Cải Tiến và Đơn Giản Hóa Dịch Vụ Mua Sắm Tại PepsiCo Foods Việt Nam

Chuyên khảo phân tích Procurement services improvement and simplification process at pepsico foods vietnam company, đánh giá các khía cạnh quan trọng, đề xuất hướng nghiên cứu

• Tác giả: Luu Hong Phuong
• Người hướng dẫn: Professor Jacques Martin
• Trường học: Ho Chi Minh City Open University
• Chuyên ngành: Master in Business Quality and Performance Management
• Đề tài: Cải Tiến Dịch Vụ Mua Sắm Tại Công Ty PepsiCo Foods Việt Nam
• Loại tài liệu: Master Final Project
• Năm xuất bản: 2018
• Địa điểm: Ho Chi Minh City

Mục lục chi tiết

• DECLARATION OF AUTHENTICITY
• ACKNOWLEDGEMENT
• ACADEMIC TUTOR AND PRACTICAL TUTOR’S COMMENT AND APPROVAL SIGNATURE
• ABSTRACT
• TABLE OF CONTENT
• LIST OF ABBREVIATIONS
• INTRODUCTION
• 0.1. About PepsiCo Foods Vietnam Company
• 0.2. Information of the organization
• 0.2.1. Organization chart of local business
• 0.2.2. Operation model - In connection with global team
• 0.3. Introduction of APAC Global Procurement & Indirect Procurement Department - Organization and Scope of Work
• 0.3.1. APAC Global Procurement team
• 0.3.2. Indirect Procurement team
• 0.4. Vietnam Supply chain mapping
• 1. PART 1: ANALYSIS OF PROCUREMENT SERVICES
• 1. CHAPTER 1: CRITICAL PROBLEMS IDENTIFICATION IN VIETNAM CU INDIRECTS PROCUREMENT DEPARTMENT
• 1.1. Functional target and issues
• 1.2. Purchase request of Indirect Categories
• 2. CHAPTER 2: DEFINE ROOT CAUSES OF PROCUREMENT DEFICIENCIES
• 2.1. Internal procurement root causes
• 2.2. Workflows and work load
• 2.3. External root causes from stakeholders
• 2. PART 2: IMPROVING PROCUREMENT PERFORMANCE AND SIMPLIFICATION PROCESS
• 1. CHAPTER 1: Possible solutions for improvement
• 1.1. Resolve the urgent basis
• 1.2. Resolve the issue of product quality and improve efficiency
• 1.3. Partnership with stakeholders and communication improvement
• 1.4. Improvement on the workload and system support
• 1.5. Process review and improvement
• 1.6. Policy review and alignment
• 1.7. Improve the working environment and people development
• 2. CHAPTER 2: Performance improvement
• 2.1. Build up the collaboration and partnership with the stakeholders
• 2.2. Process review and improvement
• 2.3. Promote a cherish working environment and talent sustainability
• SOURCE OF REFERENCE

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Cải Tiến Dịch Vụ Mua Sắm Tại PepsiCo Foods

PepsiCo Foods Việt Nam đã có mặt trên thị trường từ năm 2005, và trở thành một phần của 'power of one' sau 11 năm PepsiCo thâm nhập thị trường đồ uống. Năm 2008-2009, nhà máy thực phẩm được thành lập tại Bình Dương, và công ty phát triển nguồn cung khoai tây địa phương ở Lâm Đồng. Năm 2013, liên doanh Suntory PepsiCo Việt Nam ra đời, và PepsiCo Foods Việt Nam trở thành một công ty 100% vốn đầu tư của PepsiCo. PepsiCo Foods Việt Nam là một trong những công ty hàng đầu trong lĩnh vực sản xuất thực phẩm với thương hiệu chính 'Poca'. Công ty có hơn 300 nhân viên trên toàn quốc. Thị trường snack Việt Nam có tiềm năng phát triển nhanh chóng. Sản phẩm chính là snack khoai tây chiên và không phải khoai tây chiên. PepsiCo Foods Việt Nam có vị thế mạnh trong thị trường khoai tây chiên với lợi thế về chuỗi cung ứng khoai tây.

1.1. Sứ mệnh và tầm nhìn của PepsiCo Foods Việt Nam

Sứ mệnh của PepsiCo Foods Việt Nam là trở thành nhà cung cấp snack số 1 tại thị trường Việt Nam và đối tác nông nghiệp hàng đầu cho nông dân ở Tây Nguyên. Đồng thời, PepsiCo Foods Việt Nam cam kết phát triển các giải pháp mang tính đột phá cho cộng đồng. Tầm nhìn của PepsiCo Foods Việt Nam là tạo ra kết quả tài chính tích cực cho các nhà đầu tư, cơ hội phát triển và lợi ích kinh tế cho nhân viên, đối tác kinh doanh và cộng đồng. PepsiCo Foods Việt Nam luôn nỗ lực hoạt động trên nền tảng trung thực, công bằng và liêm chính trong mọi hành động.

1.2. Mô hình hoạt động và kết nối với đội ngũ toàn cầu

Mọi thành viên trong tổ chức đều đóng vai trò quan trọng. Đối với các thành viên tuyến đầu, việc cung cấp các sản phẩm chất lượng cao và vận hành hiệu quả là vô cùng quan trọng. Đối với bộ phận marketing, việc tìm kiếm và phát triển những ý tưởng tốt nhất từ toàn công ty là ưu tiên hàng đầu. Đối với các chuyên gia chức năng, việc sử dụng tiền của công ty một cách khôn ngoan và hợp tác với các nhóm để mang lại giá trị cao nhất cho doanh nghiệp là điều cần thiết.

II. Xác Định Các Vấn Đề Chính Trong Dịch Vụ Mua Sắm PepsiCo

Nhóm mua sắm đang chịu áp lực phải cung cấp dịch vụ đúng thời hạn, hiệu quả chi phí và chất lượng sản phẩm với nguồn lực hạn chế. Ngoài ra, nhóm cũng phải đạt được mục tiêu về các dự án sáng kiến để mang lại năng suất hàng năm và đảm bảo cải thiện dòng tiền. Việc tuân thủ quy trình và chính sách mua sắm cũng là một yêu cầu quan trọng. Nhóm phải thực hiện tự kiểm tra đối với tất cả các kiểm soát chính bằng cách chọn mẫu để kiểm tra và báo cáo kết quả hàng quý với kế hoạch hành động để giảm thiểu rủi ro.

2.1. Mục tiêu và thách thức của bộ phận mua sắm gián tiếp

Bộ phận mua sắm gián tiếp tập trung vào các lĩnh vực chính như năng suất và tạo giá trị, hiệu quả tổ chức và tạo ra hiệu quả. Mục tiêu là đạt được năng suất 6,2% mỗi năm đối với chi tiêu được quản lý, cải thiện dòng tiền, thâm nhập vào các danh mục mới và mở rộng phạm vi bảo hiểm. Việc tiếp tục nhận được sự hỗ trợ mạnh mẽ từ các Trung tâm Xuất sắc (COEs) của Sector, tiếp tục điều chỉnh tổ chức gián tiếp của Việt Nam theo Mô hình hoạt động theo danh mục và xây dựng kỹ năng và năng lực là rất quan trọng.

2.2. Yêu cầu mua hàng trong các danh mục gián tiếp

Trong khi mua hàng 'trực tiếp' (bao bì và nguyên liệu) có các mặt hàng cụ thể được xác định trong BOM (Bảng kê vật tư) và hầu hết đều có kế hoạch trước trong năm, thì việc mua hàng gián tiếp phức tạp hơn với nhiều loại danh mục khác nhau về các mặt hàng và dịch vụ vật lý. Nó đòi hỏi kiến thức về danh mục rộng hơn cũng như các kỹ năng mua sắm chức năng trong việc quản lý và đối phó với các bên liên quan nội bộ và bên ngoài. Các yêu cầu xảy ra vào phút cuối và trên cơ sở khẩn cấp được hỗ trợ để thúc đẩy doanh số.

III. Phân Tích Nguyên Nhân Gốc Rễ Của Sự Thiếu Hiệu Quả Mua Sắm

Các yêu cầu đặc biệt xảy ra khá thường xuyên do độ chính xác dự báo doanh số thấp và bản chất của FMCG là phản ứng nhanh chóng trên thị trường. Điều này đã gây ra chi phí ẩn do mất sức mạnh của việc gói số lượng lớn và chi phí hoạt động mua sắm không đủ. Các yêu cầu đặc biệt xảy ra khá thường xuyên do độ chính xác dự báo doanh số thấp và bản chất của FMCG là phản ứng nhanh chóng trên thị trường.

3.1. Nguyên nhân gốc rễ nội bộ của quy trình mua sắm

Nguyên nhân bên trong bao gồm quy trình làm việc và khối lượng công việc. Hàng ngàn vật phẩm được yêu cầu để bảo trì và sản xuất, nhưng hầu hết các giao dịch được xử lý thủ công và không có hệ thống hỗ trợ tự động từ PR sang PO, báo cáo và tài liệu. Đặc điểm kỹ thuật không rõ ràng và yêu cầu thương hiệu không nhất quán đối với hầu hết các phụ tùng thay thế.

3.2. Các nguyên nhân gốc rễ từ các bên liên quan bên ngoài

Các bên liên quan thậm chí không rõ ràng về phạm vi dịch vụ mà họ muốn. Các yêu cầu luôn đến vào phút cuối. Không theo dõi ngày hết hạn hợp đồng gây rủi ro cao về gián đoạn kinh doanh nếu các hợp đồng không được thực hiện. Chi phí vận chuyển đóng một vai trò quan trọng trong tổng chi phí hàng bán, tuy nhiên quy trình đơn đặt hàng bán hàng hiện tại vẫn chưa được tiêu chuẩn hóa chặt chẽ.

IV. Giải Pháp Cải Tiến Hiệu Quả Quy Trình Mua Sắm Tại PepsiCo

Để cải thiện hiệu quả quy trình mua sắm, cần có các giải pháp khả thi bao gồm giải quyết các vấn đề khẩn cấp, cải thiện hiệu quả và giải quyết các vấn đề về chất lượng sản phẩm. Điều quan trọng là phải hợp tác với các bên liên quan và cải thiện giao tiếp. Điều này bao gồm việc cải thiện hệ thống hỗ trợ và giảm khối lượng công việc, xem xét quy trình và cải thiện, xem xét và điều chỉnh chính sách cũng như cải thiện môi trường làm việc và phát triển con người.

4.1. Giải quyết các vấn đề khẩn cấp trong quy trình mua sắm

Giải quyết cơ sở khẩn cấp là rất quan trọng. Giải pháp bao gồm: review quy trình , xác định công đoạn gây mất thời gian, xác định trách nhiệm rõ ràng cho từng phòng ban. Cải thiện hệ thống phối hợp giữa các phòng ban và sử dụng công nghệ để tự động hóa các tác vụ lặp đi lặp lại. Đảm bảo giao tiếp hiệu quả để tránh hiểu lầm và chậm trễ.

4.2. Cải thiện khối lượng công việc và hỗ trợ hệ thống

Cải thiện khối lượng công việc và hỗ trợ hệ thống sẽ giúp giảm áp lực cho nhóm mua sắm. Hệ thống Oracle được nâng cấp giúp xử lý Yêu cầu mua hàng -> Đơn đặt hàng tự động. Đơn giản hóa và quy trình hiệu quả là rất quan trọng. Ngoài ra, cải thiện quá trình phê duyệt đơn hàng và cung cấp đào tạo cho nhân viên về việc sử dụng hệ thống mua sắm.

V. Ứng Dụng Thực Tế Và Kết Quả Nghiên Cứu Cải Tiến Mua Sắm

Việc cải thiện hiệu suất bao gồm xây dựng sự hợp tác và quan hệ đối tác với các bên liên quan. Điều này sẽ đảm bảo rằng mọi người đều thống nhất và làm việc cùng nhau để đạt được mục tiêu chung. Xem xét và cải thiện quy trình để đảm bảo quy trình hợp lý và hiệu quả. Thúc đẩy một môi trường làm việc trân trọng và bền vững nhân tài để đảm bảo rằng nhân viên có động lực và tham gia.

5.1. Xây dựng sự hợp tác và quan hệ đối tác với các bên liên quan

Việc xây dựng sự hợp tác và quan hệ đối tác với các bên liên quan là rất quan trọng để cải thiện dịch vụ mua sắm. Giải pháp bao gồm: Tổ chức các cuộc họp thường xuyên với các bên liên quan để thảo luận về các vấn đề và cải tiến, thu thập phản hồi từ các bên liên quan về hiệu suất của bộ phận mua sắm, xây dựng các mối quan hệ mạnh mẽ với các nhà cung cấp để đảm bảo giá cả cạnh tranh và dịch vụ đáng tin cậy.

5.2. Thúc đẩy môi trường làm việc trân trọng và bền vững nhân tài

Để thúc đẩy môi trường làm việc trân trọng và bền vững nhân tài cần phải : Cung cấp cho nhân viên cơ hội phát triển và thăng tiến, tạo ra một môi trường làm việc hỗ trợ và hợp tác, ghi nhận và khen thưởng thành tích của nhân viên, cung cấp cho nhân viên mức lương và phúc lợi cạnh tranh.

VI. Tương Lai Của Dịch Vụ Mua Sắm Tiên Tiến Tại PepsiCo Foods

Trong tương lai, dịch vụ mua sắm tại PepsiCo Foods Việt Nam sẽ tiếp tục được cải tiến để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường. Công ty sẽ tập trung vào việc ứng dụng các công nghệ mới, tối ưu hóa quy trình và xây dựng đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp. PepsiCo Foods Việt Nam cam kết cung cấp các sản phẩm chất lượng cao với giá cả cạnh tranh, đồng thời đóng góp vào sự phát triển bền vững của cộng đồng.

6.1. Ứng dụng công nghệ mới trong quy trình mua sắm

Ứng dụng công nghệ mới trong quy trình mua sắm bao gồm: Sử dụng trí tuệ nhân tạo (AI) để tự động hóa các tác vụ lặp đi lặp lại, sử dụng phân tích dữ liệu lớn (Big Data) để cải thiện việc ra quyết định, sử dụng blockchain để tăng cường tính minh bạch và bảo mật, sử dụng điện toán đám mây (Cloud Computing) để cải thiện khả năng mở rộng và linh hoạt.

6.2. Xây dựng đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp và tận tâm

Để xây dựng đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp và tận tâm cần phải : Cung cấp đào tạo thường xuyên cho nhân viên về các kỹ năng và kiến thức mới nhất, tạo ra một môi trường làm việc khuyến khích sự sáng tạo và đổi mới, cung cấp cho nhân viên cơ hội để tham gia vào các dự án quan trọng, tạo ra một nền văn hóa doanh nghiệp mạnh mẽ dựa trên sự tin tưởng và tôn trọng.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh thế giới VUCA (Biến động, Không chắc chắn, Phức tạp, Mơ hồ), hiệu suất dịch vụ mua sắm đóng vai trò then chốt đối với hoạt động kinh doanh. Tại PepsiCo Foods Việt Nam, một công ty hàng đầu trong lĩnh vực sản xuất thực phẩm với hơn 300 nhân viên và thị phần mạnh trong ngành snack khoai tây, việc cải thiện và đơn giản hóa quy trình mua sắm gián tiếp là nhu cầu cấp thiết. Nghiên cứu tập trung vào phân tích các điểm nghẽn trong quy trình mua sắm, đặc biệt là các vấn đề về môi trường làm việc, thủ tục phức tạp, khối lượng công việc lớn và sự thiếu hiểu biết của các bên liên quan về chính sách. Mục tiêu chính của luận văn là đề xuất các giải pháp nâng cao hiệu quả, giảm tải công việc và cải thiện sự phối hợp giữa bộ phận mua sắm và các bên liên quan. Phạm vi nghiên cứu bao gồm dữ liệu giao dịch mua sắm trong vòng một năm, khảo sát sự hài lòng của các bên liên quan và khảo sát sức khỏe tổ chức của đội ngũ mua sắm tại Việt Nam. Kết quả nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc nâng cao năng suất, giảm chi phí và đảm bảo sự phát triển bền vững của nguồn nhân lực trong môi trường kinh doanh năng động.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên các lý thuyết quản lý chất lượng và hiệu suất kinh doanh, trong đó có mô hình VUCA để phân tích môi trường kinh doanh hiện đại. Mô hình 7 bước chiến lược mua sắm (7-Step Strategic Sourcing Process) được áp dụng làm khung quy trình chuẩn cho hoạt động mua sắm. Ngoài ra, các khái niệm chính bao gồm:

• Hiệu suất mua sắm (Procurement Performance): Đo lường hiệu quả về chi phí, thời gian và chất lượng trong quy trình mua sắm.
• Sự hài lòng của bên liên quan (Stakeholder Satisfaction): Đánh giá mức độ đáp ứng nhu cầu và kỳ vọng của các phòng ban sử dụng dịch vụ mua sắm.
• Sức khỏe tổ chức (Organizational Health): Bao gồm các yếu tố như sự gắn kết, cam kết, sự linh hoạt và sự phù hợp trong tổ chức.
• Quản lý chuỗi cung ứng (Supply Chain Management): Tập trung vào việc tối ưu hóa các hoạt động vận chuyển, kho bãi và quản lý nhà cung cấp.
• Quản lý rủi ro và tuân thủ (Risk and Compliance Management): Đảm bảo các quy trình mua sắm tuân thủ chính sách và giảm thiểu rủi ro gian lận.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp hỗn hợp kết hợp phân tích định lượng và định tính.

• Nguồn dữ liệu: Bao gồm dữ liệu giao dịch mua sắm trong năm 2016-2017 với tổng số 2.454 đơn hàng và hợp đồng, khảo sát sự hài lòng của các bên liên quan, khảo sát sức khỏe tổ chức (OHS) của đội ngũ mua sắm.
• Phương pháp chọn mẫu: Lấy mẫu toàn bộ giao dịch mua sắm của bộ phận mua sắm gián tiếp tại PepsiCo Foods Việt Nam trong năm nghiên cứu, đồng thời khảo sát toàn bộ nhân viên và các bên liên quan chính.
• Phương pháp phân tích: Sử dụng phân tích thống kê mô tả để đánh giá số liệu giao dịch, phân tích nguyên nhân gốc rễ (Root Cause Analysis) dựa trên phản hồi khảo sát, so sánh kết quả khảo sát OHS giữa các năm để đánh giá sự thay đổi về môi trường làm việc.
• Timeline nghiên cứu: Thu thập và phân tích dữ liệu từ tháng 1/2017 đến tháng 12/2017, khảo sát và phỏng vấn từ tháng 6/2017 đến tháng 9/2017, đề xuất giải pháp và hoàn thiện luận văn đến cuối năm 2018.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Khối lượng công việc tăng cao: Số lượng đơn đặt hàng (PO) và hợp đồng tăng 17% từ năm 2016 đến 2017, trong khi số lượng mặt hàng và dịch vụ tăng 20%, gây áp lực lớn lên đội ngũ mua sắm với trung bình 49 giao dịch mỗi ngày.
2. Môi trường làm việc và sự gắn kết giảm sút: Khảo sát sức khỏe tổ chức cho thấy sự giảm điểm đáng kể về sự linh hoạt (-7%), sự phù hợp (-20%) và cam kết (-9%) trong năm 2017 so với 2016, với chỉ 43% nhân viên cam kết gắn bó lâu dài.
3. Thủ tục mua sắm phức tạp và thời gian xử lý kéo dài: Thời gian xử lý từ yêu cầu mua hàng đến phê duyệt đơn hàng có thể kéo dài từ 7 đến 129 ngày tùy loại sản phẩm và dịch vụ, gây ra nhiều phàn nàn từ các bên liên quan về sự chậm trễ và thiếu minh bạch.
4. Yêu cầu khẩn cấp và không kế hoạch: Khoảng 18% mặt hàng mua sắm là các mặt hàng lặp lại có thể chuẩn hóa, tuy nhiên nhiều yêu cầu phát sinh đột xuất, không theo kế hoạch, làm giảm hiệu quả và tăng chi phí vận hành.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân chính của các vấn đề trên bắt nguồn từ sự thiếu đồng bộ giữa bộ phận mua sắm và các bên liên quan, cũng như quy trình phê duyệt phức tạp và thủ công. Môi trường làm việc thiếu sự linh hoạt và sự gắn kết thấp dẫn đến giảm hiệu quả công việc và nguy cơ mất nhân tài. So với các nghiên cứu trong ngành FMCG, việc xử lý các yêu cầu khẩn cấp và không kế hoạch là thách thức phổ biến, tuy nhiên việc thiếu hệ thống quản lý tự động và chuẩn hóa danh mục hàng hóa làm gia tăng gánh nặng cho đội ngũ mua sắm tại PepsiCo Foods Việt Nam. Việc áp dụng mô hình 7 bước chiến lược mua sắm và nâng cấp hệ thống Oracle được đề xuất nhằm giảm thiểu các bước trùng lặp, tăng tính minh bạch và rút ngắn thời gian xử lý. Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ tăng trưởng số lượng đơn hàng và bảng so sánh điểm khảo sát OHS giữa các năm để minh họa sự thay đổi về môi trường làm việc.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Xây dựng danh mục hàng hóa chuẩn hóa (Catalog): Tập trung chuẩn hóa khoảng 18% mặt hàng lặp lại, thiết lập hợp đồng khung (Blanket Purchasing Agreement) để giảm tải công việc xử lý đơn hàng, dự kiến thực hiện trong 6 tháng, do bộ phận mua sắm phối hợp với các phòng ban liên quan.
2. Đơn giản hóa và chuẩn hóa quy trình mua sắm: Rà soát và loại bỏ các bước trùng lặp trong quy trình, áp dụng hệ thống tự động hóa từ yêu cầu mua hàng đến phê duyệt đơn hàng trên nền tảng Oracle nâng cấp, giảm thời gian xử lý trung bình xuống dưới 15 ngày trong vòng 12 tháng, do phòng CNTT và mua sắm phối hợp triển khai.
3. Cải thiện giao tiếp và phối hợp với các bên liên quan: Thiết lập kênh cập nhật tiến độ xử lý yêu cầu mua hàng định kỳ, tổ chức các buổi đào tạo về quy trình và chính sách mua sắm cho các phòng ban, nâng cao sự hiểu biết và tuân thủ, thực hiện liên tục trong năm, do bộ phận mua sắm chủ trì.
4. Nâng cao môi trường làm việc và phát triển nhân sự: Triển khai chương trình phát triển năng lực, tăng cường sự gắn kết và cam kết của nhân viên thông qua các hoạt động xây dựng văn hóa doanh nghiệp, cải thiện chỉ số OHS lên trên 75% trong 2 năm, do phòng nhân sự và quản lý mua sắm phối hợp thực hiện.
5. Tối ưu hóa quản lý vận chuyển và kho bãi: Đàm phán tăng số lượng tối thiểu đơn hàng (MOQ) với phòng kinh doanh, kết hợp vận chuyển với các đơn vị khác để giảm chi phí, đồng thời xem xét đầu tư mở rộng kho bãi nhằm giảm thời gian xếp dỡ, dự kiến hoàn thành trong 18 tháng, do phòng vận hành và mua sắm phối hợp thực hiện.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Các nhà quản lý mua sắm và chuỗi cung ứng: Nhận diện các điểm nghẽn trong quy trình, áp dụng các giải pháp cải tiến để nâng cao hiệu quả hoạt động và giảm chi phí.
2. Chuyên viên phát triển tổ chức và nhân sự: Hiểu rõ tác động của môi trường làm việc đến hiệu suất và sự gắn kết nhân viên, từ đó xây dựng các chương trình phát triển phù hợp.
3. Các nhà hoạch định chính sách doanh nghiệp trong ngành FMCG: Tham khảo mô hình quản lý mua sắm gián tiếp trong môi trường kinh doanh năng động, áp dụng các chiến lược phù hợp với đặc thù ngành.
4. Nhà nghiên cứu và sinh viên chuyên ngành quản trị kinh doanh, quản lý chất lượng: Có tài liệu tham khảo thực tiễn về phân tích dữ liệu, khảo sát tổ chức và đề xuất giải pháp cải tiến quy trình trong doanh nghiệp đa quốc gia.

Câu hỏi thường gặp

1. Tại sao việc chuẩn hóa danh mục hàng hóa lại quan trọng?
   Chuẩn hóa giúp giảm thiểu số lượng mặt hàng phải xử lý riêng lẻ, tiết kiệm thời gian và chi phí, đồng thời tạo điều kiện đàm phán giá tốt hơn với nhà cung cấp nhờ khối lượng mua lớn hơn.

2. Làm thế nào để giảm thời gian xử lý đơn hàng?
   Áp dụng hệ thống tự động hóa quy trình mua sắm, loại bỏ các bước phê duyệt không cần thiết và tăng cường giao tiếp giữa các bên liên quan giúp rút ngắn thời gian xử lý đáng kể.

3. Nguyên nhân chính khiến nhân viên mua sắm thiếu cam kết là gì?
   Môi trường làm việc áp lực cao, thiếu sự linh hoạt và giao tiếp kém dẫn đến giảm động lực và sự gắn bó của nhân viên, làm tăng nguy cơ nghỉ việc.

4. Làm sao để cải thiện mối quan hệ giữa bộ phận mua sắm và các phòng ban khác?
   Thiết lập kênh thông tin minh bạch, tổ chức các buổi đào tạo và họp định kỳ để hiểu rõ nhu cầu và hạn chế xung đột, từ đó tăng cường sự hợp tác hiệu quả.

5. Việc tối ưu hóa vận chuyển có tác động như thế nào đến chi phí?
   Tăng số lượng tối thiểu đơn hàng và kết hợp các tuyến vận chuyển giúp giảm chi phí trên mỗi đơn vị hàng hóa, đồng thời giảm thời gian chờ đợi và các chi phí ẩn liên quan.

Kết luận

• Hiệu suất dịch vụ mua sắm tại PepsiCo Foods Việt Nam đang chịu áp lực lớn do khối lượng công việc tăng và quy trình phức tạp.
• Môi trường làm việc thiếu sự linh hoạt và sự gắn kết thấp ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả và sự bền vững của đội ngũ.
• Thời gian xử lý đơn hàng kéo dài và các yêu cầu khẩn cấp không được quản lý hiệu quả gây ra nhiều khó khăn trong vận hành.
• Các giải pháp đề xuất bao gồm chuẩn hóa danh mục hàng hóa, đơn giản hóa quy trình, nâng cấp hệ thống tự động, cải thiện giao tiếp và phát triển nhân sự.
• Tiếp theo, cần triển khai các giải pháp này theo lộ trình cụ thể, đồng thời theo dõi và đánh giá hiệu quả để điều chỉnh kịp thời, góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

Hành động ngay: Các nhà quản lý và chuyên viên liên quan nên áp dụng các đề xuất trong luận văn để cải thiện quy trình mua sắm, tăng hiệu quả và phát triển bền vững nguồn nhân lực.

Trích đoạn nội dung tài liệu

HO CHI MINH CITY OPEN UNIVERSITY UNIVERSITÉ LIBRE DE BRUXELLES SOLVAY BRUSSELS SCHOOL OF ECONOMIC AND MANAGEMENT MBQPM6 LUU HONG PHUONG PROCUREMENT SERVICES IMPROVEMENT AND SIMPLIFICATION PROCESS AT PEPSICO FOODS VIETNAM COMPANY MASTER FINAL PROJECT MASTER IN BUSINESS QUALITY AND PERFORMANCE MANAGEMENT Ho Chi Minh City (2018) Tai Lieu Chat Luong HO CHI MINH CITY OPEN UNIVERSITY UNIVERSITÉ LIBRE DE BRUXELLES SOLVAY BRUSSELS SCHOOL OF ECONOMIC AND MANAGEMENT MBQPM6 LUU HONG PHUONG PROCUREMENT SERVICES IMPROVEMENT AND SIMPLIFICATION PROCESS AT PEPSICO FOODS VIETNAM COMPANY MASTER FINAL PROJECT MASTER IN BUSINESS QUALITY AND PERFORMANCE MANAGEMENT Tutor: Professor Jacques Martin Ho Chi Minh City (2018) HO CHI MINH CITY OPEN UNIVERSITY UNIVERSITÉ LIBRE DE BRUXELLES SOLVAY BRUSSELS SCHOOL OF ECONOMIC AND MANAGEMENT DECLARATION OF AUTHENTICITY I, the undersigned, Luu Hong Phuong, declare that this master project titled” Procurement Services Improvement and Simplification Process at PepsiCo Foods Vietnam Company” is my original work, gathered and utilized, especially to fulfil the purpose and objectives of this study, and has not been submitted to any other organization or university for assessment. The materials which have been used in this project are acknowledged or referred. Signatures: Name: Luu Hong Phuong Date: HO CHI MINH CITY OPEN UNIVERSITY UNIVERSITÉ LIBRE DE BRUXELLES SOLVAY BRUSSELS SCHOOL OF ECONOMIC AND MANAGEMENT ACKNOWLEDGEMENT This project and the final out-come have been done in an extremely effort and knowledge that I have got from the professors and lecturers with different professional and academy backgrounds, that help a lot for my career development, enrich useful knowledge so that I can contribute more added value for the business of my company. I would like to take this opportunity to send my special thanks to Professor Jacques Martin, who has provided the great support and guidance which made me completed the project duly, as well as the good advice on how to have a better restructure of this project.

I respect and thank to all of the lecturers who have given guidance by each step of the learning progress, that helped me to formalize an overall picture and a thorough understanding of the quality and performance management of the business. I heartily thank to all of my classmates, who have advised and shared the experience and knowledge from different businesses for my understanding and approach. Also, I would like to extend my sincere esteems to Ms. Le Thi Ngoc Hien from Solvay school for your timely and kind support for all of information during the course.

HO CHI MINH CITY OPEN UNIVERSITY UNIVERSITÉ LIBRE DE BRUXELLES SOLVAY BRUSSELS SCHOOL OF ECONOMIC AND MANAGEMENT ACADEMIC TUTOR AND PRACTICAL TUTOR’S COMMENT AND APPROVAL SIGNATURE HO CHI MINH CITY OPEN UNIVERSITY UNIVERSITÉ LIBRE DE BRUXELLES SOLVAY BRUSSELS SCHOOL OF ECONOMIC AND MANAGEMENT ABSTRACT From an observation and involvement on services performance deficiencies, procurement services performance is a critical importance to the business, especially in this VUCA (Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous) world, when there are lots of uncertainties happen every day, this has changed the way we make decisions, plan for the future, manage risks and solve problems. For this project, we have been facing with the pain points on how to support the stakeholders (requesters) to meet the business’s demand, we also have internal issues related to functional process, deliver the aggressive target, build the strong team capability and build up the people development plan for talent sustainability. The methodology we have applied here is to process a satisfaction survey for the stakeholders as well as the team member’s feedbacks and expectation. We also have data analysis process to identify the root causes and deficiencies of procurement services performance.

In the result of survey, most of the root causes came from: the working environment, procurement procedure, the workflow and work load from internal procurement side; there is also lack of the understanding about the policy and process from the stakeholders, the business needs in an urgent basis which are mostly unplanned, and the issues from the product quality justification. At a proposal for improvement, we have recommended some solutions to resolve the issues and for further services improvement in collaboration with the stakeholders to resolve the urgent basis, review and simplify the current procurement process and reduce the work load for the team; continue the 360 survey feedbacks from the stakeholders, also improve the working environment with a sufficient people development frame work. HO CHI MINH CITY OPEN UNIVERSITY UNIVERSITÉ LIBRE DE BRUXELLES SOLVAY BRUSSELS SCHOOL OF ECONOMIC AND MANAGEMENT TABLE OF CONTENT Contents INTRODUCTION:. About PepsiCo Foods Vietnam Company:.

Information of the organization: .1 Organization chart of local business: .2 Operation model - In connection with global team:. Introduction of APAC Global Procurement & Indirect Procurement Department - Organization and Scope of Work.1 APAC Global Procurement team:.2 Indirect Procurement team: .3 PART 1 ANALYSIS OF PROCUREMENT SERVICES.7 CHAPTER 1 CRITICAL PROBLEMS IDENTIFICATION IN VIETNAM CU INDIRECTS PROCUREMENT DEPARTMENT:. Functional target and issues:. Purchase request of Indirect Categories: .10 CHAPTER 2 DEFINE ROOT CAUSES OF PROCUREMENT DEFICENCIES:.

Internal procurement root causes:. Workflows and work load:. External root causes from stakeholders: .25 PART 2 IMPROVING PROCUREMENT PERFORMANCE AND SIMPLIFICATION PROCESS:.28 CHAPTER 1 Possible solutions for improvement:. Resolve the urgent basis:.

Resolve the issue of product quality and improve efficiency:. Partnership with stakeholders and communication improvement.33 HO CHI MINH CITY OPEN UNIVERSITY UNIVERSITÉ LIBRE DE BRUXELLES SOLVAY BRUSSELS SCHOOL OF ECONOMIC AND MANAGEMENT 4. Improvement on the workload and system support:. Process review and improvement:.

Policy review and alignment:. Improve the working environment and people development: .43 CHAPTER 2 Performance improvement. Build up the collaboration and partnership with the stakeholders:. Process review and improvement:.

Promote a cherish working environment and talent sustainability: .48 SOURCE OF REFERENCE:.50 HO CHI MINH CITY OPEN UNIVERSITY UNIVERSITÉ LIBRE DE BRUXELLES SOLVAY BRUSSELS SCHOOL OF ECONOMIC AND MANAGEMENT LIST OF ABBREVIATIONS BOM: Build of Materials PR: Purchase Request PO: Purchase Order POSM: Point Of Sales Materials TOT: Tool of Trade FMCG: Fast Moving Cost of Goods sold ACE: Aspiration – Competency – Expectation ABCDEF: Agile – Bold – Cohesive – Decisive – Each accountable – Fun GP: Global Procurement MKT: Marketing MRO: Maintenance, Repair and Operation SG&A: Sales and General Administration OEM: Original Equipment Manufacturer 3PL: Third-party Logistics HO CHI MINH CITY 1 UNIVERSITÉ LIBRE DE BRUXELLES OPEN UNIVERSITY SOLVAY BRUSSELS SCHOOL OF ECONOMIC AND MANAGEMENT INTRODUCTION: 1. About PepsiCo Foods Vietnam Company: PepsiCo Foods category has been invested in Vietnam from 2005, 11 years after the penetration of PepsiCo beverage in Vietnam market, we became the “power of one” business. In 2008 – 2009, the Foods manufacture was set up in Binh Duong, the company developed the local potatoes sourcing in Lam Dong In 2013, when the joined venture Suntory PepsiCo Vietnam was established between Suntory Holdings Limited and PepsiCo Inc. (51% - 49%), PepsiCo Foods Vietnam was extracted and became a 100% PepsiCo investment.

The two entities have been established independently from 04/2013. PepsiCo Foods Vietnam is one of the leading companies in manufacturing food with the main brand ''Poca'' and a team of over 300 employees present all over Vietnam in over 10 years. Currently the Foods business size is still limited at the moment but the fast growth rates of Vietnam snack market every year has bring potentials promise for good benefits. Our product is Snack in Savory category (Potato chip and Non potato chip).

We are currently strong in Potato chip share with strong advantage in potatoes supply chain. Our mission:  Become the #1 Savory player in Vietnam market  Become the #1 Agronomy partner for farmer in Central highland, as a part of the Performance with Purpose commitments to serve as a catalyst for the development of game-changing solutions for our communities around the world  “Genzila” Talent workforce who aspire to outgrow themselves in a free- style working environment that nurtures and develops their full potent Our Vision:  Seeking and creating positive financial outcome for our investors,  Development opportunity and many economic benefits to employees, business partners and the communities where we operate.  We always strive to operate on the foundation of honesty, fairness and integrity in all our actions HO CHI MINH CITY 2 UNIVERSITÉ LIBRE DE BRUXELLES OPEN UNIVERSITY SOLVAY BRUSSELS SCHOOL OF ECONOMIC AND MANAGEMENT 2. Information of the organization: 2.1 Organization chart of local business: 2.2 Operation model - In connection with global team: Every associate plays an essential part in our organization.

HO CHI MINH CITY 3 UNIVERSITÉ LIBRE DE BRUXELLES OPEN UNIVERSITY SOLVAY BRUSSELS SCHOOL OF ECONOMIC AND MANAGEMENT  For front line associates: delivering high levels of quality in all that we do and operating as efficiently as possible.  For marketing: looking across the company to find the best ideas, and building on them, instead of creating something from nothing every time.  For functional experts: spending the company’s money as if it were their own and collaborating with teams to deliver the most value for our business. Introduction of APAC Global Procurement & Indirect Procurement Department - Organization and Scope of Work I am currently working in Indirect Procurement team.

This is to introduce the organization of local Indirects procurement team in connection with the APAC regional Procurement team: 3.1 APAC Global Procurement team: The APAC Global Procurement (GP) team will ensure we continue to leverage PepsiCo’s global scale fully through the GP Centers of Excellence (COEs), while continuing to provide focused support to the Commercial Units (CUs) through site leaders. Site leaders are the GP points of contact for our businesses and will leverage the COEs to continuously deliver value to their business 3.2 Indirect Procurement team: - The Indirect procurement structure is in line with the Global and Sector GP structures and aligns our teams to a category-based structure to build subject matter expertise and maximize spend leverage and financial delivery. HO CHI MINH CITY 4 UNIVERSITÉ LIBRE DE BRUXELLES OPEN UNIVERSITY SOLVAY BRUSSELS SCHOOL OF ECONOMIC AND MANAGEMENT Indirect Procurement Packaging Executive Ingredients Executive Manager Indirect Procurement Executive - Move, SG&A Indirect Procurement Executive - Make HO CHI MINH CITY 5 UNIVERSITÉ LIBRE DE BRUXELLES OPEN UNIVERSITY SOLVAY BRUSSELS SCHOOL OF ECONOMIC AND MANAGEMENT - Indirect Roles & Responsibility:  Indirect - APAC team: The Indirects team will be mainly responsible for setting the strategic direction of the GP Indirects agenda for APAC and providing transformational leadership to CU teams and functional leadership in partnership with the Sector and Global COEs to deliver trajectory-changing productivity in this area. Indirect APAC Lead: leads the Indirects team in his role as GP Director, Indirects, APAC, managing our spends across the Make, Move, and Selling, General and administrative (SG&A) categories.

Reporting to this position will be:  GP Manager, Indirects, Move – APAC  GP Manager, Indirects, SG&A - APAC  GP Associate Manager, Indirects, Make - APAC  Indirects - Vietnam CU team: Each CU Indirects team also have functional category person in charge for Move, SG&A and Make categories, report directly to the APAC category team and dotted line to the CU market site lead. Each CU category lead will manage the category spend and corporate with the regional category team to leverage the advantage to optimize the cost, protect the P&L of CU business and get in line with the regional (APAC) Indirects strategy. Indirect Procurement Manager: leads the Vietnam Indirects team, manage all Indirect Spends across categories (Move, SG&A, Make), covered all of activities of Freight, Logistic, Sales & Marketing, Office supply & IT supply, MRO and other Operation services. Besides, cause of the team’s workload, Indirect Procurement Manage have to support the team to manage Move category for most of transaction.

Indirect Procurement Executive – Move, SG&A: to be in charge of the categories Move, SG&A for Vietnam CU. Indirect Procurement Executive – Make: to be in charge of the category Make for Vietnam CU.