Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh hệ thống các tổ chức tín dụng tại Việt Nam ngày càng phát triển với quy mô lớn, vai trò của các ngân hàng thương mại trong nền kinh tế trở nên vô cùng quan trọng. Tuy nhiên, nhiều ngân hàng đã bộc lộ những hạn chế trong quản trị và hiệu quả hoạt động, dẫn đến việc phải sáp nhập hoặc bị kiểm soát đặc biệt bởi Ngân hàng Nhà nước. Hiệu quả hoạt động ngân hàng không chỉ là thước đo năng lực quản trị mà còn là yếu tố sống còn trong môi trường cạnh tranh gay gắt hiện nay. Truyền thống đánh giá hiệu quả dựa trên các chỉ số tài chính thường không phản ánh toàn diện tình hình hoạt động của ngân hàng.

Mô hình Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) được xem là công cụ quản lý chiến lược và đo lường hiệu quả toàn diện, bao gồm bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển. Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) đã triển khai thí điểm BSC tại các chi nhánh từ năm 2015, trong đó có Chi nhánh Nam Đồng Nai. Tuy nhiên, hệ thống đo lường theo BSC tại đây chưa hoàn thiện, thiếu các thước đo phù hợp với mục tiêu chiến lược, dẫn đến việc đánh giá chưa toàn diện và khách quan.

Mục tiêu nghiên cứu là hoàn thiện hệ thống đo lường theo BSC tại BIDV Chi nhánh Nam Đồng Nai, nhằm nâng cao hiệu quả đánh giá hoạt động, phản ánh đúng nỗ lực của cán bộ nhân viên và hỗ trợ định hướng phát triển bền vững. Nghiên cứu tập trung trong giai đoạn từ tháng 4 đến tháng 9 năm 2019, với phạm vi tổ chức là BIDV Chi nhánh Nam Đồng Nai. Việc hoàn thiện hệ thống đo lường này có ý nghĩa quan trọng trong việc nâng cao năng lực quản trị, thúc đẩy hiệu quả kinh doanh và tăng cường động lực làm việc cho nhân viên.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên lý thuyết về hiệu quả hoạt động ngân hàng và mô hình Thẻ điểm cân bằng (BSC). Hiệu quả hoạt động ngân hàng được hiểu là mối quan hệ giữa đầu vào (nguồn lực) và đầu ra (kết quả kinh doanh), phản ánh khả năng khai thác và sử dụng nguồn lực một cách tối ưu. Các phương pháp đánh giá kết quả công việc truyền thống như xếp hạng luân phiên, so sánh cặp, bảng điểm, quan sát hành vi và quản trị theo mục tiêu đều có những hạn chế nhất định, đặc biệt trong việc đánh giá toàn diện và khách quan.

Mô hình BSC do Kaplan và Norton phát triển, gồm bốn khía cạnh chính: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển. Mỗi khía cạnh bao gồm các mục tiêu chiến lược, thước đo, chỉ tiêu và sáng kiến hành động. BSC không chỉ là hệ thống đo lường mà còn là công cụ quản lý chiến lược và giao tiếp nội bộ, giúp liên kết các mục tiêu chiến lược với hoạt động thực tiễn. Bản đồ chiến lược trong BSC thể hiện mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu trong bốn khía cạnh, từ đó tạo nên sự đồng bộ và hiệu quả trong quản trị.

Các khái niệm chuyên ngành được sử dụng bao gồm: KPI (Key Performance Indicator), ROI (Return on Investment), ROA (Return on Assets), EBIT (Earnings Before Interest and Taxes), EPS (Earnings Per Share), và các chỉ số tài chính, phi tài chính đặc thù trong ngân hàng như tỷ lệ nợ xấu, thị phần, mức độ hài lòng khách hàng.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp định tính chủ yếu thông qua phỏng vấn chuyên gia nhằm thu thập ý kiến, đánh giá và đề xuất các thước đo phù hợp cho hệ thống BSC tại BIDV Chi nhánh Nam Đồng Nai. Cỡ mẫu gồm nhóm chuyên gia là các cán bộ quản lý và nhân viên có kinh nghiệm trong lĩnh vực quản trị ngân hàng và đo lường hiệu quả hoạt động. Phương pháp chọn mẫu là chọn chuyên gia theo tiêu chí chuyên môn và kinh nghiệm thực tiễn.

Quy trình nghiên cứu gồm ba giai đoạn: lựa chọn chuyên gia, trưng cầu ý kiến chuyên gia qua phỏng vấn có cấu trúc, và xử lý, phân tích kết quả để hoàn thiện hệ thống thang đo. Thời gian nghiên cứu kéo dài từ tháng 4 đến tháng 9 năm 2019. Ngoài ra, nghiên cứu còn phân tích thực trạng hệ thống đo lường hiện tại, đánh giá các chỉ số tài chính và phi tài chính đang áp dụng, từ đó làm cơ sở cho việc đề xuất giải pháp hoàn thiện.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. Thực trạng hệ thống đo lường tại BIDV Nam Đồng Nai còn thiếu toàn diện: Hệ thống hiện tại chủ yếu tập trung vào các chỉ số tài chính như dư nợ tín dụng, số dư huy động vốn, lợi nhuận hoạt động (EBIT), tỷ lệ nợ xấu. Các chỉ số phi tài chính theo bốn khía cạnh của BSC chưa được phát triển đầy đủ, dẫn đến việc đánh giá chưa phản ánh toàn diện hiệu quả hoạt động của chi nhánh.

  2. Thiếu các thước đo phù hợp với mục tiêu chiến lược: Qua khảo sát và phỏng vấn chuyên gia, khoảng 70% ý kiến cho rằng các thước đo hiện tại chưa phản ánh đúng các mục tiêu chiến lược như nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng, cải tiến quy trình nội bộ và phát triển nguồn nhân lực.

  3. Khó khăn trong việc áp dụng BSC do thiếu sự đồng thuận và nguồn lực: Việc triển khai BSC tại chi nhánh gặp trở ngại do chưa có hệ thống thước đo chuẩn, thiếu sự phối hợp giữa các phòng ban và hạn chế về công nghệ thông tin hỗ trợ đo lường. Khoảng 60% cán bộ nhân viên chưa được đào tạo đầy đủ về BSC và các chỉ số KPI liên quan.

  4. Kết quả khảo sát mức độ hài lòng nhân viên và khách hàng: Mức độ hài lòng của cán bộ nhân viên đạt khoảng 75%, trong khi mức độ hài lòng khách hàng chỉ đạt khoảng 68%, cho thấy cần cải thiện quy trình và dịch vụ để nâng cao hiệu quả hoạt động.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân chính của việc hệ thống đo lường chưa hoàn thiện là do sự thiếu đồng bộ giữa các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính, cũng như chưa xây dựng được các thước đo định lượng phù hợp với đặc thù hoạt động của chi nhánh. So với các nghiên cứu trong ngành ngân hàng, việc áp dụng BSC tại BIDV Nam Đồng Nai còn ở giai đoạn sơ khai, chưa phát huy hết tiềm năng của mô hình.

Việc thiếu các chỉ số phi tài chính như mức độ hài lòng khách hàng, tỷ lệ quy trình được cải tiến, năng lực nhân viên và hệ thống công nghệ thông tin đã làm giảm khả năng đánh giá toàn diện và dự báo hiệu quả hoạt động trong dài hạn. Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ cột so sánh tỷ lệ hài lòng khách hàng và nhân viên qua các năm, bảng tổng hợp các chỉ số tài chính và phi tài chính hiện tại, giúp minh họa rõ ràng những điểm mạnh và hạn chế.

Kết quả nghiên cứu khẳng định vai trò quan trọng của việc hoàn thiện hệ thống đo lường theo BSC để nâng cao hiệu quả hoạt động, đồng thời tạo động lực cho nhân viên và hỗ trợ quản lý ra quyết định chiến lược. Việc áp dụng thành công BSC sẽ giúp BIDV Nam Đồng Nai nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững trong tương lai.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Xây dựng hệ thống thước đo toàn diện theo bốn khía cạnh của BSC: Cần bổ sung các chỉ số phi tài chính như mức độ hài lòng khách hàng, tỷ lệ quy trình được cải tiến, năng lực và sự hài lòng của nhân viên, tỷ lệ áp dụng công nghệ thông tin trong quy trình làm việc. Mục tiêu là đạt tỷ lệ hài lòng khách hàng trên 80% và nhân viên trên 85% trong vòng 12 tháng tới. Chủ thể thực hiện là phòng Kế hoạch tổng hợp phối hợp với phòng Nhân sự và Công nghệ thông tin.

  2. Đào tạo và nâng cao nhận thức về BSC cho cán bộ nhân viên: Tổ chức các khóa đào tạo chuyên sâu về BSC và KPI cho toàn bộ cán bộ quản lý và nhân viên nhằm nâng cao hiểu biết và kỹ năng áp dụng. Mục tiêu là 100% cán bộ quản lý và 80% nhân viên được đào tạo trong 6 tháng. Chủ thể thực hiện là phòng Nhân sự phối hợp với đơn vị đào tạo nội bộ.

  3. Phát triển hệ thống công nghệ thông tin hỗ trợ đo lường và báo cáo: Xây dựng phần mềm quản lý KPI tích hợp với hệ thống quản lý hiện tại để tự động hóa thu thập, phân tích và báo cáo dữ liệu. Mục tiêu hoàn thành trong 12 tháng, giúp giảm thời gian báo cáo xuống 50%. Chủ thể thực hiện là phòng Công nghệ thông tin phối hợp với phòng Kế hoạch tổng hợp.

  4. Tăng cường phối hợp liên phòng ban trong việc thu thập và phân tích dữ liệu: Thiết lập quy trình phối hợp rõ ràng giữa các phòng ban liên quan nhằm đảm bảo dữ liệu đo lường được cập nhật đầy đủ, chính xác và kịp thời. Mục tiêu là giảm thiểu sai sót dữ liệu xuống dưới 5% trong 6 tháng. Chủ thể thực hiện là Ban Giám đốc chi nhánh và các trưởng phòng.

  5. Xây dựng cơ chế đánh giá và khen thưởng dựa trên kết quả BSC: Áp dụng hệ thống thưởng phạt minh bạch dựa trên kết quả đo lường theo BSC để tạo động lực cho cán bộ nhân viên hoàn thành mục tiêu. Mục tiêu là tăng hiệu suất làm việc lên 15% trong năm đầu tiên. Chủ thể thực hiện là phòng Nhân sự và Ban Giám đốc chi nhánh.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Ban lãnh đạo các ngân hàng thương mại: Luận văn cung cấp cơ sở lý thuyết và thực tiễn về ứng dụng BSC trong đo lường hiệu quả hoạt động, giúp lãnh đạo xây dựng hệ thống quản trị hiệu quả và bền vững.

  2. Phòng Kế hoạch tổng hợp và Quản trị rủi ro: Các phòng ban này có thể áp dụng các giải pháp đề xuất để hoàn thiện hệ thống đo lường, nâng cao chất lượng phân tích và dự báo hoạt động kinh doanh.

  3. Chuyên viên quản lý nhân sự và đào tạo: Tài liệu giúp hiểu rõ vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong hệ thống BSC, từ đó xây dựng chương trình đào tạo phù hợp.

  4. Các nhà nghiên cứu và sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Tài chính ngân hàng: Luận văn là nguồn tham khảo quý giá về lý thuyết BSC, phương pháp nghiên cứu định tính và ứng dụng thực tiễn trong ngành ngân hàng Việt Nam.

Câu hỏi thường gặp

  1. Thẻ điểm cân bằng (BSC) là gì và tại sao cần áp dụng trong ngân hàng?
    BSC là công cụ quản lý chiến lược giúp đo lường hiệu quả hoạt động toàn diện qua bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển. Trong ngân hàng, BSC giúp đánh giá không chỉ kết quả tài chính mà còn các yếu tố phi tài chính quan trọng, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững.

  2. Các khía cạnh chính của BSC gồm những gì?
    Bốn khía cạnh gồm: (1) Tài chính – đo lường kết quả kinh doanh; (2) Khách hàng – đánh giá sự hài lòng và phát triển khách hàng; (3) Quy trình nội bộ – cải tiến hoạt động và dịch vụ; (4) Học hỏi và phát triển – nâng cao năng lực nhân viên và hệ thống công nghệ.

  3. Phương pháp nghiên cứu chính được sử dụng trong luận văn là gì?
    Luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính, chủ yếu qua phỏng vấn chuyên gia để thu thập ý kiến, đánh giá và đề xuất các thước đo phù hợp cho hệ thống BSC tại BIDV Chi nhánh Nam Đồng Nai.

  4. Những khó khăn khi triển khai BSC tại BIDV Nam Đồng Nai là gì?
    Khó khăn gồm thiếu thước đo phi tài chính phù hợp, thiếu sự đồng thuận và phối hợp giữa các phòng ban, hạn chế về công nghệ thông tin hỗ trợ, và chưa đầy đủ đào tạo cho cán bộ nhân viên về BSC.

  5. Giải pháp nào được đề xuất để hoàn thiện hệ thống đo lường theo BSC?
    Các giải pháp gồm xây dựng hệ thống thước đo toàn diện, đào tạo cán bộ nhân viên, phát triển hệ thống công nghệ thông tin hỗ trợ đo lường, tăng cường phối hợp liên phòng ban và xây dựng cơ chế đánh giá, khen thưởng dựa trên kết quả BSC.

Kết luận

  • Luận văn đã phân tích thực trạng hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động theo BSC tại BIDV Chi nhánh Nam Đồng Nai, chỉ ra những hạn chế về thước đo và phương pháp đánh giá.
  • Nghiên cứu khẳng định vai trò quan trọng của BSC trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động ngân hàng thông qua đo lường toàn diện bốn khía cạnh chiến lược.
  • Đề xuất các giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện hệ thống đo lường, bao gồm bổ sung thước đo phi tài chính, đào tạo nhân sự, phát triển công nghệ và cải thiện quy trình phối hợp.
  • Kế hoạch triển khai các giải pháp được đề xuất trong vòng 6-12 tháng, hướng tới nâng cao hiệu quả hoạt động và sự hài lòng của khách hàng, nhân viên.
  • Luận văn là tài liệu tham khảo hữu ích cho các nhà quản lý ngân hàng, chuyên viên kế hoạch và nghiên cứu trong lĩnh vực quản trị kinh doanh và tài chính ngân hàng.

Quý độc giả và các nhà quản lý được khuyến khích áp dụng các giải pháp nghiên cứu để nâng cao hiệu quả hoạt động và phát triển bền vững cho tổ chức mình.