực cạnh tranh quốc gia, năng lực cạnh tranh ngành, năng lực cạnh tranh doanh nghiệp và năng lực cạnh tranh sản phẩm. Năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp có thể hiểu là khả năng của một công ty tồn tại trong kinh doanh và đạt được một số kết quả mong muốn dưới dạng lợi nhuận, giá cả, lợi tức hoặc chất lượng sản phẩm cũng như năng lực của nó để khai thác các cơ hội thị trường hiện tại và làm nảy sinh các thị trường mới (Nguyễn Văn Thanh, 2003). Hay năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng thiết kế, sản xuất và bán sản phẩm tốt hơn sản phẩm của đối thủ xét về mặt giá cả cũng như các chất lượng phi giá cả khác (WEF, 2002). Nói chung, ta có thể khái quát: “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng doanh nghiệp tạo ra được lợi thế cạnh tranh, có khả năng tạo ra năng suất và chất lượng cao hơn đối thủ cạnh tranh, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập cao và phát triển bền vững”.4 Lợi thế cạnh tranh Theo Porter (2008), lợi thế cạnh tranh xuất phát chủ yếu từ giá trị mà doanh TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 8 nghiệp có thể tạo ra cho khách hàng.

Lợi thế có thể ở dưới dạng giá cả thấp hơn đối thủ cạnh tranh (trong khi lợi ích người mua là tương đương), hoặc việc cung cấp những lợi ích vượt trội so với đối thủ khiến người mua chấp nhận thanh toán một mức giá cao hơn. Lợi thế cạnh tranh là một khái niệm vừa có tính vi mô (cho doanh nghiệp), vừa có tính vĩ mô (ở cấp quốc gia). Ngoài ra còn xuất hiện thuật ngữ lợi thế cạnh tranh bền vững có nghĩa là doanh nghiệp phải liên tục cung cấp cho thị trường một giá trị đặc biệt mà không có đối thủ cạnh tranh nào có thể cung cấp được. Lợi thế cạnh tranh là năng lực phân biệt của công ty so với đối thủ cạnh tranh mà năng lực này được khách hàng đánh giá cao và tạo ra nhiều giá trị cho khách hàng.

Theo Michael Porter (2008) có 2 dạng của lợi thế cạnh tranh: • Lợi thế về chi phí • Lợi thế về sự khác biệt. Ta có thể khái quát:“Lợi thế cạnh tranh xuất hiện khi doanh nghiệp có thể cung cấp sản phẩm tương tự với đối thủ nhưng với mức chi phí thấp hơn (lợi thế về chi phí), hoặc cung cấp những sản phẩm đem lại lợi ích vượt trội so với sản phẩm của đối thủ (lợi thế về sự khác biệt).” Quan điểm dựa vào nguồn lực chỉ ra rằng các doanh nghiệp tận dụng nguồn lực và năng lực của mình để tạo ra lợi thế cạnh tranh. Nguồn lực là những tài sản đặc biệt của công ty có tác dụng tạo ra lợi thế về chi phí và sự khác biệt như bằng sáng chế và thương hiệu, bí quyết kỹ thuật, uy tín doanh nghiệp và các nhãn hiệu. Năng lực là khả năng sử dụng các nguồn lực có hiệu quả, ví dụ như khả năng tung sản phẩm ra thị trường nhanh hơn đối thủ.

Nguồn lực và năng lực hợp thành khả năng đặc biệt, là khả năng cải tiến, tạo ra chất lượng, nâng cao hiệu quả, nắm bắt nhu cầu khách hàng. Tất cả các yếu tố này góp phần tạo thành lợi thế cạnh tranh.2 Các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh trong dịch vụ TTQT tại NHTM 1.1 Nhân tố khách quan TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.1 Môi trường kinh tế - tự nhiên - xã hội Hoạt động của NHTM có thể được coi là chiếc cầu nối giữa các lĩnh vực khác nhau trong nền kinh tế, sự ổn định hay mất ổn định của kinh tế - xã hội có tác động mạnh mẽ đến hoạt động của ngân hàng. Các biến số vĩ mô như lạm phát, khủng hoảng của nền kinh tế hay tình hình xã hội như chiến tranh, nổi loạn, đảo chính… sẽ ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng hoạt động thanh toán quốc tế. Một nền kinh tế phát triển ổn định và tạo được uy tín, niềm tin với các nền kinh tế khác trên thế giới sẽ giúp cho hoạt động giao thương thương mại phát triển nhanh chóng, hoạt động TTQT của các NHTM từ đó được đẩy mạnh, nâng cao về chất lượng và quy mô.

Các cuộc khủng hoảng kinh tế làm cán cân thanh toán của quốc gia bị mất cân bằng dẫn đến đồng nội tệ bị mất giá mạnh so với đồng ngoại tệ, làm giảm khả năng chi trả của người mua. Hoạt động TTQT cũng chịu ảnh hưởng không nhỏ của môi trường tự nhiên, xã hội. Trong trường hợp xảy ra các biến động lớn như chiến tranh, nổi loạn, thiên tai thì thiệt hại rất dễ xảy ra cho người xuất khẩu, người nhập khẩu và cả ngân hàng. Không có một thương gia nào lại muốn lựa chọn đối tác của mình ở một nước có những biến động về chính trị, họ có thể không nhận được hàng (trong trường hợp là nhà nhập khẩu) hoặc không nhận được tiền (trong trường hợp là nhà xuất khẩu), đây là những rủi ro bất khả kháng và thông thường không có những bảo hiểm cho rủi ro dạng này.2 Chính sách kinh tế đối ngoại của quốc gia Nhà nước đóng vai trò rất quan trọng việc hoạch định các chính sách vĩ mô, nó tác động lên toàn bộ hoạt động của nền kinh tế nói chung và hoạt động TTQT nói riêng.