Hoàn Thiện Hoạch Định Chiến Lược Kinh Doanh Tại Tổng Công Ty Cổ Phần Bưu Chính Viettel

Khám phá luận văn TMU về hoàn thiện hoạch định chiến lược kinh doanh tại Tổng công ty Cổ phần Bưu chính Viettel, phân tích và đề xuất giải pháp.

• Tác giả: Nguyễn Hoàng Quân
• Người hướng dẫn: Th.S. Phan Đình Quyết
• Trường học: Đại học Thương Mại
• Đề tài: Hoàn Thiện Hoạch Định Chiến Lược Kinh Doanh Tại Viettel Post
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2018
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI
• 1.1. Một số khái niệm cơ bản
• 1.2. Một số lý thuyết cơ bản về hoạch định chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp thương mại
• 1.3. Phân tích nội dung hoạch định chiến lược
• 1.3.1. Sáng tạo tầm nhìn chiến lược, sứ mạng kinh doanh và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp
• 1.3.2. Hoạch định triển khai chiến lược cạnh tranh
• 1.3.3. Xác định những chính sách và biện pháp thực hiện
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BƯU CHÍNH VIETTEL
• 2.1. Khái quát chung về Tổng công ty cổ phần Bưu chính Viettel
• 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển Tổng công ty cổ phần Bưu chính Viettel
• 2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của công ty
• 2.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty
• 2.2. Thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty
• 2.2.1. Về công tác kinh doanh
• 2.2.2. Công tác tổ chức nhân sự và công tác khác
• 2.2.3. Về công tác quản lý, khai thác sử dụng tài sản của công ty
• 2.2.4. Nội dung của tiến trình hoạch định kinh doanh của công ty
• 2.2.5. Đánh giá chung về công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty
• 3. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ BIỆN PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH Ở TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BƯU CHÍNH VIETTEL TRONG THỜI GIAN TỚI
• 3.1. Một số quan điểm và phương hướng hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh
• 3.1.1. Quan điểm hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty
• 3.1.2. Phương hướng hoàn thiện hoạch định chiến lược kinh doanh
• 3.1.3. Mục tiêu đặt ra cho công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Tổng công ty cổ phần Bưu chính Viettel
• 3.2. Các giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh ở Tổng công ty cổ phần Bưu chính Viettel
• 3.2.1. Hoạch định nội dung chiến lược
• 3.2.2. Các giải pháp liên quan đến việc phân tích và đánh giá môi trường kinh doanh
• 3.2.2.1. Giải pháp phân tích và đánh giá các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh bên ngoài
• 3.2.3. Giải pháp lựa chọn mô hình chiến lược kinh doanh phù hợp
• 3.2.4. Lựa chọn chiến lược và phương án chiến lược
• 3.2.5. Một số giải pháp hoàn thiện công tác tổ chức hoạch định chiến lược kinh doanh ở Tổng công ty cổ phần Bưu chính Viettel
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tính cấp thiết của đề tài

Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam đang chuyển mình mạnh mẽ, hoạch định chiến lược kinh doanh trở thành yếu tố sống còn cho sự tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp. Viettel Post, một trong những công ty hàng đầu trong lĩnh vực bưu chính, đang đối mặt với nhiều thách thức từ sự cạnh tranh ngày càng gay gắt. Để nâng cao sức cạnh tranh và phát triển bền vững, công ty cần có những chiến lược kinh doanh vượt trội. Việc nghiên cứu và hoàn thiện hoạch định chiến lược không chỉ giúp công ty tối ưu hóa hoạt động mà còn tạo ra lợi thế cạnh tranh trong thị trường. Như một nhà nghiên cứu đã chỉ ra, "Chiến lược là con đường dẫn đến thành công trong môi trường kinh doanh đầy biến động."

II. Một số lý luận cơ bản về chiến lược và hoạch định chiến lược

Chương này cung cấp cái nhìn tổng quan về các khái niệm và lý thuyết liên quan đến hoạch định chiến lược. Chiến lược kinh doanh được định nghĩa là kế hoạch tổng thể nhằm đạt được mục tiêu của doanh nghiệp. Các yếu tố như thị trường mục tiêu, sản phẩm, và lợi thế cạnh tranh đều đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng chiến lược. Theo Fred R. David, "Một chiến lược hiệu quả cần phải dựa trên sự phân tích kỹ lưỡng về môi trường bên ngoài và bên trong doanh nghiệp." Việc hiểu rõ các lý thuyết này sẽ giúp Viettel Post xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp với thực tế thị trường.

2.1 Khái niệm về chiến lược

Chiến lược kinh doanh không chỉ là một kế hoạch mà còn là một tầm nhìn dài hạn. Nó bao gồm việc xác định thị trường, sản phẩm, và cách thức cạnh tranh. Viettel Post cần xác định rõ ràng các yếu tố này để có thể phát triển bền vững trong tương lai.

2.2 Lý thuyết về hoạch định chiến lược

Lý thuyết về hoạch định chiến lược nhấn mạnh tầm quan trọng của việc phân tích môi trường kinh doanh. Các công cụ như ma trận SWOT và phân tích PESTEL giúp doanh nghiệp nhận diện cơ hội và thách thức từ môi trường bên ngoài. Viettel Post cần áp dụng những lý thuyết này để tối ưu hóa quy trình hoạch định chiến lược.

III. Phân tích và đánh giá thực trạng hoạch định chiến lược kinh doanh tại Viettel Post

Chương này tập trung vào việc phân tích thực trạng hoạch định chiến lược kinh doanh tại Viettel Post. Qua việc thu thập và phân tích dữ liệu, có thể nhận thấy rằng công ty đã có những bước tiến nhất định trong việc xây dựng chiến lược. Tuy nhiên, vẫn còn nhiều hạn chế trong việc thực hiện và theo dõi các chiến lược đã đề ra. Một số nhân viên cho rằng, "Chúng ta cần có một hệ thống đánh giá hiệu quả hơn để theo dõi tiến độ thực hiện chiến lược." Việc nhận diện điểm mạnh và điểm yếu trong công tác quản lý chiến lược sẽ giúp công ty cải thiện hiệu quả hoạt động.

3.1 Điểm mạnh và điểm yếu

Điểm mạnh của Viettel Post nằm ở thương hiệu mạnh và mạng lưới phân phối rộng khắp. Tuy nhiên, điểm yếu là thiếu sự linh hoạt trong việc điều chỉnh chiến lược theo biến động của thị trường. Việc nhận diện rõ ràng những yếu tố này sẽ giúp công ty có những điều chỉnh kịp thời.

3.2 Nguyên nhân của thực trạng

Nguyên nhân chính dẫn đến thực trạng này là do thiếu sự phối hợp giữa các bộ phận trong công ty. Quản lý chiến lược cần được cải thiện để đảm bảo rằng tất cả các bộ phận đều hướng tới cùng một mục tiêu. Việc này sẽ giúp Viettel Post tối ưu hóa quy trình hoạt động và nâng cao hiệu quả kinh doanh.

IV. Đề xuất và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại Viettel Post

Chương này đưa ra các đề xuất nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại Viettel Post. Đầu tiên, công ty cần xây dựng một hệ thống đánh giá hiệu quả chiến lược rõ ràng. Thứ hai, việc đào tạo nhân viên về chiến lược marketing và quản lý chiến lược là rất cần thiết. Như một chuyên gia đã nói, "Đào tạo là chìa khóa để nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp." Cuối cùng, công ty cần thường xuyên cập nhật và điều chỉnh chiến lược để phù hợp với biến động của thị trường.

4.1 Hệ thống đánh giá hiệu quả

Xây dựng một hệ thống đánh giá hiệu quả sẽ giúp Viettel Post theo dõi tiến độ thực hiện chiến lược. Hệ thống này cần phải linh hoạt và có khả năng điều chỉnh theo tình hình thực tế.

4.2 Đào tạo nhân viên

Đào tạo nhân viên về chiến lược marketing và quản lý chiến lược sẽ giúp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty. Việc này không chỉ giúp nhân viên hiểu rõ hơn về chiến lược mà còn tạo ra sự đồng thuận trong tổ chức.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam chuyển đổi sang nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa và đẩy mạnh hội nhập kinh tế quốc tế, các doanh nghiệp trong nước đứng trước nhiều cơ hội mở rộng thị trường nhưng đồng thời phải đối mặt với áp lực cạnh tranh gay gắt. Đặc biệt, việc tham gia Khu vực Mậu dịch Tự do ASEAN (AFTA) với lộ trình cắt giảm thuế quan xuống 0 - 5% đã thu hút các doanh nghiệp nước ngoài tham gia sâu vào thị trường nội địa, đặc biệt là các đối thủ cạnh tranh từ Trung Quốc. Sự thay đổi này đòi hỏi các doanh nghiệp phải nâng cao tiềm lực tài chính, công nghệ, nhân sự và sự nhạy bén trong việc xây dựng các định hướng chiến lược.

Tổng công ty cổ phần Bưu chính Viettel (ViettelPost) là doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ bưu chính, chuyển phát thư từ hàng hóa, logistics và sim thẻ viễn thông. Trước sự phát triển nhanh của nhu cầu thị trường và sự cạnh tranh quyết liệt từ các đơn vị bưu chính khác, công ty đứng trước yêu cầu phải xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp nhằm duy trì thị phần và phát triển bền vững. Tuy nhiên, qua khảo sát thực tế tại đơn vị, tác giả nhận thấy công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại ViettelPost vẫn chưa được quan tâm đúng mức, còn mang tính hình thức và bị động. Do đó, tác giả Nguyễn Hoàng Quân đã thực hiện đề tài khóa luận tốt nghiệp: "Hoàn thiện hoạch định chiến lược kinh doanh của Tổng công ty cổ phần Bưu chính Viettel" dưới sự hướng dẫn của Th.S Phan Đình Quyết tại Trường Đại học Thương Mại (tháng 12/2018).

Khóa luận xác định 3 mục tiêu nghiên cứu cụ thể:

1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược và hoạch định chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp thương mại.
2. Đánh giá thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại Tổng công ty cổ phần Bưu chính Viettel giai đoạn 2016 - 2018, chỉ ra các kết quả đạt được, những hạn chế và nguyên nhân của hạn chế.
3. Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty cho giai đoạn 2019 - 2021, đồng thời đưa ra các kiến nghị vĩ mô đối với Nhà nước nhằm tạo lập môi trường kinh doanh thuận lợi.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài được xác lập như sau:

• Đối tượng nghiên cứu: Các nhân tố, lực lượng và điều kiện ràng buộc thuộc môi trường bên trong cũng như bên ngoài ảnh hưởng đến quá trình hoạch định chiến lược và hoạt động sản xuất kinh doanh của ViettelPost.
• Phạm vi nội dung: Tập trung vào các nhân tố, nguồn lực tác động đến công tác hoạch định chiến lược cạnh tranh và kinh doanh của doanh nghiệp thương mại dịch vụ.
• Phạm vi không gian: Hoạt động kinh doanh dịch vụ bưu chính tại thị trường trong nước và thị trường quốc tế của công ty.
• Phạm vi thời gian: Thu thập và phân tích dữ liệu thực trạng tại ViettelPost giai đoạn 2016 - 2018; đề xuất các giải pháp hoàn thiện cho giai đoạn 2019 - 2021.

---

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng hệ thống cơ sở lý luận chuyên sâu về quản trị chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp thương mại, dựa trên các tài liệu học thuật tiêu biểu của PGS.TS Ngô Kim Thanh, PGS.TS Lê Văn Tâm (Đại học Kinh tế Quốc dân), GS.TS Nguyễn Bách Khoa (Đại học Thương Mại), cùng các nghiên cứu kinh điển về quản trị chiến lược của Fred R. David và Michael Porter.

Khung lý thuyết và mô hình phân tích

Quản trị chiến lược được định nghĩa là tiến trình gồm ba giai đoạn kế tiếp nhau:

• Hoạch định chiến lược: Phân tích môi trường kinh doanh để nhận diện cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu; xác định sứ mệnh, mục tiêu dài hạn; phân tích và lựa chọn phương án chiến lược.
• Thực hiện chiến lược: Cụ thể hóa mục tiêu dài hạn thành mục tiêu hàng năm, xây dựng chính sách, phân bổ nguồn lực và điều chỉnh cơ cấu tổ chức.
• Kiểm tra và đánh giá chiến lược: Đo lường kết quả thực hiện, so sánh với mục tiêu đề ra và tiến hành điều chỉnh kịp thời.

Quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh phải tuân thủ 5 nguyên tắc cơ bản: tập trung dân chủ, hài hòa lợi ích, khoa học và thực tiễn, liên tục, và toàn diện; đồng thời đáp ứng các yêu cầu: cầu thị, khái lược, sáng tạo, nhìn xa trông rộng và nhất quán, kịp thời, năng động.

Hệ thống công cụ và mô hình phân tích chiến lược được tác giả hệ thống hóa bao gồm:

• Mô hình PESTEL: Phân tích các yếu tố môi trường vĩ mô bao gồm Thể chế - Luật pháp, Kinh tế, Văn hóa - Xã hội, và Công nghệ - Kỹ thuật.
• Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter: Phân tích môi trường ngành thông qua 5 áp lực: đối thủ cạnh tranh trong ngành, đối thủ cạnh tranh tiềm năng, khách hàng, nhà cung ứng và sản phẩm/dịch vụ thay thế.
• Mô hình Chuỗi giá trị (Value Chain): Phân tích môi trường nội bộ qua 9 nhóm hoạt động tạo giá trị, chia thành nhóm hoạt động chính (đưa nguyên vật liệu vào kinh doanh; vận hành, sản xuất - kinh doanh; vận chuyển ra bên ngoài; marketing và bán hàng; dịch vụ) và nhóm hoạt động bổ trợ (hạ tầng, quản trị nhân lực, công nghệ, thu mua).
• Các ma trận công cụ: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFAS/EFE); Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFAS/IFE); Ma trận BCG (phân loại đơn vị kinh doanh thành 4 nhóm: Ngôi sao, Dấu hỏi, Bò tiền, Con chó); Ma trận TOWS/SWOT (kết hợp các nhóm chiến lược SO, WO, ST, WT); Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM).

Phương pháp nghiên cứu và nguồn dữ liệu

Tác giả kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng để xử lý dữ liệu:

• Phương pháp định tính: Sử dụng phương pháp diễn giải quy nạp, tư duy kinh tế và mô hình hóa để tổng hợp, so sánh, nhận xét về thực trạng hoạch định chiến lược.
• Phương pháp định lượng: Xử lý và tính toán số liệu thống kê bằng phần mềm Microsoft Word, Microsoft Excel, phân tích biến động các chỉ tiêu tài chính, chi phí và lao động qua các năm.
• Nguồn dữ liệu sơ cấp: Thu thập thông qua quan sát trực tiếp tại doanh nghiệp, phát phiếu điều tra khảo sát ý kiến nhân viên và phỏng vấn trực tiếp các nhà quản trị các cấp về công tác hoạch định chiến lược kinh doanh.
• Nguồn dữ liệu thứ cấp: Trích xuất từ các báo cáo tài chính, báo cáo thống kê nhân sự, báo cáo tổng kết kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của ViettelPost (2016 - 2018), thông tin công bố trên cổng thông tin điện tử của công ty và dữ liệu từ Tổng cục Thống kê.

---

Nội dung chính theo từng chương

Chương I: Những vấn đề cơ bản về hoạch định chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp thương mại

Chương 1 tập trung làm rõ các khái niệm, bản chất, vai trò và quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thương mại trong nền kinh tế thị trường.

Tác giả chỉ rõ một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh phải bao hàm các nội dung cốt lõi:

• Phương án sản phẩm: Xác định loại hình sản phẩm, dịch vụ doanh nghiệp cung ứng (sản phẩm hiện tại, sản phẩm mới hoàn toàn hay sản phẩm cải tiến).
• Thị trường của doanh nghiệp: Xác định khu vực địa lý, nhóm khách hàng mục tiêu, tạo thành cặp sản phẩm - thị trường định hướng cho toàn bộ hoạt động dài hạn.
• Véctơ tăng trưởng: Mô tả quy mô, tốc độ và hướng tăng trưởng của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược.
• Lợi thế cạnh tranh và sức mạnh đồng bộ: Xác định các nguồn lực vượt trội (vốn, công nghệ, trình độ nhân sự, năng lực quản trị, uy tín thương hiệu) và cách thức sắp xếp các yếu tố nội tại để tạo nên "tính trồi" (sức mạnh tổng hợp) trong cạnh tranh.

Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh được tác giả khái quát qua 6 bước logic: Sáng tạo tầm nhìn $\rightarrow$ Hoạch định sứ mạng kinh doanh $\rightarrow$ Xác định mục tiêu chiến lược $\rightarrow$ Phân tích môi trường bên ngoài $\rightarrow$ Phân tích môi trường bên trong $\rightarrow$ Lựa chọn và ra quyết định chiến lược. Chương này cũng phân tích các nhân tố chi phối quá trình lựa chọn chiến lược, gồm: vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp, tiềm lực tài chính, hệ giá trị của nhà quản trị cấp cao, văn hóa tổ chức, yếu tố chính trị nội bộ và phản ứng từ các bên liên quan.

Chương II: Thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Tổng công ty cổ phần Bưu chính Viettel

Chương 2 trình bày tổng quan về quá trình hình thành, phát triển, cơ cấu tổ chức bộ máy và phân tích chi tiết thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh gắn liền với công tác hoạch định chiến lược tại ViettelPost.

ViettelPost tiền thân là Trung tâm Bưu chính thành lập ngày 01/07/1997 với quy mô ban đầu chỉ gồm 5 nhân sự, 1 dịch vụ và 10 khách hàng quân đội. Sau các mốc chuyển đổi quan trọng (chuyển sang Công ty TNHH NN MTV năm 2006, cổ phần hóa năm 2009, chuyển sang mô hình Tổng công ty năm 2012), ViettelPost đã phát triển thành doanh nghiệp quy mô lớn với mạng lưới rộng khắp. Công ty cũng là đơn vị bưu chính đầu tiên của Việt Nam đầu tư trực tiếp ra nước ngoài với việc thành lập Công ty Bưu chính Viettel Cambodia (2009) và thiết lập tuyến chuyển phát chuyên tuyến sang Trung Quốc.

Cơ cấu bộ máy quản lý của công ty được tổ chức theo mô hình trực tuyến - chức năng gồm Ban Giám đốc và hai khối trực thuộc:

• Khối Quản lý: 5 phòng ban chức năng (Phòng Nghiệp vụ, Phòng Kế toán - Thống kê - Tài chính, Phòng Tổ chức cán bộ - Lao động - Tiền lương, Phòng Hành chính - Quản trị, Phòng Tin học).
• Khối Sản xuất: Phòng Điều hành, Trung tâm Dịch vụ khách hàng, Trung tâm Khai thác 1 - Vận chuyển bưu phẩm bưu kiện, Chi nhánh Miền Trung, Chi nhánh Miền Nam, 85 chi nhánh tỉnh và hệ thống gần 680 bưu cục trên toàn quốc.

Tác giả đã lượng hóa kết quả hoạt động kinh doanh, cơ cấu nhân sự và tài chính của ViettelPost thông qua các dữ liệu thực tế:

Bảng 1: Doanh thu theo loại hình dịch vụ của ViettelPost (2016 - 2018) (Đơn vị: Tỷ đồng)

Loại hình dịch vụ	Năm 2016	Năm 2017	Năm 2018	So sánh 2017/2016	So sánh 2018/2017
Chuyển phát thương mại điện tử	7.000	7.800	9.800	+800 (+11,4%)	+2.000 (+25,6%)
Dịch vụ viễn thông (sim thẻ, thiết bị)	2.000	2.100	2.400	+100 (+5,0%)	+300 (+14,3%)

Bảng 2: Kết quả doanh thu và tổng chi phí của ViettelPost (2016 - 2018) (Đơn vị: Tỷ đồng)

Chỉ tiêu	Năm 2016	Năm 2017	Năm 2018	So sánh 2017/2016	So sánh 2018/2017
Doanh thu thuần	20.100	21.770	27.580	+1.670 (+8,3%)	+5.810 (+26,7%)
Tổng chi phí phát sinh	-	2.673,5	-	+212,8 (+7,9%)	+561,4 (+19,x%)

Bảng 3: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn của ViettelPost (Năm 2017) (Đơn vị: Người)

Bộ phận	Số lao động	Đại học, trên ĐH	Cao đẳng, Trung cấp	Lao động phổ thông
Ban Giám đốc	5	5	0	0
Khối Quản lý	350	350	0	0
Khối Sản xuất	4.500	1.000	2.000	1.500
Tổng cộng	4.855	1.355 (27,9%)	2.000 (41,2%)	1.500 (30,9%)

Bảng 4: Cơ cấu lao động theo độ tuổi và giới tính của ViettelPost (Năm 2017)

Độ tuổi	Nam (người)	Nữ (người)	Tổng số (người)	Tỷ trọng (%)
18 - 29 tuổi	2.500	500	3.000	61,8%
30 - 45 tuổi	1.200	300	1.500	30,1%
46 - 60 tuổi	255	100	355	8,1%
Tổng cộng	3.955 (81,5%)	900 (18,5%)	4.855	100,0%

Về công tác quản lý tài sản và nhân sự, từ ngày 18/04/2016, ViettelPost đã thực hiện cơ chế quản lý tài sản tập trung, kiểm soát chặt nguyên vật liệu, khai thác quỹ bất động sản chưa sử dụng để gia tăng doanh thu. Đồng thời, công ty thực hiện tinh giản bộ máy gián tiếp (thu gọn bộ phận kế toán từ 13 người xuống 9 người, giảm 5 nhân sự tại bộ phận tổ chức - bảo vệ).

Đánh giá về tiến trình hoạch định chiến lược hiện tại, tác giả chỉ ra các căn cứ mà công ty đang áp dụng gồm: dự báo tăng trưởng kinh tế, nhu cầu tiêu dùng dịch vụ chuyển phát, các nguồn lực nội bộ sẵn có và số liệu tiêu thụ của các năm trước. Tuy nhiên, công tác hoạch định tại ViettelPost bộc lộ nhiều điểm hạn chế nghiêm trọng:

• Xác định sứ mệnh và mục tiêu còn mang nặng tính hình thức, chủ yếu sao chép chỉ tiêu phân bổ từ Tập đoàn Viettel đưa xuống thay vì xuất phát từ nghiên cứu thị trường chủ động.
• Mục tiêu chiến lược tập trung quá mức vào chỉ tiêu doanh thu ngắn hạn mà thiếu các tiêu chí định lượng về chất lượng dịch vụ, phát triển thương hiệu và năng lực cạnh tranh dài hạn.
• Thiếu công tác phân tích chuyên sâu và có hệ thống về các biến số môi trường vĩ mô (PESTEL) và hành vi của các đối thủ cạnh tranh trực tiếp trên thị trường.

Chương III: Một số biện pháp nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh ở Tổng công ty cổ phần Bưu chính Viettel trong thời gian tới

Dựa trên các phát hiện thực trạng ở Chương 2, Chương 3 đề xuất hệ thống giải pháp toàn diện cho giai đoạn 2019 - 2021:

1. Hoạch định lại nội dung chiến lược: Xây dựng lại bản tuyên bố sứ mệnh và tầm nhìn rõ ràng, cụ thể hóa các mục tiêu chiến lược theo hướng cân bằng giữa tăng trưởng doanh thu với nâng cao chất lượng dịch vụ và năng lực công nghệ.
2. Hoàn thiện công tác phân tích và đánh giá môi trường kinh doanh:
   • Phân tích môi trường bên ngoài: Thiết lập bộ phận theo dõi định kỳ các biến số vĩ mô (chính sách pháp lý ngành bưu chính, biến động kinh tế, thói quen mua sắm trực tuyến) và xây dựng ma trận EFE/EFAS với thang điểm chuẩn hóa.
   • Phân tích môi trường bên trong: Đánh giá toàn diện chuỗi giá trị logistics, xây dựng ma trận IFE/IFAS nhằm nhận diện chính xác các điểm nghẽn trong vận hành kho bãi, luân chuyển bưu phẩm.
3. Lựa chọn mô hình và công cụ hoạch định chiến lược: Áp dụng ma trận TOWS để kết hợp các điểm mạnh - điểm yếu nội bộ với cơ hội - thách thức bên ngoài; sử dụng ma trận BCG để phân loại các dịch vụ (chuyển phát nhanh, dịch vụ TMĐT, dịch vụ viễn thông); sử dụng ma trận QSPM để chấm điểm và lựa chọn phương án chiến lược tối ưu một cách khách quan.
4. Lựa chọn và xây dựng phương án chiến lược cạnh tranh: Ưu tiên chiến lược khác biệt hóa thông qua việc rút ngắn thời gian giao hàng, ứng dụng công nghệ thông tin trong theo dõi đơn hàng, và mở rộng mạng lưới bưu cục đến cấp xã/huyện đảo.
5. Kiện toàn tổ chức bộ máy hoạch định chiến lược: Thành lập tổ chuyên trách về quản trị chiến lược trực thuộc Ban Giám đốc, phân công rõ ràng trách nhiệm giữa các phòng ban chức năng và phát huy tính dân chủ bằng việc tiếp nhận ý kiến đóng góp từ các chi nhánh và khối sản xuất trực tiếp.

---

Kết quả và đóng góp

Kết quả nghiên cứu chính

Khóa luận đã phản ánh bức tranh toàn diện về tình hình hoạt động kinh doanh và công tác hoạch định chiến lược của ViettelPost trong giai đoạn 2016 - 2018:

• Ghi nhận tốc độ tăng trưởng doanh thu cao, đạt 27.580 tỷ đồng vào năm 2018 (tăng 26,7% so với năm 2017). Trong đó, mảng chuyển phát thương mại điện tử là động lực tăng trưởng chính, đạt 9.800 tỷ đồng.
• Phân tích cơ cấu nguồn nhân lực gồm 4.855 lao động (năm 2017), với đặc trưng nổi bật là lực lượng lao động trẻ (nhóm 18 - 29 tuổi chiếm 61,8%) và tỷ lệ nam giới chiếm đa số (81,5%), phù hợp với đặc thù vận hành mạng lưới chuyển phát.
• Chỉ ra mạng lưới của ViettelPost đã phủ kín 100% các xã và huyện đảo trên toàn quốc với 4 công ty thành viên, 85 chi nhánh tỉnh và gần 680 bưu cục, khẳng định vị thế dẫn đầu về độ phủ mạng lưới.
• Nhận diện các lỗ hổng mang tính cấu trúc trong quy trình hoạch định chiến lược: quy trình mang tính áp đặt từ trên xuống, thiếu dữ liệu nghiên cứu thị trường độc lập, chưa ứng dụng bài bản các công cụ ma trận định lượng trong việc ra quyết định chiến lược.

Giải pháp và kiến nghị

Tác giả đã đề xuất một khung giải pháp có tính hệ thống cho giai đoạn 2019 - 2021:

• Hoàn thiện quy trình hoạch định 6 bước chuẩn mực, từ khâu tuyên bố sứ mệnh đến đánh giá môi trường bằng ma trận EFE, IFE, TOWS, BCG và QSPM.
• Chuyển dịch định hướng từ việc tập trung đơn thuần vào doanh thu sang chiến lược cạnh tranh dựa trên chất lượng, công nghệ và độ phủ dịch vụ.
• Tinh giản và nâng cao hiệu quả bộ máy gián tiếp, thành lập bộ phận chuyên trách về hoạch định chiến lược.
• Đề xuất các kiến nghị vĩ mô lên cơ quan quản lý Nhà nước nhằm hoàn thiện khung pháp lý về dịch vụ bưu chính, đảm bảo môi trường cạnh tranh lành mạnh trước sự thâm nhập của các doanh nghiệp logistics quốc tế.

Đóng góp về mặt học thuật và thực tiễn

Khóa luận đã hệ thống hóa lý luận quản trị chiến lược áp dụng đặc thù cho doanh nghiệp thương mại - dịch vụ bưu chính. Về mặt thực tiễn, đề tài cung cấp tài liệu phân tích thực chứng có giá trị tham khảo cho ban lãnh đạo ViettelPost trong việc đổi mới tư duy quản trị chiến lược, chuyển từ phương thức kế hoạch hóa thụ động sang quản trị chiến lược chủ động, thích ứng với biến động thị trường.

---

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

• Hạn chế: Phạm vi dữ liệu phân tích thực trạng của khóa luận chỉ tập trung vào giai đoạn 2016 - 2018. Nguồn dữ liệu sơ cấp chủ yếu được thu thập thông qua khảo sát nội bộ cán bộ nhân viên và ban lãnh đạo ViettelPost, chưa thực hiện được khảo sát diện rộng đối với khách hàng sử dụng dịch vụ và các đối thủ cạnh tranh trực tiếp trên thị trường.
• Hướng nghiên cứu tiếp: Mở rộng nghiên cứu đánh giá hiệu quả triển khai các giải pháp hoạch định chiến lược tại ViettelPost trong giai đoạn sau năm 2021; bổ sung các mô hình định lượng đánh giá tác động của công nghệ số, logistics tự động hóa và thương mại điện tử xuyên biên giới tới chiến lược cạnh tranh của ngành bưu chính.

---

Giá trị tham khảo

Khóa luận là nguồn tài liệu tham khảo hữu ích cho:

• Sinh viên và học viên: Các chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị chiến lược, Thương mại và Logistics tại Đại học Thương Mại cũng như các trường khối kinh tế, đặc biệt trong việc tham khảo phương pháp luận kết hợp các công cụ ma trận chiến lược (PESTEL, 5 lực lượng, EFE, IFE, TOWS, BCG, QSPM).
• Nhà quản trị doanh nghiệp: Các nhà quản lý tại các doanh nghiệp bưu chính, chuyển phát nhanh và vận tải logistics có thể tham khảo phương pháp đánh giá thực trạng nguồn lực, cơ cấu chi phí, cơ cấu lao động và quy trình thiết lập kế hoạch chiến lược kinh doanh.

---

Câu hỏi thường gặp

1. Khóa luận nghiên cứu thực trạng hoạch định chiến lược của ViettelPost trong khung thời gian nào?
Khóa luận tập trung thu thập, phân tích dữ liệu thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh và công tác hoạch định chiến lược của ViettelPost trong giai đoạn 2016 - 2018, từ đó xây dựng các đề xuất hoàn thiện cho giai đoạn 2019 - 2021.

2. Cơ cấu lao động của ViettelPost năm 2017 có đặc điểm gì nổi bật qua số liệu của khóa luận?
Năm 2017, ViettelPost có tổng cộng 4.855 lao động. Lực lượng lao động có cơ cấu rất trẻ với nhóm tuổi 18 - 29 chiếm 61,8% (3.000 người), nhóm 30 - 45 tuổi chiếm 30,1% (1.500 người). Tỷ lệ nam giới chiếm áp đảo với 81,5% (3.955 người) do đặc thù công việc chuyển phát và khai thác vận chuyển. Về trình độ, khối sản xuất chiếm đa số (4.500 người) với trình độ Cao đẳng, Trung cấp và lao động phổ thông chiếm tỷ trọng chính.

3. Khóa luận sử dụng những mô hình và ma trận nào trong khung lý thuyết hoạch định chiến lược?
Tác giả hệ thống hóa và sử dụng các mô hình: PESTEL (phân tích vĩ mô), 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter (phân tích ngành), Chuỗi giá trị của Porter (phân tích nội bộ), Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFAS/EFE), Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFAS/IFE), Ma trận BCG, Ma trận TOWS/SWOT và Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM).

4. Hạn chế cốt lõi trong công tác hoạch định chiến lược tại ViettelPost được tác giả chỉ ra là gì?
Hạn chế cốt lõi là công tác hoạch định còn mang nặng tính hình thức và thụ động, chỉ tiêu kinh doanh chủ yếu được áp đặt từ Tập đoàn Viettel giao xuống; mục tiêu chiến lược tập trung ngắn hạn vào tăng trưởng doanh thu mà chưa chú trọng đúng mức đến phân tích môi trường vĩ mô, đối thủ cạnh tranh và nâng cao năng lực cạnh tranh dài hạn.

5. Quy mô mạng lưới và hoạt động quốc tế của ViettelPost được ghi nhận như thế nào trong văn bản?
ViettelPost sở hữu mạng lưới phủ kín 100% các xã và huyện đảo tại Việt Nam với 4 công ty thành viên, 85 chi nhánh tỉnh, gần 680 bưu cục, gần 5.000 nhân viên và 14.000 cộng tác viên viễn thông. Về thị trường quốc tế, công ty thành lập Công ty Bưu chính Viettel Cambodia từ năm 2009 (đã tự hạch toán và có lãi) và thiết lập tuyến chuyển phát chuyên tuyến sang Trung Quốc.

---

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Nguyễn Hoàng Quân đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về quản trị chiến lược trong doanh nghiệp thương mại, đồng thời phản ánh chi tiết thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại Tổng công ty cổ phần Bưu chính Viettel giai đoạn 2016 - 2018. Dựa trên việc phân tích các dữ liệu thực tế về tài chính, lao động và quy trình tổ chức, tác giả đã chỉ rõ những thành tựu tăng trưởng vượt bậc cũng như các điểm nghẽn trong công tác hoạch định mang tính thụ động của doanh nghiệp. Hệ thống giải pháp được đề xuất cho giai đoạn 2019 - 2021 cung cấp cơ sở khoa học và thực tiễn có giá trị nhằm giúp ViettelPost nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững trong môi trường kinh doanh dịch vụ bưu chính nhiều biến động.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG I NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI 1. MỘT SỐ KHÁI NIỆM VÀ LÝ THUYẾT CÓ LIÊN QUAN 1.1 Một số khái niệm cơ bản - Khái niệm: Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một chiến lược tổng quát, toàn diện, được thiết lập nhằm bảo đảm cho việc hoàn thành sứ mệnh và đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp. Hay nói cách khác, chiến lược là: + Nơi mà doanh nghiệp cố gắng vươn tới trong dài hạn ( phương hướng)? + Doanh nghiệp phải cạnh tranh trên thị trường nào và những loại hoạt động nào doanh nghiệp thực hiện trên thị trường đó( thị trường, quy mô)? + Doanh nghiệp sẽ làm thế nào để hoạt động tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh trên những thị trường đó( lợi thế)? +Những nguồn lực nào( kỹ năng, tài sản, tài chính, các mối quan hệ, năng lực kỹ thuật, trang thiết bị) cần phải có để có thể cạnh tranh được( các nguồn lực)? +Những nhân tố từ môi trường bên ngoài có ảnh hường tới khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp( môi trường)? + Những giá trị và kỳ vọng nào mà những người có quyền hành trong và ngoài doanh nghiệp cần là gì ( các nhà góp vốn)? - Nội dung: Với tư cách là một kế hoạch lớn, định hướng, chiến lược bao hàm những nội dung cơ bản sau: Phương án sản phẩm của doanh nghiệp: Phương án sản phẩm quy định phạm vi hoạt động của doanh nghiệp. Nó trả lời cho câu hỏi: Doanh nghiệp có thể làm được gì, muốn làm gì và cần phải làm gì? Điều đó có nghĩa là trong thời kỳ chiến lược , doanh nghiệp sẽ cung cấp cho thị trường sản phẩm gì, đó có phải là sản phẩm hiện có hay là một sản phẩm mới, khác biệt hoàn toàn so với sản phẩm hiện có, hay chỉ đơn thuần chỉ là một sự cải tiến so 7 với nó.

Xác định đúng đắn sản phẩm của chiến lược kinh doanh cho phép tập trung toàn bộ nỗ lực vào việc thực hiện những mục tiêu đã định. Thị trường của doanh nghiệp: Sản phẩm hàng hoá của doanh nghiệp sẽ được đem bán vào thị trường nào, trong nước hay nước ngoài? Và khách hàng mục tiêu của nó là ai? Ở đâu? Trong chiến lược kinh doanh phải làm rõ điều đó. Trong thời kỳ chiến lược, doanh nghiệp có thể tiếp tục kinh doanh trên thị trường truyền thống của mình được không, hay trên một thị trường mới mẻ hoặc cả hai. Hai nội dung trên của chiến lược tạo nên cặp sản phẩm- thị trường, có tác dụng định hướng cho hoạt động của doanh nghiệp trong một thời gian dài.

Việc thay đổi một trong hai yếu tố đó hoặc cả hai, sẽ làm cho định hướng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thay đổi. Véc tơ tăng trưởng của kinh doanh : Véc tơ tăng trưởng của doanh nghiệp mô tả quy mô tăng trưởng, tốc độ tăng trưởng và hướng tăng trưởng của doanh nghiệp. Trong thời kỳ chiến lược, cần xác định rõ để hàon thành mục tiêu đã định, cần phải tăng quy mô đến mức nào, và để đạt được quy mô đó sau một thời gian nhất định thì tốc độ tăng trưởng hàng năm là bao nhiêu. Trên thực tế quy mô tăng trưởng có thể nhỏ hơn quy mô ban đầu và tốc độ tăng trưởng âm.

Điều này xảy ra khi doanh nghiệp theo đuổi chiến lược thu nhỏ hay chiến lược cắt giảm. Các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Chiến lược và quản trị chiến lược thường quan tâm nhiều hơn trong điều kiện cạnh tranh gay gắt. Vì vậy trong chiến lược, các nhà quản trị cần phải chỉ ra các lợi thế- vũ khí cạnh tranh của mình.

Trong những giai đoạn cụ thể so với các đối thủ cạnh tranh của mình, doanh nghiệp có thể có các lợi thế khác nhau như sự dồi dào về vốn, công nghệ hiện đại, trình độ tay nghề cũng như tinh thần làm việc của đội ngũ nhân viên., năng lực quản trị, khả năng của bộ phận nghiên cứu và phát triển ( các sáng chế và phát minh), uy tín của sản phẩm và doanh nghiệp nói chung… Việc sử dụng các lợi thế đó như thế nào trong thời kỳ chiến lược và làm thế nào để các lợi thế đó trở thành những điểm mạnh thực sự của doanh nghiệp? Điều này cần được các nhà hoạch định chiến lược trình bày cụ thể trong chiến lược kinh doanh. Các biện pháp tạo ra sức mạnh dồng bộ của doanh nghiệp. 8 Bên cạnh những lợi thế, điểm mạnh, các doanh nghiệp cũng cần phải biết cách khai thác các yếu tố khác một cách hợp lý và mang lại hiệu quả cao để tạo ra sức mạnh tong cạnh tranh. Điều này có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với những doanh nghiệp nhỏ và yếu hay mới thành lập, khi mà các đối thủ cạnh tranh có những lợi thế mạnh hơn.

Với những yếu tố sẵn có với một sự sắp xếp và sử dụng hợp lý sẽ tạo ra cho doanh nghiệp “ tính trồi” đó chính là sức mạnh tổng hợp của doanh nghiệp. - Vai trò Chiến lược kinh doanh có vai trò rất quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Trong quản lý doanh nghiệp hiện đại, người ta đặc biệt chú trọng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp theo chiến lược. Bởi vì chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ mục đích kinh doanh và hướng đi của mình.

Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp lắm bắt được các cơ hội thị trường và tạo ra được lợi thế cạnh tranh trên thị trường bằng cách sử dụng các nguồn lực có hạn của doanh nghiệp một cách có hiệu quả để đạt đựơc mục tiêu đề ra. - Chiến lược kinh doanh cho phép doanh nghiệp tự nhận thức được những ưu tiên cũng như tận dụng đựơc các cơ hội để đưa ra những chỉ dẫn tốt hơn cho tổ chức về “ Cái gì mà doanh nghiệp cần cố gắng thực hiện và đạt tới ”. - Nhìn nhận khách quan hơn về khả năng thực hiện mục tiêu quản trị, không bị hạn chế bởi ý chí khách quan. - Chiến lựơc kinh doanh cho phép tăng cường sự hợp tác và kiểm soát những cải tiến hoạt động của doanh nghiệp.

- Tối thiểu hoá tác động có hại - Cho phép đưa ra những quyết định quan trọng có hiệu quả để hỗ trợ cho các mục tiêu đề ra. - Chiến lược kinh doanh cho phép doanh nghiệp phân phối hiệu quả thời gian và các nguồn lực cho các cơ hội, mục tiêu đã xác định. Cho phép nhà quản lý kiểm soát được mức độ hợp lý của ngân sách cạnh tranh. - Khuyến khích những ý tưởng táo bạo và mạo hiểm trong tương lai.

- Chiến lược kinh doanh kích thích tư duy tích cực đối với sự đổi mới doanh nghiệp để thích ứng nhanh với các tình thế gặp phải. Với những lợi ích như vậy, 9 hiệu quả quản lý sẽ tăng ổn định, bền vững trong môi truờng cạnh tranh đầy biến động.2 Một số lý thuyết cơ bản về hoạch định chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp thương mại - Các giai đoạn của quản trị chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp thương mại Quản trị chiến lược kinh doanh được hiểu là quá trình hoạch định , triển khai thực hiện và kiểm tra, đánh giá chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Quá trình này bao gồm một tập hợp các quyết định và hành động quản trị quyết định sự thành công lâu dài đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Như vậy quản trị là hoạt động của các nhà quản trị (mà thông thường là các nhà quản trị cấp cao) nhằm xây dựng và tổ chức thực hiện các kế hoạch tổng quát, toàn diện mang tính hiệu quả lâu dài cho doanh nghiệp.

Quản trị chiến lược tập trung vào việc hợp nhất quá trình sản xuất, tài chính, marketing, tiêu thụ sản phẩm, nhân sự, nghiên cứu và phát triển để đạt được sự thành công cho doanh nghiệp. Trong thời kỳ quản trị chiến lược mọi nỗ lực đều hướng tâm vào quản trị chiến lược. Quản trị chiến lược tuy có phạm vi áp dụng rộng rãi nhưng không phải là công cụ vạn năng để đi đến thành công hay là một phương thuốc chữa bách bệnh. Cần phải lưu ý một số vấn đề sau đây: Thứ nhất: Chiến lược không phải là một khuôn mẫu cứng nhác cho tương lai, bởi vì các điều kiện của môi trường kinh doanh luôn thay đổi và tương lai càng dài thì sự thay đổi càng lớn và khó nhận biết trước.

Khi xây dựng chiến lược, các nhà quản trị cấp cao cố gắng nhận biết được tương lai của doanh nghiệp và cố gắng đạt được các mục tiêu đề ra nhờ vào các phương án cụ thể. Thứ hai: quản trị chiến lược không đơn thuần chỉ là sự dự báo một kết quả nào đó rồi mới tìm cách đạt được kết quả dự báo. Cần phải làm rõ những vấn đề mang tính nền tảng như hướng đi của doanh nghiệp, mục tiêu cơ bản, tình hình thị trường. Thứ ba: Quản trị chiến lược không phải là phương pháp luận, một sơ đò công nghệ hay thủ pháp được định ra một các cứng nhắc.

Quản trị chiến lược bao gồm các hình thức, cách thức, các công cụ khác nhau của kế hoạch hoá được sử dụng 10 đan xen và là bộ phận không thể tách rời trong toàn bộ quá trình quản trị kinh doanh. Quá trình quản trị kinh doanh được chia làm ba giai đạn: hoạch định chiến lược, triển khai và kiểm tra, đánh giá thực hiện chiến lược. - Giai đoạn hoạch định chiến lược bao gồm: phân tích hoạt động kinh doanh để nhận biết các cơ hội và nguy cơ, các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp: Xác định chức năng nhiệm vụ chủ yếu và các mục tiêu dài hạn, phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược. - Giai đoạn thực hiện chiến lược: Giai đoạn này đòi hỏi doanh nghiệp phải cụ thể hoá cac mục tiêu dài hạn thành các mục tiêu hàng năm, các mục tiêu tổng quát thành các mục tiêu bộ phận, đề ra các chính sách động viên nhân viên, phối hợp hành động để đảm bảo thực hiện được chiến lược đè ra với kết quả cao nhất có thể được.

Quản trị chiến lược giai đoạn này còn bao hàm cả việc duy trì văn hoá, hỗ trợ cho việc thực hiện chiến lược, tạo ra hay điều chỉnh một cơ cấu tổ chức có hiệu quả, xây dựng hệ thống thông tin. - Giai đoạn kiểm tra đánh giá chiến lược: Giai đoạn này sẽ đánh giá các kết quả của các quá trình trên, cần phải kiểm tra chiến lược xem có tiến hành đúng như dự định không. Trong trường hợp không thì cần áp dụng những điều chỉnh chiến lược nào.