Nâng cao hiệu quả kinh doanh tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam đến năm 2020

Luận văn thạc sĩ kinh tế phân tích một số giải pháp cải thiện kết quả kinh doanh tại ngân hàng tmcp ngoại thương việt nam đến năm 2020, đánh giá thực trạng, chỉ ra hạn chế, đề

• Tác giả: Nguyễn Thanh Giàu
• Người hướng dẫn: TS. Trần Thế Hoàng
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế TP Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Giải Pháp Nâng Cao Hiệu Quả Kinh Doanh Tại Ngân Hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam Đến Năm 2020
• Loại tài liệu: Luận Văn Thạc Sĩ Kinh Tế
• Năm xuất bản: 2013
• Địa điểm: TP Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• PHẦN MỞ ĐẦU
• 1.1. Sự cần thiết của đề tài
• 1.2. Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu
• 1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• 1.4. Phương pháp nghiên cứu
• 1.5. Ý nghĩa nghiên cứu
• 1.6. Kết cấu luận văn
• 1. CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ HIỆU QUẢ KINH DOANH VÀ PHÂN TÍCH HIỆU QUẢ KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
• 1.1. Lý luận chung về hiệu quả kinh doanh và phân tích hiệu quả kinh doanh của ngân hàng thương mại
• 1.1.1. Khái niệm về hiệu quả kinh doanh của ngân hàng thương mại
• 1.1.2. Ý nghĩa của việc nâng cao hiệu quả kinh doanh của NHTM
• 1.1.3. Khái niệm về phân tích hiệu quả kinh doanh của ngân hàng thương mại
• 1.1.4. Ý nghĩa phân tích hiệu quả kinh doanh của NHTM
• 1.2. Lý thuyết và nội dung về mô hình thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC)
• 1.2.1. Thẻ điểm cân bằng
• 1.2.2. Nội dung mô hình BSC. Vai trò của mô hình BSC
• 1.2.3. Chỉ số đo lường cốt lõi (KPI)
• 1.2.3.1. Khái niệm về KPI
• 1.2.3.2. Phân loại các KPI
• 1.2.3.3. Chỉ số kết quả chính - KRI
• 1.2.3.4. Chỉ số hiệu suất - PI
• 1.2.3.5. Chỉ số hiệu suất cốt yếu- KPI
• 1.2.4. Ứng dụng KPI, BSC vào phân tích hiệu quả kinh doanh của ngân hàng thương mại
• 1.2.4.1. Nhóm chỉ số đo lường phương diện tài chính
• 1.2.4.2. Chỉ số đo lường phương diện khách hàng
• 1.2.4.3. Chỉ số đo lường phương diện quy trình nội bộ
• 1.2.4.4. Chỉ số đo lường phương diện đào tạo và phát triển
• 1.2.5. Nội dung các chỉ tiêu trong phân tích hiệu quả kinh doanh theo mô hình BSC ứng dụng trong lĩnh vực ngân hàng
• 1.2.5.1. Phương diện tài chính
• 1.2.5.2. Phương diện khách hàng
• 1.2.5.3. Phương diện quản lý hoạt động nội bộ
• 1.2.5.4. Phương diện đào tạo và phát triển
• 1.3. Kinh nghiệm vận dụng thẻ điểm cân bằng BSC tại một số doanh nghiệp và ngân hàng tại Việt Nam
• 1.3.1. Kinh nghiệm của FPT
• 1.3.2. Kinh nghiệm của tập đoàn Hilton
• 1.3.3. Kinh nghiệm của Seaprodex Đà Nẵng
• 1.4. Kết luận chương 1
• 2. CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH HIỆU QUẢ KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM - CÁC CHỈ TIÊU VÀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
• 2.1. Khái quát về Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam - Vietcombank
• 2.2. Đặc điểm kinh doanh của ngành ngân hàng
• 2.3. Hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam
• 2.3.1. Khái quát Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam
• 2.3.2. Chức năng, nhiệm vụ hoạt động kinh doanh
• 2.3.3. Sơ đồ tổ chức quản lý và công tác tổ chức tài chính, kế toán
• 2.4. Phân tích đánh giá kết quả và hiệu quả kinh doanh của Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam trong giai đoạn 2009 -2012 và ước thực hiện 2013 - Các chỉ tiêu và thẻ điểm cân bằng
• 2.4.1. Phân tích chỉ tiêu đánh giá hiệu quả trên phương diện hoạt động tài chính
• 2.4.1.1. Tình hình tăng trưởng doanh thu
• 2.4.1.2. Tình hình sử dụng tài sản và chiến lược đầu tư
• 2.4.1.3. Kết quả thực hiện chiến lược cắt giảm chi phí và cải thiện năng suất
• 2.4.2. Phân tích các chỉ tiêu phản ánh về hiệu quả trên phương diện phục vụ khách hàng
• 2.4.2.1. Phân tích chỉ tiêu số lượng than phiền từ khách hàng
• 2.4.2.2. Kết quả đánh giá sự hài lòng của khách hàng thông qua khảo sát
• 2.4.3. Phân tích chỉ tiêu đánh giá hiệu quả phương diện quá trình quản lý nội bộ
• 2.4.4. Phân tích chỉ tiêu đánh giá hiệu quả phương diện đào tạo và phát triển
• 2.4.4.1. Tỷ lệ nhân viên được đào tạo so với kế hoạch
• 2.4.4.2. Tỷ lệ nhân viên rời ngân hàng
• 2.4.4.3. Chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Vietcombank
• 2.5. Kết luận chương 2
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ KINH DOANH TẠI NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020 - DỰ KIẾN HIỆU QUẢ MANG LẠI
• 3.1. Định hướng và chiến lược phát triển của Vietcombank đến năm 2020
• 3.1.1. Định hướng phát triển đến năm 2020
• 3.1.2. Chiến lược phát triển đến năm 2020
• 3.2. Nhóm giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh của Vietcombank đến năm 2020 - Dự kiến hiệu quả mang lại
• 3.2.1. Phương diện tài chính
• 3.2.2. Giải pháp thực hiện
• 3.2.3. Phương diện khách hàng
• 3.2.4. Giải pháp thực hiện
• 3.2.5. Phương diện quy trình nội bộ
• 3.2.6. Giải pháp thực hiện
• 3.2.7. Phương diện đào tạo và phát triển
• 3.2.8. Giải pháp thực hiện
• 3.2.9. Liên kết các yếu tố. Tính chỉ số KPI năm 2013 và quá trình triển khai thực hiện thẻ điểm cân bằng tại Vietcombank năm 2014
• 3.2.9.1. Tính chỉ số KPI
• 3.2.9.2. Triển khai sử dụng BSC để đo lường thành quả hoạt động của Vietcombank trong năm 2014
• 3.2.10. Kiến nghị đối với Chính phủ
• 3.2.11. Kiến nghị đối với Ngân hàng Nhà nước
• 3.2.12. Kiến nghị đối với Vietcombank
• 3.3. Kết luận chương 3
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tổng quan về giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh Vietcombank 2020

Năm 2020, Vietcombank đã đặt ra mục tiêu nâng cao hiệu quả kinh doanh thông qua việc áp dụng các giải pháp chiến lược. Việc này không chỉ giúp ngân hàng duy trì vị thế cạnh tranh mà còn đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Các giải pháp này bao gồm cải tiến quy trình, đổi mới công nghệ và tối ưu hóa chi phí. Đặc biệt, việc áp dụng mô hình thẻ điểm cân bằng (BSC) đã giúp Vietcombank đánh giá hiệu quả hoạt động một cách toàn diện.

1.1. Giới thiệu về Vietcombank và bối cảnh kinh doanh

Vietcombank, một trong những ngân hàng thương mại cổ phần hàng đầu tại Việt Nam, đã có những bước tiến vượt bậc trong giai đoạn 2009-2012. Tuy nhiên, bối cảnh kinh doanh hiện tại đòi hỏi ngân hàng phải không ngừng cải tiến để nâng cao hiệu quả kinh doanh.

1.2. Tầm quan trọng của việc nâng cao hiệu quả kinh doanh

Nâng cao hiệu quả kinh doanh không chỉ giúp Vietcombank tăng trưởng bền vững mà còn củng cố niềm tin của khách hàng. Điều này có ý nghĩa quan trọng trong việc thu hút nguồn vốn và mở rộng quy mô hoạt động.

II. Các thách thức trong việc nâng cao hiệu quả kinh doanh Vietcombank 2020

Mặc dù Vietcombank đã đạt được nhiều thành tựu, nhưng vẫn phải đối mặt với nhiều thách thức. Cạnh tranh gia tăng trong ngành ngân hàng, sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ và yêu cầu ngày càng cao từ khách hàng là những yếu tố cần được xem xét. Để vượt qua những thách thức này, Vietcombank cần có những chiến lược phù hợp.

2.1. Cạnh tranh trong ngành ngân hàng

Sự gia tăng số lượng ngân hàng và các tổ chức tài chính đã tạo ra áp lực lớn lên Vietcombank. Ngân hàng cần phải cải thiện dịch vụ và sản phẩm để giữ chân khách hàng.

2.2. Thay đổi công nghệ và nhu cầu khách hàng

Công nghệ phát triển nhanh chóng đã thay đổi cách thức giao dịch của khách hàng. Vietcombank cần đầu tư vào công nghệ mới để đáp ứng nhu cầu này.

III. Phương pháp cải tiến quy trình tại Vietcombank 2020

Cải tiến quy trình là một trong những giải pháp quan trọng để nâng cao hiệu quả kinh doanh. Vietcombank đã áp dụng các phương pháp quản lý hiện đại để tối ưu hóa quy trình làm việc, từ đó giảm thiểu thời gian và chi phí. Việc này không chỉ giúp nâng cao năng suất mà còn cải thiện trải nghiệm của khách hàng.

3.1. Ứng dụng mô hình BSC trong cải tiến quy trình

Mô hình thẻ điểm cân bằng (BSC) đã được Vietcombank áp dụng để đánh giá và cải tiến quy trình làm việc. Mô hình này giúp ngân hàng xác định các chỉ số hiệu suất quan trọng và theo dõi tiến độ thực hiện.

3.2. Đổi mới công nghệ trong quy trình làm việc

Việc đầu tư vào công nghệ mới như tự động hóa và trí tuệ nhân tạo đã giúp Vietcombank cải thiện quy trình làm việc, từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh.

IV. Chiến lược tối ưu hóa chi phí tại Vietcombank 2020

Tối ưu hóa chi phí là một trong những giải pháp quan trọng để nâng cao hiệu quả kinh doanh. Vietcombank đã thực hiện nhiều biện pháp nhằm giảm thiểu chi phí hoạt động mà vẫn đảm bảo chất lượng dịch vụ. Việc này không chỉ giúp ngân hàng tăng lợi nhuận mà còn tạo ra lợi thế cạnh tranh.

4.1. Phân tích chi phí và lợi nhuận

Việc phân tích chi phí và lợi nhuận giúp Vietcombank xác định các lĩnh vực cần cải thiện. Ngân hàng đã thực hiện các biện pháp cắt giảm chi phí không cần thiết để tối ưu hóa lợi nhuận.

4.2. Chiến lược đầu tư hiệu quả

Đầu tư vào các lĩnh vực có tiềm năng sinh lời cao đã giúp Vietcombank tối ưu hóa chi phí và nâng cao hiệu quả kinh doanh.

V. Kết quả nghiên cứu và ứng dụng thực tiễn tại Vietcombank 2020

Kết quả nghiên cứu cho thấy các giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh đã mang lại nhiều lợi ích cho Vietcombank. Ngân hàng đã cải thiện được năng suất lao động, tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận. Việc áp dụng mô hình BSC đã giúp ngân hàng theo dõi và đánh giá hiệu quả hoạt động một cách chính xác.

5.1. Đánh giá hiệu quả kinh doanh sau khi áp dụng giải pháp

Sau khi áp dụng các giải pháp, Vietcombank đã ghi nhận sự tăng trưởng đáng kể trong doanh thu và lợi nhuận. Điều này cho thấy hiệu quả của các giải pháp đã được triển khai.

5.2. Ứng dụng mô hình BSC trong thực tiễn

Mô hình BSC đã giúp Vietcombank có cái nhìn tổng quan về hiệu quả hoạt động. Ngân hàng có thể điều chỉnh chiến lược kịp thời để nâng cao hiệu quả kinh doanh.

VI. Kết luận và triển vọng tương lai của Vietcombank 2020

Vietcombank đã có những bước tiến đáng kể trong việc nâng cao hiệu quả kinh doanh. Tuy nhiên, để duy trì và phát triển bền vững, ngân hàng cần tiếp tục đổi mới và cải tiến. Triển vọng tương lai của Vietcombank phụ thuộc vào khả năng thích ứng với những thay đổi của thị trường và nhu cầu khách hàng.

6.1. Định hướng phát triển trong tương lai

Vietcombank sẽ tiếp tục tập trung vào việc nâng cao chất lượng dịch vụ và cải tiến quy trình làm việc. Ngân hàng cũng sẽ đầu tư vào công nghệ mới để đáp ứng nhu cầu của khách hàng.

6.2. Những thách thức và cơ hội trong tương lai

Mặc dù có nhiều cơ hội phát triển, Vietcombank cũng phải đối mặt với nhiều thách thức từ thị trường. Ngân hàng cần có những chiến lược phù hợp để vượt qua những thách thức này.

Trích đoạn nội dung tài liệu

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH ------------------------------------------ NGUYỄN THANH GIÀU MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ KINH DOANH TẠI NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP. Hồ Chí Minh - Năm 2013 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH ------------------------------------------ NGUYỄN THANH GIÀU MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ KINH DOANH TẠI NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020 CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH Mà SỐ: 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. TRẦN THẾ HOÀNG TP. Hồ Chí Minh – Năm 2013 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] MỤC LỤC –— Trang Trang phụ bìa Lời cam đoan Mục lục Danh mục các chữ viết tắt Danh mục các bảng Danh mục các hình, biểu đồ PHẦN MỞ ĐẦU . Sự cần thiết của đề tài . Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu . Đối tượng và phạm vi nghiên cứu . Phương pháp nghiên cứu . Ý nghĩa nghiên cứu . Kết cấu luận văn . 5 CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ HIỆU QUẢ KINH DOANH VÀ PHÂN TÍCH HIỆU QUẢ KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI . Lý luận chung về hiệu quả kinh doanh và phân tích hiệu quả kinh doanh của ngân hàng thương mại . Khái niệm về hiệu quả kinh doanh của ngân hàng thương mại . Ý nghĩa của việc nâng cao hiệu quả kinh doanh của NHTM . Khái niệm về phân tích hiệu quả kinh doanh của ngân hàng thương mại . 7 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail. Ý nghĩa phân tích hiệu quả kinh doanh của NHTM . Lý thuyết và nội dung về mô hình thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) . Thẻ điểm cân bằng . Nội dung mô hình BSC. Vai trò của mô hình BSC. Chỉ số đo lường cốt lõi (KPI) . Khái niệm về KPI . Phân loại các KPI . Chỉ số kết quả chính - KRI . Chỉ số hiệu suất - PI . Chỉ số hiệu suất cốt yếu- KPI . Ứng dụng KPI, BSC vào phân tích hiệu quả kinh doanh của ngân hàng thương mại . Nhóm chỉ số đo lường phương diện tài chính . Chỉ số đo lường phương diện khách hàng . Chỉ số đo lường phương diện quy trình nội bộ . Chỉ số đo lường phương diện đào tạo và phát triển . Nội dung các chỉ tiêu trong phân tích hiệu quả kinh doanh theo mô hình BSC ứng dụng trong lĩnh vực ngân hàng . Phương diện tài chính . Phương diện khách hàng . Phương diện quản lý hoạt động nội bộ . Phương diện đào tạo và phát triển . 18 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail. Kinh nghiệm vận dụng thẻ điểm cân bằng BSC tại một số doanh nghiệp và ngân hàng tại Việt Nam . Kinh nghiệm của FPT . Kinh nghiệm của tập đoàn Hilton . Kinh nghiệm của Seaprodex Đà Nẵng . 21 Kết luận chương 1 . 23 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH HIỆU QUẢ KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM - CÁC CHỈ TIÊU VÀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG . Khái quát về Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam - Vietcombank . Đặc điểm kinh doanh của ngành ngân hàng . Hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam . Khái quát Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam . Chức năng, nhiệm vụ hoạt động kinh doanh . Sơ đồ tổ chức quản lý và công tác tổ chức tài chính, kế toán . Phân tích đánh giá kết quả và hiệu quả kinh doanh của Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam trong giai đoạn 2009 -2012 và ước thực hiện 2013 - Các chỉ tiêu và thẻ điểm cân bằng . Phân tích chỉ tiêu đánh giá hiệu quả trên phương diện hoạt động tài chính . Tình hình tăng trưởng doanh thu . Tình hình sử dụng tài sản và chiến lược đầu tư . 34 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail. Kết quả thực hiện chiến lược cắt giảm chi phí và cải thiện năng suất . Phân tích các chỉ tiêu phản ánh về hiệu quả trên phương diện phục vụ khách hàng .1 Phân tích chỉ tiêu số lượng than phiền từ khách hàng . Kết quả đánh giá sự hài lòng của khách hàng thông qua khảo sát . Phân tích chỉ tiêu đánh giá hiệu quả phương diện quá trình quản lý nội bộ . Phân tích chỉ tiêu đánh giá hiệu quả phương diện đào tạo và phát triển. Tỷ lệ nhân viên được đào tạo so với kế hoạch . Tỷ lệ nhân viên rời ngân hàng . Chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Vietcombank . 51 Kết luận chương 2 . 53 CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ KINH DOANH TẠI NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020 - DỰ KIẾN HIỆU QUẢ MANG LẠI . Định hướng và chiến lược phát triển của Vietcombank đến năm 2020 . Định hướng phát triển đến năm 2020. Chiến lược phát triển đến năm 2020. Nhóm giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh của Vietcombank đến năm 2020 - Dự kiến hiệu quả mang lại . Phương diện tài chính . 56 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail. Giải pháp thực hiện . Phương diện khách hàng . Giải pháp thực hiện . Phương diện quy trình nội bộ . Giải pháp thực hiện . Phương diện đào tạo và phát triển . Giải pháp thực hiện . Liên kết các yếu tố. Tính chỉ số KPI năm 2013 và quá trình triển khai thực hiện thẻ điểm cân bằng tại Vietcombank năm 2014. Tính chỉ số KPI . Triển khai sử dụng BSC để đo lường thành quả hoạt động của Vietcombank trong năm 2014 . Kiến nghị đối với Chính phủ . Kiến nghị đối với Ngân hàng Nhà nước . Kiến nghị đối với Vietcombank . 78 Kết luận chương 3 . 79 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC TIEU LUAN MOI download : [e-mail] DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT –— 1. BSC: Balanced Scorecard. DNNN: Doanh nghiệp Nhà nước. KPI - Key Performance Indicator: Chỉ số hiệu suất cốt yếu. NHNN: Ngân hàng Nhà nước. NHTM: Ngân hàng Thương mại. TCTD: Tổ chức tín dụng. TMCP: Thương mại cổ phần. VCB: The Joint Stock Commercial Bank for Foreign trade of Vietnam, Vietcombank, Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam. TIEU LUAN MOI download : [e-mail] DANH MỤC CÁC BẢNG ™˜ BẢNG Trang Bảng 1.1 Một số chỉ tiêu đo lường chủ yếu trong phương diện tài chính (R.1 Bảng tổng hợp kết quả kinh doanh của Vietcombank từ 2009 - 2012 và ước thực hiện 2013 .2 Chỉ tiêu về tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI) của Vietcombank 2009 - 2012 và ước năm 2013.3 Chỉ tiêu khả năng sinh lời của Vietcombank từ 2009 - 2012 và ước 2013 .4 Chỉ tiêu năng suất nhân viên của Vietcombank từ 2009-2012 và ước năm 2013 .5 Cơ cấu các khoản chi của Vietcombank từ năm 2009-2012 và ước thực hiện năm 2013 .6 Cơ cấu mẫu khảo sát theo lĩnh vực hoạt động .7 Cơ cấu mẫu theo loại hình đơn vị .8 Chỉ tiêu hiệu quả quản lý nội bộ .9 Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả trên phương diện đào tạo và phát triển của Vietcombank .10 Tỷ lệ nhân viên được đào tạo tại Vietcombank từ năm 2009-2012 và ước thực hiện năm 2013 .11 Tỷ lệ nhân viên rời ngân hàng từ năm 2009-2012 và ước năm 2013 .1 Mục tiêu phương diện tài chính của Vietcombank đến năm 2020 . 56 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.2 Bảng triển khai chiến lược của ngân hàng về phương diện tài chính .3 Mục tiêu phương diện khách hàng của Vietcombank đến năm 2020 .4 Bảng triển khai chiến lược của Vietcombank về phương diện khách hàng .5 Mục tiêu phương diện quy trình nội bộ của Vietcombank đến năm 2020 .6 Bảng triển khai chiến lược của Vietcombank về phương diện qui trình hoạt động nội bộ .7 Mục tiêu của phương diện đào tạo và phát triển của Vietcombank đến năm 2020 .8 Bảng triển khai chiến lược của Vietcombank về phương diện đào tạo và phát triển .9 Bảng điểm BSC của Vietcombank năm 2013 . Phụ lục 3 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] DANH MỤC CÁC HÌNH, BIỂU ĐỒ ™˜ HÌNH Trang Hình 0.1 Mô hình đánh giá hiệu quả kinh doanh bằng BSC .1 Mô hình Thẻ điểm cân bằng- BSC (R.2 Cơ cấu đánh giá khả năng đào tạo và phát triển (R.3 Kinh nghiệm FPT trong ứng dụng BSC .1 Mô hình quản trị của Ngân hàng TMCP Ngoại thương VN .2 Cơ cấu bộ máy quản lý Vietcombank .3 Sơ đồ tổ chức Vietcombank .1 Mối liên hệ giữa các yếu tố BSC .1 Biểu đồ tổng hợp kết quả kinh doanh của Vietcombank từ 2009 - 2012 và ước thực hiện năm 2013.2 Chỉ tiêu khả năng sinh lời của Vietcombank từ 2009-2012 và ước thực hiện năm 2013 .3 Cơ cấu các khoản chi của Vietcombank từ năm 2009-2012 và ước thực hiện 2013 .4 Biểu đồ lượng than phiền của khách hàng .5 Tỷ lệ sử dụng các loại hình dịch vụ Vietcombank.6 Đánh giá chung của khách hàng về Vietcombank . 43 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 1 PHẦN MỞ ĐẦU 1. Tên đề tài “Một số giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – Vietcombank đến năm 2020”. Sự cần thiết của đề tài Về mặt lý luận, thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) là công cụ quản lý và lập kế hoạch chiến lược tiên tiến do GS.Robert Kaplan, Trường Kinh doanh Harvard cùng đồng sự David Norton đưa ra. BSC được đánh giá là 1 trong 75 phát minh có hiệu quả nhất về quản trị doanh nghiệp trên thế giới. Nội dung của BSC là xem xét, vận hành, đánh giá doanh nghiệp dựa trên 4 trụ cột: (1) tài chính; (2) khách hàng; (3) quy trình, nghiệp vụ; (4) nghiên cứu, phát triển. Theo khảo sát của Vietnam Report (2012), có 68% doanh nghiệp trong số 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam (VNR500) đã và đang triển khai áp dụng các công cụ đánh giá, đo lường chiến lược cho doanh nghiệp; số liệu khảo sát cũng cho thấy có 7% doanh nghiệp đang áp dụng và 36% doanh nghiệp đang có kế hoạch áp dụng BSC trong quá trình quản trị doanh nghiệp, nâng cao hiệu quả kinh doanh. Thực tế cho thấy các doanh nghiệp lớn của Việt Nam đang sử dụng BSC nhằm giúp cân bằng các chỉ số tài chính đã có trong quá khứ và triển vọng tài chính trong tương lai. Đồng thời, BSC cũng hỗ trợ doanh nghiệp trong việc hoạch định và áp dụng các chiến lược khác nhau trong những biến động thăng trầm của nền kinh kế. Tuy nhiên mô hình BSC còn chưa được triển khai áp dụng rộng rãi tại các ngân hàng Việt Nam như mảng doanh nghiệp. Là một doanh nghiệp đứng thứ 20 trong bảng xếp hạng VNR 500 1, Vietcombank đã thu được nhiều kết quả khả quan trong hoạt động kinh doanh trong giai đoạn 2009 – 2012 như sau: 1 Vietnam Report - http://www.vn/bang-xep-hang?ref=vnr500-top-500-doanh-nghiep-lon-nhat- viet-nam TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.