Luận văn thạc sĩ nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại cổ phần á châu

Luận văn thạc sĩ phân tích các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu hiệu quả và bền vững

• Tác giả: Vũ Thị Thu Trang
• Người hướng dẫn: PGS TS. Trần Hoàng Ngân
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế TP.Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Tài Chính - Ngân Hàng
• Đề tài: Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh Của Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Á Châu
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2013
• Địa điểm: TP.Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
• 1.1. Khái niệm năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại
• 1.2. Lợi thế cạnh tranh
• 1.3. Năng lực cạnh tranh
• 1.4. Năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại
• 1.5. Yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại
• 1.5.1. Các yếu tố nội bộ ngân hàng
• 1.5.1.1. Các yếu tố theo mô hình CAMEL
• 1.5.2. Các yếu tố bên ngoài ngân hàng
• 1.6. Kết luận chương 1
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NHTMCP Á CHÂU
• 2.1. Giới thiệu chung về NHTMCP Á Châu
• 2.2. Thực trạng năng lực cạnh tranh của NHTMCP Á Châu
• 2.2.1. Các yếu tố nội bộ Ngân hàng
• 2.2.1.1. Các yếu tố theo mô hình CAMEL
• 2.2.1.2. Các yếu tố khác trong nội bộ ngân hàng
• 2.2.2. Các yếu tố bên ngoài ngân hàng
• 2.2.2.1. Môi trường Kinh tế
• 2.2.2.2. Môi trường pháp lý
• 2.2.2.3. Môi trường văn hóa, xã hội
• 2.2.2.4. Môi trường công nghệ
• 2.2.2.5. Môi trường Ngành
• 2.2.3. Tổng hợp nhận định về năng lực cạnh tranh của ACB
• 2.2.4. Thách thức
• 2.3. Kết luận Chương 2
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NHTMCP Á CHÂU
• 3.1. Dự báo môi trường kinh doanh của ngân hàng
• 3.2. Mục tiêu, định hướng nâng cao năng lực cạnh tranh cho ACB
• 3.3. Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho ACB
• 3.3.1. Giải pháp về vốn
• 3.3.2. Giải pháp về tài sản
• 3.3.3. Hoạt động tín dụng
• 3.3.4. Hoạt động đầu tư
• 3.3.5. Các giải pháp về quản lý
• 3.3.5.1. Cơ cấu tổ chức
• 3.3.5.2. Quản trị nguồn nhân lực
• 3.3.5.3. Quản trị rủi ro
• 3.3.5.4. Hoạch định chiến lược
• 3.3.5.5. Công nghệ thông tin
• 3.3.5.6. Các giải pháp khác
• 3.3.6. Kiến nghị với Chính phủ, NHNN và bộ, ngành liên quan
• 3.4. Kết luận
• Tài liệu tham khảo

Tóm tắt

I. Tổng quan về năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu

Năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu (ACB) là một yếu tố quan trọng trong bối cảnh thị trường tài chính hiện nay. Để tồn tại và phát triển, ACB cần phải nâng cao năng lực cạnh tranh của mình thông qua việc cải thiện chất lượng dịch vụ, tối ưu hóa quy trình hoạt động và phát triển các sản phẩm tài chính đa dạng. Việc nghiên cứu và phân tích năng lực cạnh tranh không chỉ giúp ACB nhận diện được điểm mạnh và điểm yếu mà còn giúp ngân hàng này tìm ra các cơ hội và thách thức trong môi trường kinh doanh.

1.1. Khái niệm năng lực cạnh tranh trong ngân hàng thương mại

Năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại được định nghĩa là khả năng duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh trong việc cung cấp sản phẩm dịch vụ cho khách hàng. Điều này bao gồm việc mở rộng mạng lưới tiêu thụ và thu hút nguồn vốn hiệu quả. Theo Michael Porter, năng lực cạnh tranh không chỉ phụ thuộc vào các yếu tố nội bộ mà còn bị ảnh hưởng bởi môi trường bên ngoài.

1.2. Các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của ACB

Năng lực cạnh tranh của ACB được cấu thành từ nhiều yếu tố, bao gồm chất lượng dịch vụ, quản lý rủi ro, và khả năng đổi mới sáng tạo. Các yếu tố này không chỉ giúp ACB tạo ra giá trị cho khách hàng mà còn giúp ngân hàng này duy trì vị thế cạnh tranh trong thị trường.

II. Thách thức trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của ACB

Trong bối cảnh thị trường tài chính ngày càng cạnh tranh, ACB đang phải đối mặt với nhiều thách thức lớn. Những thách thức này không chỉ đến từ các ngân hàng khác mà còn từ sự thay đổi trong nhu cầu của khách hàng và các quy định pháp lý. Để vượt qua những thách thức này, ACB cần có những chiến lược phù hợp nhằm cải thiện năng lực cạnh tranh.

2.1. Cạnh tranh từ các ngân hàng khác

Sự gia tăng số lượng ngân hàng thương mại cổ phần và các tổ chức tài chính phi ngân hàng đã tạo ra áp lực cạnh tranh lớn cho ACB. Các ngân hàng này không ngừng cải tiến dịch vụ và sản phẩm để thu hút khách hàng, điều này khiến ACB cần phải nâng cao chất lượng dịch vụ và giảm chi phí.

2.2. Thay đổi trong nhu cầu của khách hàng

Khách hàng ngày càng đòi hỏi cao hơn về chất lượng dịch vụ và sự đa dạng trong sản phẩm tài chính. ACB cần phải nắm bắt kịp thời các xu hướng này để đáp ứng nhu cầu của khách hàng, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh.

III. Phương pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho ACB

Để nâng cao năng lực cạnh tranh, ACB cần áp dụng một số phương pháp và chiến lược cụ thể. Những phương pháp này không chỉ giúp ngân hàng cải thiện hiệu quả hoạt động mà còn tạo ra giá trị bền vững cho khách hàng.

3.1. Đổi mới sáng tạo trong sản phẩm và dịch vụ

ACB cần tập trung vào việc phát triển các sản phẩm tài chính mới, đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng. Việc áp dụng công nghệ thông tin trong quản lý và cung cấp dịch vụ cũng là một yếu tố quan trọng giúp ngân hàng nâng cao năng lực cạnh tranh.

3.2. Tăng cường quản lý rủi ro

Quản lý rủi ro hiệu quả là một trong những yếu tố quyết định đến năng lực cạnh tranh của ACB. Ngân hàng cần xây dựng các hệ thống quản lý rủi ro chặt chẽ để bảo vệ tài sản và đảm bảo an toàn cho hoạt động kinh doanh.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu về ACB

Nghiên cứu về năng lực cạnh tranh của ACB đã chỉ ra rằng ngân hàng này có nhiều điểm mạnh nhưng cũng gặp không ít khó khăn. Việc áp dụng các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh sẽ giúp ACB cải thiện vị thế của mình trên thị trường.

4.1. Kết quả từ các giải pháp đã thực hiện

ACB đã thực hiện nhiều giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh, bao gồm cải tiến quy trình phục vụ khách hàng và đầu tư vào công nghệ. Những giải pháp này đã giúp ngân hàng tăng trưởng doanh thu và mở rộng thị phần.

4.2. Đánh giá hiệu quả hoạt động của ACB

Đánh giá hiệu quả hoạt động của ACB cho thấy ngân hàng đã có những bước tiến đáng kể trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh. Tuy nhiên, vẫn cần tiếp tục cải thiện để đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng và thị trường.

V. Kết luận và tương lai của năng lực cạnh tranh ACB

Năng lực cạnh tranh của ACB sẽ tiếp tục là một yếu tố quyết định đến sự phát triển bền vững của ngân hàng trong tương lai. Việc không ngừng cải tiến và đổi mới sẽ giúp ACB duy trì vị thế cạnh tranh trong bối cảnh thị trường ngày càng khốc liệt.

5.1. Tương lai của ACB trong ngành ngân hàng

Với những chiến lược đúng đắn, ACB có thể mở rộng thị trường và nâng cao năng lực cạnh tranh. Ngân hàng cần tiếp tục theo dõi các xu hướng mới và điều chỉnh chiến lược phù hợp.

5.2. Khuyến nghị cho ACB

ACB nên tập trung vào việc phát triển nguồn nhân lực và cải thiện chất lượng dịch vụ. Đồng thời, ngân hàng cần tăng cường hợp tác với các tổ chức tài chính khác để tạo ra giá trị gia tăng cho khách hàng.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh hệ thống ngân hàng Việt Nam đang trải qua quá trình tái cấu trúc mạnh mẽ, việc nâng cao năng lực cạnh tranh của các ngân hàng thương mại trở thành yêu cầu cấp thiết. Ngân hàng Thương mại Cổ phần Á Châu (ACB) là một trong những ngân hàng lớn, có vị thế quan trọng trên thị trường tài chính Việt Nam. Tuy nhiên, trong giai đoạn 2007-2012, ACB đã chứng kiến sự tăng trưởng chậm lại, đặc biệt là sau sự cố rút tiền hàng loạt năm 2012, ảnh hưởng đến hoạt động và uy tín của ngân hàng. Mục tiêu nghiên cứu nhằm phân tích năng lực cạnh tranh của ACB dựa trên các lý thuyết cạnh tranh hiện đại, đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức, từ đó đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh phù hợp với điều kiện thực tế.

Phạm vi nghiên cứu tập trung vào toàn hệ thống ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu, với dữ liệu thu thập đến hết năm 2012. Nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc cung cấp cơ sở khoa học cho ACB và các ngân hàng tương tự trong việc điều chỉnh chiến lược kinh doanh, nâng cao hiệu quả hoạt động và vị thế cạnh tranh trên thị trường tài chính trong nước và quốc tế. Các chỉ số tài chính như tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu (CAR), tỷ lệ nợ xấu, tốc độ tăng trưởng tổng tài sản và dư nợ cho vay được sử dụng làm thước đo chính để đánh giá năng lực cạnh tranh của ngân hàng.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên các lý thuyết cạnh tranh kinh điển và hiện đại để phân tích năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại. Trước hết, mô hình CAMEL được sử dụng để đánh giá các yếu tố nội bộ gồm: Vốn (Capital Adequacy), Chất lượng tài sản (Asset Quality), Quản lý (Management), Khả năng sinh lời (Earnings) và Thanh khoản (Liquidity). Đây là mô hình chuẩn trong phân tích tài chính ngân hàng, phản ánh toàn diện sức khỏe và năng lực hoạt động của tổ chức tín dụng.

Bên cạnh đó, mô hình PEST được áp dụng để phân tích môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến hoạt động ngân hàng, bao gồm các yếu tố Kinh tế, Pháp lý, Văn hóa xã hội và Công nghệ. Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter giúp đánh giá môi trường vi mô, gồm áp lực từ đối thủ hiện tại, đối thủ tiềm năng, sản phẩm thay thế, khách hàng và nhà cung ứng. Cuối cùng, mô hình SWOT được sử dụng để tổng hợp và phân tích các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của ACB, từ đó đề xuất chiến lược phù hợp.

Các khái niệm chính bao gồm: lợi thế cạnh tranh, năng lực cạnh tranh, tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu (CAR), tỷ lệ nợ xấu, năng suất lao động, và các chiến lược cạnh tranh như chiến lược giá thấp, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp phân tích định lượng và định tính dựa trên dữ liệu thứ cấp thu thập từ báo cáo tài chính, báo cáo thường niên của ACB và các ngân hàng thương mại lớn khác trong giai đoạn 2007-2012. Cỡ mẫu nghiên cứu bao gồm toàn bộ hệ thống ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu với số liệu chi tiết về vốn, tài sản, dư nợ cho vay, nợ xấu, năng suất lao động và các chỉ tiêu tài chính khác.

Phương pháp chọn mẫu là phương pháp chọn toàn bộ đối tượng nghiên cứu (census) nhằm đảm bảo tính toàn diện và chính xác. Phân tích số liệu được thực hiện bằng cách so sánh các chỉ tiêu tài chính của ACB với các ngân hàng cùng nhóm, sử dụng mô hình CAMEL, PEST, 5 áp lực cạnh tranh và SWOT để đánh giá tổng thể năng lực cạnh tranh. Timeline nghiên cứu tập trung vào giai đoạn 2007-2012, phản ánh những biến động quan trọng trong hoạt động của ACB và môi trường kinh doanh ngân hàng Việt Nam.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Tỷ lệ an toàn vốn (CAR) của ACB duy trì trên mức quy định: CAR của ACB dao động từ 9,24% đến 16,20% trong giai đoạn 2007-2012, luôn cao hơn mức tối thiểu 9% theo quy định của Ngân hàng Nhà nước. Tuy nhiên, CAR có xu hướng giảm trong các năm 2009-2011 do tài sản có rủi ro tăng, phản ánh áp lực về vốn trong bối cảnh mở rộng hoạt động.

2. Tổng tài sản và dư nợ cho vay tăng trưởng ổn định nhưng có dấu hiệu giảm mạnh năm 2012: Tổng tài sản của ACB tăng trung bình 32,65% mỗi năm trong giai đoạn 2007-2011, cao hơn mức trung bình của các ngân hàng quốc doanh (20,57%) nhưng thấp hơn các ngân hàng cổ phần cùng nhóm (45,56%). Tuy nhiên, năm 2012, tổng tài sản giảm 37,26% do sự cố rút tiền hàng loạt. Dư nợ cho vay tăng trưởng bình quân 45,2% trong giai đoạn này, đứng đầu khối ngân hàng cổ phần.

3. Chất lượng tài sản được duy trì với tỷ lệ nợ xấu thấp: Tỷ lệ nợ xấu của ACB bình quân giai đoạn 2007-2012 là 0,85%, thấp hơn nhiều so với mức trung bình 1,97% của các ngân hàng lớn khác. Tuy nhiên, tỷ lệ này tăng lên 2,5% vào năm 2012, phản ánh tác động của khủng hoảng kinh tế và sự cố nội bộ.

4. Năng suất lao động và hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực giảm: Mặc dù quy mô nhân sự tăng 36% từ 2010 đến 2012, năng suất lao động của nhân viên ACB giảm đáng kể, với tổng tài sản trên nhân viên giảm 36% và lợi nhuận trên nhân viên giảm tới 78%. Thu nhập bình quân nhân viên ACB cũng thấp hơn nhiều so với các ngân hàng lớn khác.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân chính của sự giảm sút năng lực cạnh tranh của ACB trong giai đoạn nghiên cứu là do sự gia tăng rủi ro tài chính, đặc biệt là trong quản lý vốn và chất lượng tài sản. Việc CAR giảm trong các năm 2009-2011 cho thấy áp lực tăng vốn để đáp ứng yêu cầu an toàn vốn trong bối cảnh mở rộng tín dụng và tài sản có rủi ro cao. Sự cố rút tiền năm 2012 làm giảm mạnh tổng tài sản và ảnh hưởng tiêu cực đến uy tín ngân hàng.

So với các nghiên cứu trước đây, luận văn đã cập nhật và phân tích sâu hơn về các yếu tố nội bộ như quản lý rủi ro, cơ cấu tổ chức và nguồn nhân lực, đồng thời bổ sung đánh giá môi trường bên ngoài qua mô hình PEST và 5 áp lực cạnh tranh. Việc duy trì tỷ lệ nợ xấu thấp trong nhiều năm cho thấy ACB có chính sách quản lý tín dụng tương đối hiệu quả, tuy nhiên, sự gia tăng nợ xấu năm 2012 cảnh báo về những rủi ro tiềm ẩn.

Dữ liệu có thể được trình bày qua các biểu đồ thể hiện xu hướng CAR, tổng tài sản, tỷ lệ nợ xấu và năng suất lao động để minh họa rõ nét sự biến động và tác động của các yếu tố đến năng lực cạnh tranh của ACB.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Tăng cường quản lý vốn và nâng cao tỷ lệ CAR hợp lý: ACB cần xây dựng kế hoạch tăng vốn chủ sở hữu phù hợp với tốc độ tăng trưởng tài sản có rủi ro, đảm bảo tỷ lệ CAR luôn trên mức tối thiểu 9% và cân đối hiệu quả sử dụng vốn. Thời gian thực hiện trong 1-2 năm, chủ thể là Ban lãnh đạo và Hội đồng quản trị.

2. Tối ưu hóa cơ cấu tài sản và nâng cao chất lượng tín dụng: Tập trung giảm tỷ trọng đầu tư vào các khoản có rủi ro cao, tăng cường kiểm soát nợ xấu, đặc biệt là các khoản vay có liên quan đến các công ty có rủi ro pháp lý. Thực hiện thường xuyên, chủ thể là phòng Quản lý rủi ro và Ban tín dụng.

3. Cải thiện năng suất lao động và chính sách nhân sự: Xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả công việc, đào tạo nâng cao năng lực nhân viên, đồng thời điều chỉnh chính sách đãi ngộ để thu hút và giữ chân nhân tài. Thời gian 1-3 năm, chủ thể là Ban nhân sự và Ban điều hành.

4. Đổi mới công nghệ thông tin và kênh phân phối: Đầu tư phát triển hệ thống CNTT hiện đại, đa dạng hóa kênh phân phối dịch vụ ngân hàng điện tử nhằm nâng cao trải nghiệm khách hàng và giảm chi phí vận hành. Thời gian 2-3 năm, chủ thể là Ban công nghệ thông tin và Ban marketing.

5. Tăng cường minh bạch và quản trị rủi ro: Xây dựng cơ chế giám sát độc lập, minh bạch trong hoạt động đầu tư và quản lý rủi ro, đặc biệt là các khoản đầu tư phức tạp. Chủ thể là Ban kiểm soát nội bộ và Hội đồng quản trị, thực hiện liên tục.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban lãnh đạo và quản lý ngân hàng: Giúp hiểu rõ các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh, từ đó xây dựng chiến lược phát triển bền vững và nâng cao hiệu quả hoạt động.

2. Chuyên gia phân tích tài chính và quản trị rủi ro: Cung cấp cơ sở dữ liệu và mô hình phân tích chi tiết về các chỉ tiêu tài chính, giúp đánh giá chính xác sức khỏe tài chính và rủi ro của ngân hàng.

3. Nhà hoạch định chính sách và cơ quan quản lý nhà nước: Hỗ trợ trong việc xây dựng các chính sách, quy định phù hợp nhằm tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh và ổn định cho hệ thống ngân hàng.

4. Sinh viên và nghiên cứu sinh chuyên ngành Tài chính - Ngân hàng: Là tài liệu tham khảo quý giá về lý thuyết và thực tiễn năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng thương mại tại Việt Nam.

Câu hỏi thường gặp

1. Năng lực cạnh tranh của ngân hàng được đánh giá dựa trên những yếu tố nào?
   Năng lực cạnh tranh được đánh giá qua các yếu tố nội bộ như vốn, chất lượng tài sản, quản lý, khả năng sinh lời và thanh khoản (mô hình CAMEL), cùng với các yếu tố môi trường vĩ mô và vi mô như kinh tế, pháp lý, công nghệ và áp lực cạnh tranh từ thị trường.

2. Tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu (CAR) có vai trò gì trong năng lực cạnh tranh của ngân hàng?
   CAR phản ánh khả năng chống đỡ rủi ro tài chính của ngân hàng. Tỷ lệ CAR cao giúp ngân hàng an toàn hơn nhưng có thể làm giảm hiệu quả sử dụng vốn; ngược lại, CAR thấp tiềm ẩn rủi ro mất an toàn và ảnh hưởng đến uy tín.

3. Tại sao năng suất lao động của nhân viên ACB giảm trong giai đoạn nghiên cứu?
   Do quy mô nhân sự tăng nhanh trong khi kết quả kinh doanh và tổng tài sản giảm, cùng với việc thiếu hệ thống đánh giá hiệu quả công việc và chính sách đãi ngộ chưa cạnh tranh, dẫn đến năng suất lao động giảm sút.

4. Các rủi ro chính mà ACB đang đối mặt là gì?
   Rủi ro về vốn do tài sản có rủi ro tăng nhanh, rủi ro tín dụng với tỷ lệ nợ xấu tăng, rủi ro pháp lý liên quan đến các khoản đầu tư phức tạp và rủi ro thanh khoản do sự cố rút tiền năm 2012.

5. Giải pháp công nghệ thông tin có thể giúp nâng cao năng lực cạnh tranh như thế nào?
   Công nghệ thông tin hiện đại giúp ngân hàng cải thiện hiệu quả vận hành, giảm chi phí, nâng cao chất lượng dịch vụ và trải nghiệm khách hàng, từ đó tăng sức cạnh tranh trên thị trường.

Kết luận

• Luận văn đã hệ thống hóa và áp dụng các mô hình lý thuyết hiện đại để phân tích năng lực cạnh tranh của ACB trong giai đoạn 2007-2012.
• Kết quả cho thấy ACB duy trì được các chỉ số tài chính quan trọng như CAR và tỷ lệ nợ xấu ở mức chấp nhận được, nhưng gặp khó khăn về tăng trưởng tài sản và năng suất lao động.
• Các yếu tố nội bộ như quản lý vốn, chất lượng tài sản, cơ cấu tổ chức và nguồn nhân lực cần được cải thiện để nâng cao năng lực cạnh tranh.
• Đề xuất các giải pháp cụ thể về quản lý vốn, tối ưu hóa tài sản, nâng cao năng suất lao động, đổi mới công nghệ và tăng cường quản trị rủi ro.
• Các bước tiếp theo bao gồm triển khai các giải pháp đề xuất trong vòng 1-3 năm và theo dõi, đánh giá hiệu quả định kỳ để điều chỉnh kịp thời.

Hành động ngay hôm nay để nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng, đảm bảo sự phát triển bền vững và vị thế vững chắc trên thị trường tài chính!

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của Ngân hàng thương mại. Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Á Châu. Chương 3: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của NHTMCP Á Châu. TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 4/104 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI 1.

KHÁI NIỆM NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI 1. Cạnh tranh Cạnh tranh là sự ganh đua giữa các chủ thể kinh tế trên cơ sở sử dụng hiệu quả nguồn lực để thoả mãn nhu cầu của khách hàng mục tiêu, qua đó giành lấy những vị thế tốt trên thị trường. Cạnh tranh không phải là sự triệt tiêu lẫn nhau của các chủ thể tham gia, mà là động lực cho sự phát triển của doanh nghiệp. Lợi thế cạnh tranh Theo Michael Porter, lợi thế cạnh tranh là giá trị mà doanh nghiệp mang đến cho khách hàng, giá trị đó vượt quá chi phí dùng để tạo ra nó.

Đó cũng chính là giá trị mà khách hàng sẵn sàng chi trả và ngăn trở đề nghị những mức giá thấp hơn của đối thủ cho những lợi ích tương đương. Như vậy, lợi thế cạnh tranh là tập hợp những giá trị có thể sử dụng vào việc nắm bắt cơ hội, là những gì mà chủ thể kinh tế đang có và có thể có so với các đối thủ cạnh tranh của họ. Lợi thế cạnh tranh tạo ra sức mạnh của năng lực cạnh tranh. Năng lực cạnh tranh Các lý thuyết cổ điển Đại diện tiêu biểu cho lý thuyết cổ điển về năng lực cạnh tranh là Adam Smith và David Ricardo.

Theo Adam Smith, nguồn gốc của quá trình thương mại giữa hai hay nhiều quốc gia là do mỗi quốc gia có lợi thế cạnh tranh tuyệt đối về một ngành nào đó so với quốc gia khác. Trong khi đó, David Ricardo cho rằng, các quốc gia không có lợi thế cạnh tranh tuyệt đối vẫn có thể mua bán trao đổi nhờ có lợi thế tương đối. Lý thuyết năng lực cạnh tranh của Michael Porter Tâm điểm trong lý thuyết cạnh tranh của Michael Porter là việc đề xuất mô hình 5 áp lực: sự cạnh tranh giữa các công ty đang tồn tại; mối đe doạ về việc một TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 5/104 đối thủ mới tham gia vào thị trường; nguy cơ xuất hiện các sản phẩm thay thế; vai trò của khách hàng và cuối cùng là các nhà cung cấp đầy quyền lực. Theo Michael Porter, có các loại chiến lược cạnh tranh chính: Chiến lược giá phí thấp (Cost leadership/ Low cost) thực hiện khi công ty có lợi thế của tính kinh tế theo quy mô (economic of scale); Chiến lược khác biệt hoá (Differentiation) nghĩa là làm cho công ty có nét riêng trong ngành mà những nét riêng ấy có giá trị đối với khách hàng.

Nếu theo đuổi một trong hai chiến lược trên nhưng tập trung vào một phân đoạn thị trường hay một nhóm phân đoạn thị trường thì gọi là Chiến lược tập trung (focus). Các trường phái khác a) Các quan điểm không đồng tình với Michael Porter: Scott Hoenig nhấn mạnh việc nâng cao doanh thu hơn việc giảm chi phí; Gary Hamel cho rằng cạnh tranh là cuộc chiến giành cơ hội trong tương lai nên không thể dùng mô hình “5 yếu tố” của Michael Porter để phân tích; Paul Krugman chứng minh rằng nỗi ám ảnh về NLCT có thể làm cho quốc gia bị lạc hướng. b) Các trường phái lý thuyết NLCT khác như: trường phái “quản trị chiến lược”, trường phái “NLCT hoạt động”, trường phái “NLCT dựa trên tài sản”, trường phái “NLCT theo quá trình”. c) “Chiến lược đại dương xanh” theo quan niệm của Chan Kim và Renée Mauborgne là làm cho cạnh tranh trở nên không cần thiết.

Chiến lược này chính là chiến lược đột phá để doanh nghiệp khai phá con đường riêng, tìm kiếm những khoảng trống thị trường tiềm năng, làm cho đối thủ mất thế cạnh tranh. Như vậy, có quan điểm cho rằng năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp gắn liền với ưu thế của sản phẩm mà doanh nghiệp đưa ra thị trường, có quan điểm gắn năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp với thị phần mà nó nắm giữ. Cũng có quan điểm đồng nhất NLCT của doanh nghiệp với hiệu quả sản xuất kinh doanh và trong điều kiện toàn cầu hóa kinh tế, lợi thế bên ngoài đôi khi là yếu tố quyết định. Thông qua các cách tiếp cận trên có thể định nghĩa tóm gọn: Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là việc khai thác, sử dụng thực lực và lợi thế bên trong và TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 6/104 bên ngoài nhằm tạo ra những sản phẩm, dịch vụ hấp dẫn người tiêu dùng để tồn tại và phát triển, thu được lợi nhuận ngày càng cao và cải tiến vị trí so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường.

Trong thực tế, không một doanh nghiệp nào có khả năng thỏa mãn đầy đủ tất cả những yêu cầu của khách hàng mà thông thường, doanh nghiệp có lợi thế về mặt này thì có hạn chế về mặt khác. Vấn đề cơ bản là, doanh nghiệp nhận biết được và cố gắng phát huy những điểm mạnh mà mình đang có, khắc phục và hạn chế nhược điểm để đáp ứng tốt nhất (như có thể) những đòi hỏi của khách hàng. Năng lực cạnh tranh của ngân hàng thƣơng mại. Năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại là khả năng duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh trong việc cung cấp sản phẩm dịch vụ cho khách hàng, mở rộng mạng lưới tiêu thụ, thu hút và sử dụng có hiệu quả các yếu tố sản xuất nhằm đạt hiệu quả kinh tế cao và bền vững.

Về đặc điểm, cũng như các loại hình doanh nghiệp khác trên thị trường, ngân hàng phải đối mặt với áp lực cạnh tranh từ các tổ chức cung ứng dịch vụ tài chính khác nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng và gia tăng thị phần. Tuy nhiên, so với các loại hình doanh nghiệp khác, cạnh tranh giữa các ngân hàng thương mại có một số đặc điểm sau: Cạnh tranh và phải tuân thủ pháp luật vì kinh doanh tiền tệ là lĩnh vực hết sức nhạy cảm, chịu tác động bởi rất nhiều yếu tố về kinh tế, chính trị, xã hội, tâm lý, văn hóa. Khi mỗi một nhân tố này thay đổi sẽ có tác động rất nhanh chóng và mạnh mẽ đến môi trường kinh doanh của ngân hàng, và với vai trò là huyết mạch, tác động này lại được dẫn truyền đến các ngành, các mặt của đời sống kinh tế xã hội. Một đặc điểm khác là tính hệ thống rất cao.

Việc một ngân hàng thương mại bị suy yếu, gặp khó khăn về thanh khoản và có nguy cơ đổ vỡ sẽ có tác động dây chuyền, ảnh hưởng mạnh mẽ đến tổ chức tài chính khác. Cũng chính vì hoạt động của các ngân hàng có liên quan đến nhiều chủ thể cũng như nhiều mặt hoạt động kinh tế xã hội nên Ngân hàng Nhà nước luôn giám sát chặt chẽ thị trường này để cảnh báo, phòng ngừa sớm các rủi ro. TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail. YẾU TỐ CẤU THÀNH NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI 1.

Các yếu tố nội bộ ngân hàng. Các yếu tố theo mô hình CAMEL. Hệ thống CAMEL phân tích năm khía cạnh truyền thống được xem là quan trọng nhất trong hoạt động của của tổ chức tài chính, phản ánh các điều kiện tài chính và khả năng hoạt động nói chung của tổ chức, bao gồm: C-Capital Adequacy (Vốn); A-Asset Quality (Chất lượng tài sản); M-Management (Quản trị); E- Earnings (Sinh lời) và L-Liquidity (Thanh khoản). VỐN (C - Capital Adequacy) Cũng như các loại hình doanh nghiệp khác, vốn là một trong những yếu tố quan trọng tạo nên sức mạnh và khả năng cạnh tranh của ngân hàng trên thị trường.

Vốn được đề cập ở đây là vốn tự có, là vốn riêng của ngân hàng do các chủ sở hữu đóng góp và từ lợi nhuận để lại trong quá trình kinh doanh. Dù chiếm tỷ lệ nhỏ trong tổng nguồn vốn của ngân hàng nhưng vốn tự có giữ vị trí rất quan trọng, quyết định quy mô và phạm vi hoạt động của ngân hàng như: được huy động bao nhiêu vốn trên thị trường, đáp ứng các món vay ngày càng mở rộng cũng như các định hướng phát triển tài sản tiềm năng mà ngân hàng cần đạt được. Mặt khác, nguồn vốn này của ngân hàng chính là tấm đệm chống đỡ sự giảm sút của tài sản Có của ngân hàng. Vốn của ngân hàng thường được đo lường bằng các chỉ tiêu sau:  Tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu (CAR - Capital adequacy ratio) Vốn tự có để tính tỷ lệ An toàn vốn tối thiểu CAR = *100% (1.1) Tổng tài sản “Có” rủi ro quy đổi  Vốn tự có để tính tỷ lệ An toàn vốn tối thiểu = Vốn cấp 1 + Vốn cấp 2 – Các khoản phải loại trừ khỏi vốn tự có - Vốn cấp 1 (vốn tự có cơ bản): gồm vốn điều lệ, quỹ dự trữ bổ sung vốn 1 Yếu tố “Độ nhạy đối với rủi ro thị trường (Sensitivity to Market risk)” không đề cập trong luận văn này.

TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 8/104 điều lệ; quỹ đầu tư phát triển nghiệp vụ, lợi nhuận không chia, thặng dư cổ phần được tính vào vốn theo quy định của pháp luật, trừ đi phần dùng để mua cổ phiếu quỹ (nếu có) và các khoản khác phải loại trừ khỏi vốn cấp 1 như: lợi thế thương mại; khoản lỗ kinh doanh, bao gồm các khoản lỗ lũy kế; các khoản góp vốn, mua cổ phần của tổ chức tín dụng khác hoặc của công ty con. - Vốn cấp 2 (vốn tự có bổ sung): 50% số dư có tài khoản đánh giá lại tài sản cố định theo quy định pháp luật; 40% số dư có tài khoản đánh giá lại tài sản tài chính theo quy định pháp luật; Trái phiếu chuyển đổi do tổ chức tín dụng phát hành; Các công cụ nợ khác với điều kiện: chủ nợ là thứ cấp so với chủ nợ khác, không được ưu tiên thanh toán, có kỳ hạn ban đầu tối thiểu là 10 năm, không được đảm bảo bằng tài sản của ngân hàng; Dự phòng chung tối đa bằng 1,25% tổng tài sản có rủi ro. Dự phòng chung được trích theo tỷ lệ 0,75% các khoản nợ từ nhóm 1 đến 4. - Các khoản phải trừ khi tính vốn tự có: 100% số dư nợ tài khoản đánh giá lại tài sản cố định theo quy định pháp luật; 100% số dư nợ tài khoản đánh giá lại tài sản tài chính theo quy định pháp luật.

 Tổng tài sản “Có” rủi ro là tổng giá trị tài sản “Có” xác định theo mức độ rủi ro và giá trị tài sản “Có” tương ứng của cam kết ngoại bảng xác định theo mức độ rủi ro.