Xây Dựng Mô Hình Thẻ Điểm Cân Bằng Để Đánh Giá Hiệu Quả Hoạt Động Tại Ngân Hàng TMCP Nam Á

Tài liệu nghiên cứu Xây dựng mô hình thẻ điểm cân bằng để đánh giá thành quả hoạt động tại hội sở ngân hàng tmcp nam á, tổng hợp lý thuyết và thực hành, cung cấp kiến thức chuyên

• Tác giả: Lưu Anh Thư
• Người hướng dẫn: Tiến Sĩ Trần Ngọc Hùng
• Trường học: Trường Đại Học Công Nghiệp Thành Phố Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Kế Toán
• Đề tài: Xây Dựng Mô Hình Thẻ Điểm Cân Bằng Để Đánh Giá Thành Quả Hoạt Động Tại Hội Sở Ngân Hàng TMCP Nam Á
• Loại tài liệu: Luận Văn Thạc Sĩ
• Năm xuất bản: 2020
• Địa điểm: Thành Phố Hồ Chí Minh

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Mô Hình Thẻ Điểm Cân Bằng Trong Ngân Hàng TMCP Nam Á

Mô hình thẻ điểm cân bằng (BSC) đã trở thành một công cụ quan trọng trong việc đánh giá hiệu quả hoạt động của các ngân hàng thương mại cổ phần, đặc biệt là Ngân hàng TMCP Nam Á. BSC không chỉ giúp đo lường hiệu suất tài chính mà còn đánh giá các yếu tố phi tài chính như sự hài lòng của khách hàng và quy trình nội bộ. Việc áp dụng BSC tại Nam A Bank sẽ giúp ngân hàng này có cái nhìn tổng quan hơn về hoạt động của mình, từ đó đưa ra các quyết định chiến lược phù hợp.

1.1. Khái Niệm Về Mô Hình Thẻ Điểm Cân Bằng

Mô hình thẻ điểm cân bằng (BSC) được phát triển bởi Kaplan và Norton vào năm 1992. BSC giúp các tổ chức không chỉ tập trung vào các chỉ số tài chính mà còn vào các yếu tố khác như khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi – phát triển. Điều này giúp ngân hàng có thể đánh giá hiệu quả hoạt động một cách toàn diện hơn.

1.2. Lợi Ích Của Việc Áp Dụng BSC Tại Ngân Hàng TMCP Nam Á

Việc áp dụng BSC tại Ngân hàng TMCP Nam Á mang lại nhiều lợi ích. Đầu tiên, ngân hàng có thể đo lường hiệu quả hoạt động một cách chính xác hơn. Thứ hai, BSC giúp phát hiện các điểm cần cải thiện trong quy trình làm việc. Cuối cùng, mô hình này còn hỗ trợ trong việc thực hiện các chiến lược phát triển bền vững.

II. Vấn Đề Và Thách Thức Trong Đánh Giá Hiệu Quả Hoạt Động Ngân Hàng

Đánh giá hiệu quả hoạt động ngân hàng không chỉ dựa vào các chỉ số tài chính mà còn phải xem xét các yếu tố khác như sự hài lòng của khách hàng và quy trình nội bộ. Tuy nhiên, nhiều ngân hàng vẫn gặp khó khăn trong việc áp dụng các phương pháp đánh giá hiện đại. Ngân hàng TMCP Nam Á cũng không ngoại lệ khi phải đối mặt với những thách thức này.

2.1. Hạn Chế Của Các Phương Pháp Đánh Giá Truyền Thống

Các phương pháp đánh giá truyền thống thường chỉ tập trung vào các chỉ số tài chính như ROA và ROE. Điều này dẫn đến việc không phản ánh đầy đủ hiệu quả hoạt động của ngân hàng, đặc biệt là trong bối cảnh hiện đại khi mà các yếu tố phi tài chính ngày càng quan trọng.

2.2. Thách Thức Trong Việc Triển Khai BSC Tại Nam A Bank

Việc triển khai BSC tại Ngân hàng TMCP Nam Á gặp nhiều thách thức. Đầu tiên, ngân hàng cần phải thay đổi tư duy từ việc chỉ tập trung vào tài chính sang việc đánh giá toàn diện hơn. Thứ hai, cần có sự đồng thuận từ ban lãnh đạo và nhân viên để áp dụng mô hình này một cách hiệu quả.

III. Phương Pháp Xây Dựng Mô Hình Thẻ Điểm Cân Bằng Tại Nam A Bank

Xây dựng mô hình thẻ điểm cân bằng tại Ngân hàng TMCP Nam Á cần phải tuân theo một quy trình cụ thể. Quy trình này bao gồm việc xác định các chỉ số hiệu suất chính (KPI) và xây dựng các thước đo hiệu suất định lượng. Điều này sẽ giúp ngân hàng có thể đánh giá hiệu quả hoạt động một cách chính xác và khách quan.

3.1. Quy Trình Xây Dựng Thẻ Điểm Cân Bằng

Quy trình xây dựng thẻ điểm cân bằng bao gồm các bước như xác định mục tiêu chiến lược, lựa chọn các chỉ số đo lường và thiết lập các tiêu chí đánh giá. Mỗi bước cần được thực hiện một cách cẩn thận để đảm bảo tính chính xác và hiệu quả của mô hình.

3.2. Các Chỉ Số Hiệu Suất Chính KPI Được Sử Dụng

Các chỉ số hiệu suất chính (KPI) được sử dụng trong mô hình BSC của Nam A Bank bao gồm các yếu tố tài chính như lợi nhuận, doanh thu, và các yếu tố phi tài chính như sự hài lòng của khách hàng và quy trình nội bộ. Việc lựa chọn các KPI phù hợp sẽ giúp ngân hàng có cái nhìn rõ ràng hơn về hiệu quả hoạt động.

IV. Ứng Dụng Thực Tiễn Của Mô Hình BSC Tại Ngân Hàng TMCP Nam Á

Mô hình thẻ điểm cân bằng đã được áp dụng tại Ngân hàng TMCP Nam Á và đã mang lại nhiều kết quả tích cực. Việc sử dụng BSC giúp ngân hàng có cái nhìn tổng quan hơn về hoạt động của mình, từ đó đưa ra các quyết định chiến lược phù hợp. Kết quả nghiên cứu cho thấy mô hình này đã giúp nâng cao hiệu quả hoạt động của ngân hàng.

4.1. Kết Quả Đánh Giá Hiệu Quả Hoạt Động

Kết quả đánh giá hiệu quả hoạt động sau khi áp dụng BSC cho thấy ngân hàng đã cải thiện đáng kể các chỉ số tài chính và phi tài chính. Sự hài lòng của khách hàng tăng lên, quy trình nội bộ được cải thiện, và hiệu suất làm việc của nhân viên cũng được nâng cao.

4.2. Các Đề Xuất Để Cải Thiện Mô Hình BSC

Để cải thiện mô hình BSC tại Ngân hàng TMCP Nam Á, cần có các đề xuất cụ thể như tăng cường đào tạo cho nhân viên về BSC, thường xuyên cập nhật các chỉ số KPI và thực hiện các cuộc khảo sát để đo lường sự hài lòng của khách hàng.

V. Kết Luận Và Tương Lai Của Mô Hình BSC Tại Ngân Hàng TMCP Nam Á

Mô hình thẻ điểm cân bằng đã chứng minh được giá trị của nó trong việc đánh giá hiệu quả hoạt động tại Ngân hàng TMCP Nam Á. Trong tương lai, ngân hàng cần tiếp tục cải tiến và điều chỉnh mô hình này để phù hợp với sự thay đổi của thị trường và nhu cầu của khách hàng.

5.1. Tầm Quan Trọng Của Việc Cải Tiến Mô Hình BSC

Việc cải tiến mô hình BSC là rất quan trọng để đảm bảo rằng ngân hàng có thể đáp ứng được các yêu cầu của thị trường. Cần phải thường xuyên xem xét và điều chỉnh các chỉ số KPI để phù hợp với tình hình thực tế.

5.2. Triển Vọng Tương Lai Của Ngân Hàng TMCP Nam Á

Triển vọng tương lai của Ngân hàng TMCP Nam Á rất sáng sủa nếu ngân hàng tiếp tục áp dụng và cải tiến mô hình BSC. Điều này sẽ giúp ngân hàng nâng cao hiệu quả hoạt động và giữ vững vị thế cạnh tranh trên thị trường.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ LĨNH VỰC NGHIÊN CỨU 1.1 Các nghiên cứu về thẻ điểm cân bằng trên thế giới Lịch sử ra đời và thực trạng sử dụng BSC Mô hình thẻ điểm cân bằng (BSC) được ra đời năm 1990 tại Mỹ và được tạp chí Harvard Business Review đánh giá là một trong 75 ý tưởng có ảnh hưởng nhất thế kỷ XX. Bên cạnh đó, theo khảo sát của Bain & Co, BSC đứng thứ 5 trong top 10 các công cụ quản lý phổ biến nhất. Hiện nay, đã có hơn 80% các công ty trong Fortune 500 trên thế giới áp dụng thành công BSC, trong đó có nhiều doanh nghiệp (DN) nhỏ và vừa ở tất cả các lĩnh vực, từ cơ quan quản lý nhà nước đến cả các tổ chức phi lợi nhuận. Một số doanh nghiệp lớn đã và đang sử dụng BSC có thể kể đến như Apple sử dụng BSC với 5 chỉ số hiệu suất (sự hài lòng của KH, năng lực cốt lõi, cam kết và liên kết của nhân viên, thị phần và giá trị cổ đông); tập đoàn Micosoft sử dụng thẻ điểm gồm 6 khía cạnh là các biện pháp thực tiễn tốt nhất, quản lý chiến lược và số liệu, trí tuệ trong kinh doanh, các công cụ hoạt động và vận hành và quản lý kiên thức.

Tập đoàn Phillip xây dựng cho mình thẻ điểm gồm 4 yếu tố: năng lực, quy trình, khách hàng và tài chính. Các doanh nghiệp này đã sử dụng BSC và đã thu lại những lợi ích đáng kể (etsplc. Một nghiên cứu của Kureshi (2014) về việc các công ty sử dụng BSC như một công cụ quản lý đã cho thấy tỷ lệ sử dụng BSC trên thế giới khoảng 81%, trong đó phổ biến nhất là tại Châu Mỹ (trên 95%) và thấp nhất ở khu vực châu Á khoảng 65%.1 Tỷ lệ sử dụng BSC như một công cụ quản lý (Nguồn: Kureshi, 2014) Trên thế giới, đã có nhiều bài nghiên cứu cho thấy BSC đã được sử dụng phổ biến trong nhiều ngành như ngành giáo dục (Chimtengo et al. Hiện nay thế giới đang bước vào cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 với sự phát triển vượt bậc về khoa học cộng nghệ.

Lượng công việc, thông tin và dữ liệu trong hoạt động hàng ngày của doanh nghiệp ngày càng lớn đều dựa vào hệ thống công nghệ. Theo nghiên cứu của W. Shin và cộng sự (2018), các phép đo định lượng trong BSC không phải lúc nào cũng hiệu quả để xác định nguyên nhân dẫn đến việc hiệu suất hoạt động và khả năng cạnh tranh kém. Nguyên nhân của việc này là do cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 dẫn đến sự thay đổi liên tục về công nghệ làm cho hệ thống của doanh nghiệp sẽ bị ẩn đi ít nhiều các yếu tố làm tăng hiệu quả hoạt động.

Các ông cho rằng BSC hiện tại có thể sẽ trở thành một hệ thống vô hiệu hóa nếu không đổi mới các loại phép đo mới được kết hợp và hỗ trợ bởi các khía cạnh chất lượng hơn. Mô hình thẻ điểm chất lượng (QSC) được các ông đề xuất xây dựng dựa trên nền tảng của BSC dùng để đo lường hiệu quả hoạt động của tổ chức dựa trên các 6 chỉ tiêu chất lượng. Với mô hình này, một tổ chức có thể sử dụng để đánh giá hiệu quả hoạt động của mình tốt hơn và luôn bắt kịp sự thay đổi của công nghệ. Vai trò và ý nghĩa của việc vận dụng BSC BSC được sử dụng phổ biến trong vai trò là một công cụ quản lý chiến lược (Gumbus, 2005; Wu (2012) và là công cụ để đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp (Ibrahim & Murtala (2015); Abofaied (2017)).

Các nghiên cứu cũng đưa ra kết luận, BSC được áp dụng trong doanh nghiệp sẽ làm tăng sự hài lòng của nhân viên, tăng hiệu quả hoạt động, từ đó gia tăng lợi nhuận của doanh nghiệp (Ibrahim & Murtala (2015), BSC còn giúp DN tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường (Santos và Fidalgo, 2004; Mohammad Hakkak và Masoud Ghodsi, 2015). BSC còn là tiêu chuẩn để đánh giá các dự án và các doanh nghiệp mới (Havard Business Review). Vận dụng và triển khai BSC cho ngành ngân hàng Trong lĩnh vực ngân hàng cũng có rất nhiều bài nghiên cứu về việc xây dựng và áp dụng BSC. Nghiên cứu của Al-Najjar (2012) đã nói về cách BSC được phát triển và áp dụng trong đánh giá hiệu quả hoạt động tại một ngân hàng lớn tại Iraq.

Bài viết nêu rõ các bước xây dựng và phát triển BSC tại ngân hàng này, từ sử dụng bản đồ chiến lược và các dữ liệu có sẵn về hiệu suất trong giai đoạn 2006-2009 của ngân hàng để xây dựng thang đo hiệu suất cho từng viễn cảnh BSC và đưa ra kết luận. Nghiên cứu này đã xây dựng ra một mô hình BSC bao gồm 20 biện pháp được sử dụng để đo lường hiệu suất của ngân hàng trên. Bên cạnh đó, nghiên cứu cũng nhấn mạnh thêm tầm quan trọng của việc đánh giá hiệu suất từ các quan điểm khác quan điểm tài chính. Trong một nghiên cứu của Mohammed Ibrahim & Sirajo Murtala năm 2015 về các ngân hàng tại Gombe, Nigieria, tác giả đã có kết quả cho thấy việc sử dụng BSC đã nâng cao hiệu suất hoạt động của các ngân hàng.

Nghiên cứu cũng kết luận rằng trong bốn viễn cảnh của BSC, các ngân hàng tại đây dựa nhiều vào hiệu quả tài chính, tiếp theo là các biện pháp về khách hàng (KH), học tập và tăng trưởng, và ít nhấn mạnh 7 vào viễn cảnh nội bộ. Các nhà lãnh đạo của ngân hàng có thể sử dụng BSC như một công cụ để đo lường, đánh giá hiệu quả hoạt động của họ. Trong nghiên cứu của Dinçer et al. (2016) về đánh giá hiệu suất dựa trên mô hình thẻ điểm cân bằng của ngành ngân hàng tại Thổ Nhĩ Kỳ với phương pháp tiếp cận quy trình mạng phân tích (ANP), các quan điểm về cách tiếp cận thẻ điểm cân bằng phù hợp với từng loại hình ngân hàng đã được đưa ra.

Kết quả xếp hạng từng viễn cảnh của BSC cho thấy, viễn cảnh tài chính được xếp đầu tiên (65.7%), nhận thức của khách hàng đứng vị trí thứ hai (22.1%), học tập và tăng trưởng xếp hạng ba (6.3%) và viễn cảnh quy trình nội bộ có tầm quan trọng yếu nhất với 5. Về đánh giá hiệu suất dựa theo BSC, ngân hàng nhà nước có thứ hạng cao nhất, tiếp theo là nhóm ngân hàng tư nhân, các ngân hàng nước ngoài xếp hạng cuối cùng. Các thước đo định lượng thường được sử dụng để triển khai BSC cho các ngân hàng trên thế giới: Trong bài nghiên cứu của tác giả Yahaya (2009) đã giới thiệu mô hình BSC của 3 ngân hàng tại Ghana là UBA, Barclays, Ecobank như sau: 8 Bảng 1.1 BSC của Ngân hàng UBA UBA GHANA LIMITED Viễn cảnh Mục tiêu chiến lược Chỉ tiêu đo lường Tài chính  Nâng cao giá trị cổ đông  EPS  ROA  ROE Khách hàng  Gia tăng tỷ lệ hài lòng của  Chỉ số hài lòng của khách khách hàng hàng (CSI)  Gia tăng tỷ lệ khách hàng  Số lượng khách hàng duy trì duy trì Nội bộ  Thời gian xử lý các hoạt  Thời gian xử lý việc mở tài động khoản  Thời gian xử lý tín dụng  Thời gian xử lý việc rút tiền  Thời gian xử lý việc giải ngân Học hỏi và  Gìn giữ và phát triển kỹ  Chỉ số hài lòng của nhân viên phát triển năng của nhân viên  Sự sáng tạo của nhân viên  Chỉ số ổn định của nhân viên (Nguồn: Yahaya, 2009) 9 Bảng 1.2 BSC của Ngân hàng Barclay BARCLAYS BANK GHANA LIMITED Viễn cảnh Mục tiêu chiến lược Chỉ tiêu đo lường Tài chính  Sự ảnh hưởng về mặt tài  Tỷ trọng trong ngành về hoạt chính động tài chính của NH  Nâng cao giá trị cổ đông  EPS  Chất lượng tài sản  ROE  ROA Khách  Lựa chọn khách hàng  Chỉ số hài lòng của khách hàng hàng (CSI) Nội bộ  Nâng cao hiệu quả hoạt  Thời gian xử lý việc mở tài động khoản  Thời gian xử lý việc rút tiền  Thời gian xử lý việc giải ngân Học hỏi và  Gìn giữ và phát triển kỹ  Chỉ số hài lòng của nhân viên phát triển năng của nhân viên  Sự sáng tạo của nhân viên  Chỉ số ổn định của nhân viên (Nguồn: Yahaya, 2009) 10 Bảng 1.3 BSC của Ngân hàng Eco ECOBANK GHANA LIMITED Viễn cảnh Mục tiêu chiến lược Chỉ tiêu đo lường Tài chính  Nâng cao giá trị cổ đông  EPS  Chất lượng tài sản  ROE  ROA Khách hàng  Gia tăng tỷ lệ hài lòng của  Chỉ số hài lòng của khách khách hàng hàng (CSI)  Gia tăng tỷ lệ khách hàng  Số lượng khách hàng duy duy trì trì Nội bộ  Cải thiện các dịch vụ cung  Thời gian xử lý việc mở tài cấp cho KH khoản  Thời gian xử lý việc rút tiền  Thời gian xử lý việc giải ngân Học hỏi và  Thu hút, phát triển và gìn giữ  Chỉ số hài lòng của nhân phát triển những người có tài viên  Sự sáng tạo của nhân viên  Chỉ số ổn định của nhân viên (Nguồn: Yahaya, 2009) 11 Bảng 1.4 BSC của Ngân hàng địa phương lớn của Iraq NGÂN HÀNG IRAQ Viễn cảnh Mục tiêu chiến lược Chỉ tiêu đo lường Tài chính  Tồn tại  Tỷ số thanh khoản  Tăng trưởng  ROI  Sự hài lòng của cổ đông  ROE  Phát triển doanh thu  Tỷ suất sinh lời Khách hàng  Giữ chân KH cũ  Sự hài lòng của KH  Thu hút KH mới  Lượng KH gia tăng  Gia tăng thị phần  Tăng trưởng tài khoản thanh toán  Tăng trưởng tài khoản tiết kiệm  Tăng trưởng tiền gửi an toàn Nội bộ  Tăng cường đổi mới  Tăng trưởng năng suất  Cải thiện khả năng hoạt  Tăng trưởng dịch vụ NH động  Tăng trưởng tín dụng  Cải thiện hiệu quả hoạt  Tăng ứng dụng công nghệ động  Số lượng nhân viên kinh doanh Học hỏi và  Cải thiện năng lực của  Năng suất của nhân viên phát triển nhân viên  Doanh thu của nhân viên  Gia tăng sự hài lòng của  Số lượng chi nhánh mở mới nhân viên  Sự tham gia của nhân viên  Phát triển việc áp dụng vào các chương trình phát công nghệ triển  Số lượng nhân viên sử dụng công nghệ trong công việc (Nguồn: Al-Najjar, 2012) 12 1.2 Các nghiên cứu về thẻ điểm cân bằng tại Việt Nam Lịch sử ra đời và thực trạng sử dụng BSC Tại Việt Nam, khái niệm BSC cũng đã được biết đến khá nhiều trong cộng đồng các doanh nghiệp và cộng đồng tư vấn từ khoảng năm 2006.