Luận văn thạc sĩ ueh xây dựng chiến lược phát triển ngân hàng bán lẻ cho ngân hàng đầu tư và phát triển việt nam

Luận văn thạc sĩ nghiên cứu ueh xây dựng chiến lược phát triển ngân hàng bán lẻ cho ngân hàng đầu tư và phát triển việt nam, đánh giá hiện trạng, phân tích vấn đề, đề xuất biện

• Tác giả: Nguyễn Thị Tuyết Anh
• Người hướng dẫn: TS. Đặng Ngọc Đài
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế TP. Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Chiến Lược Phát Triển Ngân Hàng Bán Lẻ Tại BIDV Đến Năm 2020
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2011
• Địa điểm: TP. Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU
• 1.1. Khai quat vê ngân hang ban le
• 1.2. Khai niêm, vai tro va phân loai chiên lươc
• 2. CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH
• 2.1. Tông quan vê Ngân hang Đâu tư va Phat triên Viêt Nam
• 2.2. Phân tich môi trương bên ngoai
• 2.3. Phân tich môi trương bên trong
• 2.4. Điêm manh, điêm yêu, năng lưc loi va lơi thê canh tranh cua BIDV
• 3. CHƯƠNG 3: XÂY DƯNG CHIÊN LƯƠC PHAT TRIÊN NGÂN HANG BAN LE BIDV ĐÊN 2020
• 3.1. Dư bao nhu câu san phâm ngân hang ban le
• 3.2. Đinh hương (tâm nhin) va muc tiêu phat triên dich vu NHBL cua BIDV
• 3.3. Xây dưng va lưa chon chiên lươc
• 3.4. Các giải pháp thực hiện chiến lược
• 3.4.1. Xây dựng năng lực lõi và lợi thế cạnh tranh
• 3.4.2. Giải pháp về tài chính
• 3.4.3. Giải pháp về nguồn nhân lực
• 3.4.4. Giải pháp về sản phẩm, dịch vụ
• 3.4.5. Giải pháp về hoạt động marketing
• 3.4.5.1. Phat triên mang lươi kênh phân phôi truyên thông
• 3.4.5.2. Phat triên kênh phân phôi điên tử
• 3.4.5.3. Xây dưng hê thống Contact Center
• 3.4.6. Giai phap phat triên thương hiêu
• 3.4.7. Giai phap vê công nghê
• 3.4.8. Giai phap vê quan lý rui ro
• 3.4.9. Giai phap vê tổ chưc hoat đông kinh doanh
• 3.5. Lô trinh thưc hiên chiên lươc
• 3.5.1. Kiên nghi đôi vơi Chinh phu
• 3.5.2. Kiên nghi đôi vơi NHNN
• 3.5.3. Kiên nghi đôi vơi BIDV
• KẾT LUẬN
• DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
• DANH MỤC CÁC BẢNG
• DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Chiến Lược Phát Triển Ngân Hàng Bán Lẻ Tại BIDV

Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) đã xác định ngân hàng bán lẻ (NHBL) là một trong những lĩnh vực chiến lược quan trọng. Chiến lược phát triển NHBL không chỉ giúp BIDV mở rộng thị phần mà còn nâng cao khả năng cạnh tranh trong bối cảnh thị trường tài chính ngày càng khốc liệt. Đặc biệt, với dân số gần 90 triệu người, tiềm năng phát triển dịch vụ NHBL tại Việt Nam còn rất lớn. Theo nghiên cứu, tỷ lệ cá nhân có tài khoản ngân hàng hiện chỉ đạt dưới 20%, cho thấy cơ hội phát triển dịch vụ này là rất khả thi.

1.1. Khái Niệm Ngân Hàng Bán Lẻ Và Vai Trò Của Nó

Ngân hàng bán lẻ (NHBL) là hoạt động ngân hàng hướng tới khách hàng cá nhân và hộ kinh doanh nhỏ. NHBL đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh và mở rộng thị phần cho ngân hàng. Dịch vụ NHBL không chỉ bao gồm huy động vốn mà còn cung cấp các sản phẩm tài chính đa dạng, từ cho vay đến thanh toán.

1.2. Đặc Điểm Của Ngân Hàng Bán Lẻ Tại BIDV

BIDV có những đặc điểm nổi bật trong hoạt động NHBL, bao gồm sự đa dạng trong sản phẩm và dịch vụ, khả năng tiếp cận khách hàng rộng rãi và ứng dụng công nghệ thông tin hiện đại. Điều này giúp BIDV nâng cao hiệu quả hoạt động và đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.

II. Thách Thức Trong Chiến Lược Phát Triển Ngân Hàng Bán Lẻ Tại BIDV

Mặc dù có nhiều cơ hội, BIDV cũng phải đối mặt với nhiều thách thức trong việc phát triển NHBL. Cạnh tranh từ các ngân hàng khác và sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ là những yếu tố chính. Đặc biệt, việc thu hút khách hàng mới và giữ chân khách hàng hiện tại là một bài toán khó. Ngoài ra, việc quản lý rủi ro trong hoạt động NHBL cũng cần được chú trọng.

2.1. Cạnh Tranh Từ Các Ngân Hàng Khác

Sự gia tăng số lượng ngân hàng thương mại và các tổ chức tài chính phi ngân hàng đã tạo ra một môi trường cạnh tranh khốc liệt. BIDV cần phải có những chiến lược marketing hiệu quả để thu hút khách hàng và giữ vững thị phần.

2.2. Thay Đổi Công Nghệ Và Xu Hướng Khách Hàng

Công nghệ ngân hàng đang phát triển nhanh chóng, với sự gia tăng của các dịch vụ ngân hàng trực tuyến và di động. BIDV cần phải cập nhật và cải tiến công nghệ để đáp ứng nhu cầu của khách hàng, đồng thời đảm bảo an toàn thông tin.

III. Phương Pháp Xây Dựng Chiến Lược Phát Triển Ngân Hàng Bán Lẻ Tại BIDV

Để phát triển NHBL, BIDV cần áp dụng các phương pháp nghiên cứu và phân tích thị trường. Việc phân tích SWOT sẽ giúp BIDV xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức trong hoạt động NHBL. Đồng thời, việc xây dựng các giải pháp cụ thể sẽ giúp BIDV thực hiện chiến lược một cách hiệu quả.

3.1. Phân Tích SWOT Trong Chiến Lược NHBL

Phân tích SWOT giúp BIDV nhận diện các yếu tố bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động NHBL. Điểm mạnh có thể là thương hiệu mạnh và mạng lưới chi nhánh rộng, trong khi điểm yếu có thể là công nghệ chưa cập nhật.

3.2. Xây Dựng Giải Pháp Cụ Thể Để Thực Hiện Chiến Lược

BIDV cần xây dựng các giải pháp cụ thể như cải tiến dịch vụ khách hàng, nâng cao chất lượng sản phẩm và phát triển các kênh phân phối mới. Điều này sẽ giúp BIDV tối ưu hóa hoạt động NHBL và tăng cường sự hài lòng của khách hàng.

IV. Ứng Dụng Thực Tiễn Và Kết Quả Nghiên Cứu Tại BIDV

Việc áp dụng các chiến lược phát triển NHBL tại BIDV đã mang lại nhiều kết quả tích cực. Sự gia tăng số lượng khách hàng và doanh thu từ dịch vụ NHBL là minh chứng rõ ràng cho sự thành công của chiến lược này. Ngoài ra, việc cải tiến công nghệ và dịch vụ cũng đã giúp BIDV nâng cao vị thế cạnh tranh trên thị trường.

4.1. Kết Quả Đạt Được Từ Chiến Lược Phát Triển NHBL

BIDV đã ghi nhận sự tăng trưởng đáng kể trong doanh thu từ dịch vụ NHBL, với số lượng khách hàng mới gia tăng mỗi năm. Điều này cho thấy chiến lược phát triển NHBL đang đi đúng hướng.

4.2. Ứng Dụng Công Nghệ Trong Dịch Vụ NHBL

BIDV đã đầu tư mạnh vào công nghệ thông tin, giúp cải thiện trải nghiệm khách hàng và tối ưu hóa quy trình giao dịch. Các dịch vụ ngân hàng trực tuyến và di động đã được phát triển mạnh mẽ, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.

V. Kết Luận Về Chiến Lược Phát Triển Ngân Hàng Bán Lẻ Tại BIDV Đến Năm 2020

Chiến lược phát triển NHBL tại BIDV đến năm 2020 cần tiếp tục được điều chỉnh và cải tiến để phù hợp với xu hướng thị trường. Việc tập trung vào khách hàng và cải tiến dịch vụ sẽ là chìa khóa để BIDV duy trì vị thế cạnh tranh. Đồng thời, việc quản lý rủi ro và đảm bảo an toàn thông tin cũng cần được chú trọng.

5.1. Định Hướng Chiến Lược Trong Tương Lai

BIDV cần tiếp tục phát triển các sản phẩm và dịch vụ mới, đồng thời mở rộng mạng lưới chi nhánh để phục vụ khách hàng tốt hơn. Định hướng này sẽ giúp BIDV khẳng định vị thế trong lĩnh vực NHBL.

5.2. Tầm Quan Trọng Của Việc Đổi Mới Trong Chiến Lược

Đổi mới công nghệ và cải tiến quy trình phục vụ khách hàng sẽ là yếu tố quyết định trong việc phát triển NHBL. BIDV cần chú trọng đến việc áp dụng công nghệ mới để nâng cao hiệu quả hoạt động.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Ngân hàng bán lẻ (NHBL) ngày càng giữ vai trò quan trọng trong hoạt động của các ngân hàng thương mại (NHTM) trên thế giới, đặc biệt trong bối cảnh khủng hoảng kinh tế toàn cầu vừa qua. Hoạt động NHBL giúp các ngân hàng duy trì sự ổn định và phát triển bền vững, trong khi nhiều ngân hàng đầu tư lớn gặp khó khăn hoặc phá sản. Tại Việt Nam, với dân số khoảng 90 triệu người nhưng tỷ lệ cá nhân có tài khoản ngân hàng chưa đến 20%, tiềm năng phát triển dịch vụ NHBL còn rất lớn. Đặc biệt, sau năm 2010, NHBL được xác định là hoạt động chủ đạo trên thị trường ngân hàng Việt Nam, phù hợp với xu hướng toàn cầu nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh và quản lý rủi ro.

Luận văn tập trung nghiên cứu xây dựng chiến lược phát triển NHBL cho Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) đến năm 2020. Mục tiêu cụ thể gồm phân tích môi trường bên ngoài và bên trong, xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức, từ đó đề xuất chiến lược phát triển phù hợp. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào hoạt động NHBL của BIDV trong giai đoạn từ năm 2010 đến 2020, với ý nghĩa quan trọng trong việc định hướng phát triển dịch vụ bán lẻ, nâng cao năng lực cạnh tranh và hiệu quả kinh doanh của ngân hàng.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn áp dụng các lý thuyết và mô hình quản trị chiến lược kinh doanh, bao gồm:

• Lý thuyết chiến lược kinh doanh của Michael E. Porter, nhấn mạnh việc tạo ra vị thế cạnh tranh độc đáo thông qua lựa chọn các hoạt động khác biệt và tối ưu hóa nguồn lực.
• Mô hình SWOT để phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của BIDV trong lĩnh vực NHBL.
• Ma trận EFE (External Factor Evaluation) và IFE (Internal Factor Evaluation) để đánh giá các yếu tố bên ngoài và bên trong ảnh hưởng đến hoạt động NHBL.
• Ma trận QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) để lựa chọn chiến lược phát triển phù hợp dựa trên các yếu tố đã phân tích.

Các khái niệm chính bao gồm: năng lực lõi, lợi thế cạnh tranh, chiến lược cấp công ty, cấp kinh doanh và cấp chức năng, cũng như các yếu tố môi trường vĩ mô và vi mô ảnh hưởng đến hoạt động NHBL.

Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng phương pháp thu thập số liệu thứ cấp từ báo cáo tài chính, tài liệu ngành và các nghiên cứu trước đó. Phương pháp phân tích bao gồm:

• Phân tích tổng hợp để xử lý và hệ thống hóa số liệu.
• Phương pháp so sánh để đánh giá ưu nhược điểm của BIDV so với các ngân hàng thương mại khác.
• Phương pháp dự báo hồi quy tuyến tính đơn nhằm dự báo tốc độ tăng trưởng các chỉ tiêu kinh tế xã hội và nhu cầu dịch vụ NHBL đến năm 2020.
• Phương pháp chuyên gia để đánh giá các điểm số trong ma trận EFE, IFE và QSPM.

Cỡ mẫu nghiên cứu bao gồm dữ liệu tài chính và hoạt động kinh doanh của BIDV từ năm 2007 đến 2010, cùng với khảo sát ý kiến chuyên gia và lãnh đạo ngân hàng. Thời gian nghiên cứu tập trung vào giai đoạn 2010-2020 nhằm xây dựng chiến lược phát triển dài hạn.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Tăng trưởng huy động vốn và dư nợ tín dụng bán lẻ: Đến cuối năm 2010, huy động vốn dân cư của BIDV đạt 100.003 tỷ đồng, tăng 35% so với năm 2009, chiếm 37% tổng huy động vốn, đứng thứ 5 trên thị trường. Dư nợ tín dụng bán lẻ đạt 29.832 tỷ đồng, tăng 52%, chiếm 12,7% tổng dư nợ, tăng 2,4% so với năm trước.

2. Phát triển mạng lưới khách hàng và sản phẩm: Số lượng khách hàng bán lẻ tăng lên trên 2,4 triệu, tăng gần 500.000 khách hàng trong năm 2010. BIDV đã triển khai hơn 20 sản phẩm dịch vụ mới, nâng cao đa dạng và tiện ích, góp phần tăng thu phí dịch vụ bán lẻ lên 214 tỷ đồng, tăng 50% so với năm 2009.

3. Năng lực cạnh tranh so với các ngân hàng khác: Ma trận hình ảnh cạnh tranh cho thấy BIDV đứng sau Agribank và Vietinbank, ngang bằng Vietcombank và vượt ACB về một số chỉ tiêu như vốn huy động và mạng lưới chi nhánh. Tuy nhiên, BIDV cần cải thiện chất lượng dịch vụ, nguồn nhân lực và công nghệ để nâng cao vị thế.

4. Môi trường kinh doanh thuận lợi nhưng có thách thức: Môi trường chính trị ổn định, kinh tế tăng trưởng khoảng 6-7%, thu nhập bình quân đầu người đạt 1.200 USD năm 2010 tạo cơ hội phát triển NHBL. Tuy nhiên, áp lực cạnh tranh gay gắt từ các ngân hàng trong nước và quốc tế, thói quen sử dụng tiền mặt vẫn phổ biến, cùng với yêu cầu ngày càng cao của khách hàng là những thách thức lớn.

Thảo luận kết quả

Sự tăng trưởng mạnh mẽ về huy động vốn và dư nợ tín dụng bán lẻ phản ánh hiệu quả bước đầu trong việc triển khai chiến lược NHBL của BIDV. Việc mở rộng mạng lưới khách hàng và đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ giúp BIDV tận dụng tốt tiềm năng thị trường bán lẻ còn nhiều dư địa phát triển tại Việt Nam. So sánh với các ngân hàng khác, BIDV có lợi thế về quy mô vốn và mạng lưới, nhưng cần tập trung nâng cao chất lượng dịch vụ và ứng dụng công nghệ để tạo sự khác biệt và giữ chân khách hàng.

Môi trường kinh tế vĩ mô ổn định và sự phát triển công nghệ thông tin là nền tảng thuận lợi cho BIDV phát triển NHBL. Tuy nhiên, thói quen sử dụng tiền mặt và sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt đòi hỏi BIDV phải đổi mới liên tục về sản phẩm, dịch vụ và phương thức tiếp cận khách hàng. Các biểu đồ so sánh tăng trưởng huy động vốn, dư nợ tín dụng và số lượng khách hàng qua các năm sẽ minh họa rõ nét xu hướng phát triển và hiệu quả chiến lược.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Tăng cường đầu tư công nghệ thông tin: Nâng cấp hệ thống ngân hàng điện tử, phát triển kênh phân phối điện tử như Internet Banking, Mobile Banking và Contact Center nhằm nâng cao trải nghiệm khách hàng và mở rộng phạm vi phục vụ. Thời gian thực hiện: 2018-2020. Chủ thể: Ban công nghệ thông tin BIDV phối hợp với các đối tác công nghệ.

2. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Tổ chức các chương trình đào tạo chuyên sâu về kỹ năng phục vụ khách hàng, quản lý rủi ro và ứng dụng công nghệ mới cho nhân viên NHBL. Mục tiêu nâng cao chất lượng dịch vụ và năng lực cạnh tranh. Thời gian: liên tục từ 2017. Chủ thể: Ban nhân sự BIDV.

3. Đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ bán lẻ: Phát triển các sản phẩm tín dụng tiêu dùng, thẻ tín dụng, dịch vụ thanh toán tiện ích phù hợp với từng phân khúc khách hàng, đặc biệt nhóm khách hàng cá nhân và hộ kinh doanh nhỏ. Thời gian: 2017-2020. Chủ thể: Ban phát triển sản phẩm BIDV.

4. Mở rộng và tối ưu hóa mạng lưới phân phối: Tăng cường số lượng chi nhánh, điểm giao dịch tại các thành phố lớn và khu vực tiềm năng, đồng thời phát triển các kênh phân phối phi truyền thống để tiếp cận khách hàng hiệu quả hơn. Thời gian: 2017-2020. Chủ thể: Ban mạng lưới BIDV.

5. Nâng cao hiệu quả quản lý rủi ro: Xây dựng hệ thống quản lý rủi ro toàn diện, đặc biệt trong tín dụng bán lẻ, nhằm đảm bảo an toàn tài chính và duy trì chất lượng tín dụng. Thời gian: 2017-2019. Chủ thể: Ban quản lý rủi ro BIDV.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban lãnh đạo và quản lý BIDV: Sử dụng luận văn làm tài liệu tham khảo để xây dựng và điều chỉnh chiến lược phát triển NHBL phù hợp với thực tiễn và xu hướng thị trường.

2. Các ngân hàng thương mại trong nước: Tham khảo kinh nghiệm phân tích môi trường và xây dựng chiến lược NHBL, từ đó áp dụng vào hoạt động kinh doanh của mình nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh.

3. Nhà nghiên cứu và sinh viên chuyên ngành quản trị kinh doanh, tài chính ngân hàng: Luận văn cung cấp cơ sở lý thuyết và thực tiễn về chiến lược phát triển NHBL, hỗ trợ nghiên cứu và học tập chuyên sâu.

4. Cơ quan quản lý nhà nước và các tổ chức tài chính: Tham khảo để hiểu rõ hơn về xu hướng phát triển NHBL tại Việt Nam, từ đó xây dựng chính sách hỗ trợ và giám sát hiệu quả.

Câu hỏi thường gặp

1. Tại sao BIDV cần tập trung phát triển ngân hàng bán lẻ?
   NHBL giúp BIDV đa dạng hóa nguồn thu, giảm rủi ro tập trung và tận dụng tiềm năng thị trường cá nhân rộng lớn với hơn 90 triệu dân, trong đó tỷ lệ cá nhân có tài khoản ngân hàng còn thấp.

2. Chiến lược phát triển NHBL của BIDV dựa trên những lý thuyết nào?
   Luận văn áp dụng lý thuyết chiến lược của Michael Porter, mô hình SWOT, ma trận EFE, IFE và QSPM để phân tích và lựa chọn chiến lược phù hợp.

3. Những thách thức lớn nhất đối với BIDV trong phát triển NHBL là gì?
   Bao gồm áp lực cạnh tranh gay gắt từ các ngân hàng trong và ngoài nước, thói quen sử dụng tiền mặt của khách hàng, và yêu cầu ngày càng cao về chất lượng dịch vụ.

4. BIDV đã đạt được những kết quả gì trong giai đoạn 2008-2010?
   Huy động vốn dân cư tăng 35%, dư nợ tín dụng bán lẻ tăng 52%, số lượng khách hàng bán lẻ tăng gần 500.000 người, thu phí dịch vụ bán lẻ tăng 50%.

5. Các giải pháp chính để BIDV nâng cao năng lực cạnh tranh NHBL là gì?
   Tăng cường đầu tư công nghệ, đào tạo nhân lực, đa dạng hóa sản phẩm, mở rộng mạng lưới phân phối và nâng cao quản lý rủi ro.

Kết luận

• BIDV đã có bước phát triển tích cực trong hoạt động ngân hàng bán lẻ với tăng trưởng mạnh về huy động vốn, dư nợ tín dụng và số lượng khách hàng.
• Môi trường kinh tế, chính trị và công nghệ tại Việt Nam tạo điều kiện thuận lợi cho phát triển NHBL, nhưng cũng đặt ra nhiều thách thức cạnh tranh và yêu cầu nâng cao chất lượng dịch vụ.
• Chiến lược phát triển NHBL của BIDV cần tập trung vào xây dựng năng lực lõi, đa dạng hóa sản phẩm, nâng cao công nghệ và phát triển nguồn nhân lực.
• Các giải pháp đề xuất nhằm thực hiện chiến lược đến năm 2020 sẽ giúp BIDV nâng cao vị thế trên thị trường và đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng cá nhân.
• Tiếp theo, BIDV cần triển khai đồng bộ các giải pháp, giám sát hiệu quả thực hiện và điều chỉnh chiến lược phù hợp với diễn biến thị trường để đạt mục tiêu trở thành ngân hàng bán lẻ hàng đầu khu vực Đông Nam Á.

Hành động ngay hôm nay: Các nhà quản lý BIDV và các bên liên quan nên sử dụng kết quả nghiên cứu này làm cơ sở để xây dựng kế hoạch phát triển chi tiết, đồng thời tăng cường hợp tác với các đối tác công nghệ và đào tạo nhân lực nhằm hiện thực hóa mục tiêu chiến lược.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CƠ SƠ KHOA HOC CUA ĐÊ TAI NGHIÊN CƯU 1.1 Khai quat vê ngân hang ban le 1.1 Khai niêm ngân hang ban le Hiên nay có rât nhiêu đinh nghia khac nhau vê NHBL nhưng tưu chung có thê hiêu hoạt động NHBL là hoạt động ngân hàng hướng tới khách hàng là cá nhân, hộ kinh doanh nhỏ, và trong một số trường hợp thì có thể bao gồm cả các doanh nghiệp vừa và nhỏ tuỳ theo chiến lược phát triển cụ thể của mỗi ngân hàng. Dich vu NHBL thưc chât la hoat đông bao trum tât ca cac măt tac nghiêp cua NHTM như tin dung, huy đông vôn, dich vu. chư không chi giơi han ơ dich vu thanh toan va tiên gưi. Đối với các NHTM, dich vu NHBL giữ vai trò quan trọng trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh, mở rộng thị phần, mang lại nguồn thu ổn định và chất lượng cho các ngân hang.

Bên cạnh đó, nó mang lại cơ hội đa dạng hóa các sản phẩm và dịch vụ phi ngân hàng, cơ hội bán chéo với cá nhân và doanh nghiệp nhỏ. Theo cac chuyên gia kinh tê cua Viên Công nghê Châu A (AIT), dich vu NHBL la dich vu cung ưng san phâm, dich vu ngân hang đên tưng ca nhân riêng le thông qua mang lươi chi nhanh, khach hang có thê tiêp cân trưc tiêp vơi san phâm, dich vu ngân hang thông qua viêc ap dung công nghê thông tin. Như vây, hiêu theo cach phổ biên nhât, dich vu NHBL la dich vu ngân hang cung câp cac san phâm dich vu tai chinh cho khach hang la cac ca nhân, hô gia đinh.2 Đăc điêm cua ngân hang ban le Đối tượng khách hàng của dịch vụ NHBL lớn nhưng giá trị từng khoản giao dịch không cao. Sản phẩm của dịch vụ NHBL vừa có sản phẩm thuộc tài sản nơ (tai khoan tiêt kiêm, tai khoan vang lai.) vừa có sản phẩm thuộc tài sản có (thâu chi, cho vay…) va cac dich vu khac (thanh toan hoa đơn, chuyên tiên.

Sự phát triển dịch vụ NHBL phụ thuộc rất nhiều vào trình độ công nghệ thông tin của nền kinh tế nói chung và của bản thân mỗi ngân hàng nói riêng. LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.3 Vai tro cua dich vu NHBL Đối với nền kinh tế: Dịch vụ NHBL trực tiếp làm biến đổi từ nền kinh tế tiền mặt sang nền kinh tế không dùng tiền mặt, nâng cao hiệu quả quản lý của nhà nước, giảm chi phí xã hội của việc thanh toán và lưu thông tiền mặt. Bên cạnh đó, thông qua dịch vụ ngân hàng bán lẻ, quá trình chu chuyển tiền tệ được tăng cường và có hiệu quả hơn, tận dụng và khai thác các tiềm năng về vốn để góp phần thúc đẩy sản xuất kinh doanh và tiêu dùng, nâng cao đời sống của người dân. Dich vu NHBL không chi góp phân huy đông nguôn lưc trong nươc cho nên kinh tê ma con gôm ca nguôn lưc tư nươc ngoai thông qua hoat đông chi tra kiêu hôi, chuyên tiên va kinh doanh ngoai tê.

Đôi vơi ngân hang: Đa dạng hoá sản phẩm và tao lâp nguôn vôn va thu nhâp ổn định cho ngân hàng, giảm thiểu rủi ro trong hoạt động kinh doanh ngân hàng, nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường tài chính tiền tê. Vai tro nay cang thê hiên ro trong giai đoan khung hoang kinh tê thê giơi vưa qua, trong khi cac ngân hang đâu tư lơn lâm vao tinh trang pha san (Merrill Lynch, Lemon Brothers.) thi hâu hêt cac NHTM có chiên lươc tâp trung vao hoat đông ban le đa tru vưng. Đôi vơi khach hang: Cung cấp các sản phẩm một cách đa dạng, thuận tiện và an toàn cho khách hàng, giup khach hang nâng cao hiêu qua đâu tư cua minh băng cach tiêp cân cac dich vu tai chinh.4 Cac san phâm NHBL 1.1 Huy đông vôn Thông qua cac biên phap va công cu đươc sư dung, NHTM huy đông vôn tư cac khach hang ca nhân theo cac hinh thưc: tiên gưi không ky han, tiên gưi có ky han, phat hanh ky phiêu, trai phiêu va cac khoan tiên gưi khac.2 Tin dung Tin dung ca nhân la dich vu NHTM cho vay đôi vơi cac đôi tương khach hang la ca nhân, hô gia đinh cho cac muc đich tiêu dung có tai san đam bao như hô trơ nhu câu nha ơ (mua nha, xây nha, sưa nha, mua đât.), cho vay mua ô tô, cho vay du hoc, cho vay tiêu dung tin châp va cho cac muc đich kinh doanh (kinh doanh ca thê, kinh doanh chưng khoan. LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.3 Dich vu thanh toan Các sản phẩm dịch vụ thanh toán đóng vai trò cực kỳ quan trọng trong việc tạo doanh thu dịch vụ cho NHTM.

Hiện nay NHTM đang áp dụng các phưong thức thanh toán: chuyển tiền trong nội bộ hệ thống ngân hàng, chuyển tiền qua NHTM khác, chuyển tiền qua ngân hàng nước ngoài. Các hình thức thanh toán bao gồm: sec, ủy nhiệm chi, ủy nhiệm thu, thư tín dụng, thẻ thanh toán. Dịch vụ thanh toán đóng vai trò cực kỳ quan trọng trong việc tạo doanh thu dịch vụ cho NHTM.4 Dich vu ngân hang điên tư: - Internet banking: là dịch vụ ngân hàng mà khách hàng giao dịch với ngân hàng thông qua internet. Khách hàng có thể kiểm tra các thông tin về số dư, tiền gửi, tiền vay và thực hiện các giao dịch: chuyển tiên trong nươc, thanh toán hóa đơn.

- Telephone banking: là loại hình dịch vụ mà khách hàng sử dụng điện thoại gọi đến một số máy cố định của ngân hàng cung cấp dịch vụ để thực hiện các giao dịch hoặc kiểm tra thông tin tai khoan. - Mobile banking: là loại hình dịch vụ ngân hàng giao dịch qua điện thoại di động. Mobile banking cho phép khách hàng thông qua điện thoại di động có thể truy cập các thông tin về tài khoản cá nhân hoặc thực hiện các giao dịch thanh toán hoá đơn và nhận thông tin về tỷ giá hối đoái, giá cả thị trường, lãi suất tiết kiệm. - Home banking: là dịch vụ ngân hàng mà các giao dịch được tiến hành tại nhà thông qua hệ thống máy tính nối với hệ thống máy tính của ngân hàng.

Thông qua dịch vụ Home banking, khách hàng có thể thực hiện các giao dịch về chuyển tiền, tỷ giá, lãi suất, báo nợ, báo có.5 Dich vu the - Dịch vụ the ghi nơ (the thanh toan): là phương tiện thanh toán không dùng tiền mặt mà chủ thẻ có thể sử dụng để rút tiền, chuyển khoản, vấn tin số dư tại ngân hàng đại lý, các máy rút tiền tự động (ATM) hoặc thanh toán tiền hàng hóa, dịch vụ. - Dich vu the tin dung: tuy thuôc vao nhu câu va thu nhâp cua ca nhân, NHTM se câp cho khach hang môt han mưc tin dung thê hiên qua tưng loai the (chuân, vang, bach kim). Nhơ chưc năng dung trươc, tra sau cua the tin dung, khach hang có thê sư dung LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] cho cac nhu câu mua săm, thanh toan cua minh qua hê thông cac điêm ban le, mua hang trưc tuyên.6 Cac dich vu khac: Ngoai ra, dich vu ngân hang ban le con phai kê đên hang loat dich vu cung câp sư tiên ich, phu hơp vơi cac nhu câu sư dung riêng biêt cua tưng đôi tương khach hang như chuyên tiên kiêu hôi, thu đổi ngoai tê, dich vu hô trơ du hoc, dich vu thu chi hô, dich vu giư hô tai san, dich vu bao lanh… 1.2 Khai niêm, vai tro va phân loai chiên lươc: 1.1 Khai niêm: Cho đến nay, có rất nhiều những khái niệm khác nhau về chiến lược kinh doanh tùy thuộc vào cách tiếp cận nghiên cứu khác nhau: Theo Fred R. David, chiến lược kinh doanh là những phương tiện để đạt tới những mục tiêu dài hạn.

Chiên lươc kinh doanh có thê bao gôm: sư phat triên vê đia lý, đa dang hoa hoat đông, hinh thưc sơ hưu, phat triên san phâm, thâm nhâp thi trương, căt giam chi tiêu, thanh lý, liên doanh. Theo quan điểm của Micheal E. Porter thì chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao gồm các hoạt động khac biêt. Côt loi cua thiêt lâp vi thê chiên lươc la viêc lưa chon cac hoat đông khac vơi đôi thu canh tranh.

Chiên lươc là sự chọn lựa, đánh đổi trong cạnh tranh. Điêm côt loi la chon nhưng gi cân thưc hiên va nhưng gi không thưc hiên. Chiên lươc là việc tạo ra sự phù hợp giữa tất cả hoạt động của công ty. Sư thanh công cua chiên lươc phu thuôc vao viêc thưc hiên tôt cac hoat đông va sư hôi nhâp, hơp nhât cua chung (Michael Porter, 2003).

Tư nhưng nghiên cưu trên, theo quan điêm cua ngươi viêt: Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là một chương trình hành động tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp. Chiến lược không nhằm vạch ra một cách cụ thể làm thế nào để có thể đạt được những mục tiêu vì đó là nhiệm vụ của các chương trình hỗ trợ, các chiến lược chức năng khác. LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] Chiên lươc la tâp hơp cac muc tiêu cơ ban va dai han, đươc xac đinh phu hơp vơi tâm nhin, sư mang cua tổ chưc va cac cach thưc, phương tiên đê đat đươc nhưng muc tiêu đó môt cach tôt nhât trên cơ sở phân tích những nguồn lực bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp nhằm giúp cho doanh nghiệp xác định chính xác vị trí của mình trên thị trường, khả năng cạnh tranh với các doanh nghiệp khác đồng thời có kế hoạch cụ thể để hoàn thành các mục tiêu chiến lược.2 Vai tro Thư nhât, chiên lươc kinh doanh giup cac doanh nghiêp xac đinh chinh xac đinh hương cua minh, tư đó xây dưng nhưng viêc cân lam đê đat đươc muc tiêu. Thư hai, chiên lươc kinh doanh đoi hoi nha quan tri phai phân tich va dư bao cac điêu kiên môi trương trong hiên tai va tương lai.

Điêu nay giup doanh nghiêp tân dung tôt cac cơ hôi, giam thiêu nguy cơ tư đó dưa trên tiêm lưc cua doanh nghiêp minh đê chu đông đôi phó vơi nhưng tinh huông theo hương có lơi nhât. Thứ ba, chiến lược kinh doanh phối hợp các bộ phận trong doanh nghiệp một cách tốt nhất; giúp các thành viên phát huy được tính năng động, sáng tạo để đạt được mục tiêu chung.3 Phân loai chiên lươc: Ngươi ta thương phân hê thông chiên lươc trong doanh nghiêp thanh ba câp: chiên lươc câp công ty, chiên lươc câp kinh doanh va chiên lươc câp chưc năng. - Chiến lược cấp công ty: xác định rõ mục đích, các mục tiêu của công ty, xác định các hoạt động kinh doanh mà công ty theo đuổi, tạo ra các chính sách và các kế hoạch cơ bản để đạt được mục tiêu của công ty.