Luận Văn Thạc Sĩ Về Quản Trị Nhân Lực Tại Công Ty Cổ Phần Vận Tải Dầu Khí Đông Dương PVTrans PTT

Đề tài Thạc Sĩ Quản Trị Nhân Lực Tại PVTrans PTT với cơ sở khoa học chặt chẽ, đóng góp giá trị cho nghiên cứu và thực tiễn chuyên ngành

• Tác giả: Lê Đức Thọ
• Người hướng dẫn: PGS. Nguyễn Xuân Trung
• Trường học: Học viện Khoa học Xã hội
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Quản Trị Nhân Lực Tại Công Ty Cổ Phần Vận Tải Dầu Khí Đông Dương (PVTrans - PTT)
• Loại tài liệu: luận văn
• Năm xuất bản: 2021
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CÁM ƠN
• MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
• 1.1. Cơ sở lý luận về quản trị nhân lực
• 1.2. Kinh nghiệm quản trị nhân lực tại một số doanh nghiệp
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI DẦU KHÍ ĐÔNG DƯƠNG
• 2.1. Khái quát về công ty cổ phần vận tải Dầu khí Đông Dương
• 2.2. Thực trạng quản trị nhân lực tại công ty cổ phần vận tải Dầu khí Đông Dương
• 2.3. Đánh giá hoạt động quản trị nhân lực của công ty cổ phần vận tải Dầu khí Đông Dương
• 3. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI DẦU KHÍ ĐÔNG DƯƠNG GIAI ĐOẠN 2021 – 2025
• 3.1. Mục tiêu, phương hướng phát triển và tăng cường quản trị nhân lực của công ty cổ phần vận tải Dầu khí Đông Dương
• 3.2. Các giải pháp về quản trị nhân lực tại công ty cổ phần vận tải Dầu khí Dầu khí Đông Dương (PVTrans – PTT)
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Cơ sở lý luận về quản trị nhân lực

Quản trị nhân lực là một lĩnh vực quan trọng trong quản lý doanh nghiệp, bao gồm việc hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm tra các hoạt động liên quan đến con người trong tổ chức. Theo Trần Xuân Cầu và Mai Quốc Chánh, nhân lực được định nghĩa là sức lực con người, là yếu tố quyết định trong quá trình lao động. Các quan điểm khác nhau về quản trị nhân lực cho thấy sự đa dạng trong cách tiếp cận và thực hiện. Gary Dessler nhấn mạnh rằng quản trị nhân lực không chỉ là một loạt các hoạt động mà còn là triết lý và thực tiễn liên quan đến việc quản lý con người trong tổ chức. Đặc biệt, trong bối cảnh Việt Nam, quản trị nhân lực cần phải thể hiện quan điểm tiến bộ đối với quyền lợi của người lao động, đồng thời phục vụ cho mục tiêu phát triển của tổ chức. Điều này cho thấy rằng quản trị nhân lực không chỉ là một chức năng mà còn là một yếu tố sống còn trong sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.

1.1. Khái niệm và vai trò của quản trị nhân lực

Quản trị nhân lực được hiểu là tất cả các chính sách, hoạt động và quyết định quản lý ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và cán bộ công nhân viên. Vai trò của quản trị nhân lực ngày càng trở nên quan trọng trong bối cảnh toàn cầu hóa và cạnh tranh khốc liệt. Nhân lực không chỉ là nguồn lực mà còn là yếu tố quyết định sự thành công của doanh nghiệp. Việc thu hút, đào tạo và phát triển nhân lực có chất lượng cao sẽ giúp doanh nghiệp nâng cao năng suất lao động và khả năng cạnh tranh. Quản trị nhân lực cũng đóng vai trò trong việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp, tạo động lực cho nhân viên và đảm bảo sự phát triển bền vững của tổ chức.

II. Thực trạng quản trị nhân lực tại PVTrans PTT

Công ty Cổ phần Vận tải Dầu khí Đông Dương (PVTrans PTT) đã có những thành tựu đáng kể trong hoạt động quản trị nhân lực, nhưng cũng gặp phải nhiều thách thức. Thực trạng quản trị nhân lực tại công ty cho thấy sự thiếu hụt về số lượng và chất lượng nhân lực, đặc biệt là trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế. Năng lực điều hành của lãnh đạo và cán bộ nhân viên còn hạn chế, dẫn đến hiệu quả quản trị nhân lực chưa đạt yêu cầu. Công ty cần phải cải thiện các khía cạnh như lập kế hoạch nhân lực, đánh giá thực hiện công việc và công tác đào tạo. Việc đánh giá thực trạng quản trị nhân lực sẽ giúp công ty nhận diện được những điểm mạnh và điểm yếu, từ đó đưa ra các giải pháp phù hợp để nâng cao hiệu quả hoạt động.

2.1. Đánh giá hoạt động quản trị nhân lực

Hoạt động quản trị nhân lực tại PVTrans PTT hiện tại còn nhiều hạn chế. Công ty chưa có hệ thống đánh giá nhân lực hiệu quả, dẫn đến việc không phát huy được tối đa năng lực của nhân viên. Công tác đào tạo và phát triển nhân lực chưa được chú trọng, khiến cho nhân viên không được trang bị đầy đủ kỹ năng cần thiết. Hơn nữa, chính sách đãi ngộ và tạo động lực cho nhân viên cũng chưa thực sự hấp dẫn, dẫn đến tình trạng nhân viên không gắn bó lâu dài với công ty. Để cải thiện tình hình, công ty cần xây dựng một chiến lược quản trị nhân lực toàn diện, tập trung vào việc phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao.

III. Giải pháp quản trị nhân lực tại PVTrans PTT giai đoạn 2021 2025

Để nâng cao hiệu quả quản trị nhân lực tại PVTrans PTT trong giai đoạn 2021 – 2025, công ty cần thực hiện một số giải pháp cụ thể. Đầu tiên, cần xây dựng một hệ thống lập kế hoạch nhân lực rõ ràng, đảm bảo rằng các vị trí trong công ty được phân bổ hợp lý và phù hợp với năng lực của nhân viên. Thứ hai, công ty cần cải thiện công tác đào tạo và phát triển nhân lực, tập trung vào việc nâng cao kỹ năng và năng lực cho nhân viên. Cuối cùng, việc xây dựng chính sách đãi ngộ và tạo động lực cho nhân viên cũng cần được chú trọng, nhằm giữ chân nhân tài và tạo ra môi trường làm việc tích cực. Những giải pháp này không chỉ giúp công ty nâng cao hiệu quả hoạt động mà còn góp phần vào sự phát triển bền vững của PVTrans PTT.

3.1. Mục tiêu và phương hướng phát triển

Mục tiêu phát triển quản trị nhân lực tại PVTrans PTT trong giai đoạn tới là nâng cao năng suất lao động và chất lượng dịch vụ. Công ty cần xác định rõ phương hướng phát triển, bao gồm việc cải thiện quy trình tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân lực. Đồng thời, cần xây dựng một môi trường làm việc thân thiện, khuyến khích sự sáng tạo và cống hiến của nhân viên. Việc thực hiện các mục tiêu này sẽ giúp PVTrans PTT không chỉ duy trì vị thế cạnh tranh mà còn phát triển bền vững trong tương lai.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế và sự phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật, quản trị nhân lực trở thành yếu tố sống còn đối với sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Công ty Cổ phần Vận tải Dầu khí Đông Dương (PVTrans - PTT) là một đơn vị hoạt động trong lĩnh vực vận tải dầu khí, với quy mô 572 cán bộ công nhân viên tính đến năm 2020. Mặc dù đã đạt được nhiều thành tựu, công ty vẫn còn tồn tại những hạn chế trong công tác quản trị nhân lực, đặc biệt là trong việc lập kế hoạch nhân lực, đánh giá thực hiện công việc, đào tạo phát triển và đãi ngộ nhân viên.

Mục tiêu nghiên cứu nhằm đánh giá thực trạng quản trị nhân lực tại PVTrans - PTT trong giai đoạn 2016-2020 và đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác này đến năm 2025. Nghiên cứu tập trung phân tích các chỉ số như cơ cấu lao động theo chức năng, tuổi tác, trình độ chuyên môn, cũng như mức độ hài lòng của nhân viên đối với các chính sách quản trị nhân lực. Ý nghĩa của nghiên cứu không chỉ giúp nâng cao năng suất lao động và hiệu quả hoạt động của công ty mà còn góp phần phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao, đáp ứng yêu cầu cạnh tranh trong ngành vận tải dầu khí.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên các lý thuyết quản trị nhân lực hiện đại, trong đó có quan điểm của Gary Dessler về quản trị nhân lực như một hệ thống các chính sách và hoạt động nhằm thu hút, phát triển và duy trì nguồn nhân lực hiệu quả. Ngoài ra, mô hình quản trị nhân lực của Mathis & Jackson nhấn mạnh việc thiết kế hệ thống chính thức để sử dụng tài năng con người đạt mục tiêu tổ chức. Các khái niệm chính bao gồm:

• Phân tích công việc: Xác định nhiệm vụ, trách nhiệm và yêu cầu kỹ năng cho từng vị trí.
• Hoạch định nhân lực: Dự báo nhu cầu nhân lực dựa trên chiến lược phát triển doanh nghiệp.
• Đánh giá thực hiện công việc: Đo lường hiệu quả và năng lực của nhân viên.
• Đào tạo và phát triển nhân lực: Nâng cao trình độ chuyên môn và kỹ năng quản trị.
• Đãi ngộ và tạo động lực: Chính sách tài chính và phi tài chính nhằm giữ chân và khuyến khích nhân viên.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng kết hợp dữ liệu sơ cấp và thứ cấp. Dữ liệu sơ cấp được thu thập qua 100 phiếu khảo sát ngẫu nhiên cán bộ công nhân viên tại PVTrans - PTT, nhằm đánh giá các khía cạnh quản trị nhân lực. Dữ liệu thứ cấp bao gồm các báo cáo, tài liệu nội bộ và số liệu thống kê của công ty từ năm 2016 đến 2020.

Phương pháp phân tích bao gồm:

• Phân tích tổng hợp: Kết hợp các số liệu để đánh giá thực trạng quản trị nhân lực.
• Phân tích so sánh: Đối chiếu các chỉ số qua các năm và so sánh với các doanh nghiệp cùng ngành.
• Phân tích thống kê mô tả: Tính toán tỷ lệ, điểm trung bình để đánh giá mức độ hài lòng và hiệu quả các chính sách.

Timeline nghiên cứu kéo dài từ năm 2016 đến 2020, với đề xuất giải pháp áp dụng đến năm 2025.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Cơ cấu lao động giảm dần nhưng chất lượng tăng: Tổng số cán bộ công nhân viên giảm từ 807 người năm 2016 xuống còn 572 người năm 2020, trong đó lao động trực tiếp chiếm khoảng 76,64% năm 2020. Tỷ lệ lao động có trình độ đại học trở lên chiếm hơn 50%, tăng đều qua các năm.

2. Cơ cấu lao động theo tuổi hợp lý với xu hướng trẻ hóa: Nhóm tuổi 31-45 chiếm khoảng 40,21%, nhóm 18-30 tuổi tăng lên 24,3% năm 2020, thể hiện công ty đang thu hút lao động trẻ, năng động.

3. Công tác phân tích công việc còn hình thức: Điểm trung bình đánh giá về việc cung cấp thông tin chi tiết công việc là 3,77/5, tuy nhiên bản mô tả công việc chi tiết và cập nhật liên tục chỉ đạt khoảng 3 điểm, cho thấy còn nhiều hạn chế trong việc cụ thể hóa nhiệm vụ từng vị trí.

4. Hoạch định nhân lực chưa hiệu quả: Điểm trung bình khảo sát về dự báo nhu cầu nhân lực chỉ đạt từ 2,97 đến 3,19, phản ánh công tác hoạch định nhân lực còn mang tính ngắn hạn, chưa gắn kết chặt chẽ với chiến lược phát triển dài hạn của công ty.

5. Đánh giá thực hiện công việc chưa khách quan và hiệu quả: Mẫu phiếu đánh giá còn mang tính ghi chép sự kiện, thiếu số liệu định lượng, điểm trung bình khảo sát về đánh giá kết quả làm việc chỉ đạt khoảng 3,1, cho thấy công tác này chưa được chú trọng đúng mức.

6. Đào tạo và phát triển nhân lực được quan tâm với chi phí tăng dần: Chi phí đào tạo tăng từ khoảng 530 triệu đồng năm 2016 lên gần 1 tỷ đồng năm 2020. Đa số nhân viên đồng ý công tác đào tạo có hiệu quả (điểm trung bình 3,11-3,53), tuy nhiên vẫn còn hạn chế về tính phù hợp và quy hoạch chức danh lãnh đạo.

7. Chính sách đãi ngộ tài chính áp dụng hình thức trả lương theo thời gian, đảm bảo công bằng: Công ty thực hiện trả lương theo thời gian với các khoản phụ cấp, trợ cấp và phúc lợi phù hợp, góp phần giữ chân nhân viên.

Thảo luận kết quả

Việc giảm số lượng lao động song song với nâng cao trình độ chuyên môn phản ánh xu hướng tối ưu hóa nguồn nhân lực, phù hợp với sự phát triển công nghệ và yêu cầu kỹ thuật ngày càng cao trong ngành vận tải dầu khí. Tuy nhiên, công tác phân tích công việc còn chung chung và thiếu cập nhật làm giảm hiệu quả trong tuyển dụng và đào tạo.

Hoạch định nhân lực chưa gắn kết với chiến lược dài hạn là điểm yếu lớn, có thể do hạn chế về năng lực hoạch định và sự phụ thuộc vào Tổng công ty. Điều này dẫn đến khó khăn trong việc chuẩn bị nguồn nhân lực chất lượng cao cho các lĩnh vực mới như vận tải biển.

Đánh giá thực hiện công việc mang tính cảm tính và thiếu công cụ định lượng làm giảm tính khách quan, ảnh hưởng đến động lực làm việc và chính sách đãi ngộ. Việc tăng chi phí đào tạo và sự đồng thuận về hiệu quả đào tạo cho thấy công ty đã nhận thức được tầm quan trọng của phát triển nhân lực, tuy nhiên cần cải tiến về nội dung và quy hoạch nhân sự.

Chính sách đãi ngộ tài chính được thực hiện công bằng, nhưng cần kết hợp thêm các hình thức đãi ngộ phi tài chính để tạo động lực bền vững cho nhân viên.

Dữ liệu có thể được trình bày qua các biểu đồ cơ cấu lao động theo tuổi, trình độ, bảng điểm khảo sát mức độ hài lòng và chi phí đào tạo qua các năm để minh họa rõ nét hơn các phát hiện.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Hoàn thiện hệ thống phân tích công việc chi tiết và cập nhật thường xuyên

   • Xây dựng bản mô tả công việc cụ thể cho từng vị trí, cập nhật định kỳ theo thay đổi công việc.
   • Chủ thể thực hiện: Phòng Tổ chức - Hành chính phối hợp với các phòng ban chức năng.
   • Thời gian: Triển khai trong năm 2022 và duy trì cập nhật hàng năm.

2. Xây dựng kế hoạch hoạch định nhân lực chiến lược giai đoạn 2021-2025

   • Dự báo nhu cầu nhân lực theo từng giai đoạn phát triển, đặc biệt chú trọng nhân lực chất lượng cao cho lĩnh vực vận tải biển.
   • Chủ thể thực hiện: Ban Giám đốc phối hợp Phòng Tổ chức - Hành chính.
   • Thời gian: Hoàn thành kế hoạch trong quý 3 năm 2022.

3. Cải tiến công tác đánh giá thực hiện công việc theo hướng định lượng và khách quan

   • Áp dụng hệ thống KPI rõ ràng, kết hợp đánh giá 360 độ để nâng cao tính minh bạch và công bằng.
   • Chủ thể thực hiện: Phòng Nhân sự phối hợp các trưởng phòng.
   • Thời gian: Thử nghiệm từ năm 2023, hoàn thiện trong năm 2024.

4. Tăng cường đào tạo chuyên môn và quản trị nhân lực phù hợp với nhu cầu thực tế

   • Ưu tiên đào tạo kỹ năng chuyên sâu cho nhân viên kỹ thuật và quản lý cấp trung.
   • Chủ thể thực hiện: Phòng Đào tạo và Phát triển nhân lực.
   • Thời gian: Lập kế hoạch đào tạo hàng năm, bắt đầu từ năm 2022.

5. Đa dạng hóa chính sách đãi ngộ phi tài chính để tạo động lực bền vững

   • Phát triển môi trường làm việc tích cực, chính sách thăng tiến rõ ràng, các hoạt động văn hóa doanh nghiệp.
   • Chủ thể thực hiện: Ban Lãnh đạo và Phòng Nhân sự.
   • Thời gian: Triển khai từ năm 2022, đánh giá hiệu quả hàng năm.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban lãnh đạo và quản lý PVTrans - PTT

   • Lợi ích: Hiểu rõ thực trạng quản trị nhân lực, từ đó xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực phù hợp.
   • Use case: Áp dụng các giải pháp đề xuất để nâng cao hiệu quả quản trị nhân lực.

2. Phòng Tổ chức - Hành chính và Nhân sự các doanh nghiệp vận tải

   • Lợi ích: Tham khảo mô hình quản trị nhân lực, phương pháp phân tích công việc và hoạch định nhân lực.
   • Use case: Cải tiến quy trình quản trị nhân lực, nâng cao năng suất lao động.

3. Các nhà nghiên cứu và sinh viên ngành Quản trị Kinh doanh, Quản trị Nhân lực

   • Lợi ích: Nắm bắt các lý thuyết quản trị nhân lực ứng dụng thực tiễn trong doanh nghiệp vận tải dầu khí.
   • Use case: Tham khảo để phát triển đề tài nghiên cứu hoặc luận văn.

4. Các tổ chức tư vấn quản trị nhân sự và đào tạo doanh nghiệp

   • Lợi ích: Hiểu rõ đặc thù quản trị nhân lực trong ngành vận tải dầu khí để tư vấn giải pháp phù hợp.
   • Use case: Xây dựng chương trình đào tạo, tư vấn chiến lược nhân sự cho khách hàng.

Câu hỏi thường gặp

1. Quản trị nhân lực tại PVTrans - PTT có những điểm mạnh gì?
   Công ty có đội ngũ nhân lực có trình độ chuyên môn cao, tỷ lệ lao động trực tiếp chiếm trên 75%, đồng thời đầu tư tăng chi phí đào tạo hàng năm, giúp nâng cao năng lực nhân viên.

2. Những hạn chế chính trong công tác quản trị nhân lực của công ty là gì?
   Hoạch định nhân lực còn mang tính ngắn hạn, phân tích công việc chưa chi tiết, đánh giá hiệu quả công việc chưa khách quan và công tác đào tạo chưa hoàn toàn phù hợp với nhu cầu thực tế.

3. Công tác đào tạo nhân lực được thực hiện như thế nào tại công ty?
   Công ty áp dụng hai hình thức đào tạo chính là đào tạo tại chỗ và cử đi đào tạo dài hạn, với chi phí đào tạo tăng từ khoảng 530 triệu đồng năm 2016 lên gần 1 tỷ đồng năm 2020, nhằm nâng cao trình độ chuyên môn và kỹ năng quản lý.

4. Làm thế nào để cải thiện công tác đánh giá thực hiện công việc?
   Cần áp dụng hệ thống đánh giá định lượng như KPI, kết hợp đánh giá 360 độ, xây dựng tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng và minh bạch để tăng tính khách quan và tạo động lực cho nhân viên.

5. Tại sao việc hoạch định nhân lực chiến lược lại quan trọng đối với PVTrans - PTT?
   Hoạch định nhân lực chiến lược giúp công ty chuẩn bị nguồn nhân lực phù hợp với mục tiêu phát triển dài hạn, đặc biệt trong bối cảnh mở rộng lĩnh vực vận tải biển và cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường.

Kết luận

• Quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần Vận tải Dầu khí Đông Dương đã có những bước phát triển tích cực về chất lượng nguồn nhân lực và đầu tư đào tạo.
• Tuy nhiên, công tác phân tích công việc, hoạch định nhân lực và đánh giá hiệu quả công việc còn nhiều hạn chế cần khắc phục.
• Đề xuất các giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện hệ thống quản trị nhân lực, tập trung vào phân tích công việc chi tiết, hoạch định chiến lược, cải tiến đánh giá và đa dạng hóa chính sách đãi ngộ.
• Nghiên cứu có thể được áp dụng trong giai đoạn 2021-2025 để nâng cao năng suất lao động và phát triển bền vững công ty.
• Khuyến khích Ban lãnh đạo và các phòng ban liên quan triển khai các giải pháp đề xuất, đồng thời tiếp tục nghiên cứu, đánh giá hiệu quả để điều chỉnh phù hợp.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1. Cơ sở lý luận về quản trị nhân lực 1. Khái niệm quản trị nhân lực Theo Trần Xuân Cầu, Mai Quốc Chánh: “Nhân lực là sức lực con người, nằm trong mỗi con người và làm cho con người hoạt động. Sức lực đó ngày càng phát triền cùng với sự phát triển của cơ thể con người và đến một mức độ nào đó, con người đủ điều kiện tham gia vào quá trình lao động – con người có sức lao động” [3, tr.

Có nhiều quan điểm khác nhau về nhân lực, cụ thể như: Nhân lực là người lao động. Theo Bộ luật Lao động Việt Nam năm 2019 “Người lao động là người có đủ 15 tuổi trở lên, có khả năng lao động và có giao kết hợp đồng” [11]. Flippo thì: “Quản trị nhân lực là hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm tra các vấn đề thu hút, phát triển, trả công, phối hợp và duy trì con người nhằm thực hiện mục đích của tổ chức” [22]. Với quan điểm của Torrington và Hall: “Quản trị nhân lực là một loạt các hoạt động, trước hết cho phép những người làm việc và tổ chức thuê họ đạt được thảo thuận về mục tiêu và bản chất của các mối quan hệ trong công việc, sau đó là bảo đảm rằng tất cả các thỏa thuận đều được thực hiện” [29].

Theo Mathis & Jackson (2007): “Quản trị nguồn nhân lực là việc thiết kế các hệ thống chính thức trong một tổ chức để đảm bảo hiệu quả và hiệu quả sử dụng tài năng của con người nhằm thực thực hiện các mục tiêu của tổ chức” [28]. Như vậy quản trị nhân lực chú trọng đến việc tuyển chọn, phát triển, khen thưởng cà chỉ huy nhân viên nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức. Lúc đó con người mới chỉ được coi là là yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất kinh doanh, chưa có vai trò qua trọng trong các tổ chức và quyền lợi của họ chưa được chú trọng đúng mức. Các chức năng quản trị nhân lực thường do cán bộ nhân sự thực hiện và chưa tạo mối liên hệ chặt chẽ giữa chiến lược kinh doanh của tổ chức với các chính sách thủ 6 Luan van tục trong nhân sự.

Khi đề cập đến QLNL thì Gary Dessler chú trọng yếu tố vi phạm và nội dung đang thực hiện. Theo Gary Dessler: “QTNL là triết lý, cuộc sống, tủ tục và thực tiễn liên quan đến việc quản trị con người trong phạm vi của tổ chức” [23]. Riêng tại các nước có nền kinh tế chuyển đổi từ nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung sang cơ chế thị trường như Việt Nam, sự khác biệt giữa quản trị nhân sự và QTNL là rất lớn và có tính chất đặc thù. Trong thời kỳ kế hoạch hóa tập trung, tất cả các chính sách nhân sự tại các đơn vị quốc doanh không phụ thuộc vào đặc điểm sản xuất, trình độ kỹ thuật công nghệ, lao động,.

Các vấn đề tuyển dụng, đào tạo, bổ nhiệm, trả lương, khen thưởng, kỷ luật, hưu trí,. đề do Nhà nước ban hành và được thực hiện như những chính sách xã hội ở tầm vĩ mô. Do đó các tiếp cận QTNL tại các nước này đòi hỏi các tổ chức phải có quyền QTNL, có quan điểm, triết lý mới, phương pháp hoàn toàn mới. QTNL vừa là yêu cầu tất yếu của cải cách kinh tế, vừa là giai đoạn phát triển tiếp theo của quản trị nhân sự.

Như vậy khái niệm QTNL tại các nước vừa đang phát triển, vừa có nền kinh tế chuyển đổi phải thỏa mãi các yêu cầu nội dung sau: 1. Thể hiện quan điểm tiến bộ đối với quyền lợi của người lao động, chú trọng kết hợp thỏa mãn mục tiêu của cả tổ chức lẫn nhân viên. Chỉ rõ phạm vi, đối tượng nghiên cứu là quản trị con người trong các tổ chức. Các chiến lược, chính sách quản trị con người trong doanh nghiệp phải phục vụ cho chiếm lược, chính sách kinh doanh của tổ chức.

Thể hiện được những yếu tố chính của QTNL, bao gồm cả triết lý, chính sách và các hoạt động thực tiễn. Không đòi hỏi có những điều kiện đặc biệt khi áp dụng. Ngắn gọn, đơn giản, dễ hiểu. Như vậy, trong một nền kinh tế chuyển đổi như Việt Nam, nơi trình độ công nghệ, kỹ thuật còn ở mức độ thấp, kinh tế chưa ổn định và Nhà nước chủ trương quá trình phát triển phải thực hiện bằng con người và vì con người, thì QTNL là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo và phát triển, duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ 7 Luan van chức lẫn nhân viên.

[4] Tại mỗi quốc gia, QTNL sẽ có khái niệm và thực tiễn áp dụng khác nhau. Có thể thấy rằng QTNL chính là công cụ trợ giúp đắc lực cho nhà quản lý đạt được mục tiêu trong sử dụng nhân lực. Một quản trị gia có thể xây dựng kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng mô hình tổ chức rõ ràng, có hệ thống đánh giá, kiểm tra một cách chính xác. Tóm lại có thể thấy rằng, quản trị nhân lực là tất cả những chính sách, hoạt động, quyết định quản lý, ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và toàn thể cán bộ công nhân viên.

Bộ phận quản trị nhân lực bắt buộc phải có tầm nhìn chiến lược và gắn liền với những kế hoạch hoạt động của doanh nghiệp. Quản trị nhân lực là một trong những chức năng quan trọng và cơ bản của công tác quản trị, bởi con người là bộ phận nòng cốt, là nguồn lực quan trọng nhất và cũng chính là trung tâm của sự phát triển của một công ty, doanh nghiệp. Nếu như nói bộ phận bán hàng là mũi nhọn đứng đầu, mang lại mọi nguồn lợi, doanh thu cho doanh nghiệp, thì nhân sự được xem là hậu phương vững chắc giúp doanh nghiệp phát triển. Chính vì vậy, việc thu hút, đào tạo, tuyển dụng, đánh giá, sắp xếp những có năng lực, phẩm chất phù hợp với vị trí, đồng thời giám sát, lãnh đạo, đảm bảo phù hợp với luật lao động và việc làm… chính là nhiệm vụ hàng đầu của những nhà quản trị.

Ý nghĩa và vai trò của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp Tầm quan trọng và vai trò của quản trị nhân lực tăng mạnh trên toàn thế giới trong mấy thập kỷ gần đây khi trình độ năng lực của nhân viên được nâng cao và mức độ trang bị kỹ thuật ngày càng hiện đại; công việc này càng phức tạp, đa dạng và yêu cầu của công việc ngày càng tăng; hầu hết các tổ chức đều phải đối đầu với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường; phải vật lộn với các cuộc suy thoái kinh tế và đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của nhân viên. Đặc biệt, do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các tổ chức, doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tổ bộ máy của mình theo hướng tinh giảm và gọn nhẹ, năng động trong đó yếu tố con người mang tính quyết định. Bởi vậy, việc tìm đúng người phù hợp để giao đúng việc, đúng cương vị đang là vấn đề đáng quan tâm với mọi loại 8 Luan van hình tổ chức hiện này. Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển của nền kinh tế buộc các nhà quản trị phải biết thích ứng.

Do đó, việc tuyển chọn, sắp xếp, đào tạo, điều động nhân sự trong tổ chức nhằm đạt hiệu quả tối ưu là vấn đề phải quan tâm hàng đầu. Nghiên cứu quản trị nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả thông qua người khác. Một nhà quả trị có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại, chính xác,. nhưng nhà quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người cho đúng việc, hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc.

Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách làm việc và hòa hợp với người khác, biết cách lôi kéo người khác làm theo minh. Nhiều khi các quản trị gia có thế mạnh trong lĩnh vực khoa học kỹ thuật nhưng lại không được đào tạo hoàn chỉnh trong cách lãnh đạo nhân viên. Họ điều khiển giỏi và dành nhiều thời gian làm việc với máy móc, trang thiết bị kỹ thuật hơn là làm việc với con người. Thực tế cho thấy, một lãnh đạo giỏi cần phải dành nhiều thời gian nghiên cứu giải quyết các vấn đề nhân sự hơn là các vấn đề khác [18, tr.

Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị học được cách giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết cách nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một bọ phận hữu cơ trong chiến lược kinh doanh của tổ chức. Như vậy, về mặt kinh tế, quản trị nhân lực giúp cho tổ chức khai thác các khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của tổ chức về nhân lực. Về mặt xã hội, quản trị nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức và doanh nghiệp. Nội dung quản trị nhân lực Có nhiều cách để tiếp cận khác nhau về nội dung quản trị nhân lực, trong phần trình bày này, luận văn tiếp cận theo quy trình của quản trị nhân lực.

Cụ thể, nội dung quản trị nhân lực gồm những công việc sau: 1. Lập kế hoạch nhân lực (i). Phân tích công việc Phân tích công việc là công việc đầu tiên cần phải biết của mọi nhà quản trị nhân lực. “Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên khi cân thiết phải có để thực hiện tốt công việc” [5, tr.