Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế và sự phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật, quản trị nhân lực trở thành yếu tố sống còn đối với sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Công ty Cổ phần Vận tải Dầu khí Đông Dương (PVTrans - PTT) là một đơn vị hoạt động trong lĩnh vực vận tải dầu khí, với quy mô 572 cán bộ công nhân viên tính đến năm 2020. Mặc dù đã đạt được nhiều thành tựu, công ty vẫn còn tồn tại những hạn chế trong công tác quản trị nhân lực, đặc biệt là trong việc lập kế hoạch nhân lực, đánh giá thực hiện công việc, đào tạo phát triển và đãi ngộ nhân viên.

Mục tiêu nghiên cứu nhằm đánh giá thực trạng quản trị nhân lực tại PVTrans - PTT trong giai đoạn 2016-2020 và đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác này đến năm 2025. Nghiên cứu tập trung phân tích các chỉ số như cơ cấu lao động theo chức năng, tuổi tác, trình độ chuyên môn, cũng như mức độ hài lòng của nhân viên đối với các chính sách quản trị nhân lực. Ý nghĩa của nghiên cứu không chỉ giúp nâng cao năng suất lao động và hiệu quả hoạt động của công ty mà còn góp phần phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao, đáp ứng yêu cầu cạnh tranh trong ngành vận tải dầu khí.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên các lý thuyết quản trị nhân lực hiện đại, trong đó có quan điểm của Gary Dessler về quản trị nhân lực như một hệ thống các chính sách và hoạt động nhằm thu hút, phát triển và duy trì nguồn nhân lực hiệu quả. Ngoài ra, mô hình quản trị nhân lực của Mathis & Jackson nhấn mạnh việc thiết kế hệ thống chính thức để sử dụng tài năng con người đạt mục tiêu tổ chức. Các khái niệm chính bao gồm:

  • Phân tích công việc: Xác định nhiệm vụ, trách nhiệm và yêu cầu kỹ năng cho từng vị trí.
  • Hoạch định nhân lực: Dự báo nhu cầu nhân lực dựa trên chiến lược phát triển doanh nghiệp.
  • Đánh giá thực hiện công việc: Đo lường hiệu quả và năng lực của nhân viên.
  • Đào tạo và phát triển nhân lực: Nâng cao trình độ chuyên môn và kỹ năng quản trị.
  • Đãi ngộ và tạo động lực: Chính sách tài chính và phi tài chính nhằm giữ chân và khuyến khích nhân viên.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng kết hợp dữ liệu sơ cấp và thứ cấp. Dữ liệu sơ cấp được thu thập qua 100 phiếu khảo sát ngẫu nhiên cán bộ công nhân viên tại PVTrans - PTT, nhằm đánh giá các khía cạnh quản trị nhân lực. Dữ liệu thứ cấp bao gồm các báo cáo, tài liệu nội bộ và số liệu thống kê của công ty từ năm 2016 đến 2020.

Phương pháp phân tích bao gồm:

  • Phân tích tổng hợp: Kết hợp các số liệu để đánh giá thực trạng quản trị nhân lực.
  • Phân tích so sánh: Đối chiếu các chỉ số qua các năm và so sánh với các doanh nghiệp cùng ngành.
  • Phân tích thống kê mô tả: Tính toán tỷ lệ, điểm trung bình để đánh giá mức độ hài lòng và hiệu quả các chính sách.

Timeline nghiên cứu kéo dài từ năm 2016 đến 2020, với đề xuất giải pháp áp dụng đến năm 2025.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. Cơ cấu lao động giảm dần nhưng chất lượng tăng: Tổng số cán bộ công nhân viên giảm từ 807 người năm 2016 xuống còn 572 người năm 2020, trong đó lao động trực tiếp chiếm khoảng 76,64% năm 2020. Tỷ lệ lao động có trình độ đại học trở lên chiếm hơn 50%, tăng đều qua các năm.

  2. Cơ cấu lao động theo tuổi hợp lý với xu hướng trẻ hóa: Nhóm tuổi 31-45 chiếm khoảng 40,21%, nhóm 18-30 tuổi tăng lên 24,3% năm 2020, thể hiện công ty đang thu hút lao động trẻ, năng động.

  3. Công tác phân tích công việc còn hình thức: Điểm trung bình đánh giá về việc cung cấp thông tin chi tiết công việc là 3,77/5, tuy nhiên bản mô tả công việc chi tiết và cập nhật liên tục chỉ đạt khoảng 3 điểm, cho thấy còn nhiều hạn chế trong việc cụ thể hóa nhiệm vụ từng vị trí.

  4. Hoạch định nhân lực chưa hiệu quả: Điểm trung bình khảo sát về dự báo nhu cầu nhân lực chỉ đạt từ 2,97 đến 3,19, phản ánh công tác hoạch định nhân lực còn mang tính ngắn hạn, chưa gắn kết chặt chẽ với chiến lược phát triển dài hạn của công ty.

  5. Đánh giá thực hiện công việc chưa khách quan và hiệu quả: Mẫu phiếu đánh giá còn mang tính ghi chép sự kiện, thiếu số liệu định lượng, điểm trung bình khảo sát về đánh giá kết quả làm việc chỉ đạt khoảng 3,1, cho thấy công tác này chưa được chú trọng đúng mức.

  6. Đào tạo và phát triển nhân lực được quan tâm với chi phí tăng dần: Chi phí đào tạo tăng từ khoảng 530 triệu đồng năm 2016 lên gần 1 tỷ đồng năm 2020. Đa số nhân viên đồng ý công tác đào tạo có hiệu quả (điểm trung bình 3,11-3,53), tuy nhiên vẫn còn hạn chế về tính phù hợp và quy hoạch chức danh lãnh đạo.

  7. Chính sách đãi ngộ tài chính áp dụng hình thức trả lương theo thời gian, đảm bảo công bằng: Công ty thực hiện trả lương theo thời gian với các khoản phụ cấp, trợ cấp và phúc lợi phù hợp, góp phần giữ chân nhân viên.

Thảo luận kết quả

Việc giảm số lượng lao động song song với nâng cao trình độ chuyên môn phản ánh xu hướng tối ưu hóa nguồn nhân lực, phù hợp với sự phát triển công nghệ và yêu cầu kỹ thuật ngày càng cao trong ngành vận tải dầu khí. Tuy nhiên, công tác phân tích công việc còn chung chung và thiếu cập nhật làm giảm hiệu quả trong tuyển dụng và đào tạo.

Hoạch định nhân lực chưa gắn kết với chiến lược dài hạn là điểm yếu lớn, có thể do hạn chế về năng lực hoạch định và sự phụ thuộc vào Tổng công ty. Điều này dẫn đến khó khăn trong việc chuẩn bị nguồn nhân lực chất lượng cao cho các lĩnh vực mới như vận tải biển.

Đánh giá thực hiện công việc mang tính cảm tính và thiếu công cụ định lượng làm giảm tính khách quan, ảnh hưởng đến động lực làm việc và chính sách đãi ngộ. Việc tăng chi phí đào tạo và sự đồng thuận về hiệu quả đào tạo cho thấy công ty đã nhận thức được tầm quan trọng của phát triển nhân lực, tuy nhiên cần cải tiến về nội dung và quy hoạch nhân sự.

Chính sách đãi ngộ tài chính được thực hiện công bằng, nhưng cần kết hợp thêm các hình thức đãi ngộ phi tài chính để tạo động lực bền vững cho nhân viên.

Dữ liệu có thể được trình bày qua các biểu đồ cơ cấu lao động theo tuổi, trình độ, bảng điểm khảo sát mức độ hài lòng và chi phí đào tạo qua các năm để minh họa rõ nét hơn các phát hiện.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Hoàn thiện hệ thống phân tích công việc chi tiết và cập nhật thường xuyên

    • Xây dựng bản mô tả công việc cụ thể cho từng vị trí, cập nhật định kỳ theo thay đổi công việc.
    • Chủ thể thực hiện: Phòng Tổ chức - Hành chính phối hợp với các phòng ban chức năng.
    • Thời gian: Triển khai trong năm 2022 và duy trì cập nhật hàng năm.

  2. Xây dựng kế hoạch hoạch định nhân lực chiến lược giai đoạn 2021-2025

    • Dự báo nhu cầu nhân lực theo từng giai đoạn phát triển, đặc biệt chú trọng nhân lực chất lượng cao cho lĩnh vực vận tải biển.
    • Chủ thể thực hiện: Ban Giám đốc phối hợp Phòng Tổ chức - Hành chính.
    • Thời gian: Hoàn thành kế hoạch trong quý 3 năm 2022.

  3. Cải tiến công tác đánh giá thực hiện công việc theo hướng định lượng và khách quan

    • Áp dụng hệ thống KPI rõ ràng, kết hợp đánh giá 360 độ để nâng cao tính minh bạch và công bằng.
    • Chủ thể thực hiện: Phòng Nhân sự phối hợp các trưởng phòng.
    • Thời gian: Thử nghiệm từ năm 2023, hoàn thiện trong năm 2024.

  4. Tăng cường đào tạo chuyên môn và quản trị nhân lực phù hợp với nhu cầu thực tế

    • Ưu tiên đào tạo kỹ năng chuyên sâu cho nhân viên kỹ thuật và quản lý cấp trung.
    • Chủ thể thực hiện: Phòng Đào tạo và Phát triển nhân lực.
    • Thời gian: Lập kế hoạch đào tạo hàng năm, bắt đầu từ năm 2022.

  5. Đa dạng hóa chính sách đãi ngộ phi tài chính để tạo động lực bền vững

    • Phát triển môi trường làm việc tích cực, chính sách thăng tiến rõ ràng, các hoạt động văn hóa doanh nghiệp.
    • Chủ thể thực hiện: Ban Lãnh đạo và Phòng Nhân sự.
    • Thời gian: Triển khai từ năm 2022, đánh giá hiệu quả hàng năm.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Ban lãnh đạo và quản lý PVTrans - PTT

    • Lợi ích: Hiểu rõ thực trạng quản trị nhân lực, từ đó xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực phù hợp.
    • Use case: Áp dụng các giải pháp đề xuất để nâng cao hiệu quả quản trị nhân lực.

  2. Phòng Tổ chức - Hành chính và Nhân sự các doanh nghiệp vận tải

    • Lợi ích: Tham khảo mô hình quản trị nhân lực, phương pháp phân tích công việc và hoạch định nhân lực.
    • Use case: Cải tiến quy trình quản trị nhân lực, nâng cao năng suất lao động.

  3. Các nhà nghiên cứu và sinh viên ngành Quản trị Kinh doanh, Quản trị Nhân lực

    • Lợi ích: Nắm bắt các lý thuyết quản trị nhân lực ứng dụng thực tiễn trong doanh nghiệp vận tải dầu khí.
    • Use case: Tham khảo để phát triển đề tài nghiên cứu hoặc luận văn.

  4. Các tổ chức tư vấn quản trị nhân sự và đào tạo doanh nghiệp

    • Lợi ích: Hiểu rõ đặc thù quản trị nhân lực trong ngành vận tải dầu khí để tư vấn giải pháp phù hợp.
    • Use case: Xây dựng chương trình đào tạo, tư vấn chiến lược nhân sự cho khách hàng.

Câu hỏi thường gặp

  1. Quản trị nhân lực tại PVTrans - PTT có những điểm mạnh gì?
    Công ty có đội ngũ nhân lực có trình độ chuyên môn cao, tỷ lệ lao động trực tiếp chiếm trên 75%, đồng thời đầu tư tăng chi phí đào tạo hàng năm, giúp nâng cao năng lực nhân viên.

  2. Những hạn chế chính trong công tác quản trị nhân lực của công ty là gì?
    Hoạch định nhân lực còn mang tính ngắn hạn, phân tích công việc chưa chi tiết, đánh giá hiệu quả công việc chưa khách quan và công tác đào tạo chưa hoàn toàn phù hợp với nhu cầu thực tế.

  3. Công tác đào tạo nhân lực được thực hiện như thế nào tại công ty?
    Công ty áp dụng hai hình thức đào tạo chính là đào tạo tại chỗ và cử đi đào tạo dài hạn, với chi phí đào tạo tăng từ khoảng 530 triệu đồng năm 2016 lên gần 1 tỷ đồng năm 2020, nhằm nâng cao trình độ chuyên môn và kỹ năng quản lý.

  4. Làm thế nào để cải thiện công tác đánh giá thực hiện công việc?
    Cần áp dụng hệ thống đánh giá định lượng như KPI, kết hợp đánh giá 360 độ, xây dựng tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng và minh bạch để tăng tính khách quan và tạo động lực cho nhân viên.

  5. Tại sao việc hoạch định nhân lực chiến lược lại quan trọng đối với PVTrans - PTT?
    Hoạch định nhân lực chiến lược giúp công ty chuẩn bị nguồn nhân lực phù hợp với mục tiêu phát triển dài hạn, đặc biệt trong bối cảnh mở rộng lĩnh vực vận tải biển và cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường.

Kết luận

  • Quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần Vận tải Dầu khí Đông Dương đã có những bước phát triển tích cực về chất lượng nguồn nhân lực và đầu tư đào tạo.
  • Tuy nhiên, công tác phân tích công việc, hoạch định nhân lực và đánh giá hiệu quả công việc còn nhiều hạn chế cần khắc phục.
  • Đề xuất các giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện hệ thống quản trị nhân lực, tập trung vào phân tích công việc chi tiết, hoạch định chiến lược, cải tiến đánh giá và đa dạng hóa chính sách đãi ngộ.
  • Nghiên cứu có thể được áp dụng trong giai đoạn 2021-2025 để nâng cao năng suất lao động và phát triển bền vững công ty.
  • Khuyến khích Ban lãnh đạo và các phòng ban liên quan triển khai các giải pháp đề xuất, đồng thời tiếp tục nghiên cứu, đánh giá hiệu quả để điều chỉnh phù hợp.