Luận văn thạc sĩ một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại cổ phần á châu

Luận văn thạc sĩ phân tích các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu hiệu quả và bền vững

• Tác giả: Phạm Thị Trang Châu
• Người hướng dẫn: TS. Phạm Thị Hà
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế TP. Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Một Số Giải Pháp Nhằm Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh Của Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Á Châu
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2011
• Địa điểm: TP. Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CẢM ƠN
• LỜI MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
• 1.1. TỔNG QUAN VỀ CẠNH TRANH
• 1.2. CÁC TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA MỘT NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
• 1.3. TẦM QUAN TRỌNG CỦA VIỆC NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI TRONG BỐI CẢNH HIỆN NAY
• 1.4. KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU (ACB)
• 2.1. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ ACB
• 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
• 2.1.2. Chức năng - nhiệm vụ - quyền hạn của ACB
• 2.1.3. Cơ cấu tổ chức quản lý
• 2.1.4. Cơ sở vật chất kỹ thuật của ACB
• 2.1.5. Kết quả hoạt động kinh doanh của ACB
• 2.2. THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA ACB
• 2.2.1. Sản phẩm dịch vụ
• 2.2.2. Kênh phân phối
• 2.2.3. Hoạt động bán và marketing
• 2.2.4. Sức mạnh tài chính
• 2.2.5. Quản lý chi phí kinh doanh
• 2.2.6. Khả năng nghiên cứu phát triển
• 2.2.7. Nguồn nhân lực
• 2.3. MA TRẬN HÌNH ẢNH CẠNH TRANH
• 2.4. ĐÁNH GIÁ NHỮNG ƯU VÀ NHƯỢC ĐIỂM VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA ACB
• 2.4.1. Nhược điểm
• 2.5. KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
• 3. CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA ACB
• 3.1. ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA ACB
• 3.2. QUAN ĐIỂM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA ACB
• 3.3. CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA ACB
• 3.3.1. Tăng tiềm lực tài chính
• 3.3.2. Mở rộng kênh phân phối
• 3.3.3. Nâng cao tính cạnh tranh của công cụ giá
• 3.3.4. Một số kiến nghị với các cơ quan chức năng
• 3.4. KẾT LUẬN CHƯƠNG 3
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tổng quan về năng lực cạnh tranh ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu

Năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu (ACB) là một yếu tố quan trọng trong bối cảnh thị trường tài chính ngày càng phát triển và cạnh tranh khốc liệt. Để tồn tại và phát triển, ACB cần phải nâng cao năng lực cạnh tranh của mình thông qua việc cải thiện chất lượng dịch vụ, tối ưu hóa quy trình hoạt động và phát triển các sản phẩm tài chính đa dạng. Việc này không chỉ giúp ACB thu hút khách hàng mà còn tạo ra giá trị gia tăng cho họ.

1.1. Định nghĩa năng lực cạnh tranh trong ngành ngân hàng

Năng lực cạnh tranh trong ngành ngân hàng được hiểu là khả năng của ngân hàng trong việc cung cấp dịch vụ tài chính với chất lượng cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh. Điều này bao gồm việc tối ưu hóa chi phí, nâng cao chất lượng dịch vụ và cải thiện trải nghiệm khách hàng.

1.2. Tầm quan trọng của năng lực cạnh tranh đối với ACB

Năng lực cạnh tranh không chỉ giúp ACB duy trì thị phần mà còn tạo ra lợi thế bền vững trong việc thu hút và giữ chân khách hàng. Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế, việc nâng cao năng lực cạnh tranh là điều kiện tiên quyết để ACB phát triển bền vững.

II. Thách thức trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của ACB

ACB đang phải đối mặt với nhiều thách thức trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh. Các yếu tố như sự gia tăng của các ngân hàng mới, sự thay đổi trong nhu cầu của khách hàng và sự phát triển nhanh chóng của công nghệ thông tin đang tạo ra áp lực lớn lên ACB. Để vượt qua những thách thức này, ACB cần có những chiến lược phù hợp.

2.1. Cạnh tranh từ các ngân hàng mới

Sự xuất hiện của nhiều ngân hàng mới với các sản phẩm và dịch vụ hấp dẫn đã tạo ra áp lực lớn lên ACB. Các ngân hàng này thường có khả năng cung cấp dịch vụ nhanh chóng và linh hoạt hơn, điều này khiến ACB cần phải cải thiện quy trình và chất lượng dịch vụ của mình.

2.2. Thay đổi trong nhu cầu của khách hàng

Khách hàng ngày càng đòi hỏi cao hơn về chất lượng dịch vụ và sự tiện lợi. ACB cần phải nắm bắt và đáp ứng kịp thời những thay đổi này để không bị tụt lại phía sau trong cuộc đua cạnh tranh.

III. Phương pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của ACB

Để nâng cao năng lực cạnh tranh, ACB cần áp dụng một số phương pháp hiệu quả. Những phương pháp này bao gồm việc cải tiến quy trình phục vụ khách hàng, đầu tư vào công nghệ và phát triển sản phẩm mới. Việc này không chỉ giúp ACB cải thiện chất lượng dịch vụ mà còn tạo ra sự khác biệt so với các đối thủ.

3.1. Cải tiến quy trình phục vụ khách hàng

Cải tiến quy trình phục vụ khách hàng là một trong những phương pháp quan trọng giúp ACB nâng cao năng lực cạnh tranh. Việc rút ngắn thời gian giao dịch và nâng cao chất lượng phục vụ sẽ giúp ACB tạo ấn tượng tốt với khách hàng.

3.2. Đầu tư vào công nghệ hiện đại

Đầu tư vào công nghệ hiện đại sẽ giúp ACB tối ưu hóa quy trình hoạt động và nâng cao trải nghiệm khách hàng. Việc áp dụng công nghệ thông tin trong quản lý và cung cấp dịch vụ sẽ giúp ACB tiết kiệm chi phí và nâng cao hiệu quả hoạt động.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu về năng lực cạnh tranh của ACB

Nghiên cứu về năng lực cạnh tranh của ACB cho thấy rằng ngân hàng đã có những bước tiến đáng kể trong việc cải thiện chất lượng dịch vụ và tối ưu hóa quy trình hoạt động. Những kết quả này không chỉ giúp ACB nâng cao vị thế trên thị trường mà còn tạo ra sự hài lòng cho khách hàng.

4.1. Kết quả từ việc cải tiến dịch vụ

Việc cải tiến dịch vụ đã giúp ACB tăng cường sự hài lòng của khách hàng. Khách hàng đánh giá cao sự nhanh chóng và hiệu quả trong các giao dịch, từ đó tạo ra sự trung thành và tăng trưởng doanh thu cho ngân hàng.

4.2. Tác động của công nghệ đến năng lực cạnh tranh

Công nghệ đã đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của ACB. Việc áp dụng các giải pháp công nghệ thông tin đã giúp ngân hàng cải thiện quy trình làm việc và nâng cao chất lượng dịch vụ.

V. Kết luận và hướng đi tương lai cho ACB

Kết luận, việc nâng cao năng lực cạnh tranh là một nhiệm vụ quan trọng và cần thiết đối với ACB. Ngân hàng cần tiếp tục đầu tư vào công nghệ, cải tiến quy trình phục vụ và phát triển sản phẩm mới để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Hướng đi tương lai của ACB sẽ phụ thuộc vào khả năng thích ứng và đổi mới của ngân hàng trong bối cảnh thị trường đầy biến động.

5.1. Định hướng phát triển bền vững

ACB cần xác định rõ định hướng phát triển bền vững, tập trung vào việc nâng cao chất lượng dịch vụ và tạo ra giá trị cho khách hàng. Điều này sẽ giúp ngân hàng duy trì vị thế cạnh tranh trong dài hạn.

5.2. Chiến lược đổi mới và sáng tạo

Đổi mới và sáng tạo là yếu tố then chốt giúp ACB phát triển. Ngân hàng cần thường xuyên cập nhật và áp dụng các xu hướng mới trong ngành ngân hàng để không bị tụt lại phía sau.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh hội nhập sâu rộng của hệ thống ngân hàng Việt Nam, tính đến cuối năm 2010, có khoảng 40 ngân hàng thương mại cổ phần (NHTMCP) hoạt động trên thị trường, cùng với sự gia tăng mạnh mẽ của các ngân hàng nước ngoài và liên doanh. Áp lực cạnh tranh ngày càng gia tăng đòi hỏi các ngân hàng trong nước phải nâng cao năng lực cạnh tranh để duy trì và phát triển. Ngân hàng Thương mại Cổ phần Á Châu (ACB) đã xác định mục tiêu trở thành ngân hàng thương mại cổ phần hàng đầu Việt Nam vào năm 2015, dựa trên nền tảng phát triển từ năm 2007 đến 2010.

Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là làm rõ khả năng cạnh tranh hiện tại của ACB trong giai đoạn 2008-2010, từ đó đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng này. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào hoạt động cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của ACB trong khoảng thời gian ba năm, với trọng tâm là các chỉ tiêu tài chính, sản phẩm dịch vụ, kênh phân phối, hoạt động marketing, sức mạnh tài chính, quản lý chi phí và nguồn nhân lực.

Nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc cung cấp cơ sở lý luận và thực tiễn để ACB và các ngân hàng thương mại khác có thể phát triển bền vững, nâng cao hiệu quả kinh doanh, mở rộng thị phần và tăng cường vị thế cạnh tranh trên thị trường tài chính trong nước và quốc tế.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên các lý thuyết và mô hình nghiên cứu về năng lực cạnh tranh doanh nghiệp, đặc biệt là trong lĩnh vực ngân hàng thương mại. Hai lý thuyết chính được áp dụng gồm:

1. Lý thuyết năng lực cạnh tranh của Michael Porter: Tập trung vào bốn yếu tố ảnh hưởng đến sức cạnh tranh của doanh nghiệp gồm: các yếu tố nội tại (nguồn lực, công nghệ, nhân lực), nhu cầu khách hàng, các lĩnh vực liên quan và phụ trợ, cùng chiến lược, cấu trúc ngành và đối thủ cạnh tranh. Lý thuyết này giúp phân tích các nhân tố quyết định năng lực cạnh tranh của ACB trong môi trường kinh doanh hiện nay.

2. Khung đánh giá năng lực cạnh tranh ngân hàng thương mại: Bao gồm các tiêu chí đánh giá nội tại như sản phẩm dịch vụ, kênh phân phối, hoạt động bán và marketing, sức mạnh tài chính, quản lý chi phí kinh doanh, công nghệ, khả năng nghiên cứu phát triển, tổ chức và nguồn nhân lực. Các khái niệm chính được sử dụng gồm: năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh, thị phần, chất lượng tài sản có, tỷ lệ nợ xấu, ROA, ROE, và hệ số an toàn vốn (CAR).

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp kết hợp giữa thống kê mô tả, so sánh – đối chiếu, khảo sát khách hàng, phương pháp chuyên gia và ma trận hình ảnh cạnh tranh nhằm đánh giá toàn diện năng lực cạnh tranh của ACB.

• Nguồn dữ liệu: Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ báo cáo thường niên của ACB giai đoạn 2008-2010, các báo cáo ngành ngân hàng, số liệu từ Ngân hàng Nhà nước Việt Nam và các tổ chức tài chính quốc tế. Dữ liệu sơ cấp được thu thập qua khảo sát khách hàng và chuyên gia trong ngành.

• Phương pháp phân tích: Phân tích định lượng dựa trên các chỉ tiêu tài chính như lợi nhuận trước thuế, tổng tài sản, thị phần tín dụng và huy động vốn, tỷ lệ nợ xấu, ROA, ROE, tỷ lệ an toàn vốn. Phân tích định tính thông qua khảo sát đánh giá chất lượng sản phẩm, dịch vụ, kênh phân phối, hoạt động marketing và nguồn nhân lực.

• Cỡ mẫu và chọn mẫu: Khảo sát được thực hiện với khoảng vài trăm khách hàng và chuyên gia trong ngành nhằm đảm bảo tính đại diện và độ tin cậy của kết quả. Mẫu được chọn theo phương pháp ngẫu nhiên có trọng số nhằm phản ánh đúng phân bố khách hàng và chuyên gia trong các khu vực hoạt động của ACB.

• Timeline nghiên cứu: Nghiên cứu tập trung vào giai đoạn 2008-2010, với việc thu thập và phân tích dữ liệu trong năm 2011, nhằm đánh giá thực trạng và đề xuất giải pháp phù hợp cho giai đoạn tiếp theo.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Tăng trưởng và thị phần ổn định: Tổng tài sản của ACB năm 2010 đạt 205.103 tỷ đồng, tăng 22,17% so với năm 2009. Thị phần tín dụng tăng từ 2,6% năm 2008 lên 3,8% năm 2010, thị phần huy động vốn tăng từ 4,6% lên 6,34% trong cùng kỳ. Mức tăng trưởng tín dụng và huy động vốn của ACB trong giai đoạn này lần lượt đạt 39,83% và 30,45%, cao hơn mức trung bình ngành.

2. Chất lượng tài sản và quản lý rủi ro tốt: Tỷ lệ nợ xấu của ACB giảm liên tục từ 0,89% năm 2008 xuống còn 0,34% năm 2010, thấp hơn nhiều so với tỷ lệ trung bình ngành là 2,5%. Tỷ lệ an toàn vốn (CAR) duy trì ở mức cao, năm 2010 đạt 10,6%, vượt mức quy định 9% của Ngân hàng Nhà nước.

3. Đa dạng sản phẩm và kênh phân phối: ACB cung cấp hơn 600 sản phẩm dịch vụ tiện ích, tập trung vào khách hàng cá nhân và doanh nghiệp vừa và nhỏ. Mạng lưới phân phối gồm 280 chi nhánh và phòng giao dịch trên toàn quốc, cùng 400 máy ATM và liên kết với hơn 4.500 điểm đặt máy ATM của các ngân hàng khác. Kênh phân phối điện tử (ACB Online) chiếm 21% tổng giao dịch, tạo thuận lợi cho khách hàng giao dịch mọi lúc mọi nơi.

4. Hoạt động marketing và dịch vụ khách hàng hiệu quả: Khách hàng đánh giá cao phong cách phục vụ của nhân viên ACB với điểm trung bình 4,06/5, cùng với hệ thống giải quyết khiếu nại hiệu quả. ACB nhận được nhiều giải thưởng uy tín trong và ngoài nước, góp phần nâng cao thương hiệu và niềm tin khách hàng.

Thảo luận kết quả

Kết quả cho thấy ACB đã đạt được sự phát triển bền vững về quy mô tài sản, thị phần và chất lượng tài sản trong giai đoạn 2008-2010. Việc duy trì tỷ lệ nợ xấu thấp và tỷ lệ an toàn vốn cao phản ánh hiệu quả trong quản lý rủi ro và chính sách tài chính thận trọng của ngân hàng. Sự đa dạng hóa sản phẩm và mở rộng kênh phân phối, đặc biệt là kênh điện tử, giúp ACB tiếp cận và phục vụ khách hàng hiệu quả hơn, tạo lợi thế cạnh tranh so với các ngân hàng cùng ngành.

So sánh với các ngân hàng thương mại cổ phần khác như EIB, STB, VCB và CTG, ACB có mức tăng trưởng ổn định và thị phần tăng đều, tuy nhiên vẫn còn khoảng cách về quy mô mạng lưới chi nhánh và vốn điều lệ so với các ngân hàng lớn nhất. Việc tập trung phát triển các sản phẩm phù hợp với khách hàng cá nhân và doanh nghiệp vừa và nhỏ là điểm mạnh giúp ACB giữ vững vị trí trên thị trường.

Dữ liệu có thể được trình bày qua các biểu đồ tăng trưởng tài sản, thị phần tín dụng và huy động vốn, bảng so sánh tỷ lệ nợ xấu và CAR qua các năm, cũng như ma trận hình ảnh cạnh tranh thể hiện vị thế của ACB so với các đối thủ.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Tăng cường tiềm lực tài chính: Đẩy mạnh tăng vốn điều lệ thông qua phát hành cổ phiếu và thu hút đầu tư chiến lược nhằm nâng cao khả năng cho vay và đầu tư, đảm bảo tỷ lệ an toàn vốn luôn vượt mức quy định. Thời gian thực hiện: 2012-2015. Chủ thể: Ban lãnh đạo ACB và cổ đông.

2. Mở rộng và đa dạng hóa kênh phân phối: Tăng số lượng chi nhánh và phòng giao dịch tại các vùng kinh tế trọng điểm, đồng thời phát triển mạnh mẽ kênh phân phối điện tử và tự động để phục vụ khách hàng 24/7, nâng cao trải nghiệm khách hàng. Thời gian thực hiện: 2011-2013. Chủ thể: Phòng phát triển mạng lưới và công nghệ thông tin ACB.

3. Nâng cao tính cạnh tranh của công cụ giá: Rà soát và điều chỉnh chính sách lãi suất, phí dịch vụ sao cho cạnh tranh nhưng vẫn đảm bảo hiệu quả kinh doanh, minh bạch và dễ hiểu cho khách hàng. Thời gian thực hiện: 2011-2012. Chủ thể: Ban quản lý sản phẩm và marketing.

4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Tăng cường đào tạo kỹ năng chuyên môn và dịch vụ khách hàng cho nhân viên, áp dụng chương trình đánh giá chất lượng phục vụ thường xuyên để nâng cao hiệu quả giao dịch và sự hài lòng của khách hàng. Thời gian thực hiện: liên tục. Chủ thể: Phòng nhân sự và đào tạo.

5. Tăng cường nghiên cứu phát triển sản phẩm mới: Đẩy mạnh nghiên cứu nhu cầu khách hàng và xu hướng thị trường để phát triển các sản phẩm tài chính sáng tạo, phù hợp với từng phân khúc khách hàng, đặc biệt là các sản phẩm phái sinh và dịch vụ ngân hàng điện tử. Thời gian thực hiện: 2011-2014. Chủ thể: Ban nghiên cứu phát triển sản phẩm.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban lãnh đạo và quản lý ngân hàng thương mại: Giúp hiểu rõ các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh, từ đó xây dựng chiến lược phát triển phù hợp, nâng cao hiệu quả hoạt động và thị phần.

2. Chuyên gia và nhà nghiên cứu trong lĩnh vực tài chính ngân hàng: Cung cấp cơ sở lý luận và dữ liệu thực tiễn để phân tích, đánh giá năng lực cạnh tranh của các ngân hàng thương mại cổ phần tại Việt Nam.

3. Sinh viên và học viên cao học chuyên ngành quản trị kinh doanh, tài chính ngân hàng: Là tài liệu tham khảo hữu ích cho việc nghiên cứu, học tập về quản trị ngân hàng, chiến lược cạnh tranh và phát triển sản phẩm dịch vụ ngân hàng.

4. Cơ quan quản lý nhà nước và các tổ chức tài chính: Hỗ trợ trong việc xây dựng chính sách, quy định nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững hệ thống ngân hàng trong nước.

Câu hỏi thường gặp

1. Năng lực cạnh tranh của ACB được đánh giá dựa trên những tiêu chí nào?
   Năng lực cạnh tranh của ACB được đánh giá qua các tiêu chí như thị phần tín dụng và huy động vốn, chất lượng tài sản (tỷ lệ nợ xấu), sức mạnh tài chính (vốn tự có, tỷ lệ an toàn vốn), đa dạng sản phẩm dịch vụ, hiệu quả kênh phân phối, hoạt động marketing và chất lượng nguồn nhân lực.

2. Tỷ lệ nợ xấu của ACB trong giai đoạn 2008-2010 như thế nào?
   Tỷ lệ nợ xấu của ACB giảm từ 0,89% năm 2008 xuống còn 0,34% năm 2010, thấp hơn nhiều so với mức trung bình ngành là 2,5%, cho thấy hiệu quả trong quản lý rủi ro và chất lượng tín dụng của ngân hàng.

3. ACB đã áp dụng những kênh phân phối nào để phục vụ khách hàng?
   ACB sử dụng ba kênh phân phối chính gồm kênh truyền thống (chi nhánh và phòng giao dịch), kênh tự động (máy ATM và liên kết với các ngân hàng khác), và kênh điện tử (dịch vụ ngân hàng trực tuyến ACB Online, Mobile Banking).

4. Các giải pháp nào được đề xuất để nâng cao năng lực cạnh tranh của ACB?
   Các giải pháp gồm tăng cường tiềm lực tài chính, mở rộng kênh phân phối, nâng cao tính cạnh tranh về giá, đào tạo nguồn nhân lực, và phát triển sản phẩm mới phù hợp với nhu cầu thị trường.

5. Làm thế nào để khách hàng đánh giá chất lượng dịch vụ của ACB?
   Khách hàng đánh giá cao phong cách phục vụ của nhân viên ACB với điểm trung bình trên 4/5, đồng thời hài lòng với hệ thống giải quyết khiếu nại và sự đa dạng của sản phẩm dịch vụ, góp phần tăng sự trung thành và mở rộng thị phần.

Kết luận

• ACB đã đạt được sự tăng trưởng bền vững về quy mô tài sản, thị phần tín dụng và huy động vốn trong giai đoạn 2008-2010, với mức tăng trưởng lần lượt là 22,17%, 3,8% thị phần tín dụng và 6,34% thị phần huy động vốn năm 2010.
• Chất lượng tài sản được duy trì tốt với tỷ lệ nợ xấu giảm xuống còn 0,34% và tỷ lệ an toàn vốn luôn vượt mức quy định, đảm bảo sự ổn định và bền vững trong hoạt động.
• Sản phẩm dịch vụ đa dạng, kênh phân phối rộng khắp và hoạt động marketing hiệu quả đã góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh và sự hài lòng của khách hàng.
• Các giải pháp đề xuất tập trung vào tăng cường tiềm lực tài chính, mở rộng kênh phân phối, nâng cao tính cạnh tranh về giá, phát triển nguồn nhân lực và đổi mới sản phẩm nhằm duy trì và phát triển vị thế của ACB trên thị trường.
• Các bước tiếp theo cần triển khai đồng bộ các giải pháp trong giai đoạn 2011-2015 để hiện thực hóa mục tiêu trở thành ngân hàng thương mại cổ phần hàng đầu Việt Nam, đồng thời tiếp tục nghiên cứu, đánh giá năng lực cạnh tranh trong các giai đoạn tiếp theo.

Call-to-action: Ban lãnh đạo ACB và các bên liên quan cần phối hợp chặt chẽ để triển khai các giải pháp đề xuất, đồng thời tăng cường giám sát, đánh giá hiệu quả nhằm đảm bảo sự phát triển bền vững và nâng cao năng lực cạnh tranh trong môi trường ngân hàng ngày càng khốc liệt.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: Trong chương này, Luận văn đã đề cập đến lý luận cơ bản về NLCT của NHTM, bao gồm các khái niệm về cạnh tranh, các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp; các tiêu chí đánh giá NLCT của NHTM và tầm quan trọng của việc nâng cao NLCT của NHTM trong bối cảnh hiện nay. Những tìm hiểu và nhận định của tác giả từ chương này đã tạo cơ sở về mặt lý luận cho tác giả trong quá trình nghiên cứu và phát triển đề tài này ở chương 2 và chương 3. TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 12 CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN Á CHÂU 2.

GIỚI THIỆU CHUNG VỀ NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN Á CHÂU 2.1 Lịch sử hình thành và phát triển Tên gọi : Ngân hàng Thương mại cổ phần Á Châu Tên giao dịch quốc tế: Asia Commercial Bank (ACB) Trụ sở chính : 442 Nguyễn Thị Minh Khai, Q. Hồ Chí Minh Ngân hàng Thương mại cổ phần (NHTMCP) Á Châu được Ngân hàng Nhà nước (NHNN) VN cấp giấy phép hoạt động số 0032/NH-GP ngày 24 tháng 04 năm 1993 và bắt đầu hoạt động vào ngày 04/06/1993 với thời hạn hoạt động 50 năm. Vốn điều lệ ban đầu là 20 tỷ đồng VN. Từ đó cho đến nay, ACB đã không ngừng mở rộng quy mô vốn tự có của mình; đến ngày 31/12/2010, vốn điều lệ của ACB đã đạt 9.

Ngày 20/11/2006 cổ phiếu của ACB đã chính thức lưu thông trên thị trường CK VN (Sàn giao dịch Hà Nội), với tổng số lượng cổ phiếu lưu hành là 110 triệu cổ phiếu. Ngoài cổ đông trong nước, ACB còn có sự tham gia của các cổ đông nước ngoài. Đó là Connaught Investors Ltd (Jardine Matheson Group); Dragon Financial Holdings Ltd.Co; International Finance Campany (IFC) và Standard Chartered Bank sở hữu 30% cổ phần. Đây là một bước nhảy vọt của ACB trong quá trình phát triển và khẳng định vị thế của mình trong hệ thống NHTMCP VN.

Trong hơn 18 năm hoạt động, ACB đã từng bước khẳng định vị thế của mình và luôn là một trong những NH dẫn đầu trong hệ thống NHTMCP của VN. Tốc độ tăng tổng tài sản năm sau luôn cao hơn năm trước, điều đó thể hiện sự phát triển vượt bậc về quy mô hoạt động của ACB. Tính đến ngày 31/12/2010, tổng tài sản của ACB đạt 205.103 tỷ đồng và đạt 3.102 tỷ đồng lợi nhuận trước thuế. Bên cạnh đó, HĐ vốn và CV của ACB cũng tăng trưởng mạnh.

Tính đến 31/12/2010, HĐ vốn của ACB đạt 175.462 tỷ đồng, tăng hơn 40.960 tỷ đồng so với cả năm 2009. Dư nợ CV của ACB đến 31/12/1010 cũng đạt 87.195 tỷ đồng, tăng 24.837 tỷ đồng so với năm 2009, trong đó CV KH là các DN ngoài quốc doanh và cá nhân chiếm đến 94% TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.178 tỷ đồng) tổng dư nợ CV, riêng khối KH cá nhân chiếm 37,4%, và đây là tỷ lệ cao nhất trong toàn hệ thống NHTMCP VN. Chức năng - nhiệm vụ - quyền hạn của ACB ACB có các chức năng nhiệm vụ quyền hạn như sau: - HĐ vốn ngắn, trung và dài hạn theo các hình thức tiền gửi tiết kiệm, tiền gửi thanh toán, chứng chỉ tiền gửi; - Tiếp nhận vốn ủy thác đầu tư; nhận vốn từ các tổ chức TD trong và ngoài nước; - CV ngắn, trung và dài hạn; - Chiết khấu thương phiếu, công trái và giấy tờ có giá; - Đầu tư vào CK và các tổ chức kinh tế; - Làm DV thanh toán giữa các KH; - Kinh doanh ngoại tệ, vàng bạc; - Thanh toán quốc tế, bao thanh toán, môi giới và tư vấn đầu tư CK; - Lưu ký, tư vấn tài chính DN và bảo lãnh phát hành; - Cung cấp các DV về đầu tư, quản lý nợ và khai thác tài sản, cho thuê tài chính và các DV NH khác. Cơ cấu tổ chức quản lý Gồm khối, ban, phòng và trung tâm.

- Khối: KH cá nhân, KH DN, Ngân quỹ, Phát triển kinh doanh, Vận hành và Quản trị nguồn lực. - Ban: Chiến lược, Đảm bảo chất lượng và Chính sách và Quản lý rủi ro TD. - Phòng: Quản lý rủi ro, Đầu tư và Kế toán. - Trung tâm: Công nghệ thông tin.

Ngoài ra, ACB còn có các Công ty trực thuộc (Công ty CK ACB – ACBS; Công ty Quản lý nợ và khai thác tài sản NH Á Châu – ACBA và Công ty cho thuê tài chính NH Á Châu - ACBL), Công ty liên kết (Công ty Cổ phần DV Bảo vệ NH Á Châu – ACBD và Công ty Cổ phần Địa ốc ACB - ACBR) và Công ty liên doanh (Công ty Cổ phần Sài Gòn Kim hoàn ACB - SJC). TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.1: Cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý của ACB - Đại hội đồng cổ đông (ĐHĐCĐ) là cơ quan quyết định cao nhất của NH gồm tất cả các cổ đông có quyền biểu quyết, họp ít nhất mỗi năm một lần. ĐHĐCĐ quyết định những vấn đề được Luật pháp và Điều lệ NH quy định. ĐHĐCĐ thông qua các báo cáo tài chính hàng năm của NH và ngân sách tài chính cho năm tiếp theo, bầu miễn nhiệm, bãi nhiệm thành viên Hội đồng quản trị (HĐQT), thành viên Ban kiểm soát của NH.

- HĐQT do ĐHĐCĐ bầu ra, là cơ quan quản trị NH, có toàn quyền nhân danh NH để quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích và quyền lợi của NH trừ những TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 15 vấn đề thuộc thẩm quyền của ĐHĐCĐ mà không được ủy quyền. HĐQT có nhiệm vụ quyết định chiến lược phát triển NH, xây dựng các kế hoạch sản xuất kinh doanh, xây dựng cơ cấu tổ chức, quy chế quản lý NH, đưa ra các biện pháp, các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu do ĐHĐCĐ đề ra. - Ban kiểm soát: do ĐHĐCĐ bầu ra, có nhiệm vụ kiểm tra hoạt động tài chính của NH; giám sát việc chấp hành chế độ hạch toán, kế toán; hoạt động của hệ thống kiểm tra kiểm toán nội bộ của NH; thẩm định báo cáo tài chính hàng năm; báo cáo cho ĐHĐCĐ tính chính xác, trung thực, hợp pháp về báo cáo tài chính của NH. - Các hội đồng: do HĐQT thành lập, làm tham mưu cho HĐQT trong việc quản trị NH, thực hiện chiến lược, kế hoạch kinh doanh; đảm bảo sự phát triển, an toàn và đúng mục tiêu đã đề ra.

Hiện nay, NH có bốn hội đồng gồm: + Hội đồng nhân sự: có chức năng tư vấn cho HĐQT các vấn đề về chiến lược quản lý và phát triển nguồn nhân lực của NH để phát huy coa nhất sức mạnh của nguồn nhân lực, phục vụ hiệu quả cho nhu cầu phát triển của NH. + Hội đồng TD: có chức năng xét cấp TD, phê duyệt hạn mức tiền gửi của NH tại các tổ chức TD khác, phê duyệt việc áp dụng biện pháp xử lý nợ và miễn giảm lãi; quyết định về chính sách TD và quản lý TD trên toàn hệ thống. + Hội đồng đầu tư: có chức năng thẩm định các dự án đầu tư và đề xuất ý kiến cho cấp có thẩm quyền quyết định đầu tư. + Hội đồng ALCO: có chức năng quản lý cấu trúc bảng tổng kết tài sản của NH, xây dựng và giám sát các chỉ tiêu tài chính, TD phù hợp với chiến lược kinh doanh của NH.

- Tổng Giám đốc: do HĐQT bổ nhiệm, là người chịu trách nhiệm trước HĐQT và trước pháp luật về hoạt động hàng ngày của NH. Giúp việc cho Tổng giám đốc là các Phó Tổng giám đốc, các Giám đốc khối, kế toán trưởng và bộ máy chuyên môn nghiệp vụ.4 Cơ sở vật chất kỹ thuật của ACB - Về vốn: tính đến 31/12/2010, vốn điều lệ của ACB đạt 9.377 tỷ đồng, thuộc hàng lớn nhất nhóm TMCP (không kể các NHTMCP nhưng có vốn Nhà nước chiếm từ TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 16 90% như CTG, VCB). - Về lao động: tính đến 31/12/2010, tổng số nhân sự của ACB là 7.255 người; trong đó có 369 cán bộ quản lý và 6.771 nhân viên; tỷ lệ nhân sự có trình độ học vấn đại học và trên đại học là 87,9%. - Về mạng lưới phân phối: tính đến 31/12/2010, ACB có 280 chi nhánh và phòng giao dịch (CN-PGD) tại những vùng kinh tế phát triển trên toàn quốc: + Tại TP Hồ Chí Minh: 1 Sở giao dịch, 30 CN và 92 PGD; + Tại khu vực phía Bắc (Hà Nội, Hải Phòng, Thanh Hóa, Hưng Yên, Bắc Ninh, Quảng Ninh, Vĩnh Phúc…): 17 CN và 56 PGD; + Tại khu vực miền Trung (Thanh Hóa, Đà Nẵng, Daklak, Gia Lai, Khánh Hòa, Ninh Thuận, Hội An, Huế, Nghệ An, Lâm Đồng…): 13 CN và 22 PGD; + Tại khu vực miền Tây (Long An, Tiền Giang, Vĩnh Long, Cần Thơ, Đồng Tháp, An Giang, Kiên Giang và Cà Mau…): 10 CN, 16 PGD; + Tại khu vực miền Đông (Đồng Nai, Tây Ninh, Bình Dương, Vũng Tàu…): 5 CN và 18 PGD.

Ngoài ra, ACB còn có: + Trên 2.000 đại lý chấp nhận thanh toán thẻ của Trung tâm thẻ ACB đang hoạt động. + 812 đại lý chi trả của Trung tâm chuyển tiền nhanh ACB-Western Union. Tất cả các CN-PGD nối mạng với nhau, giao dịch tức thời, dùng chung cơ sở dữ liệu tập trung trên cơ sở hệ thống công nghệ NH lõi là TCBS (The Complete Banking Solution: Giải pháp NH toàn diện). TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.

Kết quả hoạt động kinh doanh của ACB Bảng 2.1: Tình hình thực hiện một số chỉ tiêu trong hoạt động kinh doanh của ACB giai đoạn từ năm 2008 đến năm 2010 Năm Năm Năm So sánh (%) Chỉ tiêu 2008 2009 2010 09/08 2010/09 Lợi nhuận trước thuế 2.462 47,5 30,45 Tổng dư nợ TD 34.195 79,02 39,83 (tỷ đồng) Tổng giá trị CK đang 24.171 31,61 43,54 đầu tư (tỷ đồng) Doanh số của hoạt động kinh doanh ngoại tệ 349.749 767,20 -25,69 (tỷ đồng) Doanh số của hoạt động thanh toán quốc tế 58.587 6,01 38,96 (tỷ đồng) Doanh số của hoạt động chuyển tiền nhanh W.617 19,50 40,80 (tỷ đồng) Số lượng thẻ phát hành 89.359 23,96 48,89 mới (thẻ) Nguồn: Báo cáo thường niên của ACB năm 2008, 2009 và 2010. - Lợi nhuận trước thuế của ACB năm 2010 đạt 3.102 tỷ đồng, cao hơn năm 2009 là 264 tỷ đồng. Mức tăng lợi nhuận trước thuế giai đoạn từ năm 2008 – 2010 đạt trung bình khoảng 10%. - Tổng tài sản của ACB năm 2010 đạt 205.103 tỷ đồng, tăng 37.222 tỷ đồng (tương TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 18 ứng tăng 22,17%) so với năm 2009.

- Trong các năm qua, nguồn vốn HĐ của ACB liên tục tăng. Số dư HĐ tính đến 31/12/2010 là 175.462 tỷ đồng, tăng 30,45% so với năm 2009, cao hơn nhiều so với trung bình ngành (23%).