Nâng cao hiệu quả kinh doanh tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam đến năm 2020

Luận văn thạc sĩ kinh tế phân tích một số giải pháp cải thiện kết quả kinh doanh tại ngân hàng tmcp ngoại thương việt nam đến năm 2020, đánh giá thực trạng, chỉ ra hạn chế, đề

• Tác giả: Nguyễn Thanh Giàu
• Người hướng dẫn: TS. Trần Thế Hoàng
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế TP Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Giải Pháp Nâng Cao Hiệu Quả Kinh Doanh Tại Ngân Hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam Đến Năm 2020
• Loại tài liệu: Luận Văn Thạc Sĩ Kinh Tế
• Năm xuất bản: 2013
• Địa điểm: TP Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• PHẦN MỞ ĐẦU
• 1.1. Sự cần thiết của đề tài
• 1.2. Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu
• 1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• 1.4. Phương pháp nghiên cứu
• 1.5. Ý nghĩa nghiên cứu
• 1.6. Kết cấu luận văn
• 1. CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ HIỆU QUẢ KINH DOANH VÀ PHÂN TÍCH HIỆU QUẢ KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
• 1.1. Lý luận chung về hiệu quả kinh doanh và phân tích hiệu quả kinh doanh của ngân hàng thương mại
• 1.1.1. Khái niệm về hiệu quả kinh doanh của ngân hàng thương mại
• 1.1.2. Ý nghĩa của việc nâng cao hiệu quả kinh doanh của NHTM
• 1.1.3. Khái niệm về phân tích hiệu quả kinh doanh của ngân hàng thương mại
• 1.1.4. Ý nghĩa phân tích hiệu quả kinh doanh của NHTM
• 1.2. Lý thuyết và nội dung về mô hình thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC)
• 1.2.1. Thẻ điểm cân bằng
• 1.2.2. Nội dung mô hình BSC. Vai trò của mô hình BSC
• 1.2.3. Chỉ số đo lường cốt lõi (KPI)
• 1.2.3.1. Khái niệm về KPI
• 1.2.3.2. Phân loại các KPI
• 1.2.3.3. Chỉ số kết quả chính - KRI
• 1.2.3.4. Chỉ số hiệu suất - PI
• 1.2.3.5. Chỉ số hiệu suất cốt yếu- KPI
• 1.2.4. Ứng dụng KPI, BSC vào phân tích hiệu quả kinh doanh của ngân hàng thương mại
• 1.2.4.1. Nhóm chỉ số đo lường phương diện tài chính
• 1.2.4.2. Chỉ số đo lường phương diện khách hàng
• 1.2.4.3. Chỉ số đo lường phương diện quy trình nội bộ
• 1.2.4.4. Chỉ số đo lường phương diện đào tạo và phát triển
• 1.2.5. Nội dung các chỉ tiêu trong phân tích hiệu quả kinh doanh theo mô hình BSC ứng dụng trong lĩnh vực ngân hàng
• 1.2.5.1. Phương diện tài chính
• 1.2.5.2. Phương diện khách hàng
• 1.2.5.3. Phương diện quản lý hoạt động nội bộ
• 1.2.5.4. Phương diện đào tạo và phát triển
• 1.3. Kinh nghiệm vận dụng thẻ điểm cân bằng BSC tại một số doanh nghiệp và ngân hàng tại Việt Nam
• 1.3.1. Kinh nghiệm của FPT
• 1.3.2. Kinh nghiệm của tập đoàn Hilton
• 1.3.3. Kinh nghiệm của Seaprodex Đà Nẵng
• 1.4. Kết luận chương 1
• 2. CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH HIỆU QUẢ KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM - CÁC CHỈ TIÊU VÀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
• 2.1. Khái quát về Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam - Vietcombank
• 2.2. Đặc điểm kinh doanh của ngành ngân hàng
• 2.3. Hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam
• 2.3.1. Khái quát Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam
• 2.3.2. Chức năng, nhiệm vụ hoạt động kinh doanh
• 2.3.3. Sơ đồ tổ chức quản lý và công tác tổ chức tài chính, kế toán
• 2.4. Phân tích đánh giá kết quả và hiệu quả kinh doanh của Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam trong giai đoạn 2009 -2012 và ước thực hiện 2013 - Các chỉ tiêu và thẻ điểm cân bằng
• 2.4.1. Phân tích chỉ tiêu đánh giá hiệu quả trên phương diện hoạt động tài chính
• 2.4.1.1. Tình hình tăng trưởng doanh thu
• 2.4.1.2. Tình hình sử dụng tài sản và chiến lược đầu tư
• 2.4.1.3. Kết quả thực hiện chiến lược cắt giảm chi phí và cải thiện năng suất
• 2.4.2. Phân tích các chỉ tiêu phản ánh về hiệu quả trên phương diện phục vụ khách hàng
• 2.4.2.1. Phân tích chỉ tiêu số lượng than phiền từ khách hàng
• 2.4.2.2. Kết quả đánh giá sự hài lòng của khách hàng thông qua khảo sát
• 2.4.3. Phân tích chỉ tiêu đánh giá hiệu quả phương diện quá trình quản lý nội bộ
• 2.4.4. Phân tích chỉ tiêu đánh giá hiệu quả phương diện đào tạo và phát triển
• 2.4.4.1. Tỷ lệ nhân viên được đào tạo so với kế hoạch
• 2.4.4.2. Tỷ lệ nhân viên rời ngân hàng
• 2.4.4.3. Chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Vietcombank
• 2.5. Kết luận chương 2
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ KINH DOANH TẠI NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020 - DỰ KIẾN HIỆU QUẢ MANG LẠI
• 3.1. Định hướng và chiến lược phát triển của Vietcombank đến năm 2020
• 3.1.1. Định hướng phát triển đến năm 2020
• 3.1.2. Chiến lược phát triển đến năm 2020
• 3.2. Nhóm giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh của Vietcombank đến năm 2020 - Dự kiến hiệu quả mang lại
• 3.2.1. Phương diện tài chính
• 3.2.2. Giải pháp thực hiện
• 3.2.3. Phương diện khách hàng
• 3.2.4. Giải pháp thực hiện
• 3.2.5. Phương diện quy trình nội bộ
• 3.2.6. Giải pháp thực hiện
• 3.2.7. Phương diện đào tạo và phát triển
• 3.2.8. Giải pháp thực hiện
• 3.2.9. Liên kết các yếu tố. Tính chỉ số KPI năm 2013 và quá trình triển khai thực hiện thẻ điểm cân bằng tại Vietcombank năm 2014
• 3.2.9.1. Tính chỉ số KPI
• 3.2.9.2. Triển khai sử dụng BSC để đo lường thành quả hoạt động của Vietcombank trong năm 2014
• 3.2.10. Kiến nghị đối với Chính phủ
• 3.2.11. Kiến nghị đối với Ngân hàng Nhà nước
• 3.2.12. Kiến nghị đối với Vietcombank
• 3.3. Kết luận chương 3
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tổng quan về giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh Vietcombank 2020

Năm 2020, Vietcombank đã đặt ra mục tiêu nâng cao hiệu quả kinh doanh thông qua việc áp dụng các giải pháp chiến lược. Việc này không chỉ giúp ngân hàng duy trì vị thế cạnh tranh mà còn đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Các giải pháp này bao gồm cải tiến quy trình, đổi mới công nghệ và tối ưu hóa chi phí. Đặc biệt, việc áp dụng mô hình thẻ điểm cân bằng (BSC) đã giúp Vietcombank đánh giá hiệu quả hoạt động một cách toàn diện.

1.1. Giới thiệu về Vietcombank và bối cảnh kinh doanh

Vietcombank, một trong những ngân hàng thương mại cổ phần hàng đầu tại Việt Nam, đã có những bước tiến vượt bậc trong giai đoạn 2009-2012. Tuy nhiên, bối cảnh kinh doanh hiện tại đòi hỏi ngân hàng phải không ngừng cải tiến để nâng cao hiệu quả kinh doanh.

1.2. Tầm quan trọng của việc nâng cao hiệu quả kinh doanh

Nâng cao hiệu quả kinh doanh không chỉ giúp Vietcombank tăng trưởng bền vững mà còn củng cố niềm tin của khách hàng. Điều này có ý nghĩa quan trọng trong việc thu hút nguồn vốn và mở rộng quy mô hoạt động.

II. Các thách thức trong việc nâng cao hiệu quả kinh doanh Vietcombank 2020

Mặc dù Vietcombank đã đạt được nhiều thành tựu, nhưng vẫn phải đối mặt với nhiều thách thức. Cạnh tranh gia tăng trong ngành ngân hàng, sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ và yêu cầu ngày càng cao từ khách hàng là những yếu tố cần được xem xét. Để vượt qua những thách thức này, Vietcombank cần có những chiến lược phù hợp.

2.1. Cạnh tranh trong ngành ngân hàng

Sự gia tăng số lượng ngân hàng và các tổ chức tài chính đã tạo ra áp lực lớn lên Vietcombank. Ngân hàng cần phải cải thiện dịch vụ và sản phẩm để giữ chân khách hàng.

2.2. Thay đổi công nghệ và nhu cầu khách hàng

Công nghệ phát triển nhanh chóng đã thay đổi cách thức giao dịch của khách hàng. Vietcombank cần đầu tư vào công nghệ mới để đáp ứng nhu cầu này.

III. Phương pháp cải tiến quy trình tại Vietcombank 2020

Cải tiến quy trình là một trong những giải pháp quan trọng để nâng cao hiệu quả kinh doanh. Vietcombank đã áp dụng các phương pháp quản lý hiện đại để tối ưu hóa quy trình làm việc, từ đó giảm thiểu thời gian và chi phí. Việc này không chỉ giúp nâng cao năng suất mà còn cải thiện trải nghiệm của khách hàng.

3.1. Ứng dụng mô hình BSC trong cải tiến quy trình

Mô hình thẻ điểm cân bằng (BSC) đã được Vietcombank áp dụng để đánh giá và cải tiến quy trình làm việc. Mô hình này giúp ngân hàng xác định các chỉ số hiệu suất quan trọng và theo dõi tiến độ thực hiện.

3.2. Đổi mới công nghệ trong quy trình làm việc

Việc đầu tư vào công nghệ mới như tự động hóa và trí tuệ nhân tạo đã giúp Vietcombank cải thiện quy trình làm việc, từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh.

IV. Chiến lược tối ưu hóa chi phí tại Vietcombank 2020

Tối ưu hóa chi phí là một trong những giải pháp quan trọng để nâng cao hiệu quả kinh doanh. Vietcombank đã thực hiện nhiều biện pháp nhằm giảm thiểu chi phí hoạt động mà vẫn đảm bảo chất lượng dịch vụ. Việc này không chỉ giúp ngân hàng tăng lợi nhuận mà còn tạo ra lợi thế cạnh tranh.

4.1. Phân tích chi phí và lợi nhuận

Việc phân tích chi phí và lợi nhuận giúp Vietcombank xác định các lĩnh vực cần cải thiện. Ngân hàng đã thực hiện các biện pháp cắt giảm chi phí không cần thiết để tối ưu hóa lợi nhuận.

4.2. Chiến lược đầu tư hiệu quả

Đầu tư vào các lĩnh vực có tiềm năng sinh lời cao đã giúp Vietcombank tối ưu hóa chi phí và nâng cao hiệu quả kinh doanh.

V. Kết quả nghiên cứu và ứng dụng thực tiễn tại Vietcombank 2020

Kết quả nghiên cứu cho thấy các giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh đã mang lại nhiều lợi ích cho Vietcombank. Ngân hàng đã cải thiện được năng suất lao động, tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận. Việc áp dụng mô hình BSC đã giúp ngân hàng theo dõi và đánh giá hiệu quả hoạt động một cách chính xác.

5.1. Đánh giá hiệu quả kinh doanh sau khi áp dụng giải pháp

Sau khi áp dụng các giải pháp, Vietcombank đã ghi nhận sự tăng trưởng đáng kể trong doanh thu và lợi nhuận. Điều này cho thấy hiệu quả của các giải pháp đã được triển khai.

5.2. Ứng dụng mô hình BSC trong thực tiễn

Mô hình BSC đã giúp Vietcombank có cái nhìn tổng quan về hiệu quả hoạt động. Ngân hàng có thể điều chỉnh chiến lược kịp thời để nâng cao hiệu quả kinh doanh.

VI. Kết luận và triển vọng tương lai của Vietcombank 2020

Vietcombank đã có những bước tiến đáng kể trong việc nâng cao hiệu quả kinh doanh. Tuy nhiên, để duy trì và phát triển bền vững, ngân hàng cần tiếp tục đổi mới và cải tiến. Triển vọng tương lai của Vietcombank phụ thuộc vào khả năng thích ứng với những thay đổi của thị trường và nhu cầu khách hàng.

6.1. Định hướng phát triển trong tương lai

Vietcombank sẽ tiếp tục tập trung vào việc nâng cao chất lượng dịch vụ và cải tiến quy trình làm việc. Ngân hàng cũng sẽ đầu tư vào công nghệ mới để đáp ứng nhu cầu của khách hàng.

6.2. Những thách thức và cơ hội trong tương lai

Mặc dù có nhiều cơ hội phát triển, Vietcombank cũng phải đối mặt với nhiều thách thức từ thị trường. Ngân hàng cần có những chiến lược phù hợp để vượt qua những thách thức này.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Khảo sát của Vietnam Report năm 2012 cho thấy có 68% doanh nghiệp trong Top 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam (VNR500) đã và đang triển khai các công cụ đo lường chiến lược, trong đó 7% đã áp dụng và 36% chuẩn bị áp dụng mô hình Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC). Đứng thứ 20 trong bảng xếp hạng VNR500, Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam (Vietcombank) ghi nhận mức tăng trưởng doanh thu ấn tượng từ 17.069 tỷ đồng năm 2009 lên 36.911 tỷ đồng năm 2011. Tuy nhiên, sau giai đoạn tăng trưởng nóng, hiệu quả tài chính của ngân hàng bắt đầu bộc lộ nhiều điểm nghẽn nghiêm trọng: tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE) sụt giảm mạnh từ mức đỉnh 25,58% năm 2009 xuống còn 12,61% năm 2012, trong khi tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI) giảm từ 32% xuống còn 19%.

Vấn đề cốt lõi đặt ra là phương thức quản trị truyền thống chỉ tập trung vào các thước đo tài chính ngắn hạn đã không còn đủ khả năng phản ánh toàn diện sức khỏe tổ chức và rủi ro tiềm ẩn. Mục tiêu của nghiên cứu là xây dựng hệ thống phân tích, đánh giá hiệu quả kinh doanh của Vietcombank dựa trên 4 viễn cảnh của mô hình BSC (Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Đào tạo và phát triển), từ đó hoạch định gói giải pháp chiến lược nâng cao hiệu quả hoạt động đến năm 2020.

Phạm vi nghiên cứu tập trung vào chuỗi dữ liệu vận hành của Vietcombank trong giai đoạn 2009 - 2012, ước tính thực hiện năm 2013 và khảo sát thực địa tại hai trung tâm tài chính trọng điểm là Hà Nội và TP. Hồ Chí Minh. Ý nghĩa của luận văn thể hiện ở việc lượng hóa các chỉ số hiệu suất then chốt (KPI), hỗ trợ ban lãnh đạo tối ưu hóa chi phí vận hành, nâng cao tỷ lệ hài lòng của khách hàng lên trên 95% và hiện thực hóa tầm nhìn đưa Vietcombank trở thành 1 trong 300 tập đoàn tài chính lớn nhất thế giới vào năm 2020.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng trên nền tảng lý thuyết Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) do Robert S. Kaplan và David P. Norton (Đại học Harvard, 1992 - 1995) sáng lập. Đây là công cụ quản trị chiến lược chuyển hóa sứ mệnh và tầm nhìn của tổ chức thành hệ thống mục tiêu đo lường cụ thể qua 4 viễn cảnh gắn kết chặt chẽ theo quan hệ nhân quả:

• Viễn cảnh Tài chính: Đánh giá kết quả tài chính tạo ra cho cổ đông qua các thước đo như doanh thu thuần, tỷ suất sinh lời trên tài sản (ROA), tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE) và tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI).
• Viễn cảnh Khách hàng: Đo lường giá trị phân phối đến đối tượng mục tiêu qua mức độ thỏa mãn dịch vụ, số lượng khiếu nại phát sinh, thị phần huy động và khả năng giữ chân khách hàng trung thành.
• Viễn cảnh Quy trình nội bộ: Chuẩn hóa các khâu trọng yếu bao gồm phát triển sản phẩm dịch vụ mới, quy trình thẩm định - giải ngân tín dụng đúng hạn, quản lý chất lượng dịch vụ hậu mãi và kiểm soát rủi ro danh mục.
• Viễn cảnh Đào tạo và phát triển: Đo lường năng lực của nguồn nhân lực, văn hóa tổ chức, hạ tầng công nghệ thông tin, năng suất lao động bình quân và tỷ lệ nhân viên được đào tạo chuyên môn.

Bên cạnh đó, nghiên cứu vận dụng khung lý thuyết quản trị hiệu suất của David Parmenter (2009) với sự phân định 3 nhóm chỉ số: Chỉ số kết quả cốt yếu (KRI), Chỉ số hiệu suất (PI) và Chỉ số hiệu suất cốt yếu (KPI). Khung lý thuyết cũng đối chiếu kinh nghiệm triển khai BSC thực tế tại Tập đoàn khách sạn Hilton (tăng hơn 3% biên lợi nhuận, giá cổ phiếu tăng 100% giai đoạn 2000 - 2002), Tập đoàn FPT và Công ty Cổ phần XNK Thủy sản Miền Trung (Seaprodex Đà Nẵng với quy mô 75,6 tỷ đồng vốn điều lệ và 1.000 lao động) để rút ra bài học ứng dụng cho ngành ngân hàng.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp đồng bộ phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng để xử lý nguồn dữ liệu đa tầng:

• Nguồn dữ liệu thứ cấp: Thu thập từ Báo cáo tài chính kiểm toán độc lập và Báo cáo thường niên của Vietcombank trong giai đoạn 2009 - 2012, ước tính thực hiện năm 2013; các văn bản chính sách tiền tệ từ Ngân hàng Nhà nước (tiêu biểu là Quyết định 493/2005/QĐ-NHNN và định hướng triển khai chuẩn mực Basel II); báo cáo phân tích ngành ngân hàng của các công ty chứng khoán PNSC và BVSC.
• Nguồn dữ liệu sơ cấp: Thu thập thông qua bảng câu hỏi khảo sát cấu trúc với quy mô mẫu 200 khách hàng cá nhân và doanh nghiệp đang trực tiếp giao dịch tại các chi nhánh và phòng giao dịch của Vietcombank trên địa bàn Hà Nội và TP. Hồ Chí Minh.
• Phương pháp chọn mẫu: Áp dụng kỹ thuật chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng theo cơ cấu lĩnh vực hoạt động (sản xuất, thương mại, dịch vụ, xây dựng) và loại hình đơn vị (doanh nghiệp nhà nước, doanh nghiệp tư nhân, doanh nghiệp FDI, cá nhân) nhằm bảo đảm tính đại diện cao nhất cho tệp khách hàng.
• Phương pháp phân tích dữ liệu: Sử dụng phương pháp thống kê mô tả, phân tích chuỗi thời gian đa kỳ, phân tích tỷ số tài chính và mô hình hóa đồ thị so sánh trên phần mềm chuyên dụng. Lý do lựa chọn phương pháp này là vì mô hình BSC đòi hỏi việc đối chiếu đồng thời giữa các biến số lượng hóa tài chính với các chỉ số cảm nhận phi tài chính, giúp triệt tiêu góc nhìn phiến diện của các báo cáo kế toán truyền thống.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích hiệu quả kinh doanh của Vietcombank giai đoạn 2009 - 2013 qua 4 trụ cột BSC ghi nhận các phát hiện cốt lõi:

Thứ nhất, tăng trưởng doanh thu thiếu tính bền vững và biên lợi nhuận bị thu hẹp rõ rệt. Doanh thu của Vietcombank tăng mạnh từ 17.069 tỷ đồng năm 2009 lên 23.571 tỷ đồng năm 2010 và đạt đỉnh 36.911 tỷ đồng năm 2011 (tăng trưởng 56,59% so với năm 2010), chủ yếu nhờ nguồn thu lãi cho vay chiếm 33.355 tỷ đồng khi lãi suất thị trường duy trì ở mức 15 - 16%/năm. Tuy nhiên, tỷ lệ Lợi nhuận/Doanh thu giảm liên tục từ 22,65% năm 2009 xuống 18,17% năm 2010, chỉ còn 11,37% năm 2011 và duy trì quanh mức 12,29% - 12,54% trong giai đoạn 2012 - 2013.

Thứ hai, hiệu quả khai thác vốn đầu tư và năng lực sinh lời suy giảm. Chỉ số ROI giữ mức 32% trong hai năm 2009 - 2010 nhưng đã giảm mạnh xuống 21% năm 2011 và chạm mức 18,07% năm 2013. Nguyên nhân do quy mô vốn đầu tư mở rộng thêm 49% (tăng từ 13.224 tỷ đồng lên 19.698 tỷ đồng năm 2011, tương ứng mức tăng tuyệt đối 6.474 tỷ đồng) nhưng lợi nhuận không tạo ra đột phá tương ứng. Chỉ số ROE giảm phân nửa từ 25,58% năm 2009 xuống 12,61% năm 2012 và ước chỉ đạt 10,00% năm 2013, trong khi ROA giảm từ 1,33% xuống còn khoảng 0,76%.

Thứ ba, biến động năng suất lao động và áp lực chi phí hoạt động. Năng suất lao động theo doanh thu bình quân trên một nhân viên tăng từ 1,74 tỷ đồng năm 2009 lên đỉnh điểm 2,94 tỷ đồng năm 2011, sau đó giảm 12,24% xuống còn 2,58 tỷ đồng năm 2012 và 2,44 tỷ đồng năm 2013 đối với quy mô nhân sự hơn 13.500 cán bộ nhân viên. Chi phí hoạt động tăng mạnh 31% trong năm 2010 và 24,5% năm 2011 trước khi được siết chặt (chỉ tăng 5,5% năm 2012). Cùng với đó, chi phí dự phòng rủi ro tín dụng tăng vọt do ngân hàng chủ động phân loại nợ theo tiêu chuẩn quản trị rủi ro cao (Điều 7 Quyết định 493/2005/QĐ-NHNN) để chuẩn bị cho lộ trình Basel II.

Thứ tư, viễn cảnh khách hàng và quy trình nội bộ duy trì nền tảng tương đối tốt nhưng tồn tại rủi ro tiềm ẩn. Khảo sát 200 khách hàng ghi nhận mức độ tín nhiệm cao với thương hiệu Vietcombank, mạng lưới 78 chi nhánh và 311 phòng giao dịch đáp ứng tốt nhu cầu thanh toán. Tuy nhiên, số lượng than phiền liên quan đến thời gian xử lý thủ tục tại quầy và sự cố kỹ thuật trên hệ thống Autobank với 1.178 máy POS cùng các kênh ngân hàng điện tử (VCB Internet Banking, SMS Banking) bắt đầu xuất hiện nhiều hơn.

Thảo luận kết quả

Sự giảm sút của các chỉ tiêu sinh lời ROE và ROI trong giai đoạn 2011 - 2013 phản ánh áp lực cộng hưởng từ biến động vĩ mô và sự chuyển đổi mô hình quản trị. Năm 2012, tăng trưởng tín dụng toàn ngành chỉ đạt 8,91% - mức tăng một chữ số thấp nhất kể từ năm 1992 do sức hấp thụ vốn của nền kinh tế suy yếu và lượng hàng tồn kho của doanh nghiệp tăng cao. Đồng thời, Ngân hàng Nhà nước đã 6 lần hạ trần lãi suất huy động từ 14% xuống còn 8%, kéo giảm biên lãi ròng của các ngân hàng thương mại. Tỷ lệ nợ xấu toàn hệ thống ước tính ở mức 156.000 tỷ đồng (chiếm 4,86% đến hơn 8% tùy phương pháp giám sát), buộc Vietcombank phải tăng mạnh trích lập dự phòng, từ đó thu hẹp lợi nhuận sau thuế (khoảng 3.187 tỷ đồng năm 2012).

Các dữ liệu kinh doanh đa kỳ khi được mô phỏng qua bảng phân tích cơ cấu chi phí và biểu đồ tương quan 4 trụ cột BSC đã làm sáng tỏ mối liên hệ nhân quả: khi chi phí đào tạo và công nghệ chưa bắt kịp tốc độ mở rộng mạng lưới, quy trình giao dịch sẽ phát sinh lỗi, dẫn đến lượng than phiền của khách hàng tăng lên và cuối cùng bào mòn hiệu quả tài chính. So sánh với kinh nghiệm quản trị tại FPT và Hilton, thành công của mô hình BSC phụ thuộc vào sự cân bằng đa chiều thay vì chạy theo doanh số tín dụng đơn thuần.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả nghiên cứu, luận văn đề xuất 4 nhóm giải pháp tương ứng với 4 trụ cột của Thẻ điểm cân bằng kết hợp các kiến nghị hoàn thiện chính sách:

• Phương diện Tài chính: Tái cấu trúc cơ cấu nguồn thu và nâng cao chất lượng tài sản sinh lời. Ban điều hành và Khối Nguồn vốn cần đẩy mạnh các hoạt động dịch vụ phi tín dụng, nâng tỷ trọng thu nhập ngoài lãi lên mức 25 - 30% tổng doanh thu đến năm 2020. Thiết lập cơ chế kiểm soát chi phí hoạt động nghiêm ngặt, hạ tỷ lệ chi phí trên doanh thu xuống dưới 45%, đặt mục tiêu phục hồi chỉ số ROE đạt 15 - 18% và ROI đạt trên 25% trong giai đoạn 2016 - 2020.
• Phương diện Khách hàng: Nâng cao trải nghiệm dịch vụ và phát triển phân khúc khách hàng cá nhân. Khối Bán lẻ và Khối Khách hàng doanh nghiệp cần hoàn thiện hệ thống đo lường sự hài lòng định kỳ, phấn đấu giảm tỷ lệ than phiền xuống dưới 0,5% tổng số giao dịch, nâng chỉ số thỏa mãn khách hàng đạt trên 95% vào năm 2016. Tận dụng thế mạnh ngân hàng đối ngoại để mở rộng tệp khách hàng xuất nhập khẩu và FDI.
• Phương diện Quy trình nội bộ: Tối ưu hóa quy trình vận hành và kiểm soát rủi ro toàn diện. Khối Vận hành và Ban Quản lý rủi ro cần chuẩn hóa chu trình phê duyệt tín dụng tự động, bảo đảm tỷ lệ giao dịch thực hiện đúng hẹn đạt tối thiểu 99,5%. Đẩy nhanh tiến độ áp dụng hiệp ước Basel II, thiết lập hệ thống cảnh báo sớm rủi ro thanh khoản và duy trì tỷ lệ nợ xấu dưới 2,0% trong toàn hệ thống đến năm 2020.
• Phương diện Đào tạo và phát triển: Xây dựng đội ngũ nhân sự chất lượng cao và nâng cấp hạ tầng số. Phòng Tổ chức cán bộ và Trung tâm Đào tạo triển khai chương trình bồi dưỡng chuyên môn bắt buộc cho 100% nhân viên theo kế hoạch năm, kiểm soát tỷ lệ nghỉ việc tự nguyện ở mức dưới 5%/năm, phấn đấu nâng năng suất lao động bình quân đạt trên 3,5 tỷ đồng doanh thu/người/năm đến năm 2020.
• Khuyến nghị cấp vĩ mô: Đề xuất Chính phủ và Ngân hàng Nhà nước tiếp tục hoàn thiện khung pháp lý về tái cơ cấu nợ, tạo điều kiện thuận lợi cho việc xử lý nợ xấu qua Công ty Quản lý tài sản (VAMC), đồng thời duy trì lộ trình dỡ bỏ trần lãi suất huy động theo cơ chế thị trường nhằm tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Luận văn mang lại giá trị học thuật và ứng dụng thực tiễn cao cho nhiều nhóm đối tượng chuyên môn:

• Ban lãnh đạo và Nhà quản trị ngân hàng thương mại: Cung cấp khung phương pháp luận BSC chuẩn mực để chuyển đổi chiến lược dài hạn thành các chỉ số KPI vận hành cụ thể cho từng khối nghiệp vụ và chi nhánh.
• Chuyên viên Kế hoạch tài chính và Quản lý rủi ro: Tìm thấy mô hình tham chiếu chi tiết trong việc phân tích các tỷ số tài chính phức hợp (ROI, ROE, ROA), đánh giá cơ cấu chi phí và áp dụng các tiêu chuẩn phân loại nợ theo quy định của Ngân hàng Nhà nước.
• Giảng viên, Học viên cao học và Sinh viên ngành Tài chính - Ngân hàng, Quản trị kinh doanh: Nguồn tài liệu học thuật giá trị minh họa cách thức kết hợp giữa lý thuyết quản trị hiện đại (Kaplan & Norton, David Parmenter) với dữ liệu thực tế tại một định chế tài chính lớn tại Việt Nam.
• Chuyên viên phân tích đầu tư và Định giá chứng khoán: Nắm bắt cái nhìn sâu sắc về bản chất vận hành nội bộ, năng lực quản trị chi phí và tiềm năng tăng trưởng trung - dài hạn của mã cổ phiếu VCB trên thị trường chứng khoán.

Câu hỏi thường gặp

Mô hình Thẻ điểm cân bằng (BSC) mang lại ưu thế gì vượt trội so với các công cụ đánh giá tài chính truyền thống? Mô hình BSC khắc phục nhược điểm thiển cận của báo cáo tài chính truyền thống vốn chỉ phản ánh kết quả quá khứ. BSC liên kết 4 viễn cảnh nhân quả, giúp nhà quản trị thấy rõ việc đầu tư vào năng lực nhân sự và hoàn thiện quy trình nội bộ sẽ trực tiếp nâng cao sự hài lòng của khách hàng, từ đó tạo ra tăng trưởng doanh thu và cải thiện chỉ số ROE một cách bền vững.

Nguyên nhân chính khiến tỷ suất sinh lời ROE của Vietcombank giảm sâu trong giai đoạn 2009 - 2012 là gì? Sự sụt giảm ROE từ 25,58% năm 2009 xuống 12,61% năm 2012 bắt nguồn từ 3 yếu tố: tăng trưởng tín dụng toàn ngành giảm mạnh (năm 2012 chỉ đạt 8,91%), quy mô vốn chủ sở hữu tăng nhanh làm loãng tỷ suất lợi nhuận, và ngân hàng phải chủ động tăng trích lập dự phòng rủi ro tín dụng theo Điều 7 Quyết định 493/2005/QĐ-NHNN để xử lý nợ xấu.

Hệ thống KPI trong mô hình BSC của Vietcombank được phân loại như thế nào? Theo lý thuyết của David Parmenter ứng dụng trong luận văn, hệ thống đo lường chia làm 3 nhóm: Chỉ số kết quả cốt yếu (KRI - như tổng lợi nhuận, ROE theo dõi định kỳ), Chỉ số hiệu suất (PI - như doanh thu dịch vụ, tỷ lệ chi phí gián tiếp), và Chỉ số hiệu suất cốt yếu (KPI phi tài chính - như tỷ lệ giao dịch đúng hạn 99,5%, tỷ lệ thôi việc dưới 5%).

Năng suất lao động của nhân viên Vietcombank biến động ra sao trong giai đoạn nghiên cứu? Doanh thu bình quân trên mỗi nhân viên tăng trưởng tích cực từ 1,74 tỷ đồng năm 2009 lên 2,09 tỷ đồng năm 2010 và đạt đỉnh 2,94 tỷ đồng năm 2011. Tuy nhiên, do khó khăn chung của nền kinh tế, chỉ số này đã giảm 12,24% xuống còn 2,58 tỷ đồng năm 2012 và ước tính đạt 2,44 tỷ đồng trong năm 2013 đối với quy mô 13.500 nhân sự.

Kinh nghiệm triển khai BSC tại Tập đoàn FPT và Hilton mang lại bài học gì cho Vietcombank? Bài học lớn nhất từ FPT và Hilton là tính "Cân bằng" và sự quyết tâm từ cấp lãnh đạo cao nhất. Triển khai BSC đòi hỏi phân bổ ngân sách đào tạo thỏa đáng, truyền thông thông suốt đến từng cán bộ nhân viên, tránh áp dụng hình thức và luôn gắn kết chặt chẽ thẻ điểm cá nhân với mục tiêu chiến lược của toàn ngân hàng.

Kết luận

• Luận văn đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về Thẻ điểm cân bằng (BSC) và hệ thống chỉ số hiệu suất cốt yếu (KPI) áp dụng đặc thù cho lĩnh vực ngân hàng thương mại.
• Phân tích sâu sắc bức tranh tài chính Vietcombank giai đoạn 2009 - 2013, chỉ rõ nguyên nhân khiến chỉ số ROE giảm từ 25,58% xuống 12,61% và ROI giảm từ 32% xuống 19%.
• Đánh giá thực trạng 4 trụ cột quản trị qua dữ liệu thứ cấp và khảo sát 200 khách hàng tại Hà Nội và TP. Hồ Chí Minh, làm nổi bật điểm mạnh về quy mô mạng lưới và những điểm nghẽn trong quản lý chi phí, công nghệ.
• Đề xuất hệ thống 4 nhóm giải pháp chiến lược gắn liền với lộ trình số hóa, tái cơ cấu tài sản và chuẩn hóa theo Basel II đến năm 2020.
• Để hiện thực hóa mục tiêu Top 300 ngân hàng lớn nhất thế giới, Vietcombank cần bắt tay ngay vào việc áp dụng thí điểm bảng điểm BSC từ năm 2014, gắn kết trách nhiệm KPI cho từng đơn vị kinh doanh. Quý độc giả và các nhà nghiên cứu có thể khai thác chi tiết ma trận KPI và hệ thống bảng hỏi khảo sát trong toàn văn công trình để ứng dụng vào thực tiễn quản trị.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ HIỆU QUẢ KINH DOANH VÀ PHÂN TÍCH HIỆU QUẢ KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 1. Lý luận chung về hiệu quả kinh doanh và phân tích hiệu quả kinh doanh của ngân hàng thương mại 1. Khái niệm về hiệu quả kinh doanh của ngân hàng thương mại Hiệu quả kinh doanh của NHTM là một phạm trù kinh tế, phản ánh trình độ sử dụng các nguồn lực đã có để đạt được kết quả cao nhất với chi phí thấp nhất. Hiệu quả kinh doanh của NHTM được đo lường một cách tổng quát thông qua tỷ lệ giữa lợi nhuận đối với tổng tài sản và vốn chủ sở hữu.

Lợi nhuận phản ánh khả năng sinh lời của NHTM, nó được quyết định bởi mức lãi thu được từ các khoản cho vay và đầu tư, bởi nguồn thu từ hoạt động dịch vụ, bởi quy mô, chất lượng và thành phần của các tài sản có. Hiệu quả kinh doanh của NHTM quyết định trực tiếp tới vấn đề tồn tại và phát triển của mỗi ngân hàng. Nếu NHTM hoạt động có hiệu quả kinh doanh thì uy tín của ngân hàng đó sẽ được tăng lên, người gửi tiền sẽ được yên tâm và tin tưởng và do đó công tác huy động vốn của ngân hàng sẽ được thuận lợi và phát triển. Trên cơ sở nguồn vốn huy động tăng đó NHTM mới có khả năng mở rộng quy mô hoạt động kinh doanh của mình và tạo ra được lợi nhuận ngày càng cao, tích luỹ được nhiều và có điều kiên nâng cao chất lượng phục vụ để thu hút khách hàng và tạo ra hiệu quả ngày càng tăng.

Chính vì vậy mà các NHTM coi hiệu quả là mục tiêu quan trọng hàng đầu của hoạt động kinh doanh. Việc phân tích hiệu quả kinh doanh của NHTM thông qua các tỷ số phải được xem xét qua nhiều thời kỳ khác nhau để thấy được xu hướng phát triển và quy luật vận động của chúng, ngoài ra việc nghiên cứu còn phải dựa vào thực tiễn hoạt động của chính ngân hàng đang phân tích, đi sâu vào tưng bộ phận cấu thành chỉ tiêu phân tích, từ đó sẽ dể dàng xác định nguyên nhân tăng giảm của các chỉ tiêu và dể dàng tìm ra được các biệp pháp giải quyết thích hợp. TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail. Ý nghĩa của việc nâng cao hiệu quả kinh doanh của NHTM Trong nền kinh tế thị trường, không ngừng nâng cao hiệu quả kinh doanh của NHTM có ý nghĩa rất to lớn thể hiện qua các mặt sau: Các NHTM hoạt động có hiệu quả sẽ tăng cường khả năng trung gian tài chính như nâng cao mức huy động các nguồn vốn trong nước và phân bổ nguồn vốn đó vào nơi sử dụng có hiệu quả góp phần đáp ứng nhu cầu vốn ngày càng tăng cho sự nghiệp công nghiêp hoá hiện đại hoá đất nước.

Hoạt động càng có hiệu quả thì việc cung ứng vốn tín dụng và các dịch vụ khác sẽ có chi phí càng thấp, từ đó góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của các tổ chưc kinh tế, góp phần thúc đẩy nền kinh tế tăng trưởng. Khi đó sẽ có tác động ngược trở lại làm cho NHTM phát triển và hoạt động có hiệu quả hơn. Khi hoạt động có hiệu quả thì NHTM càng có điều kiện để tăng tích luỹ, hiện đại hoá công nghệ, nâng cao năng lực cạnh tranh không những đối với thị trường trong nước mà còn từng bước vươn ra thị trường nước ngoài, tiếp cận và hội nhập với thị trường tài chính quốc tế. Khái niệm về phân tích hiệu quả kinh doanh của ngân hàng thương mại Phân tích hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp là đi sâu nghiên cứu quá trình và kết quả hoạt động kinh doanh theo yêu cầu của quản lý kinh doanh, căn cứ vào các tài liệu thống kê và các thông tin kinh tế khác, bằng những phương pháp nghiên cứu thích hợp, phân giải mối quan hệ giữa các thành phần kinh tế nhằm làm rõ bản chất của hoạt động kinh doanh, nguồn tiềm năng cần được khai thác, trên cơ sở đó đề ra các giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh cho doanh nghiệp.

Phân tích hiệu quả kinh doanh của ngân hàng thương mại là quá trình nghiên cứu, để đánh giá toàn bộ quá trình và kết quả hoạt động kinh doanh tại ngân hàng, nhằm làm rõ chất lượng hoạt động kinh doanh và các nguồn tiềm năng cần được khai thác, trên cơ sở đó đề ra các giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh ở ngân hàng thương mại. TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail. Ý nghĩa phân tích hiệu quả kinh doanh của NHTM Phân tích hiệu quả kinh doanh là công cụ để phát hiện những khả năng tiềm tàng trong hoạt động kinh doanh của ngân hàng, giúp ngân hàng nhìn nhận đúng khả năng, sức mạnh và thấy hạn chế của mình. Phân tích hiệu quả kinh doanh còn là công cụ để ngân hàng cải tiến, nâng cao năng lực quản trị.

Phân tích đánh giá kết quả và hiệu quả kinh doanh của NHTM là cơ sở quan trọng để ngân hàng đề ra các quyết định kinh doanh. Phân tích đánh giá kết quả và hiệu quả kinh doanh của NHTM còn là cơ sở quan trọng để tìm ra giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh của NHTM, từ đó thực hiện thắng lợi sứ mệnh, định hướng và chiến lược phát triển mà ngân hàng đã đề ra. Lý thuyết và nội dung về mô hình thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) 1. Thẻ điểm cân bằng Balanced Scorecard (BSC) được phát triển bởi Rober S.

Kaplan và David P. Norton tại Trường Đại học Havard từ những năm 1992 - 1995. BSC là một hệ thống nghiên cứu và quản lý chiến lược dựa vào đo lường, được sử dụng cho mọi tổ chức. Nó đưa ra một phương pháp để chuyển các chiến lược hoạt động kinh doanh của các công ty thành các chỉ tiêu đánh giá.

BSC chỉ ra cách thức mà các nhà quản lý có thể sử dụng công cụ mang tính cách mạng này để huy động nhân viên của họ hoàn thành sứ mệnh của tổ chức. Nội dung mô hình BSC Các mục tiêu và thước đo trong Bảng điểm cân bằng bắt nguồn từ tầm nhìn và chiến lược của tổ chức. Các mục tiêu và thước đo đánh giá hiệu quả của một tổ chức từ bốn viễn cảnh (hay phương diện): tài chính (Finance), khách hàng (Customer), quy trình nội bộ (Internal Business Processes) và học hỏi phát triển (Learning & Growth). Bốn viễn cảnh này tạo nên một khuôn khổ cho Bảng điểm cân bằng sắp xếp theo nguyên lý quan hệ nhân quả (hình 1.1), trong đó nhấn mạnh một kết quả tài chính tốt và bền vững phụ thuộc vào sự hài lòng của khách hàng, sự hài lòng của TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 9 khách hàng phụ thuộc vào khả năng tạo ra những sản phẩm, dịch vụ đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng phụ thuộc vào chất lượng và việc thực thi các quy trình nội bộ và hiệu quả thực thi các quy trình nội bộ lại phụ thuộc vào khả năng phát triển kiến thức, kỹ năng của nguồn nhân lực, năng lực tổ chức, năng lực thông tin.

Dựa trên nguyên tắc này, bốn viễn cảnh của BSC giúp một DN duy trì một sự cân bằng giữa ngắn hạn và dài hạn, giữa đánh giá bên ngoài và đánh giá nội bộ, giữa các kết quả kỳ vọng và các nhân tố động lực thúc đẩy các kết quả này, giữa các chỉ số khách quan, cứng và các chỉ số mang tính chủ quan.1 Mô hình Thẻ điểm cân bằng- BSC (R. Vai trò của mô hình BSC BSC hiện nay đang được sử dụng như một hệ thống quản lý chiến lược nhằm hoàn thành những quá trình quản lý trọng yếu sau: BSC làm rõ và cụ thể hóa tầm nhìn và chiến lược thông qua quá trình diễn giải và phân tích khi xây dựng thẻ điểm của các nhà quản lý cấp cao. BSC là một công cụ giúp doanh nghiệp đánh giá và kiểm soát quản lý từ nhiều góc độ, giúp nhà lãnh đạo nhìn một cách toàn diện hơn về hiệu quả quản lý của một tổ chức TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 10 BSC giúp doanh nghiệp phát triển (học hỏi và thích nghi), khuyến khích cải tiến liên tục. BSC giúp lượng hoá được những chỉ tiêu phi tài chính thành những số đo một cách khách quan minh bạch tạo động lực trong quản lý.

BSC giúp Doanh nghiệp đạt được sự phù hợp giữa các mục tiêu và tạo ra một hệ thống tự điều chỉnh cũng như có biện pháp chấn chỉnh kịp thời, giúp doanh nghiệp kiểm soát một cách hiệu quả. Chỉ số đo lường cốt lõi (KPI) Các chỉ số KPI - Key Performance Indicator ra đời nhằm tạo ra sự liên kết giữa mô hình BSC với thực tế của việc áp dụng đo lường hiệu suất của một doanh nghiệp (David Paramenter, 2009). Khái niệm về KPI Chỉ số đo lường cốt lõi (hay còn gọi là Chỉ số đo lường hiệu suất - KPI) là chỉ số dùng trong quản trị để đo lường, báo cáo và cải thiện hiệu suất thực hiện công việc (David Paramenter, 2009). Phân loại các KPI Theo David Paramenter (2009), có ba loại chỉ số đo lường hiệu suất thiết yếu như sau: 1.

Chỉ số kết quả chính – KRI (KRI – Key Results Indicator) Là kết quả đạt được của nhiều hoạt động và cho thấy công ty đang đi đúng hướng hay không. Chỉ số kết quả cốt yếu cung cấp thông tin kết quả tại một thời điểm và thường được định kỳ theo dõi hàng tháng hoặc hàng quý. Các chỉ số này có đặc điểm chung là chúng là kết quả của nhiều hoạt động và cần nhiều thời gian để theo dõi, cho tổ chức thấy rõ là có đang đi đúng hướng hay không. Tuy nhiên, các chỉ số này không cho tổ chức thấy được cần phải làm gì để cải thiện kết quả đạt được.

(David Paramenter, 2009) TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail. Chỉ số hiệu suất – PI (PI - Peformance Indecator) Chỉ số đo lường hiệu suất là chỉ số dùng trong quản trị để đo lường, báo cáo và cải thiện hiệu suất thực hiện công việc. Chỉ số hiệu suất cho biết bạn cần phải làm gì, và là một tập hợp các chỉ số đo lường hướng vào các phương diện hoạt động của tổ chức. Chỉ số hiệu suất cốt yếu – KPI (KPI- Key Performance Indicator) Theo David Paramenter (2009), là các chỉ số hiệu suất mang bảy đặc điểm sau: là các chỉ số phi tài chính; Được đánh giá thường xuyên; Chịu tác động bởi ban điều hành và đội ngũ quản trị cấp cao; Đòi hỏi nhân viên phải hiểu chỉ số và có hành động điều chỉnh; Gắn trách nhiệm cho từng cá nhân và từng nhóm; Có tác động đáng kể đến các phương diện của thẻ điểm; Có thể tác động tích cực.