Luận văn thạc sĩ ứng dụng thẻ điểm cân bằng để đánh giá bổ sung hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động của ngân hàng tmcp tiên phong chi nhánh sài gòn

Luận văn thạc sĩ phân tích ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá hiệu quả hoạt động của ngân hàng TMCP Tiên Phong chi nhánh Sài Gòn.

• Tác giả: Nguyễn Xuân Thịnh
• Người hướng dẫn: PGS. Nguyễn Quang Thu
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Ứng Dụng Thẻ Điểm Cân Bằng Để Đánh Giá, Bổ Sung Hệ Thống Đo Lường Hiệu Quả Hoạt Động Của Ngân Hàng TMCP Tiên Phong – Chi Nhánh Sài Gòn
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2016
• Địa điểm: TP. Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ NGHIÊN CỨU VÀ ĐIỀU KIỆN ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
• 1.1. Khung lý thuyết chung
• 1.1.1. Quản trị chiến lược
• 1.1.2. Thẻ điểm Cân bằng (BSC)
• 1.1.3. Chỉ số đo lường hiệu suất KPI (Key Performance Indicators)
• 1.2. Bốn khía cạnh của Thẻ điểm Cân bằng
• 1.2.1. Khía cạnh tài chính
• 1.2.2. Khía cạnh khách hàng
• 1.2.3. Khía cạnh quy trình kinh doanh nội tại
• 1.2.4. Khía cạnh học hỏi và phát triển
• 1.3. Quan hệ nhân quả và Bản đồ chiến lược trong Thẻ điểm Cân bằng
• 1.3.1. Quan hệ nhân quả
• 1.3.2. Bản đồ chiến lược
• 1.4. Phát triển các chỉ số đo lường hiệu suất KPI trong ngân hàng
• 1.5. Điều kiện ứng dụng Thẻ điểm Cân bằng
• 2. CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ CÁC ĐIỀU KIỆN ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI TPBANK-CHI NHÁNH SÀI GÒN
• 2.1. Khái quát chung TPBank – Chi nhánh Sài Gòn
• 2.1.1. Khái quát chung về TPBank
• 2.1.2. TPBank - Chi nhánh Sài Gòn
• 2.2. Tóm tắt chiến lược của TPBank – Chi nhánh Sài Gòn
• 2.2.1. Tầm nhìn – sứ mệnh của Ngân hàng TMCP Tiên Phong
• 2.2.2. Tóm tắt Chiến lược của TPBank
• 2.2.3. Chiến lược của TPBank-Chi nhánh Sài Gòn
• 2.3. Phân tích hệ thống chỉ số đo lường hiệu suất KPI đang được áp dụng tại Chi nhánh
• 2.3.1. Sự nhầm lẫn giữa kế hoạch kinh doanh và các chỉ tiêu KPI
• 2.3.2. Ứng dụng KPI một cách không triệt để
• 2.3.3. Nhiều chỉ số đo lường hiệu suất KPI định tính
• 2.3.4. Thiếu trọng tâm
• 2.3.5. Một số mặt chưa có chỉ số đo lường hiệu suất KPI
• 2.4. Phân tích điều kiện áp dụng Thẻ điểm Cân bằng tại Chi nhánh Sài Gòn
• 2.4.1. Bắt đầu từ chiến lược kinh doanh
• 2.4.2. Nguồn lực cho việc triển khai Thẻ điểm Cân bằng
• 2.4.3. Quy trình hoạt động được chuẩn hóa
• 2.4.4. Hệ thống cơ sở dữ liệu
• 3. CHƯƠNG 3: ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ ĐÁNH GIÁ, BỔ SUNG HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA TPBANK – CHI NHÁNH SÀI GÒN
• 3.1. Quy trình thực hiện
• 3.2. Hệ thống đo lường của TPBank - Chi nhánh Sài Gòn
• 3.2.1. Khía cạnh tài chính
• 3.2.2. Khía cạnh khách hàng
• 3.2.3. Khía cạnh Quy trình nội bộ
• 3.2.4. Khía cạnh Học hỏi và phát triển
• 3.2.5. Phân tích và đề xuất chỉ số KPI đo lường chiến lược của Chi nhánh
• 3.3. Bản đồ chiến lược của TPBank-Chi nhánh Sài Gòn
• 3.3.1. Tập hợp các mục tiêu chiến lược
• 3.3.2. Bản đồ chiến lược của TPBank – Chi nhánh Sài Gòn
• 3.4. Quy trình thực hiện thu thập ý kiến chuyên gia
• 3.4.1. Tóm tắt các bước phỏng vấn chuyên gia
• 3.4.2. Nguồn số liệu
• 3.5. Bổ sung và điều chỉnh các chỉ số KPI theo các mục tiêu chiến lược
• 3.6. Khảo sát, xây dựng các chỉ tiêu hàng năm của KPI
• 3.7. Khảo sát, xây dựng trọng số của KPI
• 3.7.1. Cách xây dựng các trọng số của KPI
• 3.7.2. Kết quả khảo sát
• PHẦN KẾT LUẬN
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng quan về Đánh giá hiệu quả ngân hàng bằng Thẻ điểm cân bằng

Đánh giá hiệu quả ngân hàng là một yếu tố quan trọng trong việc quản lý và phát triển chiến lược của các tổ chức tài chính. Thẻ điểm cân bằng (BSC) là một công cụ hữu ích giúp ngân hàng đo lường và cải thiện hiệu suất hoạt động. BSC không chỉ tập trung vào các chỉ số tài chính mà còn xem xét các yếu tố phi tài chính, từ đó tạo ra một cái nhìn toàn diện về hiệu quả hoạt động của ngân hàng.

1.1. Khái niệm Thẻ điểm cân bằng trong ngân hàng

Thẻ điểm cân bằng (BSC) là một phương pháp quản lý chiến lược giúp ngân hàng đánh giá hiệu quả hoạt động thông qua bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển. Mỗi khía cạnh này đều có các chỉ số đo lường cụ thể để theo dõi và cải thiện.

1.2. Tại sao cần đánh giá hiệu quả ngân hàng

Việc đánh giá hiệu quả ngân hàng giúp xác định các điểm mạnh và điểm yếu trong hoạt động kinh doanh. Điều này không chỉ giúp ngân hàng cải thiện hiệu suất mà còn tạo ra giá trị cho khách hàng và cổ đông.

II. Vấn đề và thách thức trong Đánh giá hiệu quả ngân hàng

Mặc dù có nhiều phương pháp đánh giá hiệu quả ngân hàng, nhưng vẫn tồn tại nhiều thách thức trong việc áp dụng chúng. Các chỉ số tài chính truyền thống thường không phản ánh đầy đủ hiệu quả hoạt động của ngân hàng trong bối cảnh cạnh tranh hiện nay.

2.1. Hạn chế của các chỉ số tài chính truyền thống

Các chỉ số như ROA, ROE không thể hiện được toàn bộ bức tranh về hiệu quả hoạt động của ngân hàng. Chúng thường chỉ phản ánh kết quả trong quá khứ mà không dự đoán được xu hướng tương lai.

2.2. Thách thức trong việc áp dụng Thẻ điểm cân bằng

Việc triển khai BSC đòi hỏi ngân hàng phải có sự thay đổi trong tư duy quản lý và cần có sự đồng thuận từ tất cả các cấp trong tổ chức. Điều này có thể gặp khó khăn trong môi trường làm việc truyền thống.

III. Phương pháp Đánh giá hiệu quả ngân hàng bằng Thẻ điểm cân bằng

Để đánh giá hiệu quả ngân hàng bằng Thẻ điểm cân bằng, cần thực hiện một quy trình rõ ràng và có hệ thống. Quy trình này bao gồm việc xác định các chỉ số KPI phù hợp với từng khía cạnh của BSC.

3.1. Xác định các chỉ số KPI cho ngân hàng

Các chỉ số KPI cần được xác định dựa trên mục tiêu chiến lược của ngân hàng. Điều này bao gồm các chỉ số tài chính như lợi nhuận, doanh thu, cũng như các chỉ số phi tài chính như sự hài lòng của khách hàng.

3.2. Triển khai và theo dõi hiệu quả

Sau khi xác định các chỉ số KPI, ngân hàng cần triển khai các biện pháp theo dõi và đánh giá thường xuyên để đảm bảo rằng các mục tiêu chiến lược đang được thực hiện hiệu quả.

IV. Ứng dụng thực tiễn của Thẻ điểm cân bằng trong ngân hàng

Nhiều ngân hàng đã áp dụng thành công Thẻ điểm cân bằng để cải thiện hiệu quả hoạt động. Việc này không chỉ giúp ngân hàng đạt được các mục tiêu tài chính mà còn nâng cao sự hài lòng của khách hàng.

4.1. Ví dụ về ngân hàng áp dụng BSC

Ngân hàng TMCP Tiên Phong (TPBank) đã áp dụng BSC để đánh giá và cải thiện hiệu quả hoạt động. Hệ thống KPI của TPBank được xây dựng dựa trên bốn khía cạnh của BSC, giúp ngân hàng đạt được những thành công nhất định.

4.2. Kết quả đạt được từ việc áp dụng BSC

Việc áp dụng BSC đã giúp TPBank cải thiện đáng kể hiệu suất hoạt động, từ đó nâng cao vị thế cạnh tranh trên thị trường ngân hàng Việt Nam.

V. Kết luận và tương lai của Đánh giá hiệu quả ngân hàng

Đánh giá hiệu quả ngân hàng bằng Thẻ điểm cân bằng là một phương pháp hiện đại và hiệu quả. Trong tương lai, việc áp dụng BSC sẽ ngày càng trở nên phổ biến hơn trong ngành ngân hàng, giúp các tổ chức tài chính nâng cao hiệu suất và đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng.

5.1. Tương lai của Thẻ điểm cân bằng trong ngân hàng

Với sự phát triển của công nghệ và nhu cầu ngày càng cao của khách hàng, BSC sẽ tiếp tục được cải tiến và phát triển để đáp ứng tốt hơn các yêu cầu trong ngành ngân hàng.

5.2. Khuyến nghị cho các ngân hàng

Các ngân hàng nên xem xét việc áp dụng BSC như một phần trong chiến lược quản lý của mình. Điều này không chỉ giúp cải thiện hiệu quả hoạt động mà còn tạo ra giá trị bền vững cho tổ chức.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh toàn cầu hóa và cạnh tranh ngày càng gay gắt, việc đo lường hiệu quả hoạt động kinh doanh của các ngân hàng trở nên cấp thiết để đảm bảo sự phát triển bền vững. Tại Việt Nam, Ngân hàng TMCP Tiên Phong (TPBank) – Chi nhánh Sài Gòn đang đứng trước áp lực phải áp dụng các công cụ quản trị hiện đại nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động. Nghiên cứu tập trung vào việc ứng dụng Thẻ điểm Cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) để đánh giá và bổ sung hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động của TPBank – Chi nhánh Sài Gòn trong giai đoạn 2015-2020. Mục tiêu chính là xây dựng và hoàn thiện bộ chỉ số đo lường hiệu suất KPI theo bốn khía cạnh của BSC: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển.

Phạm vi nghiên cứu tập trung vào hoạt động của TPBank – Chi nhánh Sài Gòn, một trong những chi nhánh có quy mô và lợi nhuận cao nhất hệ thống, với số liệu cụ thể như tổng doanh thu năm 2015 đạt 320,413 triệu đồng, tăng trưởng liên tục qua các năm. Nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc cung cấp công cụ quản trị chiến lược hiệu quả, giúp chi nhánh nâng cao năng lực cạnh tranh, đồng thời làm cơ sở tham khảo cho các ngân hàng thương mại khác trong việc áp dụng BSC và KPI.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu dựa trên ba nền tảng lý thuyết chính: Quản trị chiến lược, Thẻ điểm Cân bằng (BSC) và chỉ số đo lường hiệu suất KPI. Quản trị chiến lược được hiểu là quá trình xác định mục tiêu dài hạn và phân bổ nguồn lực để đạt được mục tiêu đó, bao gồm ba giai đoạn: hình thành, thực hiện và đánh giá chiến lược. Mô hình quản trị chiến lược theo David được áp dụng làm cơ sở cho việc xây dựng hệ thống đo lường.

Thẻ điểm Cân bằng do Kaplan và Norton phát triển là công cụ quản trị chiến lược giúp chuyển hóa chiến lược thành các mục tiêu và chỉ số cụ thể trên bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển. BSC không chỉ là hệ thống đo lường mà còn là hệ thống quản lý và công cụ trao đổi thông tin trong tổ chức.

Chỉ số đo lường hiệu suất KPI được xây dựng nhằm đo lường hiệu quả công việc thông qua các chỉ số kết quả cốt yếu (KRI), chỉ số hiệu suất (PI) và chỉ số hiệu suất cốt yếu (KPI). Việc lựa chọn và phân bổ trọng số các chỉ số KPI theo bốn khía cạnh của BSC giúp đảm bảo sự cân bằng giữa các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng kết hợp dữ liệu thứ cấp và sơ cấp. Dữ liệu thứ cấp bao gồm các báo cáo tài chính, báo cáo hoạt động kinh doanh và các tài liệu nội bộ của TPBank – Chi nhánh Sài Gòn từ năm 2012 đến 2015. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phỏng vấn, khảo sát lãnh đạo và trưởng các phòng ban nhằm xác định sự đồng thuận về các chỉ số KPI và trọng số tương ứng.

Phương pháp phân tích bao gồm thống kê mô tả, phân tích so sánh tổng hợp và phương pháp khảo sát chuyên gia. Cỡ mẫu khảo sát gồm các cán bộ quản lý cấp trung và cao của chi nhánh, đảm bảo tính đại diện và độ tin cậy. Quá trình nghiên cứu được thực hiện theo timeline từ năm 2015 đến 2016, bao gồm các bước phân tích chiến lược, xây dựng bản đồ chiến lược, khảo sát chuyên gia và đề xuất bổ sung chỉ số KPI.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Hiệu quả tài chính tăng trưởng ổn định: Tổng doanh thu của TPBank – Chi nhánh Sài Gòn tăng từ 178,058 triệu đồng năm 2012 lên 320,413 triệu đồng năm 2015, tương đương mức tăng khoảng 80%. Lợi nhuận sau thuế cũng tăng từ 40,337 triệu đồng lên 61,701 triệu đồng trong cùng kỳ, cho thấy sự phát triển bền vững về mặt tài chính.

2. Hệ thống KPI hiện tại còn nhiều hạn chế: Hệ thống KPI đang được hiểu nhầm như kế hoạch kinh doanh, dẫn đến việc các cá nhân tập trung vào chỉ tiêu riêng mà thiếu sự liên kết với mục tiêu chiến lược chung. Khoảng 30% chỉ số KPI hiện tại mang tính định tính và thiếu trọng tâm chiến lược.

3. Nguồn lực và quy trình chuẩn hóa đáp ứng điều kiện áp dụng BSC: Chi nhánh có nguồn nhân lực cam kết, quy trình hoạt động chuẩn hóa và hệ thống cơ sở dữ liệu đầy đủ, tạo điều kiện thuận lợi cho việc triển khai BSC. Tuy nhiên, việc truyền thông nội bộ về BSC và KPI cần được tăng cường để nâng cao nhận thức của cán bộ nhân viên.

4. Bản đồ chiến lược và trọng số KPI được xây dựng phù hợp: Qua khảo sát chuyên gia, các chỉ số KPI được phân bổ trọng số hợp lý theo bốn khía cạnh của BSC, trong đó khía cạnh tài chính chiếm khoảng 35%, khách hàng 25%, quy trình nội bộ 20% và học hỏi phát triển 20%. Điều này giúp cân bằng giữa các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn.

Thảo luận kết quả

Kết quả cho thấy việc áp dụng BSC giúp TPBank – Chi nhánh Sài Gòn có cái nhìn toàn diện hơn về hiệu quả hoạt động, không chỉ dựa vào các chỉ số tài chính truyền thống mà còn chú trọng đến khách hàng, quy trình và phát triển nguồn nhân lực. Sự tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận phản ánh hiệu quả của chiến lược phát triển ngân hàng bán lẻ và ứng dụng công nghệ thông tin.

Tuy nhiên, hạn chế trong việc hiểu và áp dụng KPI cho thấy cần có sự đào tạo và truyền thông sâu rộng hơn để tránh việc KPI bị biến thành chỉ tiêu vận hành đơn thuần. So sánh với các nghiên cứu trong ngành ngân hàng tại Việt Nam và quốc tế, việc xây dựng bản đồ chiến lược và trọng số KPI theo BSC là xu hướng quản trị hiện đại, giúp nâng cao hiệu quả quản lý chiến lược.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận, bảng phân bổ trọng số KPI theo bốn khía cạnh, cũng như sơ đồ bản đồ chiến lược thể hiện mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Tăng cường đào tạo và truyền thông nội bộ về BSC và KPI: Tổ chức các khóa đào tạo định kỳ cho cán bộ quản lý và nhân viên nhằm nâng cao nhận thức và hiểu biết đúng đắn về vai trò của BSC và KPI trong quản trị chiến lược. Mục tiêu đạt 90% cán bộ nắm vững kiến thức trong vòng 12 tháng.

2. Hoàn thiện hệ thống KPI theo bốn khía cạnh BSC: Bổ sung và điều chỉnh các chỉ số KPI hiện tại, tập trung vào các chỉ số định lượng, có trọng số rõ ràng và liên kết chặt chẽ với mục tiêu chiến lược. Thực hiện trong vòng 6 tháng với sự tham gia của các phòng ban liên quan.

3. Xây dựng hệ thống quản lý dữ liệu KPI đồng bộ và minh bạch: Phát triển phần mềm quản lý KPI tích hợp, cho phép theo dõi, đánh giá và báo cáo hiệu quả hoạt động theo thời gian thực. Mục tiêu hoàn thành trong 18 tháng, do phòng CNTT phối hợp với phòng quản lý chất lượng thực hiện.

4. Định kỳ đánh giá và cập nhật bản đồ chiến lược: Thiết lập quy trình đánh giá chiến lược hàng năm để điều chỉnh các mục tiêu và chỉ số KPI phù hợp với biến động thị trường và nội bộ. Chủ thể thực hiện là Ban điều hành chi nhánh, với báo cáo trình Hội đồng quản trị.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban lãnh đạo ngân hàng và các chi nhánh: Giúp hiểu rõ cách xây dựng và áp dụng BSC cùng KPI để nâng cao hiệu quả quản trị chiến lược và hoạt động kinh doanh.

2. Chuyên viên quản trị chiến lược và kiểm soát nội bộ: Cung cấp phương pháp xây dựng bản đồ chiến lược, phân bổ trọng số KPI và đánh giá hiệu quả hoạt động theo mô hình hiện đại.

3. Nhà nghiên cứu và sinh viên ngành quản trị kinh doanh, tài chính ngân hàng: Là tài liệu tham khảo thực tiễn về ứng dụng công cụ quản trị chiến lược trong lĩnh vực ngân hàng tại Việt Nam.

4. Tư vấn quản lý và phát triển tổ chức: Hỗ trợ tư vấn xây dựng hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động, cải tiến quy trình và nâng cao năng lực quản trị cho các tổ chức tài chính.

Câu hỏi thường gặp

1. Thẻ điểm Cân bằng (BSC) là gì và tại sao cần áp dụng trong ngân hàng?
   BSC là công cụ quản trị chiến lược giúp chuyển hóa mục tiêu dài hạn thành các chỉ số đo lường cụ thể trên bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển. Trong ngân hàng, BSC giúp cân bằng giữa các mục tiêu tài chính và phi tài chính, nâng cao hiệu quả quản lý và phát triển bền vững.

2. KPI khác gì so với các chỉ tiêu kinh doanh truyền thống?
   KPI tập trung vào các chỉ số hiệu suất cốt yếu, phản ánh mức độ hoàn thành mục tiêu chiến lược, không chỉ là các chỉ tiêu vận hành hay kế hoạch kinh doanh. KPI giúp đo lường hiệu quả công việc một cách hệ thống và có trọng số rõ ràng.

3. Làm thế nào để xây dựng bản đồ chiến lược cho một chi nhánh ngân hàng?
   Bản đồ chiến lược được xây dựng dựa trên mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu chiến lược trong bốn khía cạnh của BSC. Quá trình này bao gồm phân tích chiến lược, xác định mục tiêu cụ thể, thiết lập các chỉ số KPI và liên kết chúng thành chuỗi nguyên nhân-kết quả.

4. Những điều kiện cần thiết để áp dụng thành công BSC và KPI trong ngân hàng?
   Bao gồm nguồn nhân lực cam kết và hiểu biết về BSC, quy trình hoạt động chuẩn hóa, hệ thống cơ sở dữ liệu đầy đủ và thống nhất, cùng với sự hỗ trợ từ lãnh đạo cấp cao và truyền thông nội bộ hiệu quả.

5. Làm thế nào để đảm bảo hệ thống KPI luôn phù hợp với chiến lược phát triển?
   Cần có quy trình đánh giá và cập nhật KPI định kỳ, dựa trên biến động thị trường, kết quả thực hiện và phản hồi từ các phòng ban. Việc này giúp KPI luôn phản ánh đúng mục tiêu chiến lược và hỗ trợ quản trị hiệu quả.

Kết luận

• Thẻ điểm Cân bằng là công cụ quản trị chiến lược hiệu quả, giúp TPBank – Chi nhánh Sài Gòn đo lường và nâng cao hiệu quả hoạt động trên bốn khía cạnh trọng yếu.
• Hệ thống KPI hiện tại cần được bổ sung và điều chỉnh để tránh nhầm lẫn với kế hoạch kinh doanh và tập trung vào các chỉ số chiến lược cốt lõi.
• Nguồn lực, quy trình chuẩn hóa và hệ thống dữ liệu của chi nhánh đáp ứng tốt các điều kiện áp dụng BSC và KPI.
• Việc xây dựng bản đồ chiến lược và phân bổ trọng số KPI theo bốn khía cạnh giúp cân bằng mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, nâng cao hiệu quả quản trị.
• Các bước tiếp theo bao gồm đào tạo nâng cao nhận thức, hoàn thiện hệ thống KPI, phát triển phần mềm quản lý và đánh giá định kỳ để đảm bảo sự phù hợp và hiệu quả của hệ thống đo lường.

Hành động ngay hôm nay: Các nhà quản lý TPBank – Chi nhánh Sài Gòn nên triển khai các đề xuất nhằm hoàn thiện hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững trong tương lai.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Phần mở đầu; TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 5 - Chƣơng 1: Cơ sở lý thuyết của nghiên cứu và điều kiện áp dụng Thẻ điểm Cân bằng. Chƣơng này đề cập đến lý thuyết cơ bản liên quan đến lý thuyết quản trị chiến lƣợc, chỉ số đo lƣờng hiệu suất (KPI) và Thẻ điểm Cân bằng (BSC). Đồng thời phân tích các điều kiện ứng dụng Thẻ điểm Cân bằng trong các tổ chức, doanh nghiệp. - Chƣơng 2: Đánh giá các điều kiện để ứng dụng Thẻ điểm Cân bằng tại TPBank- chi nhánh Sài Gòn.

Chƣơng này giới thiệu sơ lƣợc về cơ cấu tổ chức, hoạt động kinh doanh của TPBank-chi nhánh Sài Gòn và các mục tiêu chiến lƣợc giai đoạn 2015 -2020. Đồng thời phân tích, đánh giá tình hình thực hiện chỉ số đo lƣờng hiệu suất KPI và các điều kiện áp dụng Thẻ điểm Cân bằng cho TPBank-Chi nhánh Sài Gòn. - Chƣơng 3: Ứng dụng Thẻ điểm Cân bằng để đánh giá, bổ sung hệ thống đo lƣờng hiệu quả hoạt động của TPBank – Chi nhánh Sài Gòn. Trong chƣơng này nghiên cứu đánh giá và đề xuất bổ sung các chỉ số đo lƣờng hiệu suất KPI vào hệ thống đo lƣờng hiệu quả hoạt động của Chi nhánh.

Tiếp theo nghiên cứu tập trung vào việc khảo sát chuyên gia để xác định sự đồng thuận các chỉ số đo lƣờng hiệu suất theo các khía cạnh của Thẻ điểm Cân bằng tại TPBank-chi nhánh Sài Gòn. Đồng thời thông qua các vòng khảo sát chuyên gia, nghiên cứu tiến hành xác định các mục tiêu, các trọng số tƣơng ứng cho các chỉ số đo lƣờng hiệu suất KPI và các khía cạnh của Thẻ điểm Cân bằng. - Phần kết luận. - Tài liệu tham khảo.

TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 6 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ NGHIÊN CỨU VÀ ĐIỀU KIỆN ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG Chƣơng 1 sẽ nghiên cứu khung lý thuyết cơ sở của đề tài nghiên cứu bao gồm: (1) Quản trị chiến lƣợc; (2) Các chỉ số đo lƣờng hiệu suất (KPI) và (3) Thẻ điểm Cân bằng (BSC) trong quản trị chiến lƣợc. Đồng thời phân tích các điều kiện ứng dụng Thẻ điểm Cân bằng trong các doanh nghiệp.1 Khung lý thuyết chung: Gần đây ngày càng có nhiều ý kiến cho rằng các doanh nghiệp ứng dụng thành công Thẻ điểm Cân bằng đòi hỏi phải có những điều chỉnh hợp lý trong quy trình quản lý. Chính từ các điều chỉnh đó mà Thẻ điểm Cân bằng trở thành một phần trọng tâm của “khuôn khổ quản lý chiến lƣợc” (Kaplan & Norton 1996a; Epstein and Manzoni 1998). Norton, tác giả của Thẻ điểm Cân bằng “…sức mạnh thực sự của Thẻ điểm Cân bằng sẽ phát huy khi nó đƣợc chuyển hóa từ hệ thống đo lƣờng (measure system) sang một hệ thống quản lý (Management system)”.

Theo Abhijit Sinha (2006) thì “Thẻ điểm Cân bằng là một công cụ quản trị chiến lƣợc quan trọng, nó không những giúp tổ chức/công ty đo lƣờng hiệu quả hoạt động mà còn quyết định/ quản lý những chiến lƣợc cần thiết đƣợc đƣa ra/thay đổi để đạt đƣợc mục tiêu trong dài hạn”. Nhƣ vậy Thẻ điểm Cân bằng là một công cụ quản trị chiến lƣợc hiệu quả và cải thiện hiệu quả hoạt động của tổ chức. Do đó, cùng với các chỉ số đo lƣờng hiệu suất (KPI) - đƣợc xây dựng trong quá trình triển khai Thẻ điểm Cân bằng thì Quản trị chiến lƣợc cũng là cơ sở lý thuyết đƣợc sử dụng trong nghiên cứu này. Trên cơ sở đó tác giả đƣa ra cơ sở lý thuyết chung cho nghiên cứu bao gồm (1) Quản trị chiến lƣợc; (2) Các chỉ số đo lƣờng hiệu suất (KPI) và (3) Thẻ điểm Cân bằng (BSC) trong quản trị chiến lƣợc.

TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 7 Quản trị chiến lƣợc KHUNG LÝ Chỉ số Thẻ điểm THUYẾT đo lƣờng Cân bằng (BSC) hiệu suất (KPI) Hình 1-1: Khung lý thuyết của đề tài Nguồn: Tổng hợp của tác giả 1.1 Quản trị chiến lƣợc Để thực hiện tốt các chiến lƣợc của công ty/tổ chức thì các nhà quản trị cần phải thực hiện tốt quản trị chiến lƣợc. Rất khó để có thể tìm ra một định nghĩa chung cho “Quản trị chiến lƣợc”. Trong nghiên cứu và trong thực tiễn quản trị, dựa trên những quan điểm khác nhau về quản trị mà có nhiều định nghĩa về “Quản trị chiến lƣợc”. Cụ thể: Theo Alfred Chandler (Chandler, 1962) định nghĩa “Quản trị chiến lƣợc bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời áp dụng một chuỗi các hành động cũng nhƣ sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này”.

Theo Glueck (Glueck, 1980, trang 6) “Quản trị chiến lƣợc là bao gồm những hành vi và quyết định tạo ra hiệu quả cho các chiến lƣợc để đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức”. Hay nhƣ theo Abu Guhuf (Abu Guhuf, 1991, trang 336) thì “Quản trị chiến lƣợc là các quyết định và hành động nối tiếp nhau dẫn đến sự phát triển và tạo ra hiệu quả chiến lƣợc hay mục tiêu của tổ chức”. TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 8 Theo quan điểm của Khalil (Khalil, 1995, trang 40) thì “Quản trị chiến lƣợc là tập hợp các quyết định và hành động đối với cơ cấu tổ chức và thực hiện các chiến lƣợc để đạt đƣợc các mục tiêu của tổ chức”. Trong khi đó, Ghurab (Grurab, 1997, trang 25) định nghĩa “Trong quản lý chiến lƣợc các quyết định quan trọng có hiệu lực nội tại về tƣơng lai của tổ chức, quá trình thực hiện các quyết định nhƣ vậy thƣờng đƣợc gọi là quản lý chiến lƣợc”.

Còn Thompson và Strickland (Thompson và Strickland, 2003) định nghĩa “Quản trị chiến lƣợc là một quá trình bao gồm xác định định hƣớng lâu dài cho tổ chức và phát triển các chiến lƣợc để đạt đƣợc mục tiêu”. Pearce and Robinson (2007) đã đƣợc định nghĩa “Quản trị chiến lƣợc là một tập hợp các quyết định và hành động liên quan tới việc hình thành và thực hiện chiến lƣợc để đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức.Quá trình này bao gồm việc lập kế hoạch, định hƣớng, tổ chức và kiểm soát các quyết định và hoạt động liên quan đến chiến lƣợc của tổ chức”. Al-Thaher (2009) cũng định nghĩa “Quản trị chiến lƣợc nhƣ là tầm nhìn tƣơng lai trong dài hạn, và trong nhận thức này thì tổ chức bắt buộc phải tiến hành thiết kế sứ mạng, xác định các mục đích và mục tiêu của tổ chức cũng nhƣ công cụ để đạt các mục tiêu trên. Và để xác định đƣợc hình ảnh mà sẽ phải đối phó với môi trƣờng bên trong và bên ngoài để xác định điểm yếu, điểm mạnh và các cơ hội cũng nhƣ những thách thức xung quanh tổ chức, dựa trên cơ sở đó để có thể đƣa ra các quyết định và chiến lƣợc quan trọng ảnh hƣởng trong dài hạn, xem xét và đánh giá các quyết định này”.

Cuối cùng, Al-Gatameen (2010) định nghĩa “Quản trị chiến lƣợc là tập hợp các quyết định quan trọng đƣợc đƣa ra từ quy trình ra quyết định trong quy trình quản lý nghiêm ngặt ở cấp quản lý cao nhất trong tổ chức”. Nhƣ vậy có rất nhiều định nghĩa liên quan đến quản trị chiến lƣợc nhƣng các định nghĩa này đều có điểm chung nhƣ sau: - Quản trị chiến lƣợc là những kế hoạch năng động/linh hoạt hoặc chiến lƣợc linh hoạt đƣợc đƣa ra và quyết định bởi tổ chức hoặc các bên liên quan để đạt đƣợc mục tiêu TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 9 cuối cùng của tổ chức (mục đích, mục tiêu…). - Công ty/tổ chức có thể đối phó hoặc chủ động điều chỉnh vị thế cạnh tranh trƣớc những hành vi và phản ứng của đối thủ cạnh tranh để công ty/tổ chức tốt đạt đƣợc tƣơng lai tốt hơn. - Điều chỉnh, hài hòa, hoặc cân bằng hoặc thích nghi trong việc khai thác các nguồn lực của tổ chức (năng lực và tiềm năng) khi đối mặt với môi trƣờng bên ngoài (cơ hội và nguy cơ).

Không có mô hình quản trị chiến lƣợc chung, mỗi tác giả đều đƣa ra mô hình khác nhau nhƣ mô hình của David, hay mô hình AFI (The Analysis-Formulation- Implementation; Rothaermel, trang 20) hoặc mô hình của Thompson and Martin (trang 36). Nghiên cứu sẽ lấy mô hình quy trình quản trị chiến lƣợc theo David đƣợc thực hiện nhƣ hình 1-2. GĐ hình thành chiến lƣợc GĐ: Thực hiện GĐ: Đánh giá chiến lƣợc chiến lƣợc Phân tích môi trƣờng bên ngoài Phát triển tầm Thiết lập, đánh Triển khai và Đo lƣờng và nhìn và phát Thiết lập mục giá và lựa thực hiện đánh giá kết biểu sứ mạng tiêu dài hạn chọn chiến chiến lƣợc quả của tổ chức lƣợc Phân tích môi trƣờng bên trong Hình 1-2: Mô hình quản trị chiến lƣợc của David (Nguồn David, trang 46) TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 10 Nhƣ vậy, quản trị chiến lƣợc bao gồm ba phần chính: - (i) Giai đoạn hình thành chiến lƣợc; - (ii) Giai đoạn thực hiện chiến lƣợc; - (iii) Giai đoạn đo lƣờng và đánh giá kết quả. Hệ thống đo lƣờng hiệu quả hoạt động của công ty/tổ chức đã và đang thay đổi rất nhiều so với trƣớc đây.

Trong các phƣơng pháp đo lƣờng hiệu suất hoạt động truyền thống, mục tiêu quan trọng nhất trong quá trình đánh giá là đo lƣờng hiệu suất trong khi đó cách tiếp cận hiện nay là tập trung đánh giá khả năng tăng trƣởng và khả năng phát triển của tổ chức (Nikanaza, 2009). Với cách tiếp cận đó, Thẻ điểm Cân bằng là một công cụ hữu hiệu để thiết lập và quản trị chiến lƣợc nhằm mục đích đo lƣờng hiệu suất hoạt động một cách hiệu quả. Kaplan và Norton (Kaplan Robert S and Norton, 2011, trang 23 – 24) miêu tả tính đột phá của Thẻ điểm Cân bằng nhƣ sau: “Thẻ điểm Cân bằng vẫn giữ lại những thƣớc đo tài chính truyền thống. Nhƣng các thƣớc đo tài chính chỉ đề cập các sự kiện đã qua, chỉ đủ đối với các công ty trong thời đại công nghiệp, khi việc đầu tƣ vào những khả năng và các mối quan hệ khách hàng lâu dài không đóng vai trò quan trọng trong thành công của họ.

Tuy nhiên, chúng sẽ không đủ trong việc dẫn dắt và đánh giá hành trình mà các công ty trong thời đại thông tin cần phải thực hiện để tạo ra giá trị cho tƣơng lai thông qua việc đầu tƣ vào khách hàng, nhà cung cấp, nhân công, các quá trình, công nghệ và đổi mới”. Mối quan hệ nhân quả của các mục tiêu chiến lƣợc gắn với các trọng số của chỉ số đo lƣờng hiệu suất KPI chính là sự mô tả phƣơng thức tạo ra giá trị giúp cho nhà quản trị phân bổ các nguồn lực một cách cân đối đáp ứng các yêu cầu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn.