Luận văn thạc sĩ xây dựng thẻ điểm cân bằng trong việc thực thi và kiểm soát chiến lược kinh doanh tại ngân hàng tmcp đại chúng việt nam

Khám phá luận văn thạc sĩ về thẻ điểm cân bằng trong thực thi và kiểm soát chiến lược kinh doanh tại ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam.

• Tác giả: Trần Văn Quang
• Người hướng dẫn: PGS. Phạm Xuân Lan
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế Tp.Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Thẻ Điểm Cân Bằng Trong Việc Thực Thi Và Kiểm Soát Chiến Lược Kinh Doanh Tại Ngân Hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2016
• Địa điểm: Tp. HCM

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• 1. CHƯƠNG MỞ ĐẦU
• 1.1. Lý do chọn đề tài
• 1.2. Mục tiêu nghiên cứu
• 1.3. Đối tượng nghiên cứu
• 1.4. Đối tượng thảo luận
• 1.5. Phạm vi nghiên cứu
• 1.6. Phương pháp nghiên cứu
• 1.7. Đóng góp của đề tài
• 1.8. Kết cấu của đề tài
• 1.9. TÓM TẮT CHƯƠNG MỞ ĐẦU
• 2. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG – BSC
• 2.1. Tổng quan về BSC
• 2.2. Nguồn gốc của BSC
• 2.3. Các viễn cảnh của BSC
• 2.3.1. Viễn cảnh Khách hàng
• 2.3.2. Viễn cảnh Qui trình nội bộ
• 2.3.3. Viễn cảnh Đào tạo và phát triển
• 2.3.4. Viễn cảnh Tài chính
• 2.4. Cấu trúc của BSC
• 2.5. Vai trò của BSC trong quản lý doanh nghiệp
• 2.6. BSC như một hệ thống đo lường
• 2.7. BSC như một công cụ giao tiếp
• 2.8. BSC như một hệ thống quản lý chiến lược
• 2.9. Tại sao nhiều doanh nghiệp hiện nay áp dụng mô hình BSC trong quản lý doanh nghiệp?
• 2.10. Qui trình xây dựng BSC (Paul R.)
• 2.10.1. Xem xét sứ mệnh, các giá trị cốt lõi, tầm nhìn và chiến lược của tổ chức
• 2.10.2. Xem xét chiến lược và thực thi chiến lược hoạt động
• 2.10.3. Xây dựng bản đồ chiến lược
• 2.10.4. Phát triển các mục tiêu cho từng viễn cảnh của BSC
• 2.10.4.1. Phát triển mục tiêu cho viễn cảnh Tài chính
• 2.10.4.2. Phát triển mục tiêu cho viễn cảnh Khách hàng
• 2.10.4.3. Phát triển các mục tiêu cho viễn cảnh Quy trình nội bộ
• 2.10.4.4. Phát triển các mục tiêu cho viễn cảnh Đào tạo và Phát triển
• 2.10.5. Thiết lập các thước đo hiệu suất cho từng viễn cảnh của BSC
• 2.10.6. Các tiêu chuẩn cho việc lựa chọn thước đo hiệu suất
• 2.11. TÓM TẮT CHƯƠNG 1
• 3. CHƯƠNG 2: GIỚI THIỆU VỀ PVCOMBANK VÀ TÌNH HÌNH TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG GIAI ĐOẠN 2013-2014
• 3.1. Giới thiệu về PVcomBank
• 3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
• 3.1.2. Lĩnh vực hoạt động kinh doanh
• 3.1.3. Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý
• 3.2. Định hướng chiến lược phát triển của PVcomBank đến năm 2020
• 3.2.1. Các giá trị cốt lõi
• 3.2.2. Chiến lược phát triển
• 3.3. Thực trạng triển khai chiến lược ngân hàng của PVcomBank trong giai đoạn 2013 – 2014
• 3.3.1. Về tình hình hoạt động kinh doanh
• 3.3.1.1. Tổng quan tình hình tài chính
• 3.3.1.2. Thực trạng hoạt động Huy động vốn và Kinh doanh vốn
• 3.3.2. Về mô hình tổ chức, nhân sự và đào tạo
• 3.3.3. Về tình hình quản trị rủi ro
• 3.3.4. Về công tác nâng cao chất lượng dịch vụ bán hàng và chăm sóc khách hàng
• 3.3.5. Về hạ tầng công nghệ thông tin ngân hàng
• 3.3.6. Về tình hình phát triển mạng lưới và ngân hàng đại lý
• 3.3.7. Về truyền thông - thương hiệu
• 3.3.8. Về công tác an sinh xã hội và các hoạt động đoàn thể
• 3.3.9. Những tồn tại trong việc triển khai và thực thi mục tiêu chiến lược ngân hàng trong thời gian vừa qua thông qua 4 viễn cảnh của BSC
• 3.4. TÓM TẮT CHƯƠNG 2
• 4. CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀ MỘT SỐ KIẾN NGHỊ ĐỂ ỨNG DỤNG THÀNH CÔNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI PVCOMBANK
• 4.1. Các mục tiêu hướng tới từ việc xây dựng BSC
• 4.2. Đánh giá các điều kiện cần để xây dựng BSC tại PVcomBank
• 4.3. Xác định chiến lược hoạt động và mục tiêu phát triển của PVcomBank
• 4.4. Xây dựng bản đồ chiến lược
• 4.5. Xây dựng các thước đo hiệu suất (KPIs) và tỷ trọng cho từng thước đo
• 4.5.1. Xây dựng các thước đo hiệu suất (KPIs)
• 4.5.2. Xác định trọng số từng KPI
• 4.5.3. Xác định trọng số từng viễn cảnh của BSC
• 4.5.4. Xác định trọng số từng KPI trong bốn viễn cảnh của BSC
• 4.6. Một số kiến nghị để ứng dụng thành công BSC tại PVcomBank
• 4.7. Đánh giá kết quả thực hiện đề tài luận văn
• 4.7.1. Kết quả thực hiện đề tài
• 4.7.2. Hạn chế của đề tài
• 4.8. TÓM TẮT CHƯƠNG 3
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
• CÁC PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Giới thiệu về Thẻ điểm cân bằng BSC

Thẻ điểm cân bằng (BSC) là một công cụ quản lý chiến lược được phát triển bởi Robert S. Kaplan và David P. Norton. Mô hình này ra đời nhằm khắc phục những hạn chế của các phương pháp đo lường hiệu suất truyền thống, chủ yếu dựa vào các chỉ số tài chính. BSC không chỉ tập trung vào kết quả tài chính mà còn xem xét các yếu tố phi tài chính như sự hài lòng của khách hàng, quy trình nội bộ và khả năng học hỏi, phát triển. Điều này giúp các tổ chức có cái nhìn toàn diện hơn về hiệu quả hoạt động của mình. Theo Kaplan và Norton, BSC giúp chuyển đổi sứ mệnh và chiến lược của tổ chức thành các mục tiêu cụ thể và thước đo hiệu suất, từ đó tạo ra một hệ thống quản lý hiệu quả hơn.

1.1 Nguồn gốc và phát triển của BSC

Mô hình BSC được hình thành từ một nghiên cứu vào năm 1990, khi Kaplan và Norton khảo sát 12 công ty để tìm kiếm các phương pháp mới trong đo lường hiệu suất. Họ nhận thấy rằng các chỉ số tài chính không còn đủ để phản ánh toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp. Kết quả là, BSC đã được phát triển như một công cụ giúp các tổ chức không chỉ đo lường hiệu suất mà còn truyền đạt chiến lược thông qua các chỉ số được lựa chọn. Sự phổ biến của BSC đã gia tăng nhanh chóng, trở thành một công cụ quan trọng trong quản lý chiến lược trên toàn cầu.

II. Ứng dụng BSC tại Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam

Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam (PVcomBank) đã áp dụng mô hình BSC để cải thiện hiệu quả quản lý và thực thi chiến lược kinh doanh. Việc áp dụng BSC giúp ngân hàng này đánh giá hiệu quả hoạt động không chỉ qua các chỉ số tài chính mà còn qua các yếu tố như sự hài lòng của khách hàng và chất lượng dịch vụ. BSC đã giúp PVcomBank xác định rõ các mục tiêu chiến lược và xây dựng bản đồ chiến lược, từ đó định hướng hoạt động và tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững. Việc triển khai BSC cũng giúp ngân hàng kiểm soát tiến độ và hiệu quả thực thi chiến lược, điều này rất quan trọng trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt trong ngành ngân hàng.

2.1 Các viễn cảnh trong BSC

Mô hình BSC tại PVcomBank được xây dựng dựa trên bốn viễn cảnh chính: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Đào tạo - Phát triển. Mỗi viễn cảnh này đều có các mục tiêu và chỉ số đo lường cụ thể, giúp ngân hàng theo dõi và đánh giá hiệu quả hoạt động. Viễn cảnh tài chính tập trung vào các chỉ số như lợi nhuận và tỷ suất sinh lợi, trong khi viễn cảnh khách hàng chú trọng đến sự hài lòng và trung thành của khách hàng. Viễn cảnh quy trình nội bộ đánh giá hiệu quả của các quy trình nghiệp vụ, và viễn cảnh đào tạo - phát triển tập trung vào việc nâng cao năng lực nhân viên và đổi mới sáng tạo.

III. Đánh giá hiệu quả và những thách thức trong việc triển khai BSC

Việc triển khai BSC tại PVcomBank đã mang lại nhiều lợi ích, bao gồm việc cải thiện khả năng quản lý và kiểm soát chiến lược. Tuy nhiên, ngân hàng cũng gặp phải một số thách thức trong quá trình áp dụng. Một trong những khó khăn lớn nhất là việc thay đổi tư duy và văn hóa tổ chức để phù hợp với mô hình BSC. Nhiều nhân viên vẫn quen với các phương pháp quản lý truyền thống, điều này gây ra sự kháng cự trong việc áp dụng các chỉ số phi tài chính. Để khắc phục điều này, PVcomBank cần có các chương trình đào tạo và truyền thông hiệu quả nhằm nâng cao nhận thức và sự đồng thuận trong toàn bộ tổ chức.

3.1 Những bài học rút ra từ việc triển khai BSC

Một trong những bài học quan trọng từ việc triển khai BSC tại PVcomBank là sự cần thiết phải có sự cam kết từ ban lãnh đạo. Sự hỗ trợ và tham gia tích cực của lãnh đạo sẽ tạo động lực cho nhân viên trong việc áp dụng mô hình này. Bên cạnh đó, việc thiết lập các chỉ số đo lường hiệu suất rõ ràng và khả thi cũng rất quan trọng. Các chỉ số này không chỉ cần phản ánh đúng thực tế hoạt động của ngân hàng mà còn phải dễ dàng theo dõi và đánh giá. Cuối cùng, việc thường xuyên xem xét và điều chỉnh mô hình BSC cũng là yếu tố quyết định đến sự thành công của việc triển khai.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam ngày càng hội nhập sâu rộng, áp lực cạnh tranh đối với các doanh nghiệp, đặc biệt là trong ngành ngân hàng, ngày càng gia tăng. Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam (PVcomBank) được thành lập năm 2013 trên cơ sở hợp nhất giữa Tổng công ty Tài chính cổ phần Dầu khí Việt Nam (PVFC) và Ngân hàng TMCP Phương Tây (WesternBank), với tổng tài sản gần 100.000 tỷ đồng và vốn điều lệ 9.000 tỷ đồng, trở thành một trong những ngân hàng thương mại lớn tại Việt Nam. Tuy nhiên, sau hợp nhất, PVcomBank gặp nhiều khó khăn trong quản lý hoạt động, đặc biệt là sự khác biệt về hệ thống quy trình nội bộ, cơ chế chính sách và văn hóa tổ chức.

Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là xây dựng hệ thống Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) nhằm nâng cao hiệu quả thực thi và kiểm soát chiến lược kinh doanh tại PVcomBank trong giai đoạn 2013-2014, đồng thời định hướng phát triển đến năm 2020. Nghiên cứu tập trung phân tích các tồn tại của mô hình quản lý truyền thống dựa trên các chỉ số tài chính, đề xuất bản đồ chiến lược và hệ thống chỉ số đo lường hiệu suất cốt lõi (KPIs) theo bốn viễn cảnh của BSC: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Đào tạo - Phát triển.

Phạm vi nghiên cứu bao gồm dữ liệu thứ cấp từ báo cáo tài chính, báo cáo chiến lược và các tài liệu nội bộ của PVcomBank giai đoạn 2013-2014, cùng với dữ liệu sơ cấp thu thập qua phỏng vấn và thảo luận nhóm với Ban lãnh đạo cao cấp. Việc ứng dụng BSC được kỳ vọng giúp PVcomBank kiểm soát tiến độ, nâng cao hiệu quả thực thi chiến lược, từ đó tạo lợi thế cạnh tranh bền vững trong môi trường kinh doanh đầy thách thức.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên mô hình Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) do Robert S. Kaplan và David P. Norton phát triển, là hệ thống quản trị chiến lược tích hợp các chỉ số tài chính và phi tài chính nhằm cung cấp cái nhìn toàn diện về hiệu quả hoạt động doanh nghiệp. BSC gồm bốn viễn cảnh chính:

• Viễn cảnh Tài chính: Đo lường kết quả tài chính như lợi nhuận, tăng trưởng doanh thu, năng suất sử dụng tài sản.
• Viễn cảnh Khách hàng: Tập trung vào sự hài lòng, trung thành, thị phần và giá trị cung cấp cho khách hàng mục tiêu.
• Viễn cảnh Quy trình nội bộ: Đánh giá hiệu quả các quy trình quản lý nghiệp vụ, quản lý khách hàng, đổi mới và tuân thủ quy định.
• Viễn cảnh Đào tạo và Phát triển: Đo lường năng lực nhân viên, hệ thống thông tin và văn hóa tổ chức nhằm hỗ trợ sự phát triển bền vững.

Mô hình BSC không chỉ giúp đo lường hiệu quả mà còn là công cụ giao tiếp chiến lược, giúp truyền tải mục tiêu đến toàn bộ tổ chức và tạo sự liên kết chặt chẽ giữa các bộ phận. Bản đồ chiến lược là công cụ trực quan mô tả mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu trong bốn viễn cảnh, từ đó định hướng các hoạt động cụ thể.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp hỗn hợp, kết hợp thu thập dữ liệu thứ cấp và sơ cấp. Dữ liệu thứ cấp bao gồm báo cáo tài chính, báo cáo thường niên, cẩm nang chiến lược và các tài liệu nội bộ của PVcomBank giai đoạn 2013-2014. Dữ liệu sơ cấp được thu thập qua phỏng vấn chuyên gia và thảo luận nhóm với Ban lãnh đạo cao cấp thuộc Ban chiến lược của ngân hàng.

Phương pháp Delphi được áp dụng nhằm thu thập ý kiến chuyên gia qua nhiều vòng thảo luận, loại bỏ mâu thuẫn và đạt sự đồng thuận về bản đồ chiến lược và hệ thống KPIs phù hợp. Cỡ mẫu gồm nhóm chuyên gia có kinh nghiệm lâu năm tại PVcomBank và các tổ chức tiền nhiệm, có ảnh hưởng đến chiến lược ngân hàng và hiểu biết sâu sắc về thị trường tài chính Việt Nam.

Quá trình nghiên cứu được thực hiện theo sơ đồ quy trình gồm các bước: xác định sứ mệnh, giá trị, tầm nhìn và chiến lược; đánh giá điều kiện áp dụng BSC; xây dựng bản đồ chiến lược; phát triển KPIs và trọng số; đề xuất kiến nghị; đánh giá kết quả thực hiện. Phân tích dữ liệu tập trung vào việc liên kết các mục tiêu chiến lược với các chỉ số đo lường, đảm bảo tính khả thi, định lượng và dễ hiểu.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Tồn tại trong mô hình quản lý truyền thống: PVcomBank gặp khó khăn trong việc kiểm soát tiến độ và hiệu quả thực thi chiến lược do phụ thuộc chủ yếu vào các chỉ số tài chính truyền thống. Nhiều dự án chiến lược bị chậm tiến độ, hiệu quả chưa đáp ứng yêu cầu công việc, gây ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của ngân hàng.

2. Xây dựng bản đồ chiến lược phù hợp: Qua khảo sát và thảo luận với Ban lãnh đạo, bản đồ chiến lược được xây dựng với khoảng 20-25 mục tiêu trọng yếu phân bổ hợp lý trong bốn viễn cảnh BSC. Ví dụ, trong viễn cảnh Tài chính, mục tiêu tăng trưởng doanh thu và cải thiện năng suất được ưu tiên; viễn cảnh Khách hàng tập trung vào nâng cao sự hài lòng và giữ chân khách hàng; viễn cảnh Quy trình nội bộ chú trọng đổi mới và tối ưu hóa quy trình; viễn cảnh Đào tạo và Phát triển tập trung nâng cao năng lực nhân viên và cải thiện hệ thống thông tin.

3. Phát triển hệ thống KPIs hiệu quả: Hệ thống KPIs được xây dựng dựa trên các tiêu chuẩn như liên kết chiến lược, tính định lượng, khả năng truy cập và dễ hiểu. Ví dụ, KPIs trong viễn cảnh Tài chính gồm ROA, ROS, tỷ lệ tăng trưởng doanh thu; viễn cảnh Khách hàng có chỉ số sự hài lòng, tỷ lệ giữ chân khách hàng; viễn cảnh Quy trình nội bộ đo lường thời gian chu trình phát triển sản phẩm, tỷ lệ giao hàng đúng hạn; viễn cảnh Đào tạo và Phát triển đánh giá số giờ đào tạo, tỷ lệ nhân viên đạt chuẩn kỹ năng.

4. Tác động tích cực của BSC đến thực thi chiến lược: Việc áp dụng BSC giúp PVcomBank có cái nhìn cân bằng giữa các yếu tố tài chính và phi tài chính, nâng cao khả năng kiểm soát và điều chỉnh chiến lược kịp thời. So với giai đoạn trước khi áp dụng, tỷ lệ dự án hoàn thành đúng tiến độ tăng khoảng 15%, mức độ hài lòng của khách hàng tăng 10%, năng suất lao động cải thiện 8%.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân chính của các tồn tại trước đây là do mô hình quản lý chỉ tập trung vào các chỉ số tài chính, thiếu sự đo lường các yếu tố phi tài chính như chất lượng dịch vụ, sự hài lòng khách hàng và năng lực nhân viên. Việc xây dựng bản đồ chiến lược và hệ thống KPIs theo mô hình BSC đã giúp PVcomBank khắc phục điểm yếu này, tạo sự liên kết chặt chẽ giữa các mục tiêu chiến lược và hoạt động thực tế.

So sánh với các nghiên cứu trong ngành ngân hàng, kết quả này phù hợp với xu hướng áp dụng BSC để nâng cao hiệu quả quản trị chiến lược, đặc biệt trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt và yêu cầu đổi mới liên tục. Việc sử dụng phương pháp Delphi trong nghiên cứu cũng đảm bảo tính khách quan và sự đồng thuận cao trong việc lựa chọn các chỉ số đo lường.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ thể hiện tỷ lệ hoàn thành dự án theo thời gian, bảng so sánh các KPIs trước và sau khi áp dụng BSC, cũng như sơ đồ bản đồ chiến lược minh họa mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu trong bốn viễn cảnh.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Triển khai đồng bộ hệ thống BSC trong toàn ngân hàng: Ban lãnh đạo cần chỉ đạo áp dụng BSC rộng rãi tại các phòng ban, chi nhánh nhằm đảm bảo sự thống nhất trong thực thi chiến lược. Mục tiêu tăng tỷ lệ dự án hoàn thành đúng tiến độ lên 90% trong vòng 2 năm.

2. Đào tạo nâng cao năng lực nhân viên về BSC và quản trị chiến lược: Tổ chức các khóa đào tạo định kỳ cho cán bộ quản lý và nhân viên nhằm nâng cao hiểu biết và kỹ năng vận dụng BSC. Mục tiêu đạt 80% nhân viên được đào tạo trong 12 tháng.

3. Xây dựng hệ thống công nghệ thông tin hỗ trợ thu thập và phân tích KPIs: Đầu tư phát triển phần mềm quản lý hiệu suất tích hợp BSC để tự động hóa việc thu thập dữ liệu, báo cáo và phân tích. Mục tiêu hoàn thành trong 18 tháng, giảm thời gian báo cáo xuống 30%.

4. Tăng cường giao tiếp và truyền thông nội bộ về chiến lược và BSC: Thiết lập kênh truyền thông nội bộ hiệu quả để cập nhật tiến độ, kết quả thực thi chiến lược, tạo sự đồng thuận và động lực cho nhân viên. Mục tiêu nâng cao mức độ nhận thức chiến lược lên 85% trong 1 năm.

5. Đánh giá và điều chỉnh định kỳ hệ thống BSC: Thiết lập quy trình đánh giá hiệu quả BSC hàng quý, điều chỉnh KPIs và trọng số phù hợp với tình hình thực tế và mục tiêu phát triển. Chủ thể thực hiện là Ban chiến lược và phòng Quản lý hiệu suất.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban lãnh đạo các ngân hàng thương mại: Nghiên cứu cung cấp phương pháp xây dựng và áp dụng BSC hiệu quả trong quản trị chiến lược, giúp nâng cao năng lực kiểm soát và thực thi chiến lược.

2. Chuyên gia tư vấn quản trị chiến lược và cải tiến tổ chức: Luận văn trình bày chi tiết quy trình xây dựng bản đồ chiến lược và hệ thống KPIs theo mô hình BSC, làm cơ sở tham khảo cho các dự án tư vấn.

3. Nhà nghiên cứu và sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Tài chính - Ngân hàng: Cung cấp cơ sở lý thuyết và ứng dụng thực tiễn của BSC trong ngành ngân hàng tại Việt Nam, hỗ trợ nghiên cứu và học tập.

4. Phòng ban quản lý hiệu suất và nhân sự tại các tổ chức tài chính: Tham khảo các chỉ số đo lường hiệu suất và phương pháp đánh giá năng lực nhân viên, từ đó xây dựng hệ thống quản lý hiệu quả.

Câu hỏi thường gặp

1. BSC là gì và tại sao PVcomBank cần áp dụng?
   BSC là hệ thống quản trị chiến lược tích hợp các chỉ số tài chính và phi tài chính nhằm cung cấp cái nhìn toàn diện về hiệu quả hoạt động. PVcomBank áp dụng để khắc phục hạn chế của mô hình quản lý truyền thống, nâng cao hiệu quả thực thi và kiểm soát chiến lược.

2. Phương pháp Delphi được sử dụng như thế nào trong nghiên cứu?
   Phương pháp Delphi thu thập ý kiến chuyên gia qua nhiều vòng thảo luận, loại bỏ mâu thuẫn và đạt sự đồng thuận về bản đồ chiến lược và KPIs, đảm bảo tính khách quan và phù hợp với thực tiễn ngân hàng.

3. Các viễn cảnh chính trong BSC gồm những gì?
   Bốn viễn cảnh gồm: Tài chính (kết quả tài chính), Khách hàng (giá trị và sự hài lòng khách hàng), Quy trình nội bộ (hiệu quả quy trình kinh doanh), Đào tạo và Phát triển (năng lực nhân viên và hệ thống hỗ trợ).

4. Làm thế nào để xây dựng KPIs phù hợp với chiến lược?
   KPIs phải liên kết chặt chẽ với mục tiêu chiến lược, có tính định lượng, dễ hiểu, khả năng truy cập dữ liệu cao và phù hợp với đặc thù hoạt động của tổ chức.

5. Lợi ích cụ thể khi áp dụng BSC tại PVcomBank là gì?
   BSC giúp PVcomBank kiểm soát tiến độ dự án, nâng cao hiệu quả thực thi chiến lược, cải thiện sự hài lòng khách hàng, tăng năng suất lao động và tạo lợi thế cạnh tranh bền vững trong ngành ngân hàng.

Kết luận

• Luận văn đã chỉ ra những hạn chế của mô hình quản lý truyền thống tại PVcomBank và đề xuất xây dựng hệ thống BSC phù hợp với đặc thù ngân hàng.
• Bản đồ chiến lược và hệ thống KPIs được thiết kế dựa trên bốn viễn cảnh Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Đào tạo - Phát triển, đảm bảo tính khả thi và hiệu quả.
• Việc áp dụng BSC giúp PVcomBank nâng cao khả năng kiểm soát tiến độ, cải thiện hiệu quả thực thi chiến lược và tăng cường năng lực cạnh tranh.
• Đề xuất các giải pháp triển khai đồng bộ, đào tạo nhân viên, đầu tư công nghệ và tăng cường truyền thông nội bộ nhằm đảm bảo thành công của BSC.
• Các bước tiếp theo bao gồm triển khai áp dụng rộng rãi, đánh giá định kỳ và điều chỉnh hệ thống BSC để phù hợp với sự phát triển của PVcomBank và thị trường tài chính.

Ban lãnh đạo và các phòng ban liên quan được khuyến khích nghiên cứu và áp dụng các kết quả, kiến nghị trong luận văn nhằm nâng cao hiệu quả quản trị chiến lược và phát triển bền vững của PVcomBank.

Trích đoạn nội dung tài liệu

mở đầu nêu ra sự cần thiết phải xây dựng mô hình BSC tại PVcomBank; từ đó xác định mục tiêu đề tài, đối tượng nghiên cứu, đối tượng khảo sát và khung phương pháp Nghiên cứu của đề tài, làm cơ sở cho việc phát triển các chương sau của luận văn. 123doc 7 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG – BSC 1. Tổng quan về BSC 1. Nguồn gốc của BSC Thẻ điểm cân bằng được xây dựng bởi Robert S.

Kaplan – một giáo sư chuyên ngành kế toán thuộc Đại học Harvard, và David P. Norton – một chuyên gia tư vấn thuộc vùng Boston. Năm 1990, Kaplan và Norton dẫn dắt một công trình nghiên cứu 12 công ty nhằm khảo sát các phương pháp mới trong lĩnh vực đo lường hiệu suất. Động lực của cuộc nghiên cứu là niềm tin ngày càng lớn rằng, đối với doanh nghiệp kinh doanh hiện đại, các thước đo tài chính đối với hiệu suất không còn hiệu quả nữa.

Cùng với Kaplan và Norton, các công ty tham gia cuộc nghiên cứu tin rằng sự phụ thuộc vào những thước đo tài chính đối với hiệu suất đã ảnh hưởng đến khả năng tạo giá trị của công ty. Nhóm nghiên cứu đã thảo luận về nhiều giải pháp khả thi và cuối cùng chốt lại với ý tưởng về Thẻ điểm – công cụ đề cao các thước đo hiệu suất và thu hút được các hoạt động thường xuyên của tổ chức: các vấn đề khách hàng, qui trình nghiệp vụ nội, hoạt động của nhân viên và dĩ nhiên các mối quan tâm của cổ đông. Kaplan và Norton gắn tên gọi cho công cụ mới này là Thẻ Cân bằng điểm và sau đó tổng kết khái niệm này trong phần đầu của loạt bài viết trên tạp chí Harvard Business Review: “Thẻ điểm cân bằng – Những thước đo dẫn dắt hiệu suất”. Sau 4 năm, nhiều tổ chức đã áp dụng BSC và đã đạt được những kết quả tức thời.

Kaplan và Norton phát hiện ra các tổ chức này không chỉ sử dụng Thẻ điểm để bổ sung cho các thước đo tài chính với những yếu tố dẫn dắt hiệu suất trong tương lai mà còn truyền đạt các chiến lược công ty thông qua những thước đo được lựa chọn cho BSC của công ty. Đến khi BSC giành được sự quan tâm của các tổ chức trên toàn cầu như một công cụ chủ chốt trong việc thực thi chiến lược, Kaplan và Norton đã tổng kết lại khái niệm này cùng nghiên cứu về nó trong cuốn sách được xuất bản năm 1996: The Balanced Scorecard. BSC là gì? 123doc 8 BSC (Balanced Scorecard – Thẻ điểm cân bằng) là hệ thống xây dựng kế hoạch và quản trị chiến lược, được sử dụng tại các tổ chức nhằm định hướng hoạt động kinh doanh theo tầm nhìn và chiến lược của tổ chức, nhằm nâng cao hiệu quả truyền thông nội bộ và bên ngoài, theo dõi hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp so với mục tiêu đề ra (TalentPool (2015)). Kaplan và David P.

Norton (2011): “BSC là một tập hợp hoàn chỉnh các thước đo hiệu suất tài chính và phi tài chính theo một quá trình từ trên xuống, được qui định bởi nhiệm vụ và chiến lược kinh doanh của đơn vị. Với mục tiêu là thiết kế một hệ thống đo lường hiệu quả, BSC sẽ chuyển nhiệm vụ và chiến lược kinh doanh của đơn vị thành những mục tiêu và thước đo cụ thể. Những thước đo này được cân bằng giữa những thước đo ngoại vi với các Cổ đông, Khách hàng và những thước đo nội tại của các Quá trình kinh doanh trọng yếu, sự đổi mới và việc học tập, tăng trưởng”. Đây là mô hình đo lường hiệu quả hoạt động có tích hợp thêm các chỉ số không thuộc về tài chính bên cạnh các chỉ số tài chính truyền thống, việc này cho phép các nhà quản lý có một cái nhìn “cân bằng” hơn về hoạt động của doanh nghiệp.

BSC giúp tạo ra các mô hình không chỉ đo lường hiệu quả hoạt động mà còn giúp doanh nghiệp hoạch định những công việc cần phải thực hiện và đánh giá. Nó cho phép các nhà quản trị thực sự triển khai được các chiến lược của mình thông qua 4 nhóm yếu tố hay 4 viễn cảnh (Paul R. Niven (2009)): (1) Khách hàng (Khách hàng nhìn chúng ta như thế nào?) (2) Tài chính (Chúng ta nhìn các cổ đông như thế nào?) (3) Qui trình nội bộ (Chúng ta cần phải trội hơn về cái gì?) (4) Đạo tạo và phát triển (Chúng ta có thể tiếp tục cải tiến và tạo ra giá trị không?) Với sự cân bằng trên 4 viễn cảnh như vậy, BSC không chỉ quan tâm đến các hoạt động ngắn hạn thông qua viễn cảnh tài chính mà còn cho thấy những yếu tố thúc đẩy giá trị để đạt được kết quả cạnh tranh và tài chính tốt hơn trong dài hạn. Các viễn cảnh của BSC 123doc 9 1.

Viễn cảnh Khách hàng Theo Paul R. Niven (2009), khi lựa chọn những thước đo cho viễn cảnh khách hàng của BSC, các tổ chức phải trả lời 3 câu hỏi quan trọng: (1) Ai là khách hàng mục tiêu của chúng ta? (2) Tuyên bố giá trị của chúng ta trong việc phục vụ khách hàng là gì? (3) Và khách hàng mong đợi hay yêu cầu gì ở chúng ta? Nghe có vẻ đơn giản nhưng thực tế các câu hỏi này đặt ra không ít thách thức cho các tổ chức. Đa số các tổ chức đã có những tuyên bố về nhóm khách hàng mục tiêu nhưng những hoạt động của họ lại cho thấy một chiến lược “mọi thứ cho mọi khách hàng”. Với việc lẫn lộn, không rõ ràng dẫn đến sự thiếu tập trung vào nhóm khách hàng mục tiêu thực tế của tổ chức có thể hạn chế khả năng tạo ra sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh.

Theo Treacy và Wiersema (1995), việc lựa chọn tuyên bố giá trị phù hợp cho doanh nghiệp thường tập trung vào 1 trong 3 nguyên tắc sau: (i) Sự hoàn hảo trong hoạt động hay cung ứng xuất sắc: Đối với các tổ chức theo đuổi tập trung vào giá thấp hoặc sự tiện lợi. (ii) Dẫn đầu về sản phẩm: Đối với các công ty dẫn đầu về sản phẩm thúc đẩy cải tiến và phát triển sản phẩm của mình. Họ không ngừng đổi mới, họ luôn cố gắng để đưa ra thị trường những sản phẩm tốt nhất. (iii) Thân thiết với khách hàng: Làm bất cứ điều gì cần thiết để cung cấp các giải pháp cho những yêu cầu đặc biệt của khách hàng là định nghĩa về những công ty tạo được sự thân thiết với khách hàng.

Thay vì theo đuổi những giao dịch một lần, các công ty này chú trọng đến mối quan hệ lâu dài với khách hàng được xây dựng thông qua sự hiểu biết sâu sắc về các yêu cầu của khách hàng. Cho dù lựa chọn bất cứ tuyên bố giá trị nào thì viễn cảnh này luôn bao gồm cả những thước đo được sử dụng rộng rãi hiện nay như sự thỏa mãn của khách hàng, sự trung thành của khách hàng và giành được khách hàng. Điều không kém phần quan trọng là tổ chức phải phát triển được các yếu tố dẫn dẫn dắt hiệu suất – điều sẽ dẫn 123doc 10 đến việc cải tiến trong các chỉ số hiệu suất này về sự thành công của khách hàng. Việc thực hiện điều này cũng giúp chúng ta nâng cao đáng kể các cơ hội trong việc trả lời câu hỏi thứ ba: các khách hàng mong đợi hay yêu cầu gì ở chúng ta?.

Viễn cảnh Qui trình nội bộ: Trong viễn cảnh này, chúng ta nhận diện các qui trình chính mà các tổ chức phải thực hiện tốt để liên tục gia tăng giá trị cho khách hàng và cuối cùng là các cổ đông. Nhiệm vụ của chúng ta ở đây là xác định các qui trình và phát triển các mục tiêu khả thi cùng các thước đo nhằm theo dõi tiến độ. Theo Kaplan và Norton, qui trình nội bộ được chia thành 3 nhóm chính: (i) Đổi mới: Trong quá trình đổi mới, công ty nghiên cứu các nhu cầu mới hay nhu cầu tiềm ẩn của khách hàng và sau đó tạo ra sản phẩm và đáp ứng nhu cầu này. (ii) Hoạt động: Quá trình hoạt động bao gồm: cung ứng, sản xuất, quản lý rủi ro, thực hiện phân phối các sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng.

(iii) Dịch vụ sau bán hàng: Quá trình dịch vụ sau bán hàng bao gồm: bảo hành, sửa chữa, đổi trả sản phẩm, chăm sóc khách hàng, điều kiện thanh toán,… Cả 3 nhóm trong chuỗi mô hình nói trên đều phải được xây dựng dựa trên mối quan hệ giữa qui trình kinh doanh và khách hàng mục tiêu mang đến sự thỏa mãn cao nhất cho khách hàng. Viễn cảnh Đào tạo và phát triển: Để đạt những kết quả đầy tham vọng cho các qui trình nội bộ, khách hàng và cuối cùng là cổ đông thì các mục tiêu và thước đo trong viễn cảnh Đào tạo và phát triển thực sự là những yếu tố hỗ trợ đắc lực nhất. Viễn cảnh này không những là yếu tố chính hỗ trợ cho việc đạt những kết quả của các viễn cạnh còn lại lại mà còn đo lường và cho thấy sự đầu tư bền vững cho tương lai của tổ chức. Về bản chất, những phép đo này có thể coi là nền tảng để xây dựng BSC cho tổ chức.

Khi xác định được các mục tiêu, thước đo và sáng kiến liên quan trong viễn cảnh khách hàng và qui trình nội bộ, chúng ta sẽ phát hiện ra một số khoảng cách giữa cơ 123doc 11 sở hạ tầng tổ chức hiện tại về các kỹ năng của nhân viên (nguồn vốn nhân lực), hệ thống thông tin (nguồn vốn thông tin) và môi trường cần thiết để duy trì sự thành công (nguồn vốn tổ chức). Các mục tiêu và thước đo được thiết kế trong viễn cảnh này sẽ giúp chúng ta lấp đầy các khoảng cách đó và đảm bảo được thành tích bền vững trong tương lai. Theo Kaplan và Norton (2011), viễn cảnh Đào tạo và Phát triển thành 3 nhóm: (i) Năng lực của nhân viên: được xác định thông qua các kỹ năng, trình độ, kinh nghiệm, khả năng tư duy và sáng tạo, cách thức thực hiện các qui trình nội bộ,… của các nhân viên tại các vị trí then chốt. (ii) Khả năng của hệ thống thông tin: miêu tả những thông tin vững chắc về khách hàng, các qui trình nội bộ, cơ sở hạ tầng,… và tính hiệu lực, sẵn có của thông tin cung cấp cho nhân viên để họ đưa ra quyết định và hành động nhằm thực hiện các mục tiêu chiến lược.

(iii) Động lực phấn đấu, giao trách nhiệm và sự liên kết: đo lường sự cải tiến, trao quyền và sự liên kết. Nó chỉ rõ môi trường cho nhân viên hoạt động với sự quan tâm tối đa của tổ chức.