Luận văn giải pháp đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh tại Ngân hàng TMCP Bắc Á đến năm 2020

Đề tài nâng cao năng lực cạnh tranh ngân hàng không mới, nhưng luôn cấp thiết. 141 trang · Trường Đại học Kinh tế quốc dân · 2017.

• Tác giả: Nguyễn Trọng Quang
• Người hướng dẫn: PGS.TS Nguyễn Bạch Nguyệt
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế quốc dân
• Chuyên ngành: Kinh tế đầu tư
• Đề tài: Giải Pháp Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh Tại Ngân Hàng TMCP Bắc Á
• Loại tài liệu: luận văn
• Năm xuất bản: 2017
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• 1. CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU
• 1.1. Tổng quan các công trình nghiên cứu liên quan đến đề tài
• 1.2. Các luận văn thạc sỹ nghiên cứu liên quan đến đề tài
• 1.3. Nhận xét tổng quan về các đề tài đã nghiên cứu
• 1.4. Tổng quan về đề tài nghiên cứu
• 1.5. Tính cấp thiết của đề tài
• 1.6. Đối tượng nghiên cứu
• 1.7. Phạm vi nghiên cứu
• 1.8. Phương pháp nghiên cứu
• 2. CHƯƠNG II: LÝ LUẬN CHUNG VỀ ĐẦU TƯ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
• 2.1. Cạnh tranh và năng lực cạnh tranh tại NHTM
• 2.2. Tổng quan về NHTM
• 2.3. Khái niệm và chức năng NHTM
• 2.4. Các hoạt động tại NHTM
• 2.5. Khái niệm về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh tại NHTM
• 2.6. Các công cụ cạnh tranh tại NHTM
• 2.7. Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh tại NHTM
• 2.8. Đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh tại NHTM
• 2.9. Khái niệm và sự cần thiết của đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh
• 2.10. Đặc điểm của đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh
• 2.11. Nguồn vốn đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh
• 2.12. Nội dung đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh
• 2.13. Một số chỉ tiêu đánh giá kết quả và hiệu quả của hoạt động đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh tại NHTM
• 2.14. Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh tại NHTM
• 2.15. Mô hình của Michael Porter để nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng
• 3. CHƯƠNG III: THỰC TRẠNG ĐẦU TƯ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH TẠI NGÂN HÀNG TMCP BẮC Á GIAI ĐOẠN 2012 – 2016
• 3.1. Đặc điểm của Ngân hàng TMCP Bắc Á ảnh hưởng đến hoạt động đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh
• 3.2. Lịch sử hình thành và quá trình phát triển
• 3.3. Cơ cấu tổ chức
• 3.4. Tổng quan về hoạt động kinh doanh của ngân hàng
• 3.5. Thực trạng đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh tại Ngân hàng TMCP Bắc Á giai đoạn 2012 – 2016
• 3.6. Quy trình đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh tại Ngân hàng TMCP Bắc Á
• 3.7. Vốn và nguồn vốn đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh tại Ngân hàng TMCP Bắc Á giai đoạn 2012 - 2016
• 3.8. Nội dung đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh tại Ngân hàng TMCP Bắc Á
• 3.9. Đánh giá kết quả và hiệu quả của hoạt động đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh tại Ngân hàng TMCP Bắc Á giai đoạn 2012 – 2016
• 3.10. Một số hạn chế và nguyên nhân hạn chế của hoạt động đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh tại Ngân hàng TMCP Bắc Á
• 4. CHƯƠNG IV: GIẢI PHÁP ĐẦU TƯ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH TẠI NGÂN HÀNG TMCP BẮC Á ĐẾN NĂM 2020
• 4.1. Phân tích SWOT để xác định chiến lược đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Bắc Á
• 4.2. Phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức của Ngân hàng TMCP Bắc Á
• 4.3. Kế hoạch phát triển của Ngân hàng TMCP Bac A Bank đến năm 2020
• 4.4. Một số giải pháp hoàn thiện công tác đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh tại Ngân hàng TMCP Bắc Á
• 4.4.1. Tăng cường huy động vốn cho đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh
• 4.4.2. Hoàn thiện quy trình đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh phù hợp với ngân hàng theo từng giai đoạn
• 4.4.3. Điều chỉnh cơ cấu vốn đầu tư đáp ứng nâng cao năng lực cạnh tranh
• 4.4.4. Nâng cao hiệu quả đầu tư một số nội dung
• 4.4.5. Thành lập phòng chuyên trách quản lý hoạt động đầu tư và đào tạo kiến thức về quản lý đầu tư cho cán bộ
• 4.4.6. Tăng cường quản lý, giám sát hoạt động đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh
• 4.5. Các đề xuất, kiến nghị
• 4.5.1. Với Chính phủ
• 4.5.2. Kiến nghị với Ngân hàng Nhà nước Việt Nam
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
• DANH MỤC BẢNG
• DANH MỤC BIỂU ĐỒ VÀ HÌNH

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Năng Lực Cạnh Tranh Ngân Hàng TMCP Bắc Á

Đề tài nâng cao năng lực cạnh tranh ngân hàng không mới, nhưng luôn cấp thiết. Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt, các ngân hàng ngày càng chú trọng đầu tư để nâng cao vị thế. Các nghiên cứu trước đây, chủ yếu là luận văn thạc sĩ, đã đề cập đến vấn đề này, nhưng vẫn còn nhiều hạn chế. Cần có những nghiên cứu sâu sắc hơn về các chỉ tiêu đánh giá, yếu tố định lượng và mô hình ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh ngân hàng Bắc Á.

1.1. Các Nghiên Cứu Liên Quan Đến Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh

Nhiều luận văn thạc sĩ đã nghiên cứu về nâng cao năng lực cạnh tranh và hoạt động đầu tư tại các ngân hàng. Tuy nhiên, các nghiên cứu này thường tập trung vào các ngân hàng khác và chưa đi sâu vào đặc thù của Ngân hàng TMCP Bắc Á. Các nghiên cứu trước đây chưa đưa ra được các chỉ tiêu đánh giá kết quả, hiệu quả của đầu tư nâng cao NLCT. Chưa đưa ra các yếu tố định lượng xây dựng ma trận, thiết lập mô hình những yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của NHTMCP và ứng dụng mô hình đó vào đầu tư nâng cao NLCT.

1.2. Tính Cấp Thiết Của Đề Tài Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh

Hội nhập kinh tế quốc tế tạo động lực đổi mới hệ thống ngân hàng Việt Nam. Tuy nhiên, cạnh tranh ngày càng gay gắt, đặc biệt giữa các ngân hàng trong nước và nước ngoài. Ngân hàng TMCP Bắc Á cũng không nằm ngoài quy luật này. Để đứng vững và phát triển, ngân hàng cần nâng cao năng lực cạnh tranh một cách toàn diện. Theo tài liệu gốc, việc nâng cao năng lực cạnh tranh không chỉ là đòi hỏi tất yếu của quá trình hội nhập và tự do hóa tài chính, mà còn là chiến lược, tầm nhìn của ngân hàng nhằm tăng sức mạnh và khẳng định vị thế của ngân hàng trên thị trường.

II. Phân Tích SWOT Cơ Hội và Thách Thức Ngân Hàng Bắc Á

Để xây dựng chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh, cần phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức (SWOT) của Ngân hàng TMCP Bắc Á. Phân tích này giúp xác định các yếu tố then chốt ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của ngân hàng trên thị trường tài chính ngân hàng. Từ đó, đề xuất các giải pháp phù hợp để tận dụng cơ hội và giảm thiểu rủi ro.

2.1. Điểm Mạnh và Điểm Yếu Của Ngân Hàng TMCP Bắc Á

Cần đánh giá khách quan các điểm mạnh điểm yếu ngân hàng Bắc Á so với các đối thủ cạnh tranh. Điểm mạnh có thể là mạng lưới khách hàng trung thành, sản phẩm dịch vụ đặc thù, hoặc đội ngũ nhân viên giàu kinh nghiệm. Điểm yếu có thể là quy mô vốn nhỏ, công nghệ lạc hậu, hoặc khả năng marketing hạn chế. Việc xác định rõ các điểm mạnh và điểm yếu giúp ngân hàng tập trung nguồn lực vào những lĩnh vực then chốt.

2.2. Cơ Hội và Thách Thức Trong Thị Trường Tài Chính Ngân Hàng

Thị trường tài chính ngân hàng luôn biến động với nhiều cơ hội và thách thức. Cơ hội có thể là sự tăng trưởng của nền kinh tế, nhu cầu vay vốn của doanh nghiệp, hoặc sự phát triển của công nghệ số. Thách thức có thể là sự cạnh tranh gay gắt từ các ngân hàng khác, quy định pháp luật thay đổi, hoặc rủi ro tín dụng gia tăng. Ngân hàng cần chủ động nắm bắt cơ hội và đối phó với thách thức để duy trì và tăng trưởng ngân hàng.

2.3. Phân Tích SWOT Để Xác Định Chiến Lược Cạnh Tranh

Dựa trên phân tích SWOT, ngân hàng có thể xác định chiến lược cạnh tranh phù hợp. Chiến lược có thể là tập trung vào một phân khúc thị trường cụ thể, cung cấp sản phẩm dịch vụ khác biệt, hoặc tối ưu hóa chi phí hoạt động. Quan trọng là chiến lược phải phù hợp với năng lực và nguồn lực của ngân hàng, đồng thời đáp ứng nhu cầu của thị trường.

III. Giải Pháp Tăng Cường Năng Lực Tài Chính Ngân Hàng Bắc Á

Năng lực tài chính là yếu tố then chốt để nâng cao năng lực cạnh tranh. Ngân hàng cần tăng cường huy động vốn, quản lý rủi ro hiệu quả, và nâng cao hiệu quả sử dụng vốn. Việc tăng cường năng lực tài chính giúp ngân hàng có đủ nguồn lực để đầu tư vào công nghệ, phát triển sản phẩm, và mở rộng thị phần.

3.1. Tăng Cường Huy Động Vốn Cho Đầu Tư Nâng Cao Năng Lực

Ngân hàng cần đa dạng hóa các kênh huy động vốn, bao gồm tiền gửi, phát hành trái phiếu, và vay vốn từ các tổ chức tài chính. Cần xây dựng chính sách lãi suất cạnh tranh và các chương trình khuyến mãi hấp dẫn để thu hút khách hàng gửi tiền. Theo tài liệu gốc, Bac A Bank đã chú trọng tăng cường huy động các nguồn vốn để đầu tư nâng cao NLCT.

3.2. Quản Lý Rủi Ro Hiệu Quả Để Đảm Bảo An Toàn Tài Chính

Ngân hàng cần xây dựng hệ thống quản lý rủi ro toàn diện, bao gồm rủi ro tín dụng, rủi ro thị trường, và rủi ro hoạt động. Cần áp dụng các biện pháp phòng ngừa và giảm thiểu rủi ro, đồng thời tuân thủ các quy định của Ngân hàng Nhà nước. Quản trị rủi ro ngân hàng là yếu tố then chốt để đảm bảo an toàn và ổn định tài chính.

3.3. Nâng Cao Hiệu Quả Sử Dụng Vốn Để Tối Ưu Hóa Lợi Nhuận

Ngân hàng cần tập trung vào các hoạt động kinh doanh có hiệu quả cao, đồng thời kiểm soát chi phí hoạt động. Cần đánh giá hiệu quả của từng khoản đầu tư và điều chỉnh danh mục đầu tư cho phù hợp. Nâng cao hiệu quả sử dụng vốn ngân hàng giúp tối ưu hóa lợi nhuận và tăng cường năng lực cạnh tranh.

IV. Ứng Dụng Công Nghệ Chuyển Đổi Số Ngân Hàng TMCP Bắc Á

Ứng dụng công nghệ trong ngân hàng là xu hướng tất yếu trong thời đại số. Ngân hàng cần đầu tư vào các giải pháp công nghệ mới, như ngân hàng số, thanh toán điện tử, và trí tuệ nhân tạo. Chuyển đổi số ngân hàng giúp nâng cao hiệu quả hoạt động, cải thiện trải nghiệm khách hàng, và tạo lợi thế cạnh tranh.

4.1. Phát Triển Ngân Hàng Số Để Tiếp Cận Khách Hàng Mới

Ngân hàng cần phát triển các kênh ngân hàng số, như ứng dụng di động, website, và chatbot. Cần cung cấp các dịch vụ ngân hàng trực tuyến tiện lợi và an toàn, đáp ứng nhu cầu của khách hàng hiện đại. Phát triển sản phẩm ngân hàng số giúp mở rộng thị phần và tăng cường khả năng cạnh tranh.

4.2. Tăng Cường Thanh Toán Điện Tử Để Giảm Chi Phí Giao Dịch

Ngân hàng cần khuyến khích khách hàng sử dụng các hình thức thanh toán điện tử, như thẻ tín dụng, thẻ ghi nợ, và ví điện tử. Cần xây dựng hạ tầng thanh toán hiện đại và an toàn, đồng thời hợp tác với các đối tác để mở rộng mạng lưới thanh toán. Tối ưu hóa quy trình ngân hàng thanh toán giúp giảm chi phí giao dịch và nâng cao hiệu quả hoạt động.

4.3. Ứng Dụng Trí Tuệ Nhân Tạo Để Cải Thiện Dịch Vụ Khách Hàng

Ngân hàng có thể ứng dụng trí tuệ nhân tạo (AI) để cải thiện dịch vụ khách hàng, như chatbot hỗ trợ 24/7, phân tích dữ liệu khách hàng để đưa ra các sản phẩm dịch vụ phù hợp, và phát hiện gian lận. Nâng cao trải nghiệm khách hàng ngân hàng là yếu tố then chốt để giữ chân khách hàng và thu hút khách hàng mới.

V. Nâng Cao Chất Lượng Dịch Vụ và Trải Nghiệm Khách Hàng

Nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng và trải nghiệm khách hàng là yếu tố quan trọng để tạo sự khác biệt và giữ chân khách hàng. Ngân hàng cần đào tạo nhân viên chuyên nghiệp, xây dựng quy trình phục vụ khách hàng tận tâm, và lắng nghe phản hồi của khách hàng để cải thiện dịch vụ.

5.1. Đào Tạo Nhân Viên Chuyên Nghiệp và Tận Tâm

Ngân hàng cần đầu tư vào đào tạo nhân viên về kiến thức chuyên môn, kỹ năng giao tiếp, và thái độ phục vụ khách hàng. Cần xây dựng văn hóa doanh nghiệp coi trọng khách hàng và khuyến khích nhân viên sáng tạo để cải thiện dịch vụ. Đào tạo nhân sự ngân hàng là yếu tố then chốt để nâng cao chất lượng dịch vụ.

5.2. Xây Dựng Quy Trình Phục Vụ Khách Hàng Tận Tâm

Ngân hàng cần xây dựng quy trình phục vụ khách hàng rõ ràng, nhanh chóng, và tiện lợi. Cần giảm thiểu thủ tục hành chính và tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng giao dịch. Tối ưu hóa quy trình ngân hàng phục vụ khách hàng giúp tiết kiệm thời gian và nâng cao sự hài lòng của khách hàng.

5.3. Lắng Nghe Phản Hồi Của Khách Hàng Để Cải Thiện Dịch Vụ

Ngân hàng cần chủ động thu thập phản hồi của khách hàng thông qua các kênh khác nhau, như khảo sát, email, và mạng xã hội. Cần phân tích phản hồi của khách hàng để xác định các vấn đề cần cải thiện và đưa ra các giải pháp phù hợp. Nâng cao trải nghiệm khách hàng ngân hàng là một quá trình liên tục và đòi hỏi sự nỗ lực không ngừng.

VI. Phát Triển Bền Vững và Trách Nhiệm Xã Hội Ngân Hàng Bắc Á

Phát triển bền vững ngân hàng và trách nhiệm xã hội (CSR) ngày càng trở nên quan trọng. Ngân hàng cần thực hiện các hoạt động kinh doanh có trách nhiệm với môi trường và xã hội, đồng thời đóng góp vào sự phát triển của cộng đồng. Trách nhiệm xã hội ngân hàng giúp nâng cao uy tín và thương hiệu của ngân hàng.

6.1. Thực Hiện Các Hoạt Động Kinh Doanh Có Trách Nhiệm Với Môi Trường

Ngân hàng cần giảm thiểu tác động tiêu cực đến môi trường trong quá trình hoạt động, như tiết kiệm năng lượng, sử dụng giấy tái chế, và hỗ trợ các dự án xanh. Cần xây dựng chính sách tín dụng xanh để khuyến khích các doanh nghiệp đầu tư vào các dự án thân thiện với môi trường. Phát triển bền vững ngân hàng là một xu hướng tất yếu trong bối cảnh biến đổi khí hậu.

6.2. Đóng Góp Vào Sự Phát Triển Của Cộng Đồng

Ngân hàng cần tham gia vào các hoạt động từ thiện, tài trợ cho các dự án giáo dục, y tế, và văn hóa. Cần hỗ trợ các doanh nghiệp nhỏ và vừa (SME) phát triển, tạo việc làm cho người dân địa phương. Trách nhiệm xã hội ngân hàng giúp xây dựng mối quan hệ tốt đẹp với cộng đồng và nâng cao uy tín của ngân hàng.

6.3. Nâng Cao Uy Tín và Thương Hiệu Ngân Hàng

Thực hiện tốt trách nhiệm xã hội giúp ngân hàng xây dựng hình ảnh một tổ chức tài chính uy tín, đáng tin cậy, và có trách nhiệm với cộng đồng. Thương hiệu ngân hàng mạnh mẽ là một lợi thế cạnh tranh quan trọng, giúp thu hút khách hàng và nhân tài.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường tài chính ngân hàng Việt Nam trong tiến trình hội nhập quốc tế đang chứng kiến sự cạnh tranh gay gắt giữa 37 ngân hàng thương mại cổ phần cùng hệ thống ngân hàng liên doanh và chi nhánh ngân hàng nước ngoài. Cùng với quá trình tái cấu trúc ngành ngân hàng theo Quyết định 254/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ dẫn tới việc sáp nhập 5 tổ chức tín dụng và chuyển đổi sở hữu bắt buộc 3 ngân hàng thương mại, việc củng cố nội lực là yêu cầu sống còn đối với các định chế tài chính vừa và nhỏ.

Thành lập ngày 17/04/1994 tại thành phố Vinh, tỉnh Nghệ An với số vốn ban đầu vỏn vẹn 20 tỷ đồng và 8 nhân sự, Ngân hàng Thương mại Cổ phần Bắc Á (Bac A Bank) đã phát triển thành một ngân hàng bán lẻ đa năng với thế mạnh cốt lõi là tài trợ nông nghiệp công nghệ cao, chiếm gần 70% tổng dư nợ tín dụng. Tuy nhiên, sau hơn hai thập kỷ hoạt động, quy mô và năng lực cạnh tranh của đơn vị vẫn ở mức trung bình của ngành, đòi hỏi một chiến lược đầu tư bài bản và đột phá.

Nghiên cứu này tập trung phân tích toàn diện thực trạng hoạt động đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh tại Ngân hàng TMCP Bắc Á trong giai đoạn 2012 – 2016, đồng thời đề xuất hệ thống giải pháp chiến lược và lộ trình thực thi đến năm 2020. Mục tiêu nghiên cứu hướng tới việc chuẩn hóa quy trình phân bổ nguồn vốn đầu tư vào công nghệ, nhân sự, mạng lưới và thương hiệu, từ đó nâng cao tỷ suất sinh lời trên tài sản (ROA), tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu (ROE) và tối ưu hóa hiệu quả hoạt động kinh doanh.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu xây dựng nền tảng lý luận vững chắc dựa trên sự kết hợp giữa lý thuyết kinh tế hiện đại và các quy định pháp lý chuyên ngành, trọng tâm là Luật Các tổ chức tín dụng số 47/2010/QH12 và Nghị định số 49/2000/NĐ-CP. Bản chất của ngân hàng thương mại được xác định là doanh nghiệp kinh doanh tiền tệ đặc thù, vận hành thông qua ba chức năng cốt lõi: trung gian tài chính, trung gian thanh toán và chức năng tạo tiền.

Khung phân tích cạnh tranh được xây dựng dựa trên Mô hình viên kim cương của Michael Porter với 4 nhóm nhân tố môi trường (yếu tố sản xuất, điều kiện nhu cầu, cấu trúc cạnh tranh ngành và các ngành hỗ trợ liên quan) kết hợp cùng hệ thống xếp hạng giám sát CAMELS gồm 6 chỉ tiêu an toàn vốn, chất lượng tài sản, quản lý, lợi nhuận, thanh khoản và độ nhạy thị trường. Từ nền tảng này, mô hình đánh giá năng lực cạnh tranh chuyên sâu cho ngân hàng thương mại cổ phần được thiết lập với 7 nhân tố then chốt:

1. Năng lực tài chính và an toàn vốn.
2. Năng lực công nghệ thông tin và chuyển đổi số.
3. Chất lượng nguồn nhân lực và năng suất lao động.
4. Mạng lưới kênh phân phối vật lý và kỹ thuật số.
5. Năng lực quản trị điều hành và kiểm soát rủi ro.
6. Sản phẩm, dịch vụ và chính sách khách hàng.
7. Uy tín và giá trị thương hiệu.

Đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh được định nghĩa là hoạt động chi dùng vốn chủ sở hữu nhằm tạo lập, duy trì và phát triển lợi thế cạnh tranh dài hạn, đòi hỏi quy mô vốn lớn và tính liên tục trong vận hành.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp hài hòa giữa phương pháp phân tích định tính và nghiên cứu định lượng thực chứng thông qua thu thập dữ liệu sơ cấp và thứ cấp:

• Nguồn dữ liệu sơ cấp: Tác giả tiến hành khảo sát thực địa với cỡ mẫu 250 khách hàng cá nhân và doanh nghiệp tại khu vực Bắc Trung Bộ, thu về 200 phiếu hợp lệ nhằm đánh giá mức độ hài lòng về sản phẩm dịch vụ, mạng lưới, nhân sự và công nghệ. Đồng thời, nghiên cứu thực hiện khảo sát chuyên sâu 30 chuyên gia tài chính ngân hàng, thu về 25 phiếu hợp lệ để đo lường trọng số ảnh hưởng của toàn bộ 7 nhân tố cạnh tranh. Phương pháp chọn mẫu thuận tiện có chọn lọc được áp dụng nhằm đảm bảo tính đại diện và am hiểu chuyên môn của đối tượng phản hồi.
• Nguồn dữ liệu thứ cấp: Thu thập từ các báo cáo tài chính kiểm toán, báo cáo thường niên giai đoạn 2012 – 2016 của Bac A Bank, báo cáo thống kê của Ngân hàng Nhà nước và các chỉ số kinh tế vĩ mô.
• Phương pháp xử lý dữ liệu: Sử dụng phần mềm Excel để thống kê mô tả, tính điểm trung bình trọng số, thiết lập ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) và phân tích ma trận điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - thách thức (SWOT). Nghiên cứu lựa chọn 4 ngân hàng đối thủ trực tiếp có quy mô vốn điều lệ xấp xỉ 5.000 tỷ đồng và mô hình hoạt động tương đồng gồm VIB, OCB, ABBank và DongABank để làm thước đo tham chiếu năng lực.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích số liệu thực chứng giai đoạn 2012 – 2016 tại Ngân hàng TMCP Bắc Á chỉ ra 4 phát hiện quan trọng về hoạt động đầu tư phát triển nội lực:

Thứ nhất, đột phá về hiện đại hóa công nghệ thông tin. Năm 2014, ngân hàng đã đầu tư 10 triệu USD xây dựng và vận hành Trung tâm dữ liệu (Data Center) hiện đại đạt chuẩn quốc tế. Đồng thời, từ giai đoạn 2011 – 2012, ngân hàng tiên phong triển khai hệ thống phần mềm ngân hàng lõi Core-Banking Symbols từ đối tác Sungard (Mỹ), tạo nền tảng xử lý dữ liệu tập trung và giao dịch trực tuyến xuyên suốt.

Thứ hai, mở rộng quy mô nhân sự và mạng lưới chi nhánh. Đến hết năm 2016, tổng nhân sự của ngân hàng đạt 1.052 cán bộ nhân viên, tăng trưởng đều qua các năm nhờ chính sách đãi ngộ và đào tạo liên tục. Hệ thống phân phối tính đến đầu năm 2017 đã mở rộng lên 1 trụ sở chính, 25 chi nhánh và 76 phòng giao dịch trên toàn quốc. Tuy nhiên, hạ tầng điểm giao dịch tự động còn rất hạn chế với chỉ 26 điểm đặt máy POS và ATM, chưa tương xứng với quy mô phát triển.

Thứ ba, sự biến động của hiệu quả sinh lời trên vốn đầu tư. Năm 2012, chỉ tiêu lợi nhuận tăng thêm so với vốn đầu tư rơi vào trạng thái âm do chi phí đầu tư ban đầu vào hệ thống CNTT và cơ sở hạ tầng tăng đột biến. Bước sang giai đoạn 2013 – 2016, khi hạ tầng kỹ thuật đi vào vận hành ổn định, chỉ tiêu doanh thu và lợi nhuận trên vốn đầu tư đảo chiều tăng trưởng dương rõ rệt.

Thứ tư, định vị thị trường ngách vững chắc. Ngân hàng duy trì cấu trúc danh mục tín dụng khác biệt khi dành tới gần 70% tổng dư nợ cho lĩnh vực nông nghiệp ứng dụng công nghệ cao và các dự án sản xuất an sinh xã hội, tạo lập thương hiệu gắn liền với chuỗi nông sản sạch.

Thảo luận kết quả

Thực tế ngành tài chính quốc tế cho thấy chi phí đầu tư cho công nghệ thông tin thường chiếm khoảng 60% tổng chi phí hoạt động của một ngân hàng thương mại hiện đại. Kết quả nghiên cứu tại Bac A Bank phản ánh đúng quy luật này: giai đoạn dồn vốn đầu tư ban đầu (2012) gây áp lực lớn lên kết quả tài chính ngắn hạn, nhưng lại là bàn đạp bắt buộc để bứt phá hiệu quả kinh doanh trong các năm tiếp theo.

Khi trình bày qua ma trận hình ảnh cạnh tranh và biểu đồ phân bổ nguồn vốn, số liệu cho thấy Bac A Bank chiếm ưu thế vượt trội trước 4 đối thủ VIB, OCB, ABBank và DongABank về mức độ am hiểu và thị phần tài trợ nông nghiệp công nghệ cao. Ngược lại, điểm số cạnh tranh về mạng lưới kênh phân phối hiện đại và độ phủ thương hiệu tại các đô thị lớn của ngân hàng lại thấp hơn đáng kể so với mức trung bình nhóm so sánh.

Hạn chế lớn nhất trong công tác đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của đơn vị nằm ở quy trình đầu tư 7 bước còn thiếu tính liên kết, chưa có bộ phận chuyên trách giám sát dòng vốn đầu tư, dẫn đến tình trạng phân bổ vốn dàn trải giữa cơ sở vật chất và đào tạo kỹ năng thực chiến cho đội ngũ giao dịch viên.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả phân tích SWOT và chiến lược phát triển giai đoạn 2017 – 2020, nghiên cứu đề xuất 4 nhóm giải pháp trọng tâm nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh toàn diện cho Bac A Bank:

1. Tăng cường huy động và đa dạng hóa nguồn vốn đầu tư: Hội đồng quản trị và Ban Tổng giám đốc cần đẩy mạnh các đợt phát hành thêm cổ phần ra công chúng, giữ lại lợi nhuận sau thuế để bổ sung quỹ đầu tư phát triển, phấn đấu gia tăng vốn điều lệ vượt mốc 6.000 đến 8.000 tỷ đồng trước năm 2020 nhằm đảm bảo hệ số an toàn vốn (CAR) theo chuẩn mực Basel.
2. Tái cơ cấu tỷ trọng danh mục đầu tư nội bộ: Dịch chuyển trọng tâm dòng vốn sang phân khúc ngân hàng số và hạ tầng thanh toán tự động. Mục tiêu phân bổ tối thiểu 40% ngân sách đầu tư hàng năm cho phát triển dịch vụ ngân hàng điện tử, đồng thời mở rộng số lượng điểm chấp nhận thẻ POS và cây ATM thêm 15% đến 20% mỗi năm.
3. Kiện toàn tổ chức và quy trình quản trị đầu tư: Thành lập Phòng Chuyên trách Quản lý Đầu tư trực thuộc Ban Điều hành ngay trong năm 2018. Đơn vị này có nhiệm vụ thẩm định hiệu quả tài chính, giám sát tiến độ giải ngân dự án và đo lường chỉ số ROI định kỳ cho từng hạng mục công nghệ, truyền thông và nhân lực.
4. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và văn hóa dịch vụ: Triển khai chương trình đào tạo kỹ năng tư vấn chuyên nghiệp cho 100% cán bộ giao dịch tại các chi nhánh tuyến huyện trước năm 2019, gắn liền cơ chế đánh giá hiệu quả công việc KPI với mức độ hài lòng của khách hàng.
5. Kiến nghị với cơ quan quản lý: Đề xuất Chính phủ hoàn thiện khung khổ pháp lý tài chính minh bạch, bình đẳng; kiến nghị Ngân hàng Nhà nước mở rộng hạn mức tăng trưởng tín dụng ưu đãi đối với các danh mục nông nghiệp sạch và hỗ trợ kết nối hạ tầng thanh toán quốc gia.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nghiên cứu mang tính ứng dụng thực tiễn cao, là tài liệu chuyên khảo giá trị cho 4 nhóm đối tượng chính:

• Ban lãnh đạo và Hội đồng quản trị các NHTMCP: Cung cấp phương pháp luận và giải pháp thực tế để tái cấu trúc danh mục đầu tư nội bộ, tối ưu hóa chi phí vận hành và xây dựng chiến lược cạnh tranh khác biệt hóa theo từng phân khúc khách hàng.
• Chuyên viên phân tích đầu tư và chiến lược tài chính: Tài liệu cung cấp hệ thống chỉ tiêu định lượng, ma trận CPM và phương pháp đo lường hiệu quả vốn đầu tư (ROI, ROA, ROE) ứng dụng trực tiếp trong việc định giá và đánh giá sức khỏe doanh nghiệp ngân hàng.
• Học viên cao học và nhà nghiên cứu chuyên ngành Kinh tế Đầu tư - Tài chính Ngân hàng: Nguồn tài liệu học thuật mẫu mực về cách kết hợp lý thuyết Michael Porter và hệ thống CAMELS vào khảo sát định lượng thực chứng tại một ngân hàng cụ thể.
• Cơ quan quản lý nhà nước và Ngân hàng Nhà nước Việt Nam: Cung cấp góc nhìn thực tế về tác động của các chính sách tái cơ cấu hệ thống tổ chức tín dụng đến hoạt động của nhóm ngân hàng thương mại quy mô vừa và nhỏ.

Câu hỏi thường gặp

Đặc trưng nổi bật nhất trong chiến lược kinh doanh của Bac A Bank giai đoạn 2012 – 2016 là gì? Ngân hàng lựa chọn phân khúc thị trường ngách khác biệt khi tập trung gần 70% tổng dư nợ cho các dự án nông nghiệp ứng dụng công nghệ cao và an sinh xã hội, đóng vai trò nhà tư vấn đầu tư và cấp tín dụng chủ lực cho các chuỗi sản xuất nông nghiệp sạch quy mô lớn.

Tại sao chỉ tiêu hiệu quả đầu tư của ngân hàng rơi vào trạng thái âm trong năm 2012? Năm 2012 là thời điểm ngân hàng tập trung nguồn vốn lớn để triển khai dự án phần mềm Core-Banking Symbols của Sungard và mở rộng trụ sở. Chi phí đầu tư ban đầu tăng vọt trong khi doanh thu từ hệ thống mới chưa kịp phát sinh khiến tỷ lệ sinh lời ngắn hạn bị suy giảm.

Mô hình đánh giá năng lực cạnh tranh trong nghiên cứu được xây dựng từ cơ sở nào? Mô hình được phát triển dựa trên sự tích hợp giữa Mô hình viên kim cương của Michael Porter, khung giám sát CAMELS gồm 6 yếu tố an toàn và 7 nhân tố nội tại của ngân hàng gồm: tài chính, công nghệ, nhân lực, mạng lưới, quản trị, sản phẩm và thương hiệu.

Hạ tầng kênh phân phối của Bac A Bank đạt quy mô như thế nào vào đầu năm 2017? Tính đến đầu năm 2017, ngân hàng đã xây dựng được mạng lưới gồm 1 trụ sở chính, 25 chi nhánh và 76 phòng giao dịch trên toàn quốc với 1.052 cán bộ nhân viên, tuy nhiên mạng lưới ATM và POS mới chỉ dừng lại ở 26 điểm giao dịch.

Nghiên cứu lựa chọn các đối thủ cạnh tranh nào để phân tích so sánh? Tác giả chọn lọc 4 ngân hàng thương mại cổ phần có quy mô vốn điều lệ xấp xỉ 5.000 tỷ đồng và chiến lược phát triển tương đồng gồm VIB, OCB, ABBank và DongABank để xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh và đánh giá vị thế thị trường.

Kết luận

• Nghiên cứu đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh, tích hợp thành công mô hình Michael Porter và CAMELS vào đánh giá ngân hàng thương mại.
• Đánh giá thực chứng toàn diện hoạt động đầu tư của Bac A Bank giai đoạn 2012 – 2016 với các dự án trọng điểm như Data Center 10 triệu USD và hệ thống Core-Banking hiện đại.
• Chỉ rõ điểm nghẽn về hạ tầng kênh phân phối tự động với 26 điểm ATM/POS và sự thiếu hụt phòng chuyên trách quản lý đầu tư nội bộ.
• Xác lập hệ thống 4 nhóm giải pháp chiến lược và lộ trình thực thi đến năm 2020 nhằm mở rộng quy mô vốn điều lệ, đẩy mạnh số hóa dịch vụ và chuẩn hóa nhân sự.
• Đóng góp bức tranh thực tiễn phục vụ đắc lực cho công tác hoạch định chính sách kinh doanh của các ngân hàng thương mại vừa và nhỏ trong kỷ nguyên chuyển đổi số.

Quý độc giả, nhà quản trị và các nhà nghiên cứu quan tâm có thể khai thác toàn bộ dữ liệu khảo sát và khung mô hình định lượng chi tiết trong luận văn để ứng dụng vào công tác quản trị thực tiễn tại đơn vị.

Trích đoạn nội dung tài liệu

LỜI CAM ĐOAN Tôi đã đọc và hiểu về các hành vi vi phạm sự trung thực trong học thuật. Tôi cam kết bằng danh dự cá nhân rằng nghiên cứu này do tôi tự thực hiện và không vi phạm yêu cầu về sự trung thực trong học thuật. Hà Nội, ngày tháng năm 2017 Học viên Nguyễn Trọng Quang LỜI CẢM ƠN Đầu tiên, em xin chân thành bày tỏ lòng biết ơn đến Giảng viên hướng dẫn trực tiếp của em là PGS.TS Nguyễn Bạch Nguyệt. Xin gửi lời cảm ơn sâu sắc nhất đến cô, người đã hướng dẫn em tìm kiếm hướng nghiên cứu, lựa chọn nguồn tài liệu, xử lý số liệu và đưa ra hướng giải quyết cho đề tài.

Kính chúc cô luôn khỏe mạnh và thành đạt trong sự nghiệp giảng dạy. Ngoài ra, trong quá trình nghiên cứu em đã nhận được sự giúp đỡ của quý Thầy, Cô, các bạn, người thân, xin gửi lời tri ân đến tất cả mọi người: - Quý Thầy, Cô Khoa Đầu tư, Khoa Sau đại học Trường Đại học Kinh tế quốc dân Hà Nội đã tận tâm truyền dạy những kiến thức và hỗ trợ em trong suốt thời gian em học tập ở trường. Trong quá trình nghiên cứu, mặc dù em đã hết sức cố gắng để hoàn thành nghiên cứu, tham khảo nhiều nguồn tài liệu, trao đổi và tiếp thu nhiều ý kiến quí báu của quý Thầy, Cô và bạn bè. Song nghiên cứu này cũng không tránh khỏi những thiếu sót.

Rất mong nhận được những ý kiến đóng góp của quý Thầy, Cô và bạn đọc. Hà Nội, ngày tháng năm 2017 Tác giả Luận văn Nguyễn Trọng Quang MỤC LỤC LỜI CẢM ƠN MỤC LỤC DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT DANH MỤC BẢNG DANH MỤC BIỂU ĐỒ VÀ HÌNH TÓM TẮT LUẬN VĂN. i CHƢƠNG I: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU. Tổng quan các công trình nghiên cứu liên quan đến đề tài :.

Các luận văn thạc sỹ nghiên cứu liên quan đến đề tài. Nhận xét tổng quan về các đề tài đã nghiên cứu. Tổng quan về đề tài nghiên cứu. Tính cấp thiết của đề tài.

Đối tượng nghiên cứu. Phạm vi nghiên cứu. Phương pháp nghiên cứu. Bố cục của luận văn:.

7 CHƢƠNG II: LÝ LUẬN CHUNG VỀ ĐẦU TƢ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH TẠI NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI. Cạnh tranh và năng lực cạnh tranh tại NHTM. Tổng quan về NHTM. Cạnh tranh và năng lực cạnh tranh tại NHTM.

Mô hình của Michael Porter để nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng. Đầu tƣ nâng cao năng lực cạnh tranh tại NHTM. Khái niệm và sự cần thiết của đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh. Đặc điểm của đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh.

Nguồn vốn đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh. Nội dung đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh. Một số chỉ tiêu đánh giá kết quả và hiệu quả của hoạt động đầu tƣ nâng cao năng lực cạnh tranh tại NHTM. Các chỉ tiêu đánh giá kết quả hoạt động đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh.

Các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh tại NHTM. Các nhân tố ảnh hƣởng đến hoạt động đầu tƣ nâng cao năng lực cạnh tranh tại NHTM. Nhân tố khách quan. Nhân tố chủ quan.35 CHƢƠNG III: THỰC TRẠNG ĐẦU TƢ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH TẠI NGÂN HÀNG TMCP BẮC Á GIAI ĐOẠN 2012 – 2016.

Đặc điểm của Ngân hàng TMCP Bắc Á ảnh hƣởng đến hoạt đầu tƣ nâng cao năng lực cạnh tranh. Lịch sử hình thành và quá trình phát triển:. Cơ cấu tổ chức. Tổng quan về hoạt động kinh doanh của ngân hàng.

Đặc điểm của Ngân hàng TMCP Bắc Á ảnh hưởng đến hoạt dộng đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh. Thực trạng đầu tƣ nâng cao năng lực cạnh tranh tại Ngân hàng TMCP Bắc Á giai đoạn 2012 – 2016. Quy trình đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh tại Ngân hàng TMCP Bắc Á. Vốn và nguồn vốn đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh tại Ngân hàng TMCP Bắc Á giai đoạn 2012 - 2016.

Nội dung đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh tại Ngân hàng TMCP Bắc Á. Đánh giá kết quả và hiệu quả của hoạt động đầu tƣ nâng cao năng lực cạnh tranh tại Ngân hàng TMCP Bắc Á giai đoạn 2012 – 2016. Đánh giá kết quả hoạt động đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh tại Ngân hàng TMCP Bắc Á. Đánh giá hiệu quả hoạt động đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh tại Ngân hàng TMCP Bắc Á.

Một số hạn chế và nguyên nhân hạn chế của hoạt động đầu tƣ nâng cao năng lực cạnh tranh tại Ngân hàng TMCP Bắc Á. Hạn chế của hoạt động đầu tư hoạt động đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh tại Ngân hàng TMCP Bắc Á. Nguyên nhân hạn chế của hoạt động đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh tại Ngân hàng TMCP Bắc Á .83 CHƢƠNG IV. 86 GIẢI PHÁP ĐẦU TƢ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH TẠI NGÂN HÀNG TMCP BẮC Á ĐẾN NĂM 2020.

Phân tích SWOT để xác định chiến lƣợc đầu tƣ nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Bắc Á. Phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức của Ngân hàng TMCP Bắc Á. Kế hoạch phát triển của Ngân hàng TMCP Bac A Bank đến năm 2020 93 4. Một số giải pháp hoàn thiện công tác đầu tƣ nâng cao năng lực cạnh tranh tại Ngân hàng TMCP Bắc Á.

Tăng cường huy động vốn cho đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh. Hoàn thiện quy trình đầu tư nâng cao NCLT phù hợp với ngân hàng theo từng giai đoạn. Điều chỉnh cơ cấu vốn đầu tư đáp ứng nâng cao NLCT. Nâng cao hiệu quả đầu tư một số nội dung.

Thành lập phòng chuyên trách quản lý hoạt động đầu tư và đào tạo kiến thức về quả lý đầu tư cho cán bộ. Tăng cường quản lý, giám sát hoạt động đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh. Các đề xuất, kiến nghị. Với Chính phủ .2 Kiến nghị với Ngân hàng Nhà nước Việt Nam.

106 TÀI LIỆU THAM KHẢO. 108 DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT BAC A BANK Ngân hàng thương mại cổ phần Bắc Á NHTM Ngân hàng thương mại NH Ngân hàng NLCT Năng lực cạnh tranh NCNLCT Nâng cao năng lực cạnh tranh TMCP Thương mại cổ phần NHNN Ngân hàng nhà nước TCTD Tổ chức tín dụng SPDV Sản phẩm dịch vụ CN/PGD Chi nhánh/Phòng giao dịch ATM Máy rút tiền tự động POS Point of Sale EMV Chuẩn thẻ thanh toán thông minh CALL CENTER Tổng đài chăm sóc khách hàng CNV Cán bộ nhân viên NLCT Năng lực cạnh tranh ĐHĐCĐ Đại hội đồng cổ đông HĐQT Hội đồng quản trị CNTT Công nghệ thông tin KHCN Khách hàng cá nhân KHDN Khách hàng doanh nghiệp CORE BANKING Phần mềm lõi VĐT Vốn đầu tư CSH Chủ sở hữu DANH MỤC BẢNG Bảng 3.1: Một số chỉ tiêu tài chính tại Bac A Bank giai đoạn 2012 – 2016 .2: Đánh giá mức độ ảnh hưởng của các nhân tố bên trong đến năng lực cạnh tranh của NHTM .3: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Bac A Bank. 52 Để thực hiện được chiến lược đầu tư nâng cao NLCT trong những năm qua Bac A Bank đã chú trọng tăng cường huy động các nguồn vốn để đầu tư nâng cao NLCT và được thể hiện qua bảng sau: .4 Quy mô vốn đầu tư nâng cao NLCT tại Bac A Bank giai đoạn 2012 -2016 .5: Vốn đầu tư nâng cao NLCT tại Bac A Bank phân theo nguồn vốn giai đoạn 2012 – 2016 .6: Vốn đầu tư nâng cao NLCT phân theo các nội dung tại Bac A Bank giai đoạn 2012 – 2016 .7: Cơ cấu vốn đầu tư nâng cao NLCT phân theo các nội dung tại Bac A Bank giai đoạn 2012 – 2016 .1: Cơ cấu các nội dung đầu tư nâng cao NLCT tại Bac A Bank giai đoạn 2012 – 2016 (Trung bình) .8: Vốn đầu tư nâng cao trình độ công nghệ tại Bac A Bank giai đoạn 2012 – 2016 .9: Vốn đầu tư nâng cao trình độ nguồn nhân lực tại Bac A Bank giai đoạn 2012 – 2016 .10: Vốn đầu tư cho hoạt động marketing và phát triển thương hiệu tại Bac A Bank giai đoạn 2012 – 2016 .11: Vốn đầu tư phát triển cơ sở hạ tầng tại Bac A Bank giai đoạn 2012 – 2016 .12: Số lượng cán bộ được đào tạo tăng thêm hàng năm tại Bac A Bank giai đoạn 2012 – 2016 .13: Các chỉ tiêu đánh giá năng lực tài chính, năng lực hoạt động tại Bac A Bank giai đoạn 2012 – 2016 .14: So sánh sự tiến bộ của phần mềm tại Bac A Bank giai đoạn 2012 - 2016 .15: Các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả đầu tư nâng cao NLCT tại Bac A Bank giai đoạn 2012 – 2016 .16: Một số chỉ tiêu tài chính năm 2016 của các ngân hàng. 81 DANH MỤC BIỂU ĐỒ VÀ HÌNH Biểu đồ 3.1: Cơ cấu các nội dung đầu tư nâng cao NLCT tại Bac A Bank giai đoạn 2012 – 2016 (Trung bình) .1: Sơ đồ luân chuyển vốn.2: Mô hình phân tích, đánh giá năng lực cạnh tranh của NHTM .3: Mô hình viên kim cương của Michael Porter .4: Mô hình nghiên cứu năng lực cạnh tranh của ngân hàng TMCP .1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức .2: Quy trình đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh.

54 i CHƢƠNG I: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU 1. Tổng quan các công trình nghiên cứu liên quan đến đề tài : Đề tài đầu tư nâng cao NLCT là một đề tài không mới. Trong những năm gần đây cùng với sự phát triển mạnh mẽ và cạnh tranh gay gắt buộc các ngân hàng ngày càng chú trọng đến hoạt động đầu tư nhằm nâng cao NLCT, nâng cao vị thế của mình so với các đối thủ trên thị trường hệ thống các NH. Do đó đề tài: Đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh trong NHTM càng được quan tâm, phân tích và lựa chọn làm đề tài nghiên cứu cho các luận văn, chuyên đề tốt nghiệp.

Trong những năm gần đây có khá nhiều bài viết nghiên cứu về nâng cao năng lực cạnh tranh và hoạt động đầu tư nâng cao NLCT tại NH trong đó chủ yếu là các chuyên đề tốt nghiệp và luận văn thạc sĩ của các tác giả thuộc chuyên ngành Kinh tế đầu tư và tài chính ngân hàng.