Xây dựng chiến lược kinh doanh ngân hàng Đông Á giai đoạn 2011-2020 - Đỗ Thị Kim Luyến

Luận văn thạc sĩ phân tích chiến lược kinh doanh của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đông Á giai đoạn 2011-2020, cung cấp cái nhìn sâu sắc về phát triển.

• Tác giả: Đỗ Thị Kim Luyến
• Người hướng dẫn: TS. Lê Thị Mận
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế TP. HCM
• Chuyên ngành: Kinh Tế Tài Chính - Ngân Hàng
• Đề tài: Chiến Lược Kinh Doanh Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Đông Á Giai Đoạn 2011-2020
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2010
• Địa điểm: Thành Phố Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CẢM ƠN
• LỜI CAM ĐOAN
• TỪ VIẾT TẮT
• DANH MỤC HÌNH, BẢNG
• MỞ ĐẦU
• 0.1. Sự cần thiết lựa chọn đề tài nghiên cứu
• 0.2. Đối tượng nghiên cứu
• 0.3. Mục đích nghiên cứu
• 0.4. Phương pháp nghiên cứu
• 0.5. Phạm vi nghiên cứu
• 0.6. Bố cục luận văn
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG
• 1.1. Chiến lược kinh doanh của ngân hàng
• 1.1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh
• 1.1.2. Tác dụng của hoạch định chiến lược kinh doanh ngân hàng
• 1.1.3. Các loại chiến lược kinh doanh
• 1.1.3.1. Nhóm chiến lược tăng trưởng
• 1.1.3.1.1. Chiến lược tăng trưởng tập trung
• 1.1.3.1.2. Chiến lược tăng trưởng mở rộng
• 1.1.3.1.3. Chiến lược đa dạng hoá đồng tâm
• 1.1.3.1.4. Chiến lược đa dạng theo khối
• 1.1.3.1.5. Chiến lược sáp nhập
• 1.1.3.1.6. Chiến lược mua lại
• 1.1.3.1.7. Chiến lược liên doanh
• 1.1.3.2. Nhóm chiến lược thu hẹp hoạt động
• 1.1.3.3. Nhóm chiến lược ổn định hoạt động
• 1.1.3.4. Nhóm chiến lược phối hợp
• 1.2. Các bước xây dựng chiến lược kinh doanh
• 1.3. Các công cụ xây dựng chiến lược kinh doanh
• 1.4. Kinh nghiệm xây dựng chiến lược kinh doanh của một số ngân hàng
• 1.5. Kết luận chương I
• 2. CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐÔNG Á GIAI ĐOẠN 2005-2009
• 2.1. Giới thiệu khái quát về Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đông Á
• 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
• 2.1.2. Cơ cấu tổ chức, bộ máy quản lý, mạng lưới phân phối
• 2.1.3. Sản phẩm, dịch vụ
• 2.2. Thực trạng thực hiện chiến lược kinh doanh của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đông Á giai đoạn 2005-2009
• 2.2.1. Kết quả hoạt động kinh doanh từ năm 2005 đến 2009
• 2.2.2. Hoạt động kinh doanh ngoại tệ và vàng
• 2.2.3. Hoạt động đầu tư
• 2.2.4. Hoạt động thẻ
• 2.3. Phân tích các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến việc thực hiện chiến lược kinh doanh của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đông Á
• 2.3.1. Môi trường kinh tế
• 2.3.2. Môi trường văn hoá, xã hội, địa lý
• 2.3.3. Môi trường chính trị, pháp luật
• 2.3.4. Môi trường công nghệ
• 2.3.5. Môi trường cạnh tranh
• 2.3.6. Đánh giá cơ hội, thách thức
• 2.3.7. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của Ngân hàng Đông Á
• 2.3.8. Ma trận hình ảnh cạnh tranh
• 2.4. Phân tích yếu tố nội bộ Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đông Á
• 2.4.1. Năng lực tài chính
• 2.4.2. Cơ cấu tổ chức và quy trình nghiệp vụ
• 2.4.3. Nghiên cứu và phát triển
• 2.4.4. Công nghệ thông tin
• 2.4.5. Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu
• 2.4.6. Ma trận đánh giá nội bộ (IFE) của Ngân hàng Đông Á
• 2.5. Phân tích các chiến lược kinh doanh của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đông Á
• 2.5.1. Phân tích ma trận SWOT của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đông Á
• 2.5.2. Phân tích ma trận SPACE của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đông Á
• 2.6. Kết luận chương 2
• 3. CHƯƠNG III: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANG VÀ CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐÔNG Á GIAI ĐOẠN 2011-2020
• 3.1. Mục tiêu kinh doanh của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đông Á giai đoạn 2011-2020
• 3.1.1. Mục tiêu chung
• 3.1.2. Mục tiêu cụ thể giai đoạn 2011-2020
• 3.2. Lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp nhất của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đông Á
• 3.3. Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đông Á
• 3.3.1. Chính sách tăng vốn điều lệ
• 3.3.2. Cơ cấu lại cấu vốn
• 3.3.3. Các chính sách phát triển nguồn nhân lực
• 3.3.3.1. Chính sách về tuyển dụng
• 3.3.3.2. Chính sách đào tạo, bố trí nhân sự
• 3.3.3.3. Chính sách lương, thưởng, đãi ngộ
• 3.3.4. Chính sách phát triển mạng lưới
• 3.3.4.1. Chính sách Marketing
• 3.3.4.1.1. Thị trường
• 3.3.4.1.2. Kênh phân phối
• 3.3.4.2. Thái độ phục vụ khách hàng
• 3.3.5. Chính sách phát triển công nghệ
• 3.3.5.1. Nhân sự công nghệ thông tin (IT)
• 3.3.6. Chính sách nghiên cứu và phát triển
• 3.3.7. Xây dựng quy chế, quy trình tác nghiệp bán hàng
• 3.3.8. Nâng cao hiệu quả hoạt động tại hội sở, chi nhánh và các đơn vị trực thuộc
• 3.3.8.1. Kiến nghị với Ngân hàng Nhà nước Việt Nam
• 3.3.8.2. Kiến nghị với Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đông Á
• 3.4. Kết luận chương 3
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tổng quan về chiến lược kinh doanh ngân hàng Đông Á giai đoạn 2011 2020

Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đông Á (DAB) đã trải qua nhiều biến động trong giai đoạn 2011-2020. Chiến lược kinh doanh của ngân hàng này không chỉ phản ánh sự phát triển của bản thân mà còn là sự thích ứng với những thay đổi của thị trường ngân hàng Việt Nam. Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt, việc xây dựng một chiến lược kinh doanh hiệu quả là điều cần thiết để DAB có thể tồn tại và phát triển.

1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của ngân hàng Đông Á

Ngân hàng Đông Á được thành lập vào năm 1992, với mục tiêu cung cấp dịch vụ tài chính đa dạng cho khách hàng. Qua nhiều năm hoạt động, ngân hàng đã không ngừng mở rộng mạng lưới và cải tiến dịch vụ để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường.

1.2. Tầm nhìn và sứ mệnh của ngân hàng Đông Á

Tầm nhìn của DAB là trở thành một trong những ngân hàng hàng đầu tại Việt Nam, cung cấp dịch vụ tài chính chất lượng cao. Sứ mệnh của ngân hàng là mang lại giá trị cho khách hàng, cổ đông và cộng đồng thông qua các sản phẩm và dịch vụ tài chính đa dạng.

II. Thách thức trong chiến lược kinh doanh ngân hàng Đông Á giai đoạn 2011 2020

Trong giai đoạn này, ngân hàng Đông Á đã phải đối mặt với nhiều thách thức lớn. Sự cạnh tranh từ các ngân hàng khác, đặc biệt là các ngân hàng nước ngoài, đã tạo ra áp lực lớn lên hoạt động kinh doanh của DAB. Bên cạnh đó, những biến động kinh tế toàn cầu cũng ảnh hưởng đến khả năng phát triển của ngân hàng.

2.1. Cạnh tranh trong ngành ngân hàng Việt Nam

Sự gia tăng số lượng ngân hàng thương mại cổ phần và sự tham gia của các ngân hàng nước ngoài đã tạo ra một môi trường cạnh tranh khốc liệt. DAB cần phải tìm ra những điểm mạnh riêng để thu hút khách hàng.

2.2. Tác động của khủng hoảng kinh tế toàn cầu

Khủng hoảng kinh tế toàn cầu đã ảnh hưởng đến nhiều lĩnh vực, trong đó có ngành ngân hàng. DAB cần phải điều chỉnh chiến lược để ứng phó với những biến động này, đảm bảo sự ổn định và phát triển bền vững.

III. Phương pháp xây dựng chiến lược kinh doanh ngân hàng Đông Á

Để xây dựng một chiến lược kinh doanh hiệu quả, ngân hàng Đông Á đã áp dụng nhiều phương pháp khác nhau. Việc phân tích SWOT, ma trận EFE và IFE đã giúp ngân hàng xác định được điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức trong môi trường kinh doanh.

3.1. Phân tích SWOT trong xây dựng chiến lược

Phân tích SWOT giúp DAB nhận diện các yếu tố nội bộ và bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh. Điều này cho phép ngân hàng phát huy điểm mạnh và khắc phục điểm yếu.

3.2. Ma trận EFE và IFE trong chiến lược kinh doanh

Ma trận EFE giúp DAB đánh giá các yếu tố bên ngoài, trong khi ma trận IFE tập trung vào các yếu tố nội bộ. Sự kết hợp giữa hai ma trận này cung cấp cái nhìn tổng quan về vị thế cạnh tranh của ngân hàng.

IV. Giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh ngân hàng Đông Á

Để thực hiện chiến lược kinh doanh, ngân hàng Đông Á đã đề ra nhiều giải pháp cụ thể. Các chính sách về tăng vốn, phát triển nguồn nhân lực và cải tiến công nghệ là những yếu tố quan trọng giúp ngân hàng đạt được mục tiêu đề ra.

4.1. Chính sách tăng vốn điều lệ

Việc tăng vốn điều lệ giúp DAB có đủ nguồn lực để mở rộng hoạt động kinh doanh và đầu tư vào các lĩnh vực tiềm năng. Điều này cũng tạo ra niềm tin cho khách hàng và cổ đông.

4.2. Phát triển nguồn nhân lực tại ngân hàng Đông Á

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là yếu tố then chốt trong việc thực hiện chiến lược. DAB đã chú trọng đến việc nâng cao kỹ năng và năng lực cho nhân viên để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.

V. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu chiến lược ngân hàng Đông Á

Kết quả nghiên cứu cho thấy rằng chiến lược kinh doanh của ngân hàng Đông Á đã mang lại nhiều thành công. Ngân hàng đã tăng trưởng ổn định về doanh thu và lợi nhuận, đồng thời mở rộng thị phần trong ngành ngân hàng.

5.1. Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2011 2020

Trong giai đoạn này, DAB đã ghi nhận sự tăng trưởng mạnh mẽ về doanh thu và lợi nhuận. Các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng ngày càng được khách hàng ưa chuộng.

5.2. Đánh giá hiệu quả chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh của DAB đã giúp ngân hàng nâng cao vị thế cạnh tranh. Sự cải tiến trong dịch vụ và quản lý rủi ro đã tạo ra sự khác biệt cho ngân hàng trên thị trường.

VI. Kết luận và tương lai của ngân hàng Đông Á

Ngân hàng Đông Á đã có những bước tiến đáng kể trong giai đoạn 2011-2020. Tuy nhiên, để duy trì và phát triển bền vững, ngân hàng cần tiếp tục đổi mới và thích ứng với những thay đổi của thị trường.

6.1. Tương lai của ngân hàng Đông Á trong ngành ngân hàng

Với những chiến lược đã được triển khai, DAB có tiềm năng lớn để phát triển trong tương lai. Ngân hàng cần tiếp tục đầu tư vào công nghệ và cải tiến dịch vụ để đáp ứng nhu cầu của khách hàng.

6.2. Định hướng phát triển chiến lược trong giai đoạn tiếp theo

Ngân hàng cần xác định rõ các mục tiêu chiến lược trong giai đoạn tiếp theo, đồng thời xây dựng các giải pháp cụ thể để thực hiện những mục tiêu này.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Ngành ngân hàng Việt Nam đã trải qua nhiều biến động quan trọng trong giai đoạn 2005-2009, đặc biệt chịu ảnh hưởng từ cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu cuối năm 2008 đầu năm 2009. Trong bối cảnh đó, Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đông Á (DAB) đã có những bước phát triển đáng kể với tổng tài sản đạt 42.520 tỷ đồng vào năm 2009, tăng 22% so với năm trước và vốn điều lệ tăng lên 3.400 tỷ đồng. Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là xây dựng chiến lược kinh doanh cho DAB giai đoạn 2011-2020 nhằm đưa ngân hàng trở thành một tập đoàn tài chính đa năng, vững mạnh trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào hoạt động kinh doanh của DAB và so sánh với các ngân hàng thương mại cổ phần lớn như ACB, Sacombank và Eximbank. Ý nghĩa nghiên cứu được thể hiện qua việc đề xuất các chiến lược phù hợp giúp DAB tận dụng cơ hội từ hội nhập kinh tế quốc tế, đồng thời ứng phó hiệu quả với các thách thức từ môi trường kinh tế, chính trị, công nghệ và cạnh tranh.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên các lý thuyết và mô hình quản trị chiến lược kinh doanh, bao gồm:

• Khái niệm chiến lược kinh doanh: Chiến lược kinh doanh là chương trình hoạt động tổng thể, dài hạn nhằm đạt các mục tiêu cơ bản của ngân hàng thông qua phân bổ nguồn lực hiệu quả.
• Ma trận SWOT: Phân tích điểm mạnh (S), điểm yếu (W), cơ hội (O) và thách thức (T) để xây dựng các chiến lược SO, WO, ST, WT.
• Ma trận SPACE: Đánh giá vị trí chiến lược dựa trên sức mạnh tài chính, lợi thế cạnh tranh, sự ổn định môi trường và sức mạnh ngành để xác định nhóm chiến lược phù hợp (tấn công, cạnh tranh, phòng thủ, thận trọng).
• Ma trận EFE và IFE: Định lượng các yếu tố bên ngoài và nội bộ ảnh hưởng đến hoạt động ngân hàng.
• Ma trận BCG, IE và QSPM: Hỗ trợ lựa chọn chiến lược kinh doanh tối ưu dựa trên phân tích danh mục đầu tư và đánh giá các chiến lược thay thế.

Các khái niệm chính được sử dụng gồm: sứ mạng, mục tiêu dài hạn, chiến lược tăng trưởng, chiến lược thu hẹp, chiến lược ổn định và phối hợp.

Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng phương pháp phân tích định lượng và định tính kết hợp:

• Nguồn dữ liệu: Số liệu tài chính, báo cáo thường niên của DAB giai đoạn 2005-2009; dữ liệu so sánh từ các ngân hàng ACB, Sacombank, Eximbank; các tài liệu pháp luật và chính sách liên quan.
• Phương pháp phân tích: Áp dụng các ma trận chiến lược (EFE, IFE, SWOT, SPACE, BCG, IE, QSPM) để đánh giá môi trường kinh doanh, nội lực và lựa chọn chiến lược phù hợp.
• Cỡ mẫu: Dữ liệu tập trung vào DAB và ba ngân hàng đối thủ chính, đảm bảo tính đại diện cho ngành ngân hàng thương mại cổ phần tại Việt Nam.
• Timeline nghiên cứu: Phân tích thực trạng giai đoạn 2005-2009, xây dựng chiến lược cho giai đoạn 2011-2020.

Phương pháp chọn mẫu dựa trên tính đại diện và khả năng so sánh giữa các ngân hàng cùng ngành, nhằm đảm bảo kết quả nghiên cứu có tính ứng dụng cao.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Tăng trưởng tài sản và vốn điều lệ: Tổng tài sản của DAB đạt 42.520 tỷ đồng năm 2009, tăng 22% so với năm 2008; vốn điều lệ tăng từ 500 tỷ đồng năm 2005 lên 3.400 tỷ đồng năm 2009, thể hiện sự mở rộng quy mô và năng lực tài chính.
2. Hiệu quả kinh doanh: Lợi nhuận trước thuế năm 2009 đạt 788 tỷ đồng, tăng 12% so với năm 2008; tỷ lệ nợ quá hạn được kiểm soát ở mức 2%, đảm bảo chất lượng tín dụng.
3. Phát triển sản phẩm và dịch vụ: Số lượng thẻ phát hành đạt 1,5 triệu thẻ năm 2009, tăng 96% so với năm trước, với tổng số thẻ phát hành đến nay là 4 triệu thẻ, cho thấy sự đa dạng và tiện ích trong dịch vụ ngân hàng bán lẻ.
4. So sánh với đối thủ cạnh tranh: Mặc dù mạng lưới điểm giao dịch của DAB (205 điểm) lớn hơn Eximbank (159 điểm) nhưng tổng tài sản của Eximbank gấp 1,5 lần DAB; lợi nhuận trên đầu người của DAB (187 triệu đồng) thấp hơn nhiều so với ACB (425 triệu đồng) và Eximbank (405 triệu đồng), cho thấy hiệu quả sử dụng nguồn lực còn hạn chế.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân của những kết quả trên xuất phát từ việc DAB đã tận dụng tốt các cơ hội từ môi trường kinh tế phục hồi sau khủng hoảng, đồng thời áp dụng các công nghệ hiện đại trong dịch vụ ngân hàng như hệ thống ATM, thanh toán không dùng tiền mặt. Tuy nhiên, hạn chế về năng lực tài chính và hiệu quả quản trị khiến DAB chưa thể cạnh tranh ngang tầm với các ngân hàng lớn hơn. So với các nghiên cứu trong ngành, kết quả này phù hợp với xu hướng các ngân hàng thương mại cổ phần Việt Nam đang trong quá trình củng cố và phát triển để thích ứng với hội nhập quốc tế. Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ tăng trưởng tổng tài sản, lợi nhuận và số lượng thẻ phát hành qua các năm, cũng như bảng so sánh các chỉ tiêu tài chính giữa DAB và các ngân hàng đối thủ.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Tăng cường vốn điều lệ và cơ cấu lại nguồn vốn: Đề xuất tăng vốn điều lệ lên mức phù hợp với quy mô hoạt động dự kiến trong giai đoạn 2011-2020, nhằm nâng cao năng lực tài chính và khả năng cạnh tranh. Chủ thể thực hiện là Ban lãnh đạo DAB, với lộ trình tăng vốn từng năm theo kế hoạch chiến lược.
2. Phát triển nguồn nhân lực chuyên nghiệp: Thực hiện chính sách tuyển dụng, đào tạo và đãi ngộ nhằm nâng cao trình độ chuyên môn và kỹ năng quản trị, đặc biệt trong lĩnh vực công nghệ thông tin và quản lý rủi ro. Thời gian triển khai trong 3-5 năm, do phòng nhân sự phối hợp với các đơn vị đào tạo thực hiện.
3. Mở rộng và hiện đại hóa mạng lưới phân phối: Tăng cường phát triển các kênh phân phối hiện đại như ngân hàng điện tử, mobile banking, đồng thời mở rộng mạng lưới chi nhánh tại các vùng kinh tế trọng điểm. Chủ thể là Ban điều hành và phòng marketing, thực hiện theo kế hoạch 5 năm.
4. Đẩy mạnh hoạt động marketing và xây dựng thương hiệu: Xây dựng chiến lược truyền thông đồng bộ, nâng cao nhận diện thương hiệu DAB trên thị trường, tập trung vào dịch vụ khách hàng và sản phẩm đa dạng. Thời gian thực hiện liên tục, do phòng marketing chủ trì.
5. Nâng cao hiệu quả công nghệ thông tin: Đầu tư phát triển hệ thống công nghệ hiện đại, nâng cao khả năng xử lý giao dịch và bảo mật thông tin, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Chủ thể là phòng công nghệ thông tin, với kế hoạch nâng cấp định kỳ hàng năm.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban lãnh đạo và quản lý ngân hàng: Nhận diện rõ các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh, từ đó xây dựng kế hoạch phát triển phù hợp với môi trường cạnh tranh.
2. Chuyên gia tư vấn chiến lược và quản trị ngân hàng: Áp dụng các công cụ phân tích chiến lược như ma trận SWOT, SPACE, QSPM để tư vấn cho các ngân hàng thương mại cổ phần.
3. Sinh viên và nghiên cứu sinh ngành kinh tế tài chính - ngân hàng: Hiểu rõ quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh trong ngành ngân hàng, đồng thời có ví dụ thực tiễn từ DAB và các ngân hàng đối thủ.
4. Cơ quan quản lý nhà nước và các tổ chức tài chính: Tham khảo để đánh giá thực trạng và đề xuất chính sách hỗ trợ phát triển hệ thống ngân hàng thương mại cổ phần tại Việt Nam.

Câu hỏi thường gặp

1. Chiến lược kinh doanh của DAB trong giai đoạn 2011-2020 tập trung vào những điểm nào?
   Chiến lược tập trung vào tăng vốn điều lệ, phát triển nguồn nhân lực, mở rộng mạng lưới phân phối, nâng cao công nghệ và xây dựng thương hiệu nhằm trở thành tập đoàn tài chính đa năng.

2. DAB đã đạt được những kết quả kinh doanh nổi bật nào trong giai đoạn 2005-2009?
   Tổng tài sản tăng lên 42.520 tỷ đồng, lợi nhuận trước thuế đạt 788 tỷ đồng, số lượng thẻ phát hành tăng gần gấp đôi lên 1,5 triệu thẻ năm 2009.

3. Các công cụ phân tích chiến lược nào được sử dụng trong nghiên cứu?
   Ma trận EFE, IFE, SWOT, SPACE, BCG, IE và QSPM được áp dụng để đánh giá môi trường kinh doanh, nội lực và lựa chọn chiến lược tối ưu.

4. DAB đối mặt với những thách thức gì trong môi trường cạnh tranh?
   Cạnh tranh gay gắt từ các ngân hàng quốc doanh và cổ phần lớn, áp lực từ các ngân hàng nước ngoài, hạn chế về năng lực tài chính và quản trị, cũng như sự biến động của thị trường tài chính.

5. Làm thế nào để DAB nâng cao hiệu quả hoạt động trong tương lai?
   Thông qua tăng cường vốn, phát triển nhân lực, ứng dụng công nghệ hiện đại, mở rộng mạng lưới và xây dựng thương hiệu mạnh, đồng thời cải thiện quản trị rủi ro và dịch vụ khách hàng.

Kết luận

• DAB đã có bước phát triển vững chắc giai đoạn 2005-2009 với tổng tài sản và lợi nhuận tăng trưởng ổn định.
• Môi trường kinh tế, chính trị, công nghệ và cạnh tranh đặt ra nhiều cơ hội và thách thức đòi hỏi DAB phải xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp.
• Các công cụ phân tích chiến lược như ma trận SWOT, SPACE, QSPM giúp lựa chọn chiến lược tối ưu cho DAB giai đoạn 2011-2020.
• Đề xuất các giải pháp tăng vốn, phát triển nhân lực, mở rộng mạng lưới, nâng cao công nghệ và marketing nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh.
• Tiếp tục theo dõi, đánh giá và điều chỉnh chiến lược theo diễn biến thị trường để đảm bảo sự phát triển bền vững của DAB trong tương lai.

Luận văn khuyến khích các nhà quản lý ngân hàng và chuyên gia nghiên cứu tiếp tục phát triển các mô hình chiến lược phù hợp với đặc thù ngành ngân hàng Việt Nam trong bối cảnh hội nhập quốc tế sâu rộng.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG 1.1 Chiến lược kinh doanh của ngân hàng: 1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh: “Chiến lược kinh doanh của một ngân hàng là một chương trình hoạt động tổng thể và dài hạn nhằm tạo ra các bước phát triển nhất định của ngân hàng, là sự cam kết trước về các mục tiêu cơ bản, toàn diện mà một ngân hàng cần phải đạt được và sự phân bổ các nguồn lực quan trọng để đạt các mục tiêu đó trong tương lai” (3, 17) Chiến lược kinh doanh của một ngân hàng là một chương trình hành động tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của ngân hàng. Chiến lược không nhằm vạch ra một cách cụ thể làm thế nào để có thể đạt được những mục tiêu đó vì đó là nhiệm vụ của vô số các chương trình hỗ trợ và các chiến lược chức năng khác nhau. Chiến lược kinh doanh chỉ tạo ra những định hướng để hướng dẫn tư duy, hành động của các nhà quản trị. Hoạch định chiến lược kinh doanh ngân hàng là tất cả các công việc nhằm phát họa phương hướng hoạt động và chuẩn bị cho tương lai của một ngân hàng trên cơ sở sử dụng tối ưu các nguồn lực hiện có và sẽ có trong phạm vi của môi trường được dự đoán nhằm đạt được tất cả các mục tiêu đã đề ra.

Xung quanh khái niệm về chiến lược kinh doanh có những khái niệm có liên quan chặt chẽ, đó là: - Bản báo cáo nhiệm vụ (Mission statement): báo cáo về mục đích phục vụ dài hạn thể hiện sứ mệnh kinh doanh của công ty bằng những sản phẩm dịch vụ mà tổ chức sẽ cung cấp cho các đối tượng khách hàng, giúp phân biệt tổ chức này với tổ chức khác. Nó mô tả những giá trị và những vấn đề ưu tiên của tổ chức, xác định chiều hướng phát triển tổng quát của một tổ chức. - Mục tiêu dài hạn (Perspective objectives): là những thành quả xác định của từng thời kỳ chiến lược mà một tổ chức tìm cách đạt được khi theo đuổi những TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 2 nhiệm vụ chính của mình. Mục tiêu dài hạn thường có thời hạn năm đến mười năm, phải mang tính thách thức và đo lường được.

Mục tiêu được xác định cho cả tổ chức và cho từng bộ phận của tổ chức. Mục tiêu dài hạn đóng vai trò quan trọng trong việc hoạch định chiến lược. - Chiến lược (Strategy): là những phương pháp cơ bản nhất để đạt tới mục tiêu dài hạn. - Mục tiêu hàng năm (Annual objectives): là những cái mốc mà tổ chức phải đạt được để vươn tới các mục tiêu dài hạn.

Mục tiêu hàng năm đóng góp vai trò quan trọng trong việc thực thi chiến lược. - Các cơ hội (O – Opportunities) và nguy cơ (hay thách thức, T – Threats): đây là những yếu tố thuộc môi trường bên ngoài, ngoài tầm kiểm soát của tổ chức và có thể làm lợi hay gây hại đến tổ chức. Trong quản trị chiến lược kinh doanh, cần hình thành các chiến lược kinh doanh để tận dụng hết các cơ hội và tránh hay giảm các nguy cơ. - Các điểm mạnh (S- Strengths) và điểm yếu (W- Weakness): là những yếu tố nội bộ của tổ chức, trong phạm vi kiểm soát của tổ chức.

Những điểm mạnh hay điểm yếu được xác định trong mối liên hệ với các đối thủ cạnh tranh. - Các chính sách (Policies): chính sách cũng là những phương tiện quan trọng để đạt được các mục tiêu đề ra nhưng với phạm vi hẹp hơn, mang tính chức năng và tính linh hoạt hơn là chiến lược kinh doanh.2 Tác dụng của hoạch định chiến lược kinh doanh ngân hàng: Đây là cầu nối giữa hiện tại với tương lai của ngân hàng, đảm bảo cho việc hình thành một chiến lược có hiệu quả và một kết quả mong muốn. Giúp nhà quản trị có thể nhận ra và tận dụng các cơ hội sẵn có cũng như có thể thích nghi và ứng phó với những thay đổi của môi trường kinh doanh. Là định hướng giúp cho ngân hàng xác định được phương hướng hoạt động của mình, lĩnh vực nào là chủ yếu cần tập trung cao sức lực và lĩnh vực nào là thứ yếu.

TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 3 Là công cụ để kiểm tra hoạt động quản trị của ngân hàng. Hoạt động của ngân hàng có tính đa dạng. Do vậy, việc kiểm soát các hoạt động đó phải thông qua những tiêu chuẩn đánh giá cụ thể.3 Các loại chiến lược kinh doanh: Trong thực tiễn hiện nay, các ngân hàng thường sử dụng các nhóm chiến lược sau: 1.1 Nhóm chiến lược tăng trưởng Nhóm chiến lược kinh doanh này nhằm tăng thêm mức độ hoạt động của ngân hàng về số lượng và chất lượng. Chiến lược này được sử dụng khi trong kinh doanh có những thách thức mới hoặc có sự xuất hiện của những đối thủ mới nào đó trong cạnh tranh.

Nhóm này có hai chiến lược chính: - Chiến lược tăng trưởng tập trung Đây là loại chiến lược trên cơ sở các dịch vụ hoặc thị trường hiện có sẽ thực hiện việc cải tiến hoặc mở rộng thêm mà không làm thay đổi bất kỳ yếu tố nào. Có thể kể ra như sau:  Chiến lược thâm nhập thị trường: tìm kiếm thị phần tăng lên cho các sản phẩm hiện tại và các dịch vụ trong các thị trường hiện có qua những nỗ lực tiếp thị nhiều hơn.  Chiến lược phát triển thị trường: đưa các sản phẩm hiện có vào các khu vực mới.  Chiến lược phát triển sản phẩm: tăng doanh số bằng việc cải tiến hoặc sửa đổi các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có.

- Chiến lược tăng trưởng mở rộng Đây là loại chiến lược đặt trọng tâm vào việc đưa thêm các dịch vụ tài chính mới để tạo thêm thị trường mới hay mở rộng các lĩnh vực phi tài chính khác. Chiến lược này đòi hỏi phải mở rộng qui mô nguồn lực, kiến thức về nhiều lĩnh vực ngành nghề khác. TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 4 - Chiến lược đa dạng hoá đồng tâm: nhằm thêm vào các dịch vụ mới để tạo ra thị trường mới xoay quanh các nhu cầu về tài chính (như các dịch vụ liên quan đến lĩnh vực chứng khoán, các dịch vụ tài chính phái sinh,…) - Chiến lược đa dạng theo khối: phát triển kinh doanh sang các lĩnh vực mới khác không liên quan đến các nhu cầu về tài chính như: dịch vụ du lịch, vận chuyển hàng hóa,… - Chiến lược sáp nhập Tiến hành hợp nhất với một ngân hàng khác tạo thành ngân hàng mới về tên gọi, phát hành cổ phiếu mới, cơ cấu tổ chức mới và nhiều thay đổi khác. - Chiến lược mua lại Ngân hàng mua lại một ngân hàng khác bằng cách mua lại cổ phần để nắm quyền kiểm soát ngân hàng đó nhưng vẫn giữ tên gọi và cơ cấu tổ chức như cũ hoặc mua lại các công ty tài chính, chứng khoán hay tín thác để bổ sung thêm vào danh mục dịch vụ mới.

Các đơn vị được mua lại là chi nhánh hay công ty thành viên của ngân hàng. - Chiến lược liên doanh Chiến lược này diễn ra khi hai hay nhiều ngân hàng hợp lực để thực thi một vấn đề mà một ngân hàng riêng lẻ không làm được. Có nhiều hình thức để tiến hành liên doanh: liên doanh quốc tế để vượt qua rào cản chính trị và văn hóa để có thể hợp pháp cạnh tranh trên thị trường quốc tế, cho vay đồng tài trợ là phổ biến,.2 Nhóm chiến lược thu hẹp hoạt động Đây là nhóm chiến lược nhằm giảm mức độ hoạt động của ngân hàng, được áp dụng trong điều kiện nền kinh tế đang bị khủng hoảng, suy thoái hoặc môi trường hoạt động kinh doanh biến đổi theo chiều hướng bất lợi cho ngân hàng hoặc trước đây ngân hàng đã áp dụng chiến lược phát triển nhưng không mang lại hiệu quả, một số lĩnh vực kinh doanh thu lỗ. - Cắt giảm chi phí: nhằm sắp xếp lại hoạt động kinh doanh cho hiệu quả hơn khi một số bộ phận nào đó có năng suất kém làm cho chi phí quá cao hoặc do những khó khăn tạm thời liên quan đến điều kiện môi trường kinh doanh.

TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 5 - Cắt giảm một số lĩnh vực kinh doanh: áp dụng khi ngân hàng muốn thu hồi vốn đầu tư ở những bộ phận kinh doanh không còn sinh lời hay muốn tập trung vốn cho một số hoạt động, lĩnh vực hay các trung tâm đang sinh lời cao, có triển vọng lâu dài, ngân hàng sẽ nhượng bán hoặc đóng cửa một số cơ sở kinh doanh trực thuộc. - Chiến lược thu hoạch: là việc tìm cách tối đa hóa đồng tiền thu về vì mục đích trước mắt, bất chấp hậu quả sau này. Chẳng hạn, tập trung thu hồi các khoản nợ vay, ngưng huy động vốn và cho vay, bán các tài sản của ngân hàng để tận thu nguồn vốn đến cùng. - Chiến lược giải thể: đây là chiến lược bắt buộc cuối cùng, ngưng toàn bộ hoạt động kinh doanh, chi trả lại tiền gửi cho công chúngvà các khoản nợ để chấp nhận sự thất bại hoàn toàn.3 Nhóm chiến lược ổn định hoạt động Nhóm chiến lược này không tạo ra thay đổi đáng kề trong hoạt động của ngân hàng, chiến lược này được xây dựng để củng cố những nguồn lực mà ngân hàng đang có, tạo nền tảng để ngân hàng thực hiện chiến lược phát triển.4 Nhóm chiến lược phối hợp Đây là nhóm chiến lược phổ biến nhất hiện nay nhằm thực hiện nhiều chiến lược kể trên cùng một lúc ở các bộ phận khác nhau của ngân hàng hoặc sử dụng chúng trong những thời gian khác nhau.2 Các bước xây dựng chiến lược kinh doanh Xây dựng (hoạch định) chiến lược kinh doanh là giai đoạn đầu trong quá trình quản trị chiến lược.

Xây dựng chiến lược kinh doanh là quá trình thiết lập sứ mệnh kinh doanh, thực hiện điều tra nghiên cứu môi trường bên trong để xác định các mặt mạnh, mặt yếu; nghiên cứu môi trường bên ngoài để xác định cơ hội và nguy cơ; từ đó, đề ra các mục tiêu dài hạn, xây dựng và chọn lựa các chiến lược thay thế. TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 6 Ngân hàng là một loại hình doanh nghiệp, công ty. Vì vậy, qui trình xây dựng chiến lược của ngân hàng cũng là quy trình xây dựng chiến lược của một doanh nghiệp, bao gồm 4 bước: xác định nhiệm vụ kinh doanh; phân tích môi trường bên ngoài; phân tích tình hình nội bộ; phân tích và lựa chọn chiến lược. Mỗi bước sẽ bao gồm các công việc chủ yếu như sau: 1.