Khánh dung 18qt3 thầy trần hữu hảihoàn thiện công tác tư vấn khách hàng cá nhân trước khi vay vốn tại ngân hàng thương mại cổ phần việt nam thịnh vượng chi nhánh đà nẵng

Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt của ngành tài chính, công tác tư vấn khách hàng cá nhân đóng vai trò then chốt… 71 trang · Đại Học Kinh Tế Đà Nẵng · 2023.

• Trường học: Đại Học Kinh Tế Đà Nẵng
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Hoàn Thiện Công Tác Tư Vấn Khách Hàng Cá Nhân Tại VPBank Đà Nẵng
• Loại tài liệu: Đề Tài Tốt Nghiệp
• Năm xuất bản: 2023
• Địa điểm: Đà Nẵng

Mục lục chi tiết

• LỜI CẢM ƠN
• LỜI NÓI ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KHÁCH HÀNG VÀ CÔNG TÁC TƯ VẤN KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN TRƯỚC KHI VAY VỐN TẠI NGÂN HÀNG VIỆT NAM THỊNH VƯỢNG (VPBANK) – CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG
• 1.1. Tổng quan về khách hàng
• 1.2. Khái niệm khách hàng
• 1.3. Phân loại khách hàng
• 1.3.1. Khách hàng cá nhân
• 1.3.2. Khách hàng tổ chức
• 1.3.3. Cách phân loại khác
• 1.4. Quy trình bán hàng và khái niệm về công tác tư vấn khách hàng
• 1.4.1. Quy trình bán hàng
• 1.4.2. Khái niệm công tác tư vấn khách hàng
• 1.5. Mục đích và yêu cầu của công tác tư vấn khách hàng
• 1.6. Vai trò và tầm quan trọng của công tác tư vấn khách hàng cá nhân trước vay vốn
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TƯ VẤN KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN TRƯỚC KHI VAY VỐN TẠI NGÂN HÀNG VIỆT NAM THỊNH VƯỢNG (VPBANK) – CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG
• 2.1. Giới thiệu chung và quá trình hình thành và phát triển
• 2.1.1. Giới thiệu về Ngân Hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vương (VPBank)
• 2.1.2. Giới thiệu về ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng (VPBank) – Chi nhánh Đà Nẵng
• 2.1.3. Các yếu tố vĩ mô, vi mô ảnh hưởng đến quá trình hình thành và phát triển của Ngân hàng Việt Nam Thịnh Vượng (VPBank) - Chi nhánh Đà Nẵng
• 2.1.3.1. Môi trường vĩ mô
• 2.1.3.2. Môi trường kinh tế
• 2.1.3.3. Môi trường công nghệ
• 2.1.3.4. Môi trường luật pháp – chính trị
• 2.1.3.5. Môi trường văn hoá - xã hội
• 2.1.3.6. Môi trường nhân khẩu học
• 2.1.3.7. Môi trường vi mô
• 2.1.3.7.1. Đối thủ cạnh tranh
• 2.1.3.7.2. Khách hàng
• 2.2. Các nguồn lực của ngân hàng Việt Nam Thịnh Vượng – Chi nhánh Đà Nẵng
• 2.2.1. Cơ sở vật chất
• 2.2.2. Nguồn nhân lực
• 2.2.3. Nguồn lực tài chính và tình hình kinh doanh
• 2.3. Thực trạng công tác tư vấn trước khi vay vốn đối với khách hàng cá nhân tại ngân hàng Việt Nam Thịnh Vượng – Chi nhánh Đà Nẵng
• 2.3.1. Giới thiệu phòng khách hàng cá nhân
• 2.3.2. Quy trình
• 2.3.3. Tư vấn trực tiếp
• 2.3.4. Tư vấn gián tiếp
• 2.3.5. Kết quả tư vấn
• 2.3.5.1. Số liệu thực tế
• 2.3.5.2. Khối lượng tư vấn
• 2.3.5.3. Tần suất tư vấn
• 2.3.5.4. Lượng khách hàng cá nhân được tư vấn trước vay vốn
• 2.3.6. Đánh giá sự hài lòng của khách hàng về công tác tư vấn này
• 2.3.6.1. Phiếu khảo sát dành cho khách hàng
• 2.3.6.2. Phiếu khảo sát đối với nhân viên
• 2.3.6.3. Đánh giá chung
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TƯ VẤN TRƯỚC KHI VAY VỐN ĐỐI VỚI KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN TẠI NGÂN HÀNG TMCP VIỆT NAM THỊNH VƯỢNG – CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG
• 3.1. Căn cứ đề xuất kiến nghị
• 3.2. Một số giải pháp hoàn thiện công tác tư vấn trước khi vay vốn đối với KHCN của Ngân hàng VPBank chi nhánh Đà Nẵng
• 3.2.1. Mục tiêu và tầm quan trọng của công tác tuyển dụng
• 3.2.2. Nội dung công tác tuyển dụng tại VPBank – Chi nhánh Đà Nẵng
• 3.2.3. Đào tạo nhân sự
• 3.2.3.1. Mục tiêu đào tạo
• 3.2.3.2. Kế hoạch đào tạo
• 3.2.3.3. Quy trình đào tạo
• 3.2.4. Giải pháp khác
• Kết luận

Tóm tắt

I. Vai trò của tư vấn khách hàng cá nhân tại VPBank Đà Nẵng

Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt của ngành tài chính, công tác tư vấn khách hàng cá nhân đóng vai trò then chốt quyết định sự thành bại. Đối với VPBank chi nhánh Đà Nẵng, đây không chỉ là một hoạt động bán hàng đơn thuần mà còn là cầu nối xây dựng niềm tin và mối quan hệ bền vững. Phân khúc khách hàng cá nhân, với nhu cầu vay vốn tiêu dùng, kinh doanh đa dạng, là nguồn mang lại lợi nhuận ổn định và tiềm năng tăng trưởng lớn. Hoàn thiện công tác tư vấn không chỉ giúp VPBank gia tăng thị phần mà còn trực tiếp nâng cao trải nghiệm khách hàng, tạo ra lợi thế cạnh tranh khác biệt so với các đối thủ. Một quy trình tư vấn khách hàng cá nhân chuyên nghiệp giúp định vị thương hiệu VPBank là một đối tác tài chính đáng tin cậy. Chuyên viên tư vấn không chỉ là người bán sản phẩm mà còn là nhà cố vấn tài chính, giúp khách hàng đưa ra quyết định phù hợp nhất với hoàn cảnh và mục tiêu của họ. Theo nghiên cứu, các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định vay vốn của khách hàng bao gồm lãi suất, gói vay, chất lượng dịch vụ và quy trình xử lý. Do đó, việc đầu tư vào chất lượng dịch vụ khách hàng VPBank ngay từ khâu tư vấn ban đầu là một chiến lược khôn ngoan, giúp tối ưu hóa tỷ lệ chuyển đổi và giữ chân khách hàng trung thành. Việc tư vấn hiệu quả giúp khách hàng hiểu rõ sản phẩm, các điều khoản và nghĩa vụ, từ đó giảm thiểu rủi ro khiếu nại và nợ xấu trong tương lai. Đây là nền tảng vững chắc cho sự phát triển bền vững của ngân hàng.

1.1. Phân tích các sản phẩm dịch vụ cho khách hàng cá nhân

VPBank cung cấp một danh mục sản phẩm dịch vụ cho khách hàng cá nhân đa dạng, từ vay tín chấp, vay thế chấp, vay kinh doanh đến các sản phẩm thẻ tín dụng và thấu chi. Mỗi sản phẩm được thiết kế để đáp ứng những nhu cầu tài chính cụ thể. Ví dụ, các gói vay thế chấp thường hướng đến khách hàng có nhu cầu vốn lớn để mua nhà, xe hoặc đầu tư kinh doanh, trong khi vay tín chấp lại linh hoạt hơn cho các nhu cầu tiêu dùng nhỏ lẻ. Nhiệm vụ của chuyên viên tư vấn là phân tích sâu nhu cầu và khả năng tài chính của khách hàng để giới thiệu sản phẩm phù hợp nhất. Sự am hiểu sâu sắc về ưu, nhược điểm của từng gói vay là yếu tố cốt lõi để xây dựng lòng tin.

1.2. Tầm quan trọng của kỹ năng tư vấn tài chính cá nhân

Thành công của một buổi tư vấn phụ thuộc rất lớn vào kỹ năng tư vấn tài chính cá nhân của chuyên viên. Kỹ năng này không chỉ dừng lại ở việc giới thiệu sản phẩm. Nó bao gồm khả năng lắng nghe để thấu hiểu vấn đề của khách hàng, khả năng phân tích để đưa ra giải pháp tối ưu và kỹ năng thuyết phục để khách hàng tin tưởng vào lựa chọn được đề xuất. Theo tài liệu nghiên cứu, chuyên viên cần có thái độ lịch sự, hòa đồng, và khả năng xử lý tình huống linh hoạt. Việc trang bị đầy đủ kiến thức về thị trường, các quy định pháp lý và sản phẩm của đối thủ cạnh tranh cũng giúp chuyên viên tự tin hơn, từ đó nâng cao hiệu quả tư vấn.

II. Phân tích thực trạng công tác tư vấn khách hàng VPBank

Mặc dù đã có nhiều nỗ lực, thực trạng công tác tư vấn VPBank tại chi nhánh Đà Nẵng vẫn còn tồn tại nhiều thách thức cần được giải quyết. Dựa trên kết quả khảo sát từ khóa luận của Lương Quý Khánh Dung, một trong những vấn đề nổi cộm là hiệu quả của hoạt động tư vấn qua điện thoại (telesales) chưa cao. Báo cáo chỉ ra rằng, số lượng cuộc gọi thực hiện hàng tháng lên đến hàng chục nghìn nhưng tỷ lệ khách hàng đồng ý vay vốn chỉ dừng lại ở con số rất nhỏ (20-30 người/tháng). Điều này cho thấy sự lãng phí nguồn lực và tiềm ẩn nguy cơ làm phiền, gây ấn tượng xấu cho khách hàng. Hơn nữa, khảo sát cũng cho thấy một tỷ lệ đáng kể khách hàng (55.3%) không được tư vấn rõ ràng về các khoản phí phát sinh, dẫn đến sự thiếu minh bạch và làm suy giảm mức độ hài lòng. Nhiều cộng tác viên tư vấn chưa được đào tạo nhân viên tư vấn ngân hàng một cách bài bản, dẫn đến việc tư vấn sai lệch thông tin, ảnh hưởng tiêu cực đến uy tín của VPBank. Việc đánh giá sự hài lòng của khách hàng cần được thực hiện thường xuyên hơn để kịp thời nắm bắt và khắc phục những yếu điểm này. Các hạn chế này không chỉ làm giảm hiệu quả kinh doanh trước mắt mà còn ảnh hưởng lâu dài đến khả năng xây dựng một tệp khách hàng trung thành.

2.1. Hạn chế trong quy trình tư vấn khách hàng cá nhân

Nghiên cứu chỉ ra rằng quy trình tư vấn khách hàng cá nhân hiện tại còn nhiều điểm chưa tối ưu. Cụ thể, việc phân bổ dữ liệu khách hàng cho các cộng tác viên (CTV) còn chồng chéo, dẫn đến tình trạng một khách hàng bị nhiều người gọi điện làm phiền. Đáng chú ý, phần lớn CTV (26/30 người được khảo sát) không được đào tạo chuyên sâu trước khi bắt đầu công việc. Họ chỉ được hướng dẫn sơ bộ, thiếu kiến thức chuyên môn và kỹ năng xử lý tình huống, gây ra sự lúng túng và thiếu chuyên nghiệp khi tương tác với khách hàng. Điều này làm giảm đáng kể hiệu quả của các nỗ lực tiếp cận.

2.2. Đánh giá của khách hàng về chất lượng dịch vụ tư vấn

Kết quả khảo sát về chất lượng dịch vụ khách hàng VPBank mang lại những góc nhìn đa chiều. Mặc dù nhiều khách hàng công nhận việc tư vấn giúp họ hiểu rõ hơn về sản phẩm (49.2% đồng ý), nhưng cũng có một tỷ lệ lớn cảm thấy phiền phức vì các cuộc gọi mời vay vốn liên tục. Một điểm trừ lớn là việc có đến 42.7% khách hàng đã hoặc đang sử dụng dịch vụ cho biết họ từng bị tư vấn sai thông tin về gói cước, dẫn đến lãi suất phát sinh cao hơn dự kiến. Thực trạng này cho thấy cần có những giải pháp cải thiện dịch vụ khách hàng một cách triệt để để lấy lại niềm tin.

III. Bí quyết hoàn thiện công tác tư vấn VPBank qua nhân sự

Con người là yếu tố cốt lõi để hoàn thiện công tác tư vấn khách hàng cá nhân tại VPBank Đà Nẵng. Một đội ngũ chuyên nghiệp, được đào tạo bài bản và có động lực làm việc cao sẽ là chìa khóa để nâng cao chất lượng dịch vụ. Giải pháp đầu tiên và quan trọng nhất là phải chuẩn hóa quy trình tuyển dụng và đào tạo. Thay vì tuyển dụng ồ ạt các cộng tác viên thiếu kinh nghiệm, VPBank cần tập trung vào chất lượng, tìm kiếm những ứng viên có tiềm năng và thực sự phù hợp với văn hóa dịch vụ của ngân hàng. Sau khi tuyển dụng, chương trình đào tạo nhân viên tư vấn ngân hàng cần được thiết kế một cách toàn diện, không chỉ bao gồm kiến thức sản phẩm mà còn phải chú trọng đến các kỹ năng mềm như giao tiếp, đàm phán và xử lý từ chối. Việc xây dựng một mô hình tư vấn khách hàng hiệu quả bắt đầu từ việc đầu tư vào chính những nhân viên tư vấn. Bên cạnh đó, việc xây dựng một lộ trình phát triển sự nghiệp rõ ràng và chính sách đãi ngộ cạnh tranh sẽ là động lực để nhân viên cống hiến lâu dài, từ đó góp phần giữ chân khách hàng trung thành thông qua chất lượng dịch vụ ổn định và chuyên nghiệp. Một nhân viên hài lòng sẽ tạo ra những khách hàng hài lòng.

3.1. Tối ưu hóa quy trình tuyển dụng đội ngũ tư vấn viên

Để nâng cao chất lượng đầu vào, quy trình tuyển dụng cần được thiết kế lại một cách khoa học. Thay vì chỉ đăng tin tuyển dụng chung chung, ngân hàng cần xây dựng bản mô tả công việc và tiêu chuẩn ứng viên rõ ràng, tập trung vào các kỹ năng cần thiết như giao tiếp, khả năng học hỏi và tư duy hướng đến khách hàng. Các vòng phỏng vấn cần được cấu trúc để đánh giá không chỉ kinh nghiệm mà còn cả thái độ và sự phù hợp với văn hóa doanh nghiệp. Đề xuất trong khóa luận về một quy trình 6 bước, từ xác định nhu cầu đến quyết định tuyển dụng, là một hướng đi đúng đắn cần được áp dụng.

3.2. Xây dựng kế hoạch đào tạo nhân viên tư vấn bài bản

Một kế hoạch đào tạo nhân viên tư vấn ngân hàng hiệu quả cần bao gồm ba phần chính: đào tạo định hướng, đào tạo chuyên môn và đào tạo kỹ năng mềm. Đào tạo định hướng giúp nhân viên mới hiểu rõ về văn hóa, quy định của VPBank. Đào tạo chuyên môn cung cấp kiến thức sâu về tất cả sản phẩm dịch vụ cho khách hàng cá nhân, lãi suất và quy trình. Quan trọng nhất, đào tạo kỹ năng mềm cần được thực hiện thông qua các buổi thực hành, đóng vai tình huống để nhân viên có thể áp dụng lý thuyết vào thực tế, nâng cao khả năng giao tiếp và thuyết phục khách hàng.

IV. Phương pháp cải thiện quy trình và công nghệ tư vấn

Bên cạnh yếu tố con người, việc tối ưu hóa quy trình giao dịch và ứng dụng công nghệ là đòn bẩy quan trọng để hoàn thiện công tác tư vấn tại VPBank Đà Nẵng. Cần xây dựng một kịch bản tư vấn chuẩn cho các kênh, đặc biệt là kênh telesales, để đảm bảo thông tin truyền tải đến khách hàng luôn nhất quán, đầy đủ và minh bạch. Kịch bản này phải bao gồm việc thông báo rõ ràng về các khoản phí liên quan, tránh gây hiểu lầm cho khách hàng. Ngân hàng cũng cần đầu tư vào hệ thống quản lý quan hệ khách hàng (CRM) để quản lý dữ liệu một cách thông minh, tránh tình trạng gọi điện trùng lặp và phân loại khách hàng tiềm năng hiệu quả hơn. Tận dụng công nghệ số như nền tảng VPBank NEO không chỉ giúp nâng cao trải nghiệm khách hàng mà còn là một kênh tư vấn hiệu quả. Các tính năng gợi ý sản phẩm vay phù hợp dựa trên hành vi giao dịch của người dùng có thể được tích hợp để chủ động tiếp cận khách hàng đúng thời điểm. Đây là những giải pháp cải thiện dịch vụ khách hàng mang tính chiến lược, giúp VPBank không chỉ giải quyết các vấn đề hiện tại mà còn đón đầu xu hướng phát triển của ngành ngân hàng trong tương lai.

4.1. Chuẩn hóa mô hình tư vấn khách hàng hiệu quả

Xây dựng một mô hình tư vấn khách hàng hiệu quả đòi hỏi sự nhất quán trên mọi điểm chạm. Cần phân loại rõ ràng các phương thức tư vấn: tư vấn trực tiếp cho các khoản vay phức tạp, giá trị cao (vay thế chấp) và tư vấn gián tiếp (điện thoại, online) cho các sản phẩm đơn giản hơn. Đối với mỗi phương thức, cần có quy trình và kịch bản riêng. Đặc biệt, việc kiểm soát chất lượng các cuộc gọi tư vấn qua điện thoại bằng cách ghi âm và đánh giá ngẫu nhiên sẽ giúp đảm bảo các CTV tuân thủ đúng kịch bản và duy trì thái độ chuyên nghiệp.

4.2. Ứng dụng công nghệ để nâng cao trải nghiệm khách hàng

Công nghệ là chìa khóa để nâng cao trải nghiệm khách hàng. Nền tảng ngân hàng số VPBank NEO cần được phát triển không chỉ là một công cụ giao dịch mà còn là một trợ lý tài chính cá nhân. Việc tích hợp chatbot thông minh có thể giải đáp các thắc mắc cơ bản 24/7, giúp giảm tải cho đội ngũ tư vấn viên. Hơn nữa, việc phân tích dữ liệu lớn (Big Data) để hiểu rõ hơn về nhu cầu và hành vi của khách hàng sẽ giúp VPBank đưa ra những lời mời vay vốn được cá nhân hóa, đúng đối tượng và đúng thời điểm, tăng tỷ lệ thành công và giảm cảm giác bị làm phiền.

V. Hướng dẫn đo lường hiệu quả công tác tư vấn khách hàng

Để đảm bảo các giải pháp cải tiến mang lại kết quả thực tiễn, việc xây dựng một hệ thống đo lường hiệu quả là bắt buộc. Hoàn thiện công tác tư vấn khách hàng cá nhân tại VPBank Đà Nẵng không chỉ là mục tiêu mà còn phải là một quá trình được theo dõi và đánh giá liên tục. Ngân hàng cần thiết lập một bộ chỉ số hiệu suất chính (KPIs) rõ ràng cho đội ngũ tư vấn, không chỉ tập trung vào doanh số mà còn phải bao gồm các chỉ số về chất lượng. Các chỉ số như tỷ lệ chuyển đổi từ tư vấn sang hợp đồng, giá trị trung bình của một hợp đồng, và đặc biệt là các chỉ số về sự hài lòng của khách hàng cần được theo dõi sát sao. Việc thường xuyên thực hiện các cuộc khảo sát ngắn sau mỗi lần tư vấn hoặc sau khi ký hợp đồng sẽ cung cấp những phản hồi quý giá. Những dữ liệu này không chỉ giúp đánh giá hiệu quả công việc của từng cá nhân mà còn là cơ sở để điều chỉnh chiến lược, quy trình và các chương trình đào tạo, tạo ra một vòng lặp cải tiến liên tục cho chất lượng dịch vụ khách hàng VPBank.

5.1. Các chỉ số đo lường chất lượng dịch vụ khách hàng

Các chỉ số quan trọng cần được áp dụng bao gồm: Chỉ số hài lòng của khách hàng (CSAT - Customer Satisfaction Score), đo lường mức độ hài lòng ngay sau một tương tác cụ thể; và chỉ số NPS của VPBank (Net Promoter Score), đo lường mức độ khách hàng sẵn sàng giới thiệu ngân hàng cho người khác. Bên cạnh đó, các chỉ số vận hành như thời gian xử lý trung bình một yêu cầu tư vấn, tỷ lệ giải quyết vấn đề ngay trong lần liên hệ đầu tiên (First Call Resolution) cũng phản ánh trực tiếp hiệu quả của quy trình và năng lực của đội ngũ.

5.2. Tác động đến việc giữ chân khách hàng trung thành

Mục tiêu cuối cùng của việc cải thiện công tác tư vấn là giữ chân khách hàng trung thành. Hiệu quả của nỗ lực này có thể được đo lường thông qua các chỉ số như tỷ lệ khách hàng quay lại sử dụng dịch vụ (Retention Rate), giá trị vòng đời khách hàng (Customer Lifetime Value), và tỷ lệ bán chéo sản phẩm thành công. Một khách hàng được tư vấn tốt không chỉ mang lại một hợp đồng vay vốn mà còn có khả năng sẽ sử dụng thêm các dịch vụ khác như thẻ tín dụng, bảo hiểm, hay tiền gửi tiết kiệm, tạo ra giá trị bền vững cho ngân hàng.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong hoạt động kinh doanh của các ngân hàng thương mại, phân khúc khách hàng cá nhân đóng vai trò then chốt khi đem lại nguồn thu nhập lớn và ổn định thông qua các nghiệp vụ huy động tiền gửi và cấp tín dụng cho vay tiêu dùng, đầu tư phục vụ đời sống. Giai đoạn 2020 – 2021, nền kinh tế Việt Nam nói chung và thành phố Đà Nẵng nói riêng chịu tác động tiêu cực từ đại dịch Covid-19, dẫn đến áp lực tăng trưởng tín dụng và sự cạnh tranh gay gắt từ các ngân hàng đối thủ cũng như các công ty tài chính tiêu dùng. Để thu hút và giữ chân khách hàng cá nhân, việc nâng cao chất lượng dịch vụ, cải cách thủ tục và đặc biệt là hoàn thiện công tác tư vấn trước khi vay vốn trở thành yêu cầu quản trị cấp thiết.

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Lương Quý Khánh Dung (Khoa Kinh tế, Trường Đại học Kiến Trúc Đà Nẵng, niên khóa 2018 – 2022) tập trung giải quyết các vấn đề sau:

1. Mục tiêu nghiên cứu: Phân tích thực trạng hoạt động tư vấn trước khi vay vốn đối với khách hàng cá nhân tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Việt Nam Thịnh Vượng (VPBank) – Chi nhánh Đà Nẵng; đánh giá những điểm mạnh, tồn tại trong đội ngũ tư vấn và chăm sóc khách hàng; từ đó đề xuất các giải pháp quản trị nhân sự và hoàn thiện quy trình tư vấn nhằm gia tăng hiệu quả tiếp cận khách hàng vay vốn mới.
2. Nhiệm vụ nghiên cứu:
   • Hệ thống hóa cơ sở lý luận về khách hàng, quy trình bán hàng và nghiệp vụ tư vấn tín dụng cá nhân trong ngân hàng thương mại.
   • Phân tích môi trường hoạt động, nguồn lực và thực trạng công tác tư vấn khách hàng cá nhân trước khi vay vốn tại VPBank – Chi nhánh Đà Nẵng giai đoạn 2018 – 2021.
   • Đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng và hiệu quả làm việc của đội ngũ tư vấn viên/cộng tác viên thông qua khảo sát thực tế.
   • Đề xuất hệ thống giải pháp tuyển dụng, đào tạo, đãi ngộ và kiểm soát quy trình tư vấn phục vụ định hướng kinh doanh năm 2022.
3. Đối tượng nghiên cứu: Công tác tư vấn khách hàng cá nhân trước khi vay vốn hoặc có nhu cầu tiếp cận các sản phẩm vay của VPBank – Chi nhánh Đà Nẵng.
4. Phạm vi nghiên cứu:
   • Không gian: Địa bàn thành phố Đà Nẵng và trụ sở VPBank – Chi nhánh Đà Nẵng (112 Phan Châu Trinh, Phường Phước Ninh, Quận Hải Châu, TP. Đà Nẵng).
   • Thời gian: Dữ liệu thứ cấp thu thập giai đoạn 2018 – 2020; số liệu khảo sát và quan sát thực tế thực hiện từ tháng 9/2021 đến tháng 11/2021.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận vận dụng các lý thuyết quản trị kinh doanh, quản trị bán hàng và marketing dịch vụ ngân hàng:

• Khái niệm và phân loại khách hàng: Tiếp cận theo quan điểm của Peter Drucker và lý thuyết quản trị chất lượng. Khách hàng được chia thành khách hàng bên ngoài (khách hàng cá nhân, khách hàng tổ chức) và khách hàng nội bộ (cán bộ nhân viên, các phòng ban phối hợp). Phân khúc khách hàng doanh nghiệp được chia theo quy mô doanh thu (siêu nhỏ dưới 20 tỷ đồng, nhỏ từ 20 đến dưới 200 tỷ đồng, vừa từ 200 đến dưới 1000 tỷ đồng, lớn trên 1000 tỷ đồng/năm).
• Mô hình quy trình bán hàng chuẩn: Gồm 7 bước: (1) Lên kế hoạch và xác định mục tiêu, (2) Chọn lọc khách hàng mục tiêu, (3) Tiếp cận khách hàng mục tiêu, (4) Giới thiệu về sản phẩm và dịch vụ, (5) Thuyết phục khách hàng và giải đáp thắc mắc, (6) Chốt đơn hàng, (7) Chăm sóc khách hàng. Công tác tư vấn được định vị nằm ở các bước tiếp cận, giới thiệu và thuyết phục.
• Phương thức và yếu tố ảnh hưởng: Phân loại tư vấn thành tư vấn trực tiếp (tại quầy, gặp mặt trực tiếp) và tư vấn gián tiếp (qua điện thoại, văn bản/tin nhắn). Các yếu tố tác động đến quyết định vay gồm: lãi suất (khung lãi suất huy động 3% – 5,4%/năm theo 5 hạn mức tiền gửi), đặc tính gói vay, chất lượng phục vụ và quy trình giải quyết khiếu nại.

Tác giả sử dụng kết hợp các phương pháp nghiên cứu:

• Phương pháp định tính: Thu thập, phân tích tài liệu thứ cấp từ báo cáo nội bộ VPBank Đà Nẵng, các quy chế nghiệp vụ tín dụng, tài liệu giảng dạy chuyên ngành quản trị bán hàng và quản trị nguồn nhân lực.
• Phương pháp định lượng: Xây dựng bảng hỏi khảo sát thăm dò ý kiến khách hàng (đã/chưa sử dụng dịch vụ) và khảo sát thực nghiệm đối với 10 cộng tác viên đại diện cho 30 cộng tác viên tại chi nhánh.
• Phương pháp quan sát và thống kê mô tả: Ghi nhận thực tế quy trình làm việc, thống kê tần suất cuộc gọi, đo lường tỷ lệ phản hồi và tỷ lệ chuyển đổi hồ sơ vay vốn trong giai đoạn thực tập.

Nội dung chính theo từng chương

CHƯƠNG 1: Cơ sở lý luận về khách hàng và công tác tư vấn khách hàng cá nhân trước khi vay vốn tại Ngân hàng Việt Nam Thịnh Vượng (VPBank) – Chi nhánh Đà Nẵng

Chương 1 hệ thống hóa các khái niệm nền tảng về khách hàng và bản chất công tác tư vấn tín dụng:

• Định nghĩa vai trò của khách hàng đối với sự tồn tại của ngân hàng thương mại, chỉ rõ sự khác biệt giữa khách hàng cá nhân (nhu cầu đa dạng, quy mô giao dịch nhỏ lẻ, phân hóa theo thu nhập/độ tuổi) và khách hàng tổ chức (quy mô vốn lớn, quyết định dựa trên kế hoạch kinh doanh).
• Phân tích chi tiết quy trình bán hàng 7 bước và xác định bản chất của công tác tư vấn là cung cấp giải pháp tài chính, giải thích rõ quyền lợi và nghĩa vụ chứ không quyết định thay khách hàng.
• Nêu rõ các yêu cầu đối với chuyên viên tư vấn tín dụng: nền tảng chuyên môn tài chính - ngân hàng, chứng chỉ ngoại ngữ - tin học, kỹ năng giao tiếp, đàm phán, xử lý tình huống và thái độ chuẩn mực.
• Đánh giá ưu - nhược điểm của hai phương thức tư vấn: Tư vấn trực tiếp mang lại độ tin cậy và tỷ lệ chuyển đổi cao cho các khoản vay thế chấp quy mô lớn; tư vấn gián tiếp (telesales) tiện lợi, nhanh chóng cho vay tiêu dùng tín chấp nhưng dễ gặp trở ngại khi hướng dẫn hồ sơ phức tạp.

CHƯƠNG 2: Thực trạng công tác tư vấn khách hàng cá nhân trước khi vay vốn tại Ngân hàng Việt Nam Thịnh Vượng (VPBank) – Chi nhánh Đà Nẵng

Chương 2 trình bày tổng quan về tổ chức, phân tích môi trường kinh doanh, nguồn lực và đánh giá chi tiết thực trạng công tác tư vấn:

• Tổng quan đơn vị: VPBank thành lập ngày 12/08/1993, trụ sở chính tại 89 Láng Hạ, Đống Đa, Hà Nội. VPBank – Chi nhánh Đà Nẵng thành lập theo Quyết định số 140/QĐ-HĐQT ngày 15/08/1995, chính thức hoạt động từ 14/09/1995 tại 112 Phan Châu Trinh, Hải Châu, Đà Nẵng.
• Phân tích môi trường:
  • Vĩ mô: Nền kinh tế chịu tác động của Covid-19, Đà Nẵng có 2.225 doanh nghiệp ngừng hoạt động năm 2021; lãi suất cho vay ngắn hạn ưu tiên giảm về mức 4,4%/năm; CPI bình quân 8 tháng đầu năm 2021 tăng 1,79%; dân số Đà Nẵng dự kiến đạt 1,6 triệu người vào năm 2025 tạo dư địa mở rộng thị trường tài chính cá nhân.
  • Vi mô: Cạnh tranh trực tiếp với khoảng 45 ngân hàng trên địa bàn (Vietcombank, Techcombank, TPBank với hệ thống LiveBank 24/7) và các công ty FinTech, ví điện tử (MoMo, ZaloPay, ViettelPay).
• Cơ cấu nguồn lực và tài chính chi nhánh:
  • Cơ sở vật chất: Tòa nhà 4 tầng và 1 tầng hầm với tổng diện tích hơn 1.000m2 (bãi xe 150m2), trang bị 65 bộ máy tính, 20 máy in để bàn, 15 điện thoại bàn, 40 bộ điều hòa, 7 máy hiển thị số điện tử.
  • Nhân sự (năm 2021): Tổng số 183 nhân sự. Trong đó: Ban lãnh đạo (6), Phòng Khách hàng doanh nghiệp (30), Phòng Khách hàng cá nhân (25), Phòng Quản lý tín dụng (15), Phòng IT (16), Phòng Thu hồi nợ (14)... Tỷ lệ nam chiếm 51,91% (95 người), nữ chiếm 48,09% (88 người); độ tuổi từ 22–30 chiếm 53,55% (98 người); trình độ Đại học chiếm 72,51% (151 người) và Sau đại học chiếm 12,57% (23 người).

Chỉ tiêu tài sản & nguồn vốn	Năm 2018 (Triệu đồng)	Năm 2019 (Triệu đồng)	Năm 2020 (Triệu đồng)
Tổng cộng tài sản	1.469.505,09	1.714.564,21	1.904.666,01
- Tiền mặt và vàng	8.433,97	11.178,73	14.920,73
- Cho vay khách hàng	992.705,56	1.150.453,93	1.301.451,83
Tổng cộng nguồn vốn	1.469.505,09	1.714.564,21	1.904.666,01
- Nợ phải trả	1.311.550,23	1.522.701,75	1.664.695,55
- Vốn chủ sở hữu	157.954,86	191.862,46	239.970,46
Kết quả kinh doanh
- Tổng thu nhập	141.298,50	165.252,30	177.423,25
- Thu nhập lãi thuần	112.279,90	139.441,20	151.624,30
- Lợi nhuận sau thuế	33.642,10	37.538,00	47.335,27

• Thực trạng quy trình và kết quả tư vấn tín dụng:
  • Quy trình tư vấn trực tiếp áp dụng cho vay thế chấp gồm các bước tiếp xúc, xác định nhu cầu, thẩm định thực tế tài sản, hướng dẫn lập hồ sơ và phê duyệt.
  • Quy trình tư vấn gián tiếp (telesales) do 30 cộng tác viên (mỗi ngày có 20 CTV trực tiếp làm việc) đảm nhận gọi điện từ danh sách khách hàng sẵn có.

Chỉ tiêu khảo sát thực tế hoạt động telesales	Số liệu / ngày (20 CTV)	Số liệu / tháng (20 CTV)	Số liệu / năm
Số cuộc gọi thực hiện	1.000 cuộc (50 cuộc/CTV)	20.000 – 22.000 cuộc	~240.000 cuộc
Số người nghe máy	500 – 800 người	15.000 – 17.600 người	-
Số người từ chối nghe tư vấn	500 – 740 người	15.000 – 16.280 người	-
Số người chấp nhận nghe tư vấn	0 – 60 người (0–3 người/CTV)	1.600 – 2.160 người	-
Số khách hàng đến ngân hàng tư vấn trực tiếp	-	120 – 180 người	1.440 – 2.160 người
Số khách hàng giải ngân vay vốn thành công	-	20 – 30 người	240 – 360 người

• Hạn chế và nguyên nhân:
  • Hạn chế: Tỷ lệ chuyển đổi rất thấp (chỉ 20–30 khách giải ngân/tháng trên tổng số hơn 20.000 cuộc gọi); khách hàng than phiền bị gọi điện làm phiền nhiều lần trong ngày; có hiện tượng tư vấn viên che giấu phí phát sinh hoặc tư vấn sai mức lãi để đạt chỉ tiêu KPI; 42,7% khách hàng được khảo sát phản ánh từng bị tư vấn sai thông tin gói vay dẫn đến phát sinh lãi suất chênh lệch.
  • Nguyên nhân: 26/30 CTV không được đào tạo nghiệp vụ trước khi làm việc; dữ liệu khách hàng bị trùng lặp giữa các bộ phận; đội ngũ CTV chủ yếu là học sinh, sinh viên làm bán thời gian thiếu kỹ năng giao tiếp và xử lý tình huống; cơ chế kiểm soát chất lượng cuộc gọi chưa chặt chẽ.

CHƯƠNG 3: Giải pháp và kiến nghị hoàn thiện công tác tư vấn trước khi vay vốn đối với khách hàng cá nhân tại Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng – Chi nhánh Đà Nẵng

Chương 3 đề xuất hệ thống giải pháp xuất phát từ mục tiêu chiến lược của VPBank (tăng vốn điều lệ lên 75.000 tỷ đồng, đẩy mạnh ngân hàng số VPBank NEO):

1. Chuẩn hóa công tác tuyển dụng nhân sự tư vấn:
   • Xây dựng quy trình tuyển dụng 6 bước chuẩn hóa theo Sơ đồ 6.
   • Ban hành bản mô tả công việc (Job Description) và bản tiêu chuẩn công việc (Job Specification) rõ ràng: ưu tiên sinh viên tốt nghiệp khối ngành kinh tế/tài chính, có kỹ năng giao tiếp, đàm phán và khả năng chịu áp lực KPI.
   • Kế hoạch năm 2022 tuyển dụng bổ sung 05 tư vấn viên chuyên nghiệp cho Phòng Khách hàng cá nhân, đẩy mạnh tuyển dụng qua nền tảng số và ứng dụng VPBank NEO.
2. Xây dựng chương trình đào tạo nghiệp vụ định kỳ:
   • Phân chia toàn bộ nhân sự cũ và mới thành 3 nhóm đào tạo, mỗi khóa kéo dài 1 tuần tại phòng họp tầng 4 chi nhánh.
   • Nội dung đào tạo tập trung vào 2 trụ cột: Kiến thức (nắm vững cơ chế tính lãi, bảng phí phát sinh, quy trình thẩm định) và Kỹ năng (kỹ năng chào hỏi, xây dựng kịch bản telesales chuẩn, kỹ năng đàm phán và xử lý từ chối).
   • Tổ chức các buổi thảo luận tình huống thực tế, mời chuyên viên giàu kinh nghiệm trực tiếp hướng dẫn và chỉnh sửa câu từ giao tiếp.
3. Cải tiến quy trình kiểm soát và quản lý cuộc gọi:
   • Ứng dụng file Excel dữ liệu dùng chung để theo dõi nhật ký cuộc gọi: ghi nhận thời lượng, nhu cầu khách hàng, phân loại trạng thái tiếp cận.
   • Thực hiện lọc và phân nhóm dữ liệu khách hàng: loại bỏ số điện thoại từ chối dứt khoát hoặc thiết lập chu kỳ liên hệ lại sau 3 tháng đến 1 năm, chấm dứt tình trạng nhiều CTV cùng gọi cho một khách hàng trong thời gian ngắn.
4. Chính sách đãi ngộ và nâng cao chất lượng sản phẩm:
   • Đảm bảo an toàn y tế trong bối cảnh dịch bệnh (tiêm phòng, quy tắc 5K, xét nghiệm định kỳ 1–2 lần/tuần cho cán bộ nhân viên).
   • Hoàn thiện chính sách hỗ trợ lương cơ bản và thưởng KPI minh bạch nhằm giữ chân nhân sự có năng lực.
   • Đa dạng hóa các gói vay tiêu dùng ưu đãi và đẩy mạnh truyền thông đa kênh.

Kết quả và đóng góp

• Hệ thống hóa thực trạng chi tiết: Cung cấp bức tranh toàn diện về cơ cấu tổ chức, nhân sự (183 người) và tình hình tài chính của VPBank Đà Nẵng giai đoạn 2018 – 2020 với mức tăng trưởng dư nợ cho vay đạt 1.301.451,83 triệu đồng năm 2020 và lợi nhuận sau thuế đạt 47.335,27 triệu đồng.
• Lượng hóa hiệu quả công tác tư vấn: Đo lường chính xác hiệu suất telesales tại chi nhánh với tỷ lệ chuyển đổi bình quân chỉ đạt 20–30 khách hàng vay vốn trên quy mô 20.000–22.000 cuộc gọi mỗi tháng.
• Chỉ ra lỗ hổng đào tạo thực tế: Phát hiện thực trạng 86,7% (26/30) cộng tác viên không trải qua đào tạo nghiệp vụ trước khi tác nghiệp, dẫn đến việc tư vấn thiếu minh bạch về các khoản phí phát sinh.
• Đề xuất giải pháp mang tính ứng dụng: Thiết lập quy trình tuyển dụng chuẩn 6 bước, xây dựng khung chương trình đào tạo kỹ năng telesales và đề xuất mô hình quản lý dữ liệu tập trung nhằm giải quyết dứt điểm tình trạng gọi điện trùng lặp làm phiền khách hàng.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

• Hạn chế của đề tài:
  • Quy mô khảo sát định lượng đối với đội ngũ nhân sự còn hạn chế (khảo sát trực tiếp 10 CTV đại diện cho 30 CTV) do đặc thù nhiều nhân sự làm việc bán thời gian và điều kiện giãn cách xã hội phòng chống dịch Covid-19 tại Đà Nẵng trong quý 3 và quý 4 năm 2021.
  • Số liệu hoạt động tín dụng năm 2021 mới chỉ cập nhật đến tháng 11/2021, chưa phản ánh đầy đủ báo cáo tài chính cả năm tài khóa.
• Hướng nghiên cứu tiếp theo:
  • Mở rộng phạm vi khảo sát khách hàng trên diện rộng sau khi nền kinh tế phục hồi sau đại dịch để đánh giá toàn diện hành vi tiêu dùng tín dụng.
  • Nghiên cứu sâu về việc tích hợp trí tuệ nhân tạo (AI) và tự động hóa quy trình tư vấn thông qua nền tảng ngân hàng số VPBank NEO nhằm thay thế dần phương thức telesales truyền thống.

Giá trị tham khảo

• Đối với sinh viên và người nghiên cứu: Khóa luận là tài liệu tham khảo thực tiễn cho sinh viên các chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Tài chính – Ngân hàng và Quản trị bán hàng khi nghiên cứu về quy trình bán hàng dịch vụ tài chính và quản trị đội ngũ telesales.
• Đối với các chi nhánh ngân hàng thương mại: Khung kịch bản đào tạo, bản tiêu chuẩn công việc tư vấn viên và quy trình lọc dữ liệu khách hàng trong khóa luận có thể ứng dụng trực tiếp để tái cơ cấu hoạt động tư vấn khách hàng cá nhân tại các phòng giao dịch ngân hàng thương mại.

Câu hỏi thường gặp

1. Mục tiêu và phạm vi nghiên cứu của khóa luận là gì? Khóa luận tập trung nghiên cứu thực trạng và đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác tư vấn khách hàng cá nhân trước khi vay vốn tại VPBank – Chi nhánh Đà Nẵng (112 Phan Châu Trinh, Đà Nẵng). Phạm vi thời gian thu thập dữ liệu thứ cấp từ năm 2018 đến 2020 và khảo sát thực tế từ tháng 9/2021 đến tháng 11/2021.

2. Tình hình nhân sự và cơ sở vật chất của VPBank – Chi nhánh Đà Nẵng được ghi nhận như thế nào? Năm 2021, chi nhánh có 183 nhân sự, trong đó độ tuổi 22–30 chiếm 53,55% và trình độ đại học trở lên chiếm 85,08%. Trụ sở gồm 4 tầng và 1 tầng hầm với diện tích làm việc hơn 1.000m2, trang bị 65 bộ máy tính, 20 máy in và 15 máy điện thoại bàn phục vụ công tác giao dịch.

3. Hiệu quả hoạt động tư vấn khách hàng cá nhân qua điện thoại (telesales) tại chi nhánh đạt mức nào? Mỗi ngày đội ngũ 20 CTV thực hiện khoảng 1.000 cuộc gọi (20.000 – 22.000 cuộc/tháng). Tuy nhiên, số người đồng ý nghe tư vấn chỉ đạt 1.600 – 2.160 người/tháng, số khách hàng đến ngân hàng tư vấn trực tiếp đạt 120 – 180 người/tháng và số lượng khách hàng ký hợp đồng vay vốn thành công chỉ đạt từ 20 đến 30 người/tháng (tương đương 240 – 360 người/năm).

4. Nguyên nhân chính khiến khách hàng chưa hài lòng về công tác tư vấn là gì? Nguyên nhân chủ yếu do 26/30 CTV không được đào tạo bài bản trước khi làm việc; dữ liệu khách hàng bị phân chia trùng lặp dẫn đến việc gọi điện làm phiền nhiều lần; nhân viên chạy theo KPI nên tư vấn sai thông tin hoặc giấu các khoản phí phát sinh (như phí thu hộ, phí tin nhắn nhắc nợ).

5. Tác giả đề xuất những giải pháp trọng tâm nào cho năm 2022? Tác giả đề xuất 4 nhóm giải pháp: (1) Chuẩn hóa quy trình tuyển dụng và bổ sung 5 tư vấn viên có năng lực; (2) Tổ chức đào tạo nghiệp vụ và kỹ năng giao tiếp chia làm 3 nhóm theo định kỳ; (3) Thiết lập file dữ liệu quản lý cuộc gọi tập trung để tránh gọi trùng lặp; (4) Nâng cao chính sách đãi ngộ, đảm bảo an toàn y tế và hoàn thiện các gói sản phẩm tín dụng phù hợp.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Lương Quý Khánh Dung đã phản ánh chân thực bức tranh thực tế về công tác tư vấn tín dụng cá nhân tại VPBank – Chi nhánh Đà Nẵng trong giai đoạn dịch Covid-19. Công trình đã lượng hóa được hiệu suất làm việc của đội ngũ cộng tác viên telesales, vạch rõ những điểm nghẽn về chất lượng đào tạo và quản lý dữ liệu khách hàng. Hệ thống giải pháp được xây dựng bám sát thực tiễn hoạt động của chi nhánh, mang lại giá trị ứng dụng cụ thể trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng cá nhân của ngân hàng thương mại.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KHÁCH HÀNG VÀ CÔNG TÁC TƯ VẤN KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN TRƯỚC KHI VAY VỐN TẠI NGÂN HÀNG VIỆT NAM THỊNH VƯỢNG (VPBANK) – CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG 1. Tổng quan về khách hàng 1. Khái niệm khách hàng Khách hàng (customer) là những cá nhân hay tổ chức mà doanh nghiệp đang nổ lực Marketing hướng tới, họ chính là cộng đồng người tạo ra lợi nhuận và đem lại giá trị kinh doanh cho tổ chức. Không có bất kỳ doanh nghiệp nào có thể hoạt động nếu thiếu khách hàng.

Họ là người ra quyết định mua sắm hay sử dụng dịch vụ. Khách hàng là đối tượng thửa hưởng những đặc tính chất lượng của sản phẩm – dịch vụ. Đối với ngân hàng, khách hàng được xem như là tài sản của ngân hàng, vì họ có vị trí hết sức quan trọng, quyết định đến sự tồn tại và phát triển của ngân hàng. Bởi khách hàng vừa tham gia trực tiếp vào quá trình cung ứng sản phẩm dịch vụ ngân hàng, vừa trực tiếp sử dụng, hưởng thụ sản phẩm dịch vụ.

Vì vậy, nhu cầu, mong muốn và cách sử dụng sản phẩm dịch vụ của khách hàng sẽ là yếu tố quyết định cả về số lượng, kết cấu và chất lượng sản phẩm dịch vụ và kết quả hoạt động của ngân hàng. Peters Drucker, cha đẻ của ngành quản trị cho rằng mục tiêu của DN là tạo ra khách hàn. Khách hàng là người quan trọng nhất đối với chúng ta. Họ không phụ thuộc vào chúng ta mà chúng ta phụ thuộc vào họ.

Họ không phải là người ngoài cuộc mà chính là một phần trong việc kinh doanh của chúng ta. Khi phục vụ khách hàng, không phải chúng ta giúp đỡ họ mà họ đang giúp đỡ chúng ta bằng cách cho chúng ta cơ hội để phục vụ. Phân loại khách hàng 1. Khách hàng cá nhân Khách hàng cá nhân là những người người đã, đang, sẽ sử dụng sản phẩm dịch vụ ngân hàng phục vụ cho mục đích cá nhân hoặc gia đình của họ.

Bao gồm có 2 nhóm như sau - Khách hàng cá nhân bên ngoài: Theo mục đích sử dụng, theo sản phẩm dịch vụ, theo doanh số/số lượng giao dịch, theo thời gian quan hệ.  KHCN là quân nhân  KHCN bình thường 1  KHCN cao cấp - Khách hàng cá nhân nội bộ: Là một cách định nghĩa về đội ngũ nhân viên ở bên trong ngân hàng, các bộ phận có công việc phụ thuộc lẫn nhau.  Họ có những đặc điểm sau: - Số lượng lớn nhưng qui mô mỗi khách hàng nhỏ. - Rất khác nhau về tuổi tác, giới tính, thu nhập, trình độ văn hóa, sở thích… - Nhu cầu thường xuyên thay đổi và gia tăng.

Khách hàng tổ chức Khác với nhóm khách hàng cá nhân, khách hàng tổ chức là các doanh nghiệp sản xuất, các doanh nghiệp thương mại, các tổ chức phi lợi nhuận (cơ quan đào tạo, nghiên cứu, công ty phục vụ công ích.), các cơ quan Đảng, nhà nước. Số lượng các khách hàng tổ chức thì ít hơn nhiều so với các khách hàng tiêu dùng cá nhân. Nhưng số lượng mua thì lớn hơn nhiều so với nhu cầu tiêu dùng cá nhân, họ cũng mua thường xuyên hơn. Điều khác biệt cơ bản của các tổ chức so với khách hàng tiêu dùng cá nhân là các khách hàng tổ chức mua hàng hoá và dịch vụ để phục vụ cho các hoạt động của tổ chức đó, tức là hàng hoá dịch vụ họ mua là yếu tố đầu vào cho hoạt động của họ.

Đặc điểm này sẽ chi phối các đặc điểm khác (nhu cầu, hành vi mua, số lượng mua, người tham gia mua). Chẳng hạn, các doanh nghiệp sử dụng thông tin liên lạc, vật tư, thiết bị. để tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh. Các cơ quan nhà nước cũng sử dụng các yếu tố đầu vào nào đó để phục vụ cho công việc của họ.

Đối với ngân hàng, các khách hàng doanh nghiệp bao gồm: - Khách hàng doanh nghiệp siêu nhỏ: Doanh nghiệp có doanh thu dưới 20 tỷ đồng/năm. - Khách hàng doanh nghiệp nhỏ: Doanh nghiệp có doanh thu từ 20 tỷ đồng đến dưới 200 tỷ đồng/năm. - Khách hàng doanh nghiệp vừa: Doanh nghiệp có doanh thu từ 200 tỷ đồng đến dưới 1000 tỷ đồng/năm. - Khách hàng doanh nghiệp lớn: Doanh nghiệp có doanh thu trên 1000 tỷ đồng năm.

Cách phân loại khác Theo quan điểm của quản trị chất lượng cho rằng khách hàng là toàn bộ những đối tượng có liên quan trực tiếp đến những đòi hỏi về chất lượng sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp mà doanh nghiệp phải đáp ứng. Với quan niệm này, khách hàng của doanh nghiệp sẽ bao gồm hai đối tượng là khách hàng bên ngoài và khách hàng nội bộ - Khách hàng bên ngoài: Đây là nhóm khách hàng không liên quan hay có kết nối trực tiếp gì với ngân hàng nhưng qua tìm hiểu, họ đến và mua các sản phẩm, dịch vụ do ngân hàng cung cấp. Họ là những người trực tiếp giao dịch với doanh nghiệp thông qua nhiều hình thức: gặp gỡ trực tiếp, giao dịch trực tuyến thông qua các chiến dịch marketing hoặc giao dịch qua điện thoại. Khách hàng bên ngoài ngân hàng có thể là cá nhân, doanh nghiệp hoặc người làm kinh doanh (ví dụ như nhà cung cấp, ngân hàng, đối thủ cạnh tranh,…) hay cơ quan nhà nước, tổ chức tình nguyện,… - Khách hàng nội bộ: Khác với nhóm khách hàng ngoài doanh nghiệp, nhóm khách hàng nội bộ là những bên liên quan trực tiếp tới ngân hàng cung cấp sản phẩm, dịch vụ đó.

Họ là toàn thể cán bộ công nhân viên, những người đang trực tiếp làm việc cho ngân hàng và hưởng lợi ích từ ngân hàng đó. Ngoài nhân viên của ngân hàng, nhóm khách hàng còn bao gồm cả các bên liên quan tới doanh nghiệp, cổ đông,…được kết nối trực tiếp đến doanh nghiệp cung cấp sản phẩm, dịch vụ. Theo đó, họ là những người hiểu rõ nhất về sản phẩm vì họ là nhân viên trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất và tiếp xúc với sản phẩm, dịch vụ. Do đó, họ cũng chính là kênh quảng bá hiệu quả và tiết kiệm chi phí nhất cho thương hiệu của ngân hàng.

Mặt khác, các nhân viên của ngân hàng cũng dễ dàng trở thành những khách hàng trung thành. Vì thế, việc mở rộng mối quan hệ với nhân viên là điều cần thiết giúp doanh nghiệp mở rộng tệp khách hàng. Quy trình bán hàng và khái niệm về công tác tư vấn khách hàng 1. Quy trình bán hàng 3 Quy trình bán hàng của doanh nghiệp là trình tự các bước thực hiện hoạt động bán hàng đã được doanh nghiệp quy định, mang tính chất bắt buộc, đáp ứng những mục tiêu cụ thể của hoạt động quản trị bán hàng trong doanh nghiệp.

B1: Lên kế hoạch và xác định mục tiêu B2: Chọn lọc khách hàng mục tiêu B3: Tiếp cận khách hàng mục tiêu B4: Giới thiệu về sản phẩm và dịch vụ B5: Thuyết phục khách hàng và giải đáp thắc mắc B6: Chốt đơn B7: Chăm sóc khách hàng Sơ đồ 1: Quy trình bán hàng Bước 1: Lên kế hoạch và xác định mục tiêu 4 Bước đầu tiên của một quy trình bán hàng chuyên nghiệp đó chính là lên kế hoạch và xác định mục tiêu. Cụ thể, người chủ kinh doanh phải xây dựng được các thông tin chi tiết như sau: - Xác định đối tượng khách hàng tiềm năng thông qua một số yếu tố như: tính cách, độ tuổi, đặc điểm, vấn đề tài chính. - Xác định sản phẩm, dịch vụ: Bạn cần phân tích rõ ưu điểm và nhược điểm đối với sản phẩm hoặc dịch vụ mà mình định kinh doanh - Chuẩn bị hồ sơ bán hàng. - Lên kế hoạch bán hàng: địa điểm, thời gian, trang phục của nhân viên bán hàng,.

Bước 2: Chọn lọc khách hàng mục tiêu Chọn lọc khách hàng tiềm năng chính là bước thứ hai trong quy trình bán hàng mà bất cứ người học kinh doanh nào cũng phải thực hiện. Việc xây dựng danh sách khách hàng tiềm năng sẽ giúp loại bỏ được những khách hàng không triển vọng, đồng thời khai thác được tối đa các khách hàng có nhu cầu và khả năng mua sản phẩm. Bên cạnh đó, bước này cũng giúp tăng tỉ lệ chiến thắng trong quá trình cạnh tranh với đối thủ. Bước 3: Tiếp cận khách hàng mục tiêu Sau khi đã xác định được khách hàng tiềm năng thì bước tiếp theo trong sơ đồ quy trình bán hàng đó chính là tiếp cận khách hàng.

Bước này sẽ giúp cho chủ kinh doanh có thể nắm được nhu cầu của khách hàng một cách cụ thể nhất, từ đó sẽ xác định được sản phẩm và dịch vụ cần cung cấp cho khách hàng. Thực tế, một nhân viên xuất sắc chính là người biết cách bán cho khách hàng những thứ mà họ đang cần. Bước 4: Giới thiệu về sản phẩm, dịch vụ Hình thức giới thiệu, quảng bá về các sản phẩm, dịch vụ thường bắt gặp nhiều trong quy trình bán hàng, bởi đây được xem là bước nhằm lôi kéo, thuyết phục khách hàng đến gần hơn với các sản phẩm, dịch vụ và mua chúng. Hiện nay, có hai hình thức giới thiệu về sản phẩm là trực tiếp (thông qua lời nói, giới thiệu) và gián tiếp (thông qua các kênh truyền thông).

Bước 5: Thuyết phục khách hàng 5 Trong quá trình bán hàng thì không phải lúc nào khách hàng cũng mua sản phẩm một cách dễ dàng, chính vì vậy nhân viên bán hàng luôn cần đến kỹ năng thuyết phục. Ví dụ, đối với những khách hàng thường mặc cả thì bạn nên áp dụng chính sách ưu đãi, còn đối với những khách hàng trọng hình thức thì bạn nên đánh vào chất lượng. Bước 6: Chốt đơn hàng Sau khi thuyết phục khách hàng thành công thì bạn tiến hàng thống nhất và chốt đơn hàng. Tuy nhiên, sau khi khách đã chốt đơn thì bạn cũng không nên cẩn trọng bởi sẽ có trường hợp khách có thể hủy đơn.

Để tránh rủi ro này thì người bán hàng nên sử dụng các câu hỏi mở để khai thác triệt để nhu cầu của khách hàng, đồng thời nắm bắt được độ chắc chắn về khả năng mua sản phẩm của khách. Bước 7: Chăm sóc khách hàng Bước cuối cùng trong quy trình bán hàng đó chính là chăm sóc khách hàng. Đây là một bước rất quan trọng mà nhiều chủ kinh doanh đang làm rất tốt hiện nay. Lợi ích của bước này mang lại đó chính là giúp tạo sự gắn bó lâu dài của khách hàng đối với sản phẩm, dịch vụ của cửa hàng.

Khái niệm công tác tư vấn khách hàng Công tác tư vấn khách hàng là một phần của quy trình bán hàng, nó nằm trong các bước tiếp cận khách hàng mục tiêu, giới thiệu về sản phẩm, dịch vụ và thuyết phục khách hàng.