Chương 1: Tổng quan về nghiên cứu Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu Chương 3: Phương pháp nghiên cứu Chương 4: Kết quả nghiên cứu Chương 5: Kết luận và hàm ý quản trị 6 CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU Chương 2 sẽ giới thiệu cơ sở lý thuyết của nghiên cứu này bao gồm: (1) Các khái niệm về thực tiễn QTNNL, khái niệm hiệu quả hoạt động của tổ chức, mối quan hệ giữa thực tiễn QTNNL và hiệu quả hoạt động của tổ chức; (2) Các mô hình nghiên cứu về mối quan hệ giữa thực tiễn QTNNL và hiệu quả hoạt động của tổ chức; (3) Đề xuất mô hình nghiên cứu và giả thuyết về mối quan hệ giữa các thành phần của thực tiễn QTNNL và hiệu quả hoạt động của tổ chức.1 Thực tiễn QTNNL 2.1 Khái niệm QTNNL QTNNL (Human Resource Management - HRM) là thiết kế các hệ thống chính thức trong một tổ chức nhằm đảm bảo sử dụng hữu hiệu tri thức, kỹ năng, năng lực và các đặc điểm khác (knowledge, skills, abilities, and other characteristies, gọi tắt là KSAOC) của người lao động để đạt được mục tiêu của tổ chức. QTNNL liên quan đến việc tuyển dụng, chọn lọc, đào tạo và phát triển, lương thưởng và phúc lợi, lưu giữ, đánh giá, thăng chức và các mối quan hệ lao động quản lý trong tổ chức (Pynes, 2008). Trong các cơ quan nhà nước và tổ chức phi lợi nhuận, chi phí lớn nhất và tài sản quý nhất là người lao động (Jackson và Schuler, 1995). Guest (1987), dựa vào các nghiên cứu lý thuyết trong lĩnh vực hành vi của tổ chức, đề xuất rằng QTNNL bao gồm một loạt các chính sách được thiết kế để tối đa hóa việc hội nhập tổ chức, cam kết của nhân viên, tính linh hoạt và chất lượng công việc.
Theo Storey (1989), QTNNL có thể được phân ra thành hai phương pháp “cứng” và “mềm”. Phương pháp “cứng” của quản trị nhân sự nhấn mạnh vào sự cần thiết để quản lý con người như các nguồn lực quan trọng khác để đạt được tối đa lợi nhuận và giá trị gia tăng từ chúng, còn phương pháp “mềm” nhấn mạnh rằng nhân viên cần phải được đối xử như tài sản có giá trị thông qua cam kết của họ, những kỹ năng và hiệu suất cao. Theo Armstrong và Taylor (1999), QTNNL được định nghĩa như là một phương pháp mang tính chiến lược và chặt chẽ đối với việc quản lý con người - những người 7 có đóng góp vào việc đạt được các mục tiêu của tổ chức, đã bắt đầu trở thành từ vựng quản lý thay thế cho “quản lý nhân viên”. Còn Price (2004), QTNNL nhằm mục đích tuyển chọn được những người có năng lực, nhanh nhạy trong công việc, quản lý hoạt động, khen thưởng kết quả hoạt động cũng như phát triển năng lực của họ; Trost (2013), QTNNL là tất cả những hoạt động được lên kế hoạch và được kiểm soát của một tổ chức nhằm xây dựng và duy trì mối quan hệ giữa nhân viên và tổ chức để từ đó đạt được cả hai mục tiêu hiệu suất tổ chức và sự mong đợi của nhân viên.2 Khái niệm thực tiễn QTNNL Wright và cộng sự (1994) cho rằng “thực tiễn QTNNL là các hoạt động mang tính tổ chức hướng đến việc quản lý những nguồn lực về con người nhằm đảm bảo những nguồn lực này đang được sử dụng để hoàn thành các mục tiêu của tổ chức”.
Storey (1989), tin rằng thực tiễn QTNNL được coi như một tập hợp các chính sách liên quan đến một nền tảng ý thức và triết học. Ông đề xuất bốn bình diện tạo thành của QTNNL, bao gồm: (1) sự hợp thành của niềm tin, và giả định; (2) một lực đẩy chiến lược để thông báo các quyết định về quản lý nhân sự; (3) sự tham gia quan trọng của các nhà quản trị, (4) là một tập hợp các “đòn bẩy” để phát triển các mối quan hệ lao động. Armstrong và Taylor (2014), thực tiễn QTNNL là cách tiếp cận chiến lược để quản lý tài sản có giá trị nhất của tổ chức gồm: những người làm việc ở đó, từng cá nhân và tập thể đóng góp vào việc đạt được các mục tiêu của tổ chức. Mostafa và cộng sự (2015), thực tiễn QTNNL phải đảm bảo huy động và sử dụng nguồn lực một cách hợp lý để đạt được mục tiêu: (1) nâng cao năng suất, (2) nâng cao chất lượng, và (3) nâng cao dịch vụ của tổ chức.
Để đạt được các mục tiêu đó, thực tiễn QTNNL phải được triển khai đồng bộ thông qua các chức năng có mối liên hệ chặt chẽ với nhau: phân tích và lập kế hoạch nguồn nhân lực; quản lý và sắp xếp nhân sự; đào tạo và phát triển; chính sách lương thưởng, và đãi ngộ nhân sự; sức khỏe, và an toàn; quan hệ lao động.3 Các thành phần của thực tiễn QTNNL Theo Morrison (1996), thực tiễn QTNNL có 06 thành phần: (1) Triết lý về nguồn nhân lực; (2) Tuyển chọn; (3) Xã hội hoá; (4) Đào tạo; (5) Đánh giá và phần thưởng; (6) Quy tắc, mô tả công việc. Zerbe và cộng sự (1998), nhận thức về thực tiễn QTNNL với 06 thành phần là: (1) lãnh đạo và chỉ đạo; (2) phần thưởng và lợi ích; (3) nhu cầu công việc; (4) cơ hội nghề nghiệp; (5) thẩm định kết quả; (6) đào tạo. Pfeffer (1998) đề xuất 07 thành phần, gồm: (1) đảm bảo ổn định công việc; (2) tuyển chọn nhân viên mới; (3) tự chủ và phi tập trung trong việc ra quyết định; (4) mức đãi ngộ (lương, thuởng) cao theo kết quả; (5) mở rộng đào tạo; (6) giảm khoảng cách về chức vụ, giảm khoảng cách về tiền lương; (7) mở rộng việc chia sẻ thông tin và kết quả tài chính trong tổ chức. Theo Singh (2004), có 07 thành phần như sau: (1) Xác định công việc; (2) Tuyển dụng; (3) Đào tạo; (4) Đánh giá công việc; (5) Hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến; (6) Thu hút nhân viên tích cực tham gia các hoạt động; (7) Lương, thưởng.
Theo Pathak và cộng sự (2005), nghiên cứu gồm có 11 thành phần: (1) Tuyển dụng; (2) Tính linh hoạt làm việc nhóm; (3) Xã hội hoá; (4) Thăng tiến; (5) An toàn công việc; (6) Sự tham gia của nhân viên; (7) Vai trò của nhân viên; (8) Cam kết học tập; (9) Trả công lao động; (10) Quyền sở hữu của nhân viên; (11) Sự hòa hợp. Qua kết quả nghiên cứu về thực tiễn QTNNL của các tác giả đã cho thấy đều xuất hiện 04 thành phần, như: Tuyển dụng và tuyển chọn; Đào tạo và phát triển; Hệ thống lương, thưởng; Đánh giá kết quả công việc. Nội dung chi tiết của 04 thành phần, cụ thể như sau: 2.1 Tuyển dụng và tuyển chọn Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm người với mục đích làm việc và thu hút người khác tìm kiếm việc làm với tổ chức (Flippo, 1984). Mặt khác, sự tuyển chọn là quá trình ra quyết định liên quan đến các hoạt động nhân sự bao gồm một số hoạt động đưa đúng người vào đúng vị trí (Shahzad, 2011).
9 Nói chung, quá trình tuyển dụng và tuyển chọn liên quan đến quá trình tuyển dụng ứng viên cũng như tuyển chọn nhân viên tiềm năng. Đối với hoạt động QTNNL của một tổ chức, quá trình này là một lĩnh vực chiến lược quan trọng. Loại hình cá nhân được tuyển dụng sẽ xác định hiệu suất của một tổ chức. Do đó, các chiến lược được sử dụng cũng như quyết định được đưa ra trong quá trình nhân sự sẽ mang lại hậu quả trực tiếp cho thành công của tổ chức (Mello, 2011).2 Đào tạo và phát triển Đào tạo là để có kiến thức và kỹ năng có thể được sử dụng ngay lập tức (Kraiger và Ford, 2006).
Mặt khác, phát triển đề cập đến việc học liên tục và nâng cao kỹ năng và kiến thức của nhân viên trong nỗ lực vượt qua những thách thức do môi trường bên ngoài gây ra cho tổ chức (Garavan, 1997). Nếu nhân viên được coi là tài sản con người của tổ chức, thì việc đầu tư liên tục vào tài sản con người sẽ là đào tạo và phát triển. Đầu tư này được biết đến như những khoản đầu tư quan trọng nhất mà một tổ chức có thể đầu tư (Mello, 2014). Werner (2000), đã nói rằng gần như không thể để một tổ chức có thể chọn, thuê một nhân viên có hành vi công dân một cách tự nhiên.
Do đó, Ahmad (2011) đã gợi ý rằng tổ chức có thể khiến nhân viên của họ, động viên tạo ra nhiều hành vi công dân thông qua đào tạo và phát triển. Sau đó, ông kết luận rằng thực tiễn quan trọng để khuyến khích hành vi công dân tổ chức, nâng cao hiệu quả hoạt động là đào tạo và phát triển vì đó là thực tiễn quan trọng đem lại nhiều lợi ích cho toàn thể nhân viên và tổ chức.3 Hệ thống khen thưởng Lương, thưởng là một lĩnh vực chiến lược quan trọng, tác động đến tổ chức thông qua khả năng thu hút và giữ chân nhân viên của người sử dụng lao động cũng như đảm bảo mức độ hoạt động tối ưu từ nhân viên để đạt được các mục tiêu chiến lược của tổ chức (Mello, 2014). Nghiên cứu lý thuyết cho thấy, có một mối quan hệ tích cực và quan trọng giữa lương, thưởng cho nhân viên với hành vi của họ và hiệu quả hoạt động của tổ chức. Chiu và cộng sự (2002) phát biểu rằng tiền lương, thưởng ảnh hưởng đáng kể đến 10 hiệu quả hoạt động của tổ chức.
Chế độ lương và thưởng dựa trên năng lực của nhân viên góp phần cải thiện chất lượng sản phẩm và dịch vụ, cải thiện hành vi của nhân viên, và làm giảm tỷ lệ tai nạn trong tổ chức, qua đó đóng góp mạnh mẽ đối với hiệu quả hoạt động của tổ chức.4 Đánh giá kết quả công việc Đánh giá kết quả công việc của nhân viên là một trong những hoạt động quản lý nhân sự quan trọng nhất (Levy và Williams, 2004), vì sự thành công lâu dài của tổ chức phụ thuộc vào khả năng quản lý hiệu suất của nhân viên bằng cách đảm bảo các biện pháp thực hiện phù hợp với nhu cầu của tổ chức (Boswell và Boudreau, 2000). Đánh giá kết quả công việc đề cập đến việc xác định, đánh giá cũng như phát triển quá trình thực hiện công việc của cá nhân để đạt được các mục tiêu cá nhân và tổ chức (Dessler và Tan, 2006). Đánh giá kết quả công việc của nhân viên được thực hiện cho mục đích "quản trị" và "phát triển".