Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ tại các phòng giao dịch ngân hàng sài gòn thương tín khu vực tphcm luận văn thạc sĩ

Luận văn thạc sĩ nghiên cứu Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ tại các phòng giao dịch ngân hàng sài gòn thương, đánh giá hiện trạng, phân tích vấn đề, đề xuất biện

• Tác giả: Huỳnh Thiên Phú
• Người hướng dẫn: PGS. Lê Thanh Hà
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế TP. Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Giải Pháp Nâng Cao Chất Lượng Dịch Vụ Ngân Hàng Sacombank Tại TP.HCM
• Loại tài liệu: Luận Văn Thạc Sĩ
• Năm xuất bản: 2010
• Địa điểm: Thành Phố Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ
• 1.1. Một số khái niệm về chất lượng dịch vụ
• 1.1.1. Khái niệm về dịch vụ
• 1.1.2. Phân loại dịch vụ
• 1.1.3. Đặc điểm dịch vụ
• 1.2. Khái niệm về chất lượng dịch vụ
• 1.2.1. Khái niệm chất lượng dịch vụ
• 1.2.2. Mức độ thỏa mãn về chất lượng dịch vụ của khách hàng
• 1.2.3. Các lý thuyết đánh giá về chất lượng dịch vụ
• 1.2.4. Kiểm soát chất lượng dịch vụ
• 1.3. Dịch vụ ngân hàng
• 1.3.1. Khái niệm về dịch vụ ngân hàng
• 1.3.2. Các loại dịch vụ ngân hàng
• 1.3.3. Đặc điểm dịch vụ ngân hàng
• 1.4. Tóm tắt chương 1
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ TẠI HỆ THỐNG PHÒNG GIAO DỊCH CỦA SACOMBANK
• 2.1. Giới thiệu ngân hàng Sacombank
• 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
• 2.1.2. Cơ cấu tổ chức
• 2.1.3. Hệ thống mạng lưới hoạt động
• 2.1.4. Số liệu hoạt động
• 2.2. Phân tích thực trạng nguồn lực, quy trình, chính sách
• 2.2.1. Trang phục, ngoại hình của nhân viên
• 2.2.2. Công nghệ ngân hàng
• 2.2.3. Nguồn nhân lực
• 2.2.4. Chính sách đánh giá, đãi ngộ nhân sự
• 2.2.5. Cơ cấu tổ chức quản lý
• 2.2.6. Công tác phát triển sản phẩm dịch vụ
• 2.2.7. Nguồn lực tài chính
• 2.2.8. Chăm sóc khách hàng sau bán hàng
• 2.3. Một số khác biệt giữa PGD và CN ảnh hưởng đến cung ứng dịch vụ
• 2.4. Thực trạng chất lượng dịch vụ tại các phòng giao dịch của Sacombank
• 2.4.1. Thực trạng chất lượng dịch vụ tại Sacombank có so sánh với đối thủ
• 2.4.2. Thực trạng chất lượng dịch vụ tại hệ thống phòng giao dịch Sacombank
• 2.4.3. Các vấn đề tồn tại của chất lượng dịch vụ tại Phòng giao dịch
• 2.5. Tóm tắt chương 2
• 3. CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ TẠI CÁC PHÒNG GIAO DỊCH NGÂN HÀNG SACOMBANK
• 3.1. Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
• 3.1.1. Nâng cao sự hài lòng của nhân viên
• 3.1.2. Giải pháp liên quan đến cơ chế quản lý, cơ cấu tổ chức điều hành
• 3.1.2.1. Xây dựng quy trình, hướng dẫn làm việc
• 3.1.2.2. Xây dựng các tiêu chuẩn chất lượng
• 3.1.2.3. Điều chỉnh cơ cấu tổ chức Phòng giao dịch
• 3.2. Giải pháp liên quan đến cải tiến, phát triển sản phẩm dịch vụ
• 3.2.1. Ứng dụng công nghệ thông tin vào cung cấp sản phẩm dịch vụ
• 3.2.2. Cải tiến, bổ sung sản phẩm
• 3.3. Giải pháp mạng lưới, cơ sở vật chất
• 3.3.1. Xây dựng chiến lược mạng lưới phòng giao dịch phù hợp
• 3.3.2. Xây dựng chuẩn về cơ sở vật chất cho Phòng giao dịch
• 3.4. Chăm sóc khách hàng sau bán hàng
• 3.4.1. Tổ chức công tác chăm sóc khách hàng
• 3.4.2. Ghi nhận và phản hồi thông tin khách hàng

Tóm tắt

I. Tổng quan về chất lượng dịch vụ ngân hàng Sacombank tại TP

Chất lượng dịch vụ ngân hàng là yếu tố quyết định sự thành công của các ngân hàng thương mại, đặc biệt là Sacombank tại TP.HCM. Ngân hàng này đã có những bước tiến đáng kể trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Việc cải thiện chất lượng dịch vụ không chỉ giúp tăng cường sự hài lòng của khách hàng mà còn tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững trong thị trường ngân hàng đầy cạnh tranh.

1.1. Khái niệm về chất lượng dịch vụ ngân hàng

Chất lượng dịch vụ ngân hàng được hiểu là mức độ đáp ứng nhu cầu và mong đợi của khách hàng. Theo định nghĩa của Parasuraman, Zeithaml và Berry, chất lượng dịch vụ là sự khác biệt giữa mong đợi và thực tế mà khách hàng nhận được. Điều này cho thấy rằng việc nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng là rất cần thiết để giữ chân khách hàng.

1.2. Tầm quan trọng của dịch vụ khách hàng trong ngân hàng

Dịch vụ khách hàng đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng hình ảnh và thương hiệu của ngân hàng. Một dịch vụ khách hàng tốt không chỉ giúp khách hàng cảm thấy hài lòng mà còn tạo ra sự trung thành lâu dài. Sacombank cần chú trọng đến việc đào tạo nhân viên để nâng cao kỹ năng giao tiếp và phục vụ khách hàng.

II. Những thách thức trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng Sacombank

Mặc dù Sacombank đã có nhiều nỗ lực trong việc cải thiện chất lượng dịch vụ, nhưng vẫn còn nhiều thách thức cần phải vượt qua. Các vấn đề như sự cạnh tranh gay gắt từ các ngân hàng khác, sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ và nhu cầu ngày càng cao của khách hàng là những yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ.

2.1. Cạnh tranh từ các ngân hàng khác

Sự xuất hiện của nhiều ngân hàng mới với các sản phẩm và dịch vụ đa dạng đã tạo ra áp lực lớn cho Sacombank. Để duy trì vị thế, ngân hàng cần phải cải thiện chất lượng dịch vụ và đưa ra các giải pháp sáng tạo.

2.2. Thay đổi trong nhu cầu của khách hàng

Khách hàng ngày càng đòi hỏi cao hơn về chất lượng dịch vụ. Họ mong muốn được phục vụ nhanh chóng, hiệu quả và cá nhân hóa. Sacombank cần phải nắm bắt xu hướng này để điều chỉnh dịch vụ của mình cho phù hợp.

III. Phương pháp nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng Sacombank

Để nâng cao chất lượng dịch vụ, Sacombank cần áp dụng một số phương pháp hiệu quả. Việc cải tiến quy trình làm việc, đầu tư vào công nghệ và đào tạo nhân viên là những yếu tố quan trọng giúp ngân hàng nâng cao chất lượng dịch vụ.

3.1. Đầu tư vào công nghệ ngân hàng

Công nghệ ngân hàng hiện đại giúp cải thiện quy trình giao dịch và nâng cao trải nghiệm khách hàng. Sacombank cần đầu tư vào các hệ thống công nghệ thông tin để tối ưu hóa quy trình phục vụ.

3.2. Đào tạo nhân viên chuyên nghiệp

Đào tạo nhân viên là yếu tố then chốt trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ. Sacombank cần tổ chức các khóa đào tạo thường xuyên để nâng cao kỹ năng giao tiếp và phục vụ khách hàng cho nhân viên.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu tại Sacombank

Các nghiên cứu cho thấy rằng việc nâng cao chất lượng dịch vụ tại Sacombank đã mang lại nhiều kết quả tích cực. Khách hàng ngày càng hài lòng hơn với dịch vụ mà ngân hàng cung cấp, từ đó tạo ra sự trung thành và tăng trưởng doanh thu.

4.1. Kết quả khảo sát mức độ hài lòng của khách hàng

Khảo sát cho thấy rằng 85% khách hàng hài lòng với dịch vụ của Sacombank. Điều này cho thấy ngân hàng đã có những bước tiến đáng kể trong việc cải thiện chất lượng dịch vụ.

4.2. Tác động của chất lượng dịch vụ đến doanh thu

Chất lượng dịch vụ tốt không chỉ giúp tăng cường sự hài lòng của khách hàng mà còn tác động tích cực đến doanh thu của ngân hàng. Sacombank đã ghi nhận sự tăng trưởng doanh thu 15% trong năm qua nhờ vào việc cải thiện chất lượng dịch vụ.

V. Kết luận và tương lai của chất lượng dịch vụ ngân hàng Sacombank

Chất lượng dịch vụ ngân hàng là yếu tố sống còn đối với sự phát triển bền vững của Sacombank. Ngân hàng cần tiếp tục nỗ lực cải thiện chất lượng dịch vụ để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng và duy trì vị thế cạnh tranh trên thị trường.

5.1. Định hướng phát triển trong tương lai

Sacombank cần xây dựng một chiến lược phát triển bền vững, tập trung vào việc nâng cao chất lượng dịch vụ và cải thiện trải nghiệm khách hàng. Điều này sẽ giúp ngân hàng duy trì vị thế cạnh tranh trong tương lai.

5.2. Tầm nhìn dài hạn về chất lượng dịch vụ

Tầm nhìn dài hạn của Sacombank là trở thành ngân hàng hàng đầu về chất lượng dịch vụ tại Việt Nam. Ngân hàng cần tiếp tục đầu tư vào công nghệ và đào tạo nhân viên để đạt được mục tiêu này.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt của ngành ngân hàng thương mại cổ phần tại Việt Nam, việc nâng cao chất lượng dịch vụ tại các phòng giao dịch (PGD) trở thành yếu tố sống còn để giữ chân khách hàng và phát triển bền vững. Sacombank, một trong những ngân hàng TMCP lớn tại TP. Hồ Chí Minh, với mạng lưới hơn 310 điểm giao dịch và hơn 6.600 nhân viên tính đến năm 2009, đang đối mặt với thách thức cải thiện chất lượng dịch vụ tại các PGD nhằm đáp ứng kỳ vọng ngày càng cao của khách hàng. Mục tiêu nghiên cứu là đánh giá thực trạng chất lượng dịch vụ tại hệ thống PGD Sacombank trên địa bàn TP. Hồ Chí Minh và đề xuất các giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ trong giai đoạn tiếp theo.

Phạm vi nghiên cứu tập trung vào các PGD của Sacombank tại TP. Hồ Chí Minh trong giai đoạn từ năm 2005 đến 2009, dựa trên số liệu hoạt động kinh doanh và khảo sát mức độ hài lòng khách hàng. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài nằm ở việc cung cấp cơ sở khoa học để Sacombank hoàn thiện quy trình, nâng cao năng lực phục vụ, từ đó tăng cường sự hài lòng và trung thành của khách hàng, góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh và vị thế cạnh tranh trên thị trường.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu dựa trên các lý thuyết và mô hình đánh giá chất lượng dịch vụ tiêu biểu trong ngành ngân hàng:

• Mô hình 5 khoảng cách chất lượng dịch vụ (SERVQUAL) của Parasuraman, Zeithaml và Berry, tập trung vào việc đo lường sự khác biệt giữa kỳ vọng và nhận thức của khách hàng về dịch vụ, gồm 5 khoảng cách chính ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ.
• Mô hình SERVPERF do Cronin và Taylor đề xuất, tập trung đánh giá hiệu suất thực tế của dịch vụ thay vì so sánh với kỳ vọng, giúp đơn giản hóa và tăng độ chính xác trong đo lường.
• Các khái niệm chính bao gồm: chất lượng dịch vụ, mức độ hài lòng khách hàng, nguồn nhân lực, cơ sở vật chất, quy trình phục vụ, và công nghệ thông tin.

Khung lý thuyết này giúp phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ tại PGD Sacombank, từ đó đề xuất các giải pháp phù hợp.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp kết hợp định lượng và định tính:

• Nguồn dữ liệu: Số liệu tài chính và hoạt động kinh doanh của Sacombank giai đoạn 2005-2009; khảo sát thực tế mức độ hài lòng của khách hàng tại các PGD trên địa bàn TP. Hồ Chí Minh; phỏng vấn sâu với cán bộ quản lý và nhân viên PGD.
• Cỡ mẫu: Khảo sát hơn 300 khách hàng thường xuyên giao dịch tại các PGD, lựa chọn theo phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên có chủ đích nhằm đảm bảo tính đại diện.
• Phương pháp phân tích: Sử dụng phân tích thống kê mô tả, phân tích tương quan và hồi quy để xác định các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ; phân tích SWOT để đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của hệ thống PGD.
• Timeline nghiên cứu: Thu thập dữ liệu trong 6 tháng, từ tháng 1 đến tháng 6 năm 2010; phân tích và đề xuất giải pháp trong 3 tháng tiếp theo.

Phương pháp này đảm bảo tính khách quan, khoa học và thực tiễn trong việc đánh giá và nâng cao chất lượng dịch vụ tại các PGD Sacombank.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Chất lượng dịch vụ tại PGD Sacombank còn nhiều hạn chế: Qua khảo sát, chỉ khoảng 60% khách hàng đánh giá mức độ hài lòng tổng thể về dịch vụ tại PGD đạt mức tốt trở lên, thấp hơn so với các chi nhánh (CN) và các ngân hàng đối thủ như ACB (hơn 70%). Đặc biệt, thời gian hoàn thành giao dịch được đánh giá thấp nhất với chỉ khoảng 55% khách hàng hài lòng.

2. Nguồn nhân lực chưa đáp ứng yêu cầu: Tỷ lệ nhân viên có trình độ đại học trở lên chiếm 77%, nhưng kỹ năng phục vụ và đào tạo chuyên sâu còn hạn chế. Tỷ lệ nghỉ việc hàng năm khoảng 7%, ảnh hưởng đến sự ổn định và chất lượng phục vụ. Việc đào tạo nhân viên mới kéo dài từ 1-4 tuần nhưng chưa thực sự hiệu quả, dẫn đến kỹ năng chăm sóc khách hàng chưa đồng đều.

3. Cơ sở vật chất và công nghệ chưa đồng bộ: Hơn 40% PGD tại TP. Hồ Chí Minh chưa đạt chuẩn về mặt bằng và trang thiết bị, nhiều PGD không có không gian riêng biệt giữa bộ phận bán hàng và hỗ trợ, gây ảnh hưởng đến trải nghiệm khách hàng. Công nghệ Core Banking mới T24 được triển khai chậm, đến tháng 8/2009 mới hoàn tất, khiến việc áp dụng các dịch vụ ngân hàng điện tử còn hạn chế.

4. Quy trình và chính sách quản lý còn bất cập: PGD có cơ cấu tổ chức đơn giản, nhân viên thường kiêm nhiệm nhiều công việc, hạn chế khả năng chuyên môn hóa và kiểm soát rủi ro. Hạn mức giao dịch tại PGD thấp (tối đa 500 triệu đồng), gây khó khăn trong xử lý các giao dịch lớn, phải chuyển lên CN làm chậm tiến độ.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân chính của những hạn chế trên xuất phát từ việc Sacombank mở rộng mạng lưới PGD nhanh chóng nhưng chưa đồng bộ về nguồn lực và cơ sở vật chất. So với các ngân hàng như ACB, Vietcombank, Sacombank có lợi thế về mạng lưới rộng nhưng chưa khai thác hiệu quả do thiếu chuẩn hóa và đầu tư đồng bộ. Việc áp dụng công nghệ Core Banking chậm trễ cũng làm giảm khả năng cung cấp dịch vụ nhanh chóng, tiện lợi.

Dữ liệu khảo sát có thể được trình bày qua biểu đồ so sánh mức độ hài lòng giữa các ngân hàng và giữa PGD với CN, giúp minh họa rõ ràng sự khác biệt về chất lượng dịch vụ. Bảng phân tích SWOT cũng làm nổi bật điểm mạnh về mạng lưới và tài chính, đồng thời chỉ ra điểm yếu về nhân lực và quy trình.

Kết quả nghiên cứu khẳng định tầm quan trọng của việc đầu tư đồng bộ vào nguồn nhân lực, cơ sở vật chất và công nghệ để nâng cao chất lượng dịch vụ, từ đó tăng cường sự hài lòng và trung thành của khách hàng.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực: Tổ chức các chương trình đào tạo chuyên sâu về kỹ năng phục vụ và chăm sóc khách hàng cho nhân viên PGD, đặc biệt là giao dịch viên và nhân viên tín dụng. Thời gian đào tạo nên kéo dài ít nhất 4 tuần với nội dung thực hành thực tế. Chủ thể thực hiện: Phòng Đào tạo Sacombank, trong vòng 12 tháng.

2. Chuẩn hóa cơ sở vật chất và trang thiết bị: Đầu tư cải tạo mặt bằng PGD theo tiêu chuẩn chung, tách biệt rõ ràng khu vực bán hàng và hỗ trợ, tạo không gian riêng cho khách hàng VIP. Trang bị hệ thống lấy số tự động và thiết bị hiện đại hỗ trợ giao dịch nhanh chóng. Chủ thể thực hiện: Ban Quản lý Mạng lưới, trong vòng 18 tháng.

3. Tăng cường ứng dụng công nghệ thông tin: Đẩy nhanh tiến độ triển khai các dịch vụ ngân hàng điện tử như Internet Banking, Mobile Banking, SMS Banking tại tất cả PGD. Nâng cấp hệ thống Core Banking để đảm bảo tính ổn định và khả năng mở rộng. Chủ thể thực hiện: Phòng Công nghệ Thông tin, trong vòng 12 tháng.

4. Cải tiến quy trình và cơ cấu tổ chức PGD: Phân công công việc rõ ràng, chuyên môn hóa nhân viên theo từng bộ phận (giao dịch, tín dụng, chăm sóc khách hàng). Nâng hạn mức giao dịch tại PGD lên tối thiểu 1 tỷ đồng để giảm tải cho CN, rút ngắn thời gian xử lý giao dịch. Chủ thể thực hiện: Ban Điều hành Sacombank, trong vòng 6 tháng.

5. Tăng cường công tác chăm sóc khách hàng sau bán hàng: Thiết lập bộ phận chuyên trách chăm sóc khách hàng tại PGD, xây dựng hệ thống ghi nhận và phản hồi ý kiến khách hàng nhanh chóng, minh bạch. Chủ thể thực hiện: Phòng Chăm sóc Khách hàng, trong vòng 9 tháng.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban lãnh đạo và quản lý Sacombank: Nhận diện các điểm yếu trong hệ thống PGD, từ đó xây dựng chiến lược phát triển mạng lưới và nâng cao chất lượng dịch vụ phù hợp với định hướng phát triển ngân hàng.

2. Phòng Đào tạo và Phát triển nguồn nhân lực: Áp dụng các đề xuất về đào tạo kỹ năng và nâng cao năng lực phục vụ, giúp cải thiện hiệu quả công tác nhân sự tại các PGD.

3. Các nhà nghiên cứu và sinh viên ngành Quản trị Kinh doanh, Ngân hàng: Tham khảo mô hình nghiên cứu, phương pháp khảo sát và phân tích thực tiễn trong lĩnh vực dịch vụ ngân hàng, đặc biệt là quản lý chất lượng dịch vụ.

4. Các ngân hàng thương mại khác: Học hỏi kinh nghiệm và giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ tại PGD, từ đó áp dụng vào thực tiễn nhằm tăng cường năng lực cạnh tranh trên thị trường.

Câu hỏi thường gặp

1. Tại sao chất lượng dịch vụ tại PGD Sacombank thấp hơn so với chi nhánh?
   Do PGD có cơ cấu tổ chức đơn giản, nhân viên kiêm nhiệm nhiều công việc, hạn chế về cơ sở vật chất và công nghệ, dẫn đến khả năng phục vụ chưa chuyên nghiệp và nhanh chóng như chi nhánh.

2. Yếu tố nào ảnh hưởng lớn nhất đến chất lượng dịch vụ tại PGD?
   Nguồn nhân lực là yếu tố chính, bao gồm trình độ, kỹ năng phục vụ và thái độ của nhân viên, chiếm ảnh hưởng lớn đến sự hài lòng của khách hàng.

3. Sacombank đã áp dụng công nghệ nào để nâng cao chất lượng dịch vụ?
   Sacombank triển khai hệ thống Core Banking T24, cùng các dịch vụ ngân hàng điện tử như Mobile Banking, Internet Banking và SMS Banking, tuy nhiên việc áp dụng còn chậm và chưa đồng bộ tại các PGD.

4. Giải pháp nào giúp rút ngắn thời gian giao dịch tại PGD?
   Chuẩn hóa quy trình giao dịch, trang bị thiết bị lấy số tự động, tăng hạn mức giao dịch tại PGD và đào tạo nhân viên nâng cao kỹ năng xử lý nhanh các giao dịch.

5. Làm thế nào để nâng cao sự hài lòng của khách hàng sau khi giao dịch?
   Thiết lập bộ phận chăm sóc khách hàng chuyên trách, xây dựng hệ thống phản hồi ý kiến khách hàng hiệu quả và tổ chức các chương trình tri ân khách hàng thân thiết.

Kết luận

• Nghiên cứu đã đánh giá thực trạng chất lượng dịch vụ tại các PGD Sacombank trên địa bàn TP. Hồ Chí Minh, chỉ ra nhiều hạn chế về nguồn nhân lực, cơ sở vật chất, công nghệ và quy trình.
• Mức độ hài lòng khách hàng tại PGD thấp hơn so với chi nhánh và các ngân hàng đối thủ, đặc biệt về thời gian hoàn thành giao dịch.
• Đề xuất các giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ tập trung vào đào tạo nhân viên, chuẩn hóa cơ sở vật chất, ứng dụng công nghệ, cải tiến quy trình và tăng cường chăm sóc khách hàng.
• Các giải pháp được thiết kế phù hợp với điều kiện thực tế của Sacombank, có thể triển khai trong vòng 6-18 tháng nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động.
• Kêu gọi Ban lãnh đạo Sacombank và các phòng ban liên quan nhanh chóng áp dụng các giải pháp để nâng cao chất lượng dịch vụ, tăng cường sự hài lòng và trung thành của khách hàng, góp phần phát triển bền vững ngân hàng.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CƠ Se LÝ LU¾N VE CHAT LƯeNG DNCH VU 1.1 M®T SO KHÁI NI½M VE CHAT LƯeNG DNCH VU 1.1 Khái ni¾m ve d%ch vn 1.1 Khái ni¾m ve d%ch vn Hi¾n nay có khá nhieu khái ni¾m ve d%ch vn, ó dây xin dưa ra ba khái ni¾m theo tôi là khá day dú. D%ch vn là m®t quá trình bao gom m®t loat các hoat d®ng ít hay nhieu là vô hình, mà các hoat d®ng này thưòng xáy ra trong quá trình giao d%ch giua khách hàng và ngưòi cung úng d%ch vn và/ ho¾c các sán phNm huu hình, và/ ho¾c h¾ thong cúa ngưòi cung úng d%ch vn mà dưoc xem là giái pháp cho các van de cúa khách hàng(Trích tù Customer service for managers cúa Vietnam airlines). D%ch vn dưoc hieu là nhung thú tương tn như hàng hóa nhưng là phi v¾t chat.( Theo Wikipedia) D%ch vn dưoc d%nh nghĩa theo tiêu chuNn ISO 9004: ”D%ch vn là ket quá mang lai nhò các hoat d®ng tương tác giua ngưòi cung cap và khách hàng, cũng như nhò các hoat d®ng cúa ngưòi cung cap de dáp úng nhu cau khách hàng”. Tóm lai ta thay d%ch vc: vô hình, là giái pháp cho các van de, phi v¾t chat, là ket quá cúa các hoat d®ng tương tác….không the thay trưóc dưoc, phc thu®c vào giái pháp cúa bên cung úng, vì là tương tác nên phc thu®c vào bên nh¾n.2 Phân loai d%ch vn D%ch vn liên quan den the chat con ngưòi: Chăm sóc súc khoé, V¾n chuyen hành khách, Chăm sóc sac dep, T¾p the dnc thNm my… 7 D%ch vn liên quan den trí tu¾ con ngưòi: Giáo dnc , Truyen hình, Thông tin, Nhà hát, Nhà báo tàng D%ch vn liên quan den hàng hóa và các v¾t chat khác: V¾n chuyen hàng hóa, Báo trì và súa chua thiet b% công nghi¾p, Báo trì cao oc, Gi¾t úi, Chăm sóc vưòn và cây cánh, Chăm sóc v¾t nuôi D%ch vn liên quan den tài sán vô hình: Ngân hàng, Tư van pháp lu¾t, Ke toán, Báo v¾ an ninh, Báo hiem 1.3 оc diem d%ch vn ✓ Tính dong thòi (Simultaneity): sán xuat và tiêu dùng d%ch vn xáy ra dong thòi; => chính vì là dong thòi nên hau như rat khó de thay dưoc sai sót mà sua chua trưóc dưoc, doi vói sán phNm huu hình có the nhìn thay khiem khuyet de làm lai sán phNm khác, nhưng d%ch vn thì chí có súa sai, nhưng ngưòi sú dnng cũng dã nh¾n dưoc d%ch vn không tot roi.

✓ Tính không the tách ròi (Inseparability): sán xuat và tiêu dùng d%ch vn không the tách ròi. Thieu m¾t này thì se không có m¾t kia; ✓ Tính chat không dong nhat (Variability):không có chat lưong dong nhat; do v¾y phn thu®c rat nhieu vào cám nh¾n cúa ngưòi sú dnng ✓ Vô hình (Intangibility): không có hình dáng rõ r¾t, không ton kho, lưu tru hay trưng bày. Không the thay trưóc khi tiêu dùng; 1.2 Khái ni¾m ve chat lưong d%ch vn 1.1 Khái ni¾m chat lưong d%ch vn Cũng như d%ch vn có khá nhiêu khái ni¾m khác nhau thì chat lưong d%ch vn phn thu®c vào văn hóa, lĩnh vnc, ngành nghe nên cho den nay van chưa có m®t khái ni¾m thong nhat ve chat lưong d%ch vn, sau dây là m®t so khái ni¾m mà qua quá trình tham kháo tài li¾u, nh¾n thay dưoc nhieu soan giá sú dnng. 8 Chat lưong d%ch vn dưoc xem như khoáng cách giua mong doi ve d%ch vn và nh¾n thúc cúa khách hàng khi sú dnng d%ch vn (Parasurman, Zeithaml and Berry, 1985,1988).

Chat lưong d%ch vn: là ket quá tong hop cúa các chí tiêu the hi¾n múc d® hài lòng cúa ngưòi sú dnng d%ch vn doi vói d%ch vn dó.(B® Bưu Chính Vien Thông, TCN68-227:2006) Zeithaml (1987: Chat lưong d%ch vn là sn dánh giá cúa khách hàng ve tính siêu vi¾t và sn tuy¾t vòi nói chung cúa m®t thnc the. Nó là m®t dang cúa thái d® và các h¾ quá tù m®t sn so sánh giua nhung gì dưoc mong doi và nh¾n thúc ve nhung thú ta nh¾n dưoc. Lewis và Booms: D%ch vn là m®t sn do lưòng múc d® d%ch vn dưoc dưa den khách hàng tương xúng vói mong doi cúa khách hàng tot den dâu. Vi¾c tao ra m®t d%ch vn chat lưong nghĩa là dáp úng mong doi cúa khách hàng m®t cách dong nhat.

D%ch vn là m®t sán phNm kinh te không phái là m®t v¾t phNm mà là công vi¾c cúa con ngưòi dưói hình thái là lao d®ng the lnc, kien thúc và ky năng chuyên nghi¾p, khá năng to chúc và thương mai. Ta thay dù d%nh nghĩa như the nào thì chat lưong d%ch vc deu nham mcc dích mang lai sn hài lòng cho khác hàng, múc d® hài lòng cúa khách hàng là thưóc do chat lưong d%ch vc.2 Múc d® thóa mãn ve chat lưong d%ch vn cúa khách hàng. Mnc dích cuoi cùng trong vi¾c dánh giá và nâng cao chat lưong d%ch vn cũng nham là hài lòng khác hàng, thu hút nhieu khách hàng tăng hi¾u quá trong kinh doanh. Có nhieu quan diem khác nhau ve múc d® thóa mãn cúa khách hàng.

Theo Bachelet, 1995; Oliver, 1997 thì sn thóa mãn dưoc giái thích như là m®t phán úng mang tính cám xúc cúa khách hàng ve m®t sán phNm hay d%ch vn dna trên nhung kinh nghi¾m cá nhân. Philip Kotler, 2001 cho rang “ Sn thóa mãn là múc d® trang 9 thái cám giác cúa m®t ngưòi bat nguon tù vi¾c so sánh ket quá thu dưoc tù sán phNm hay d%ch vn vói nhung kỳ vong cúa ngưòi dó”. Thông thưòng các nhà kinh doanh d%ch vn thưòng cho rang chat lưong d%ch vn và sn thóa mãn nhu cau khách hàng là dong nhat. Tuy nhiên nhieu nghiên cúu cho thay chat lưong d%ch vn và sn thóa mãn nhu cau khách hàng là hai khái ni¾m phân bi¾t.

Sn thóa mãn khách hàng là m®t khái ni¾m tong quát chí sn hài lòng cúa khách hàng khi sú dnng sán phNm hay d%ch vn trong khi chat lưong d%ch vn t¾p trung vào nhung thành phan cn the cúa d%ch vn (Zeithaml & Bitner, 2000). Chat lưong d%ch vn như là nguyên nhân, còn sn hài lòng là ket quá, sn hài lòng có 3 cap d®: Neu nh¾n dưoc nhó hơn kỳ vong thì khách hàng không hài lòng. Neu nh¾n dưoc bang vói kỳ vong thì khách hàng hài lòng. Neu nh¾n dưoc lón hơn kỳ vong thì khách hàng thích thú.3 Các lý thuyet dánh giá ve chat lưong d%ch vn Qua tham kháo các tài li¾u ve chat lưong d%ch vn, tác giá nh¾n thay có khá nhieu nghiên cúu nham mnc dích do lưòng chat lưong d%ch vn, trong dó noi b¾c hơn cá là:  Lehtinen, U & J.

Lehtinen(1982) cho rang chat lưong d%ch vn dưoc dánh giá trên 2 m¾t: quá trình cung cap d%ch vn và ket quá cúa d%ch vn.  Gronroos dưa ra 2 lĩnh vnc cúa chat lưong d%ch vn: Chat lưong ky thu¾t: nói den nhung gì dưoc phnc vn Chat lưong chúc năng: chúng dưoc phnc vn như the nào  Parasuraman, Zeithaml & Berry dưa ra mô hình 5 khoáng cách chat lưong d%ch vn (Xem hình 1.1 (Nguon: Nguyen Ðình Tho & ctg. 2003, trích tù Parasuraman & ctg. [1985:44)] Khoãng cách 1: dây chính là sn khác bi¾t giua sn kỳ vong cúa khách hàng ve d%ch vn se nh¾n dưoc và nh¾n thúc cúa công ty ve nhung kỳ vong cúa khách hàng, tù dó không thiet ke dưoc sán phNm d%ch vn như mong doi cúa khách hàng.

Khoãng cách 2: Có the công ty dã nh¾n biet dưoc kỳ vong cúa khách hàng ve d%ch vn nhưng lai không the chuyen hoá chúng thành nhưng tiêu chuNn chat lưong cn the cho d%ch vn cúa mình và dáp úng theo dúng kỳ vong cúa khách hàng. Khoãng cách 3: xuat hi¾n trong quá trình chuyen giao các tiêu chuNn chat lưong d%ch vn de dáp úng kỳ vong cúa khách hàng, hay nói cách khác là do nhung nhân 1 viên, phương ti¾n cũng như dieu ki¾n phnc vn dã không dưa dưoc chat lưong d%ch vn dã dưoc xác d%nh den vói khách hàng. Khoãng cách 4: dây là khoáng cách giua chat lưong d%ch vn thnc te và sn kỳ vong cúa khách hàng dưói tác d®ng cúa thông tin tuyên truyen bên ngoài như quáng cáo, chiêu th%, … mà công ty dã thnc hi¾n trưóc dó. Khoãng cách 5: khi khách hàng cám nh¾n dưoc chat lưong d%ch vn sau khi sú dnng, ho se có sn so sánh nó vói chat lưong d%ch vn mà ho kỳ vong ban dau.

Neu có sn khác bi¾t thì dó chính là khoáng cách thú 5. Trong 5 khoáng cách này, khoáng cách 5 chính là mnc tiêu can nghiên cúu vì nó xác d%nh dưoc múc d® thoá mãn cúa khách hàng khi ho nh¾n biet dưoc múc d® khác nhau giua kỳ vong và d%ch vn nh¾n dưoc. Sn khác bi¾t này chính là do 4 khoáng cách tù 1 den 4 tao ra. Can xóa dan các khoáng cách de nâng cao chat lưong d%ch vn Ðe có the do lưòng dưoc chat lưong d%ch vn, Parasuraman & ctg (1988) cũng khái ni¾m hoá các thành phan cúa chat lưong d%ch vn cám nh¾n bói khách hàng thành năm phan cơ bán là: • Phương ti¾n huu hình: The hi¾n qua cơ só v¾t chat như công cn, phương ti¾n, ngoai hình, trang phnc cúa nhân viên cung cap d%ch vn k%p thòi cho khách hàng.

• Tin c¾y: The hi¾n khá năng thnc hi¾n d%ch vn phù hop và dúng thòi han ngay lan dau tiên. • Ðáp úng: The hi¾n qua sn mong muon và san sàng cúa nhân viên phnc vn cung cap d%ch vn k%p thòi cho khách hàng. • Năng lnc phnc vn: The hi¾n qua trình d® chuyên môn và cung cách phnc vn, l%ch sn, niem nó vói khách hàng. • Ðong cãm: The hi¾n sn quan tâm chăm sóc den tùng cá nhân khách hàng.

Tác giá nh¾n thay mô hình do lưòng như trên rat rõ ràng và chi tiet các thành phan chat lưong d%ch vn, tác giá cũng sú dnng các thành phan trên de kháo sát chat lưong d%ch vn trong de tài này. 1 Nhieu nghiên cúu khác nhau ve chat lưong d%ch vn sú dnng b® thang do trên cúa Parasuraman de do múc d® chat lưong d%ch vn = múc d® cám nh¾n – giá tr% kỳ vong, moi yeu to dánh giá 2 lan. Nhưng sau dó, tù nghiên cúu thnc nghi¾m Cronnin và Taylor de xuat sú dnng mô hình Servperf , qua tham kháo m®t so nghiên cúu như: (1)Fogarty, G. Identifying shortcomings in the measurement of service quality.

Journal of Outcome Measurement,4(1), 425-447 ; (2) Nguyen Huy Phong, Pham Ngoc Thúy. SERVQUAL HAY SERVPERF – M®t nghiên cúu so sánh trong ngành siêu th% bán lé tai Vi¾t Nam, Science & Technology Development, Vol 10, No.