Luận văn thạc sĩ nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại cổ phần bảo việt

Luận văn thạc sĩ kinh tế nghiên cứu nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại cổ phần bảo việt, khảo sát thực trạng, phân tích nguyên nhân, đề xuất giải pháp cải thiện

• Tác giả: Hoàng Thị Hạnh Minh
• Người hướng dẫn: PGS.TS Trương Thị Hồng
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế TP.HCM
• Chuyên ngành: Kinh Tế Tài Chính – Ngân Hàng
• Đề tài: Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh Của Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Bảo Việt
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2011
• Địa điểm: TP. Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: KHÁI QUÁT VỀ CẠNH TRANH TRONG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH NGÂN HÀNG
• 1.1. Khái niệm và các quan điểm về cạnh tranh
• 1.1.1. Khái niệm về cạnh tranh
• 1.1.2. Các quan điểm về cạnh tranh
• 1.1.2.1. Quan điểm về cạnh tranh không lành mạnh
• 1.1.2.2. Quan điểm về cạnh tranh lành mạnh
• 1.1.2.3. Cạnh tranh tự do và độc quyền
• 1.2. Khái quát về lợi thế cạnh tranh và năng lực cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh ngân hàng
• 1.2.1. Lợi thế cạnh tranh
• 1.2.2. Năng lực cạnh tranh
• 1.3. Các công cụ cạnh tranh
• 1.4. Các tiêu thức đánh giá năng lực cạnh tranh
• 1.5. Mô hình đánh giá năng lực cạnh tranh SWOT
• 1.6. Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh
• 1.6.1. Các yếu tố bên ngoài
• 1.6.1.1. Tác động của nền kinh tế
• 1.6.1.2. Chính sách điều hành của NHTW
• 1.6.1.3. Hệ thống pháp luật, môi trường văn hóa, chính trị, xã hội
• 1.6.1.4. Nhu cầu sử dụng các sản phẩm, dịch vụ của khách hàng
• 1.6.2. Các yếu tố bên trong
• 1.6.2.1. Sự thay đổi về cơ cấu tổ chức và hoạt động
• 1.6.2.2. Chiến lược kinh doanh
• 1.6.2.3. Khả năng phát triển các hình thức dịch vụ đáp ứng nhu cầu của khách hàng
• 1.6.2.4. Chất lượng nguồn nhân lực
• 1.7. Kinh nghiệm của các ngân hàng nước ngoài và bài học cho các ngân hàng Việt Nam trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh
• 1.7.1. Kinh nghiệm của Citibank
• 1.7.2. Kinh nghiệm của Ngân hàng Hồng Kông Thượng Hải (HSBC)
• 1.7.3. Bài học về tăng cường năng lực cạnh tranh cho các ngân hàng Việt Nam
• 1.8. Kết luận chương 1
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NHTMCP BẢO VIỆT
• 2.1. Giới thiệu NHTMCP Bảo Việt
• 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của NHTMCP Bảo Việt
• 2.1.2. Các sản phẩm, dịch vụ
• 2.1.2.1. Sản phẩm huy động
• 2.1.2.2. Sản phẩm cho vay
• 2.1.2.3. Sản phẩm thẻ
• 2.1.2.4. Sản phẩm liên kết ngân hàng – bảo hiểm (bancassurance)
• 2.1.2.5. Dịch vụ ngân hàng điện tử (e-banking)
• 2.1.2.6. Dịch vụ tài trợ cho khách hàng doanh nghiệp
• 2.2. Thực trạng hoạt động kinh doanh của NHTMCP Bảo Việt
• 2.3. Thực trạng năng lực cạnh tranh của NHTMCP Bảo Việt so với một số NHTMCP khác
• 2.3.1. Quy mô vốn chủ sở hữu
• 2.3.2. Hệ số an toàn vốn
• 2.3.3. Khả năng sinh lời
• 2.3.4. Khả năng thanh khoản
• 2.3.5. Chất lượng tài sản có
• 2.3.6. Thị phần hoạt động
• 2.3.6.1. Huy động từ khách hàng
• 2.3.6.2. Dư nợ cho vay
• 2.3.6.3. Thị phần giao dịch thẻ
• 2.3.6.4. Mạng lưới chi nhánh, phòng giao dịch
• 2.3.7. Tính đa dạng về sản phẩm, dịch vụ
• 2.3.8. Năng lực công nghệ
• 2.3.9. Nguồn nhân lực
• 2.4. Đánh giá năng lực cạnh tranh của NHTMCP Bảo Việt bằng mô hình SWOT
• 2.5. Thách thức
• 2.6. Kết luận chương 2
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NHTMCP BẢO VIỆT
• 3.1. Định hướng phát triển NHTMCP Bảo Việt đến năm 2015
• 3.1.1. Diễn biến hoạt động ngành ngân hàng năm 2010 và định hướng phát triển đến năm 2015
• 3.1.1.1. Diễn biến hoạt động ngành ngân hàng năm 2010
• 3.1.1.2. Ngành ngân hàng và định hướng phát triển đến năm 2015
• 3.1.2. Định hướng phát triển NHTMCP Bảo Việt đến năm 2015
• 3.2. Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của NHTMCP Bảo Việt
• 3.2.1. Phát huy các điểm mạnh
• 3.2.1.1. Duy trì tốt công tác quản trị rủi ro trong hoạt động kinh doanh
• 3.2.1.2. Duy trì chất lượng tài sản có
• 3.2.1.3. Nâng cao năng lực công nghệ
• 3.2.1.4. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
• 3.2.1.5. Nâng cao năng lực quản trị và điều hành
• 3.2.2. Khắc phục các điểm yếu
• 3.2.2.1. Nhanh chóng tăng quy mô vốn
• 3.2.2.2. Tăng hiệu quả sử dụng vốn chủ sở hữu
• 3.2.2.3. Tăng tỷ lệ khả năng chi trả và khắc phục tỷ lệ vượt quy định giữa nguồn vốn ngắn hạn và cho vay trung dài hạn
• 3.2.2.4. Nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng để phát triển thị phần huy động và cho vay
• 3.2.2.5. Mở rộng mạng lưới giao dịch và quan hệ đại lý với các ngân hàng nước ngoài
• 3.2.2.6. Hoàn thiện cơ chế tuyển dụng, đánh giá nhân sự
• 3.2.2.7. Phát triển đa dạng các sản phẩm, dịch vụ
• 3.2.2.8. Nâng cao vai trò kiểm soát của bộ phận kiểm toán nội bộ
• 3.2.2.9. Phát triển công tác marketing ngân hàng
• 3.2.3. Tận dụng những cơ hội và vượt qua những thử thách
• 3.3. Kết luận chương 3
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng quan về năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại cổ phần Bảo Việt

Năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại cổ phần Bảo Việt (BVB) là một yếu tố quan trọng trong bối cảnh thị trường tài chính ngày càng phát triển. Để hiểu rõ hơn về năng lực này, cần phân tích các yếu tố ảnh hưởng và thực trạng hiện tại của BVB trong ngành ngân hàng Việt Nam.

1.1. Khái niệm năng lực cạnh tranh trong ngân hàng

Năng lực cạnh tranh trong ngân hàng được định nghĩa là khả năng của ngân hàng trong việc cung cấp dịch vụ tài chính tốt nhất cho khách hàng, từ đó thu hút và giữ chân khách hàng. Điều này bao gồm việc cung cấp sản phẩm đa dạng, chất lượng dịch vụ cao và giá cả cạnh tranh.

1.2. Vai trò của ngân hàng thương mại cổ phần Bảo Việt

BVB đóng vai trò quan trọng trong hệ thống ngân hàng Việt Nam, không chỉ cung cấp dịch vụ tài chính mà còn góp phần vào sự phát triển kinh tế của đất nước. Ngân hàng này cần nâng cao năng lực cạnh tranh để tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh khốc liệt.

II. Thách thức trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của BVB

Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt, BVB phải đối mặt với nhiều thách thức. Những thách thức này không chỉ đến từ các ngân hàng trong nước mà còn từ các ngân hàng nước ngoài đang hoạt động tại Việt Nam.

2.1. Cạnh tranh từ các ngân hàng nước ngoài

Sự gia tăng của các ngân hàng nước ngoài tại Việt Nam đã tạo ra áp lực lớn cho BVB. Các ngân hàng này thường có nguồn lực tài chính mạnh mẽ và công nghệ tiên tiến, điều này khiến BVB cần phải cải thiện dịch vụ và sản phẩm của mình.

2.2. Thay đổi trong nhu cầu của khách hàng

Khách hàng ngày càng đòi hỏi cao hơn về chất lượng dịch vụ và sản phẩm. BVB cần phải nắm bắt xu hướng này để điều chỉnh chiến lược kinh doanh của mình, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh.

III. Phương pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho BVB

Để nâng cao năng lực cạnh tranh, BVB cần áp dụng một số phương pháp hiệu quả. Những phương pháp này không chỉ giúp ngân hàng cải thiện dịch vụ mà còn tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững.

3.1. Đổi mới công nghệ trong ngân hàng

Việc áp dụng công nghệ mới trong hoạt động ngân hàng sẽ giúp BVB nâng cao hiệu quả hoạt động và cải thiện trải nghiệm của khách hàng. Công nghệ thông tin đóng vai trò quan trọng trong việc tối ưu hóa quy trình và giảm thiểu chi phí.

3.2. Tăng cường chất lượng dịch vụ khách hàng

Chất lượng dịch vụ khách hàng là yếu tố quyết định trong việc giữ chân khách hàng. BVB cần đào tạo nhân viên và cải thiện quy trình phục vụ để đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu về BVB

Nghiên cứu về năng lực cạnh tranh của BVB đã chỉ ra nhiều điểm mạnh và điểm yếu trong hoạt động của ngân hàng. Những kết quả này sẽ giúp BVB có cái nhìn rõ hơn về vị thế của mình trên thị trường.

4.1. Phân tích SWOT của BVB

Phân tích SWOT giúp BVB nhận diện được điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức trong hoạt động kinh doanh. Điều này sẽ hỗ trợ ngân hàng trong việc xây dựng chiến lược phát triển phù hợp.

4.2. Kết quả từ các chiến lược đã thực hiện

Các chiến lược đã được BVB thực hiện trong thời gian qua đã mang lại những kết quả tích cực, giúp ngân hàng nâng cao năng lực cạnh tranh và mở rộng thị phần.

V. Kết luận và hướng đi tương lai cho BVB

Kết luận từ nghiên cứu cho thấy BVB cần tiếp tục cải thiện năng lực cạnh tranh để đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng và thích ứng với sự thay đổi của thị trường. Hướng đi tương lai của BVB sẽ tập trung vào đổi mới công nghệ và nâng cao chất lượng dịch vụ.

5.1. Định hướng phát triển bền vững

BVB cần xây dựng một chiến lược phát triển bền vững, tập trung vào việc cải thiện năng lực cạnh tranh và tạo ra giá trị cho khách hàng.

5.2. Tăng cường hợp tác quốc tế

Hợp tác với các ngân hàng quốc tế sẽ giúp BVB học hỏi kinh nghiệm và áp dụng các mô hình kinh doanh tiên tiến, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam ngày càng hội nhập sâu rộng với kinh tế thế giới, ngành ngân hàng đóng vai trò trung tâm trong việc thúc đẩy phát triển kinh tế quốc gia. Từ năm 2009 đến 2010, hệ thống ngân hàng thương mại cổ phần (NHTMCP) tại Việt Nam chứng kiến sự cạnh tranh ngày càng gay gắt với sự gia nhập của nhiều ngân hàng trong và ngoài nước. Ngân hàng Thương mại Cổ phần Bảo Việt (BVB), thành lập năm 2008, là một trong những ngân hàng trẻ trong hệ thống này, đối mặt với nhiều thách thức trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh để khẳng định vị thế trên thị trường.

Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của BVB trong giai đoạn 2009-2010 và đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh nhằm giúp BVB trở thành ngân hàng bán lẻ hàng đầu trong hệ thống NHTMCP Việt Nam. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào hoạt động kinh doanh của BVB và so sánh với một số ngân hàng thương mại cổ phần khác trên lãnh thổ Việt Nam trong hai năm 2009 và 2010.

Nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc cung cấp cái nhìn tổng quan về năng lực cạnh tranh của một ngân hàng trẻ trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt, đồng thời đóng góp vào việc xây dựng chiến lược phát triển bền vững cho BVB. Các chỉ số tài chính như ROA, ROE, tỷ lệ an toàn vốn CAR, tỷ lệ nợ xấu, cùng với các tiêu chí về mạng lưới chi nhánh, sản phẩm dịch vụ và công nghệ được sử dụng làm thước đo năng lực cạnh tranh. Qua đó, luận văn góp phần định hướng các giải pháp thực tiễn nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động và vị thế cạnh tranh của BVB trong hệ thống ngân hàng Việt Nam.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên các lý thuyết và mô hình kinh tế tài chính liên quan đến cạnh tranh trong ngành ngân hàng, bao gồm:

• Lý thuyết cạnh tranh của Michael Porter: Cạnh tranh được hiểu là quá trình giành lấy thị phần và lợi nhuận cao hơn mức trung bình trong ngành. Lợi thế cạnh tranh bền vững được xây dựng dựa trên việc cung cấp giá trị đặc biệt mà đối thủ không thể sao chép.

• Khái niệm năng lực cạnh tranh: Năng lực cạnh tranh thể hiện khả năng của ngân hàng trong việc thỏa mãn nhu cầu khách hàng, khai thác hiệu quả nguồn lực nội bộ và tận dụng cơ hội thị trường để tồn tại và phát triển.

• Mô hình SWOT: Phân tích điểm mạnh (Strengths), điểm yếu (Weaknesses), cơ hội (Opportunities) và thách thức (Threats) giúp đánh giá toàn diện năng lực cạnh tranh của ngân hàng.

Các khái niệm chính được sử dụng gồm: lợi thế cạnh tranh, năng lực tài chính, năng lực hoạt động kinh doanh, năng lực phát triển sản phẩm dịch vụ, năng lực công nghệ và năng lực quản trị điều hành.

Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng hai phương pháp nghiên cứu chính:

• Phương pháp thống kê: Thu thập và phân tích số liệu tài chính, hoạt động kinh doanh của BVB và các ngân hàng thương mại cổ phần khác trong giai đoạn 2009-2010. Các chỉ số như vốn điều lệ, tỷ lệ an toàn vốn CAR, ROA, ROE, tỷ lệ nợ xấu, thị phần huy động và cho vay được tổng hợp từ báo cáo thường niên và báo cáo tài chính.

• Phương pháp so sánh, tổng hợp: So sánh năng lực cạnh tranh của BVB với các ngân hàng cùng ngành để xác định vị thế và điểm mạnh, điểm yếu tương đối. Qua đó, tổng hợp các yếu tố ảnh hưởng và đề xuất giải pháp phù hợp.

Cỡ mẫu nghiên cứu bao gồm 37 ngân hàng thương mại cổ phần có báo cáo tài chính công khai trong giai đoạn nghiên cứu. Phương pháp chọn mẫu dựa trên tính đại diện và khả năng so sánh. Thời gian nghiên cứu tập trung vào hai năm 2009 và 2010, giai đoạn đầu hoạt động của BVB và biến động kinh tế vĩ mô ảnh hưởng đến ngành ngân hàng.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Quy mô vốn chủ sở hữu và năng lực tài chính: Năm 2010, vốn điều lệ của BVB đạt 1.500 tỷ đồng, đứng thứ 26 trong 37 NHTMCP, thấp hơn nhiều so với các ngân hàng lớn như Eximbank (10.560 tỷ đồng) và Techcombank (3.400 tỷ đồng). Tỷ lệ an toàn vốn CAR của BVB năm 2010 là 21%, cao hơn mức tối thiểu 9% do Ngân hàng Nhà nước quy định, thể hiện quản trị rủi ro vốn tốt.

2. Khả năng sinh lời: ROA của BVB tăng từ 0,87% năm 2009 lên 1,27% năm 2010, ROE tăng từ 4,03% lên 8,29%. Mặc dù có sự cải thiện, nhưng các chỉ số này vẫn thấp hơn nhiều so với các ngân hàng hàng đầu như MB (ROA 2,56%, ROE 29,02%) và Techcombank (ROA 1,90%, ROE 24,90%).

3. Khả năng thanh khoản và quản lý rủi ro: Tỷ lệ khả năng chi trả của BVB năm 2010 đạt 16%, vượt mức tối thiểu 15% do NHTW quy định. Tuy nhiên, tỷ lệ nguồn vốn ngắn hạn sử dụng cho vay trung dài hạn lên tới 56%, vượt xa giới hạn 30%, tiềm ẩn rủi ro thanh khoản. Tỷ lệ nợ xấu của BVB rất thấp, chỉ 0,01%, thấp hơn nhiều so với mức trung bình ngành khoảng 2,5%.

4. Thị phần hoạt động: Thị phần huy động vốn của BVB năm 2010 đạt 3.904 tỷ đồng, tăng 23,5% so với năm 2009 nhưng vẫn thấp hơn nhiều so với các ngân hàng lớn như ACB (138.094 tỷ đồng) và Techcombank (80.551 tỷ đồng). Dư nợ cho vay của BVB đạt 5.615 tỷ đồng, tăng 148,9% so với năm 2009, chiếm 40,69% tổng tài sản, nhưng vẫn thấp so với các ngân hàng cùng ngành.

Thảo luận kết quả

Kết quả cho thấy BVB đã có những bước tiến tích cực trong việc nâng cao năng lực tài chính và hoạt động kinh doanh trong giai đoạn đầu thành lập. Việc duy trì tỷ lệ an toàn vốn cao và tỷ lệ nợ xấu thấp là điểm mạnh giúp BVB tạo dựng niềm tin với khách hàng và nhà đầu tư. Tuy nhiên, quy mô vốn nhỏ và khả năng sinh lời còn hạn chế khiến BVB khó cạnh tranh trực tiếp với các ngân hàng lớn đã có thương hiệu và mạng lưới rộng khắp.

Tỷ lệ nguồn vốn ngắn hạn sử dụng cho vay trung dài hạn vượt mức quy định là một điểm yếu nghiêm trọng, tiềm ẩn rủi ro thanh khoản có thể ảnh hưởng đến sự ổn định hoạt động của ngân hàng. Thị phần huy động và cho vay còn thấp phản ánh hạn chế trong việc thu hút khách hàng và mở rộng mạng lưới.

So sánh với các ngân hàng nước ngoài như Citibank và HSBC, BVB còn thiếu sự đa dạng sản phẩm dịch vụ, công nghệ hiện đại và chiến lược phát triển thương hiệu hiệu quả. Các ngân hàng này chú trọng phát triển sản phẩm độc đáo, mở rộng mạng lưới và xây dựng thương hiệu thông qua các hoạt động xã hội, tạo lợi thế cạnh tranh bền vững.

Dữ liệu có thể được trình bày qua các biểu đồ so sánh vốn điều lệ, ROA, ROE, tỷ lệ nợ xấu và thị phần huy động giữa BVB và các ngân hàng khác để minh họa rõ nét vị thế cạnh tranh hiện tại của BVB.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Tăng quy mô vốn điều lệ: Ban lãnh đạo BVB cần triển khai các kế hoạch phát hành cổ phần, thu hút nhà đầu tư chiến lược nhằm nâng vốn điều lệ lên tối thiểu 3.000 tỷ đồng trong vòng 2-3 năm tới. Việc này giúp tăng năng lực tài chính, mở rộng hoạt động và nâng cao uy tín trên thị trường.

2. Cải thiện hiệu quả sinh lời: Tập trung nâng cao tỷ lệ ROA và ROE thông qua tối ưu hóa danh mục đầu tư, kiểm soát chi phí hoạt động và phát triển các sản phẩm dịch vụ có biên lợi nhuận cao. Mục tiêu tăng ROA lên trên 2% và ROE trên 12% trong 3 năm tới.

3. Quản lý rủi ro thanh khoản chặt chẽ: Xây dựng và hoàn thiện quy trình kiểm soát rủi ro thanh khoản, đặc biệt là kiểm soát tỷ lệ nguồn vốn ngắn hạn sử dụng cho vay trung dài hạn, đảm bảo tuân thủ quy định của Ngân hàng Nhà nước. Chủ thể thực hiện là phòng quản lý rủi ro và ban điều hành, với báo cáo định kỳ hàng quý.

4. Đa dạng hóa sản phẩm và nâng cao công nghệ: Phát triển các sản phẩm ngân hàng bán lẻ độc đáo, dịch vụ ngân hàng điện tử hiện đại nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Đầu tư nâng cấp hệ thống công nghệ thông tin, mở rộng kênh phân phối trực tuyến trong vòng 1-2 năm.

5. Xây dựng thương hiệu và mở rộng mạng lưới: Tăng cường hoạt động marketing, quảng bá thương hiệu BVB qua các chương trình xã hội, tài trợ cộng đồng để nâng cao nhận diện thương hiệu. Mở rộng mạng lưới chi nhánh và điểm giao dịch tại các tỉnh thành trọng điểm trong 3 năm tới.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban lãnh đạo và quản lý ngân hàng: Giúp hiểu rõ thực trạng năng lực cạnh tranh, từ đó xây dựng chiến lược phát triển phù hợp, nâng cao hiệu quả hoạt động và vị thế trên thị trường.

2. Nhà đầu tư và cổ đông: Cung cấp thông tin chi tiết về năng lực tài chính, khả năng sinh lời và rủi ro của BVB, hỗ trợ quyết định đầu tư và đánh giá tiềm năng phát triển.

3. Chuyên gia nghiên cứu kinh tế tài chính và ngân hàng: Là tài liệu tham khảo về mô hình đánh giá năng lực cạnh tranh trong ngành ngân hàng Việt Nam, đặc biệt với ngân hàng trẻ trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt.

4. Sinh viên và học viên cao học chuyên ngành kinh tế tài chính – ngân hàng: Giúp nắm bắt kiến thức thực tiễn về hoạt động ngân hàng, phân tích tài chính và xây dựng chiến lược cạnh tranh trong ngành ngân hàng.

Câu hỏi thường gặp

1. Năng lực cạnh tranh của BVB hiện nay được đánh giá như thế nào?
   BVB có năng lực tài chính ổn định với tỷ lệ an toàn vốn CAR đạt 21% năm 2010, tỷ lệ nợ xấu rất thấp 0,01%. Tuy nhiên, quy mô vốn nhỏ và khả năng sinh lời còn hạn chế khiến năng lực cạnh tranh chưa mạnh so với các ngân hàng lớn.

2. Tại sao tỷ lệ nguồn vốn ngắn hạn sử dụng cho vay trung dài hạn của BVB lại vượt quy định?
   Do nhu cầu mở rộng tín dụng nhanh trong giai đoạn đầu hoạt động, BVB sử dụng nguồn vốn ngắn hạn để cho vay trung dài hạn vượt mức 56%, tiềm ẩn rủi ro thanh khoản. Đây là điểm cần được kiểm soát chặt chẽ để đảm bảo an toàn hoạt động.

3. Các giải pháp nào giúp BVB nâng cao năng lực cạnh tranh?
   Tăng vốn điều lệ, cải thiện hiệu quả sinh lời, quản lý rủi ro thanh khoản, đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ, nâng cao công nghệ và xây dựng thương hiệu là các giải pháp trọng tâm được đề xuất.

4. BVB có thể học hỏi gì từ các ngân hàng nước ngoài như Citibank và HSBC?
   BVB cần phát triển sản phẩm dịch vụ độc đáo, mở rộng mạng lưới giao dịch, chú trọng phát triển thương hiệu qua các hoạt động xã hội và đầu tư công nghệ hiện đại để nâng cao sức cạnh tranh.

5. Vai trò của công nghệ trong nâng cao năng lực cạnh tranh của BVB là gì?
   Công nghệ giúp BVB cải thiện chất lượng dịch vụ, mở rộng kênh phân phối qua ngân hàng điện tử, tiết kiệm thời gian và chi phí cho khách hàng, từ đó thu hút và giữ chân khách hàng hiệu quả hơn.

Kết luận

• BVB đã có những bước tiến tích cực trong việc nâng cao năng lực tài chính và hoạt động kinh doanh trong giai đoạn 2009-2010, với tỷ lệ an toàn vốn cao và tỷ lệ nợ xấu thấp.
• Quy mô vốn nhỏ và khả năng sinh lời còn hạn chế là những điểm yếu cần khắc phục để nâng cao năng lực cạnh tranh.
• Tỷ lệ nguồn vốn ngắn hạn sử dụng cho vay trung dài hạn vượt mức quy định tiềm ẩn rủi ro thanh khoản cần được kiểm soát chặt chẽ.
• Đề xuất các giải pháp tăng vốn, cải thiện hiệu quả sinh lời, đa dạng hóa sản phẩm, nâng cao công nghệ và xây dựng thương hiệu nhằm nâng cao vị thế cạnh tranh của BVB.
• Các bước tiếp theo bao gồm triển khai kế hoạch tăng vốn, hoàn thiện quản lý rủi ro, phát triển sản phẩm dịch vụ và mở rộng mạng lưới trong vòng 3 năm tới.

Hành động ngay hôm nay để góp phần xây dựng một BVB vững mạnh, cạnh tranh hiệu quả trong hệ thống ngân hàng Việt Nam!

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Khái quát về cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh ngân hàng. Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh của NHTMCP Bảo Việt. Chương 3: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của NHTMCP Bảo Việt. TIEU LUAN MOI download : [e-mail] -1- CHƢƠNG 1: KHÁI QUÁT VỀ CẠNH TRANH TRONG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH NGÂN HÀNG 1.1 Khái niệm và các quan điểm về cạnh tranh 1.1 Khái niệm về cạnh tranh Thực tế có nhiều khái niệm khác nhau về cạnh tranh, nhìn ở góc độ đơn giản thì cạnh tranh là hành động ganh đua, đấu tranh chống lại các cá nhân hay các nhóm vì mục đích giành được sự tồn tại, lợi nhuận, địa vị, phần thưởng hay những thứ khác.

Trong kinh tế chính trị học thì cạnh tranh là sự ganh đua về kinh tế giữa những chủ thể trong nền sản xuất hàng hóa nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất, tiêu thụ hoặc tiêu dùng hàng hóa để từ đó thu được nhiều lợi ích nhất cho mình. Theo Michael Porter, nhà hoạch định chiến lược và cạnh tranh hàng đầu thế giới hiện nay thì cạnh tranh là giành lấy thị phần, bản chất của cạnh tranh là tìm kiếm lợi nhuận cao nhất, cao hơn mức lợi nhuận trung bình mà doanh nghiệp đang có. Kết quả quá trình cạnh tranh là sự bình quân hóa lợi nhuận trong ngành theo chiều hướng cải thiện sâu dẫn đến hệ quả giá cả có thể giảm đi.2 Các quan điểm về cạnh tranh Cạnh tranh là một hành vi không thể thiếu trong hoạt động kinh doanh trên tất cả các lĩnh vực. Cạnh tranh thúc đẩy quá trình sản xuất thông qua việc các đối thủ trong một ngành luôn thực hiện việc cải tiến quy trình sản xuất, mở rộng quy mô hoạt động nhằm chiếm thị phần cao nhất trên thị trường.

Bên cạnh mặt tích cực của cạnh tranh, cũng có nhiều quan điểm khác nhau cho cạnh tranh là một hành vi gây lũng đoạn thị trường bằng việc giữa các đối thủ sử dụng những công cụ hay những hành động vi phạm đạo đức, vi phạm pháp luật gây tổn thất cho nhau nhằm chiếm lĩnh thị trường. Từ đó chúng ta có những quan điểm khác nhau về cạnh tranh.1 Quan điểm về cạnh tranh không lành mạnh Từ khi hình thành những mối quan hệ trao đổi hàng hóa, các nhà buôn luôn có những hành động cạnh tranh khốc liệt trong tình huống đối đầu để duy trì cuộc sống cũng như làm tăng đồng tiền họ đang có nhiều hơn so với các nhà buôn khác. Cho đến khi hình thành khái niệm thị trường, các nhà buôn trở thành nhà kinh TIEU LUAN MOI download : [e-mail] -2- doanh, hoạt động cạnh tranh trở nên quy mô hơn, từ đó đẫn đến việc xuất hiện câu châm ngôn trong giới kinh doanh „Thương trường là chiến trường‟, thể hiện một quan điểm sai lầm về cạnh tranh. Họ cho rằng trong cạnh tranh cần tỏ ra khôn ngoan hơn đối thủ để loại trừ đối thủ cạnh tranh, giành giật quyết liệt thị phần, khuyến trương thương hiệu sản phẩm, khống chế nhà cung cấp và khóa chặt khách hàng, như vậy sẽ luôn có người thắng kẻ thua.

Cạnh tranh không lành mạnh là bất cứ hành động nào trong hoạt động kinh tế trái với đạo đức nhằm làm hại đối thủ kinh doanh hay khách hàng, cạnh tranh khốc liệt mang tính tiêu diệt chỉ dẫn đến một hậu quả thường thấy là sự sụt giảm mức lợi nhuận ở khắp mọi nơi. Một trong những thủ đoạn ít tốn kém là tung tin đồn thất thiệt, tin đồn gây ảnh hưởng đến doanh nghiệp đối thủ, thường tập trung vào các vấn đề nhạy cảm như phương thức kinh doanh, tổ chức nhân sự, chất lượng sản phẩm, thậm chí đôi khi là những khiếm khuyết về đời tư của các nhân vật chủ chốt của doanh nghiệp đối thủ. Hành vi cạnh tranh không lành mạnh theo pháp luật cạnh tranh Việt Nam hiện nay gồm: - Chỉ dẫn gây nhầm lẫn. - Xâm phạm bí mật kinh doanh.

- Ép buộc trong kinh doanh. - Gièm pha doanh nghiệp khác. - Gây rối hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp khác. - Quảng cáo nhằm cạnh tranh không lành mạnh.

- Khuyến mại nhằm cạnh tranh không lành mạnh. - Phân biệt đối xử của hiệp hội. - Bán hàng đa cấp bất chính. - Các hành vi cạnh tranh không lành mạnh khác theo tiêu chí xác định tại Khoản 4 Điều 3 Luật cạnh tranh do Chính phủ quy định.2 Quan điểm về cạnh tranh lành mạnh Cạnh tranh không lành mạnh gây xáo trộn thị trường, là những hành vi không tốt ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh.

Các hành vi này không TIEU LUAN MOI download : [e-mail] -3- phù hợp khi thị trường ngày càng được mở rộng, không những chỉ có những mối quan hệ trong nước mà còn những mối quan hệ bên ngoài, khiến hàng rào quan điểm trên được gở bỏ, hay cũng có thể nói các hành vi đó dần dần được cải thiện chuyển sang những hành vi lành mạnh, đem lại lợi ích kinh tế cao. Cạnh tranh lành mạnh là những hành vi cạnh tranh theo đúng quy định của pháp luật, đạo đức xã hội, đạo đức kinh doanh. Cạnh tranh có tính chất thi đua, thông qua đó mỗi chủ thể nâng cao năng lực của chính mình mà không dùng thủ đoạn triệt hạ đối thủ. Nếu trong cạnh tranh không lành mạnh, doanh nghiệp chỉ chạy theo lợi nhuận, thì trong cạnh tranh lành mạnh, doanh nghiệp không chỉ chạy theo lợi nhuận mà còn biết lắng nghe khách hàng, hợp tác với các nhà cung cấp, xây dựng những mối quan hệ với các đối tác chiến lược, thậm chí cả với đối thủ cạnh tranh của mình, không tạo ra một cuộc chiến như „Thương trường là chiến trường‟.

Chính vì những ưu điểm của hành vi cạnh tranh lành mạnh đem tới, nhà nước luôn khuyến khích các doanh nghiệp thực hiện cạnh tranh lành mạnh, xóa bỏ các hành vi không lành mạnh, tạo môi trường kinh doanh chuyên nghiệp, từng bước đẩy mạnh kinh tế khu vực với các nước trên thế giới.3 Cạnh tranh tự do và độc quyền Cạnh tranh tự do hay cạnh tranh hoàn hảo là loại cạnh tranh theo các quy luật của thị trường mà không có sự can thiệp của các chủ thể khác. Giá cả của sản phẩm được quyết định bởi quy luật cung cầu trên thị trường, cung nhiều cầu ít sẽ dẫn đến giá giảm, và cung ít cầu nhiều sẽ dẫn đến giá tăng. Cạnh tranh độc quyền là sự cạnh tranh mang tính chất „ảo‟, cạnh tranh này là sự quảng cáo để chứng minh sự đa dạng của một sản phẩm nào đó, để khách hàng lựa chọn một trong số sản phẩm của doanh nghiệp này chứ không phải của doanh nghiệp khác. Loại cạnh tranh này xảy ra khi trên thị trường một số lượng lớn các nhà sản xuất sản xuất ra những sản phẩm tương đối giống nhau nhưng khách hàng lại cho rằng chúng có sự khác biệt, do chiến lược khác biệt hóa sản phẩm của các công ty.

Cạnh tranh độc quyền có thể được chia ra thành 2 nhóm nhỏ là độc quyền nhóm (xảy ra khi trong ngành có rất ít nhà sản xuất, bởi vì các ngành này đòi hỏi vốn lớn, rào cản gia nhập ngành khó, như ngành công nghiệp sản xuất ôtô, máy TIEU LUAN MOI download : [e-mail] -4- bay), độc quyền tuyệt đối (xảy ra khi trên thị trường tồn tại duy nhất một nhà sản xuất và giá cả, số lượng sản xuất ra hoàn toàn do nhà sản xuất này quyết định như điện, nước ở Việt Nam do nhà nước cung cấp).2 Khái quát về lợi thế cạnh tranh và năng lực cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh ngân hàng 1.1 Lợi thế cạnh tranh Lợi thế cạnh tranh là sở hữu của những giá trị đặc thù, có thể sử dụng được để nắm bắt cơ hội, để kinh doanh có lãi. Khi nói đến lợi thế cạnh tranh, là nói đến lợi thế mà một doanh nghiệp, một quốc gia đang có và có thể có, so với các đối thủ cạnh tranh của họ. Lợi thế cạnh tranh là một khái niệm vừa có tính vi mô (cho doanh nghiệp), vừa có tính vĩ mô (ở cấp quốc gia). Theo Michael Porter, nhà hoạch định chiến lược hàng đầu thế giới cho rằng các doanh nghiệp muốn thành công trong dài hạn cần xây dựng một lợi thế cạnh tranh bền vững, lợi thế cạnh tranh bền vững theo ông đó là doanh nghiệp phải liên tục cung cấp cho thị trường một giá trị đặc biệt mà không có đối thủ cạnh tranh nào có thể cung cấp được.

Loại hình ngân hàng được xem là một loại hình doanh nghiệp nhưng hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh tiền tệ, cung cấp nhu cầu về tiền tệ cho xã hội, với tư cách là trung gian giữa chủ thể phát hành và chủ thể tiêu dùng, vì vậy trong hoạt động của nó cũng có yếu tố cạnh tranh với mục đích chiếm ưu thế trên thị trường tiền tệ. Để tạo ra lợi thế cạnh tranh, cần chú ý một số tính đặc thù trong cạnh tranh ngân hàng: - Lĩnh vực tiền tệ là lĩnh vực kinh doanh rất nhạy cảm, chịu tác động bởi nhiều nhân tố về kinh tế, chính trị, truyền thống, văn hóa…Mỗi sự thay đổi nhỏ của các nhân tố này đều tác động nhanh chóng và mạnh mẽ đến môi trường kinh doanh chung. Vì vậy nếu các ngân hàng cạnh tranh không lành mạnh khiến đối thủ cạnh tranh suy yếu dẫn đến sụp đổ thì hậu quả để lại có thể là chính ngân hàng này cũng sụp đổ do ảnh hưởng dây chuyền. - Hoạt động kinh doanh ngân hàng có liên quan đến tất cả các tổ chức kinh tế, chính trị - xã hội, đến từng cá nhân thông qua hoạt động huy động tiền gửi, tiết kiệm, cho vay, đồng thời giữa các ngân hàng cũng có mối liên hệ với nhau bằng TIEU LUAN MOI download : [e-mail] -5- cách mở tài khoản cho nhau để cùng phục vụ các đối tượng khách hàng chung.

Nếu một ngân hàng gặp khó khăn, có nguy cơ đổ vỡ thì các ngân hàng khác cũng chịu ảnh hưởng theo. - Do hai yếu tố trên, để tránh các ngân hàng cạnh tranh dẫn đến sự sụp đổ dây chuyền, các ngân hàng đều chịu sự quản lý và giám sát của ngân hàng Trung Ương (NHTW). Nhờ vậy trong cạnh tranh ngân hàng không dễ xảy ra tình trạnh thôn tính lẫn nhau như các loại hình kinh doanh khác trong nền kinh tế.