Tổng quan nghiên cứu

Thị trường bánh kẹo Việt Nam trong giai đoạn hội nhập kinh tế quốc tế chứng kiến sự cạnh tranh khốc liệt giữa các thương hiệu nội địa và tập đoàn đa quốc gia. Tại thị trường trọng điểm Hà Nội, Công ty Cổ phần Bánh kẹo Hải Hà đã khẳng định vị thế với bề dày lịch sử hơn 63 năm, đạt mốc doanh thu trên 1.000 tỷ đồng vào năm 2018 và tăng trưởng vượt bậc lên hơn 1.600 tỷ đồng vào năm 2022. Sở hữu 3 nhà máy sản xuất đạt chuẩn ISO 22000 với tổng công suất thiết kế lên đến 20.000 tấn sản phẩm mỗi năm, doanh nghiệp đứng trước bài toán cấp thiết là phải tối ưu hóa năng lực tiêu thụ thông qua hệ thống lưu thông hàng hóa.

Vấn đề nghiên cứu cốt lõi của luận văn xuất phát từ những hạn chế nội tại trong mô hình quản trị kênh: sự phụ thuộc quá lớn vào kênh phân phối truyền thống, mức độ ứng dụng công nghệ số chưa đồng bộ và tình trạng xung đột lợi ích giữa các tầng nấc trung gian. Mục tiêu cụ thể của đề tài là hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản lý kênh phân phối, đánh giá thực trạng vận hành hệ thống của Hải Hà trên địa bàn thành phố Hà Nội giai đoạn 2019 - 2022, từ đó đề xuất các giải pháp chiến lược nhằm hoàn thiện mạng lưới phân phối đến năm 2030.

Phạm vi không gian nghiên cứu tập trung tại khu vực Hà Nội - địa bàn tiêu thụ trọng điểm chiếm tỷ trọng doanh thu lớn nhất của công ty ở khu vực phía Bắc. Nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn to lớn khi trực tiếp đóng góp các mô hình quản lý giúp nâng cao tỷ lệ bao phủ điểm bán, giảm thiểu chi phí trung gian và tối ưu hóa thời gian đưa sản phẩm tới hơn 50.000 điểm bán lẻ trên toàn quốc.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn vận dụng lý thuyết Marketing hỗn hợp (Marketing Mix 4P) kinh điển của Philip Kotler, trong đó biến số phân phối (Place) đóng vai trò huyết mạch kết nối năng lực sản xuất với nhu cầu thị trường. Nghiên cứu kết hợp lý thuyết quản trị kênh phân phối của Giáo sư Kasturi Rangan (2006) về việc chuyển đổi chiến lược tiếp cận thị trường và mô hình cấu trúc kênh của Tiến sĩ Trương Đình Chiến (2010), nhằm thiết lập nền tảng phân tích toàn diện.

Hệ thống lý thuyết tập trung làm rõ 5 dòng chảy cơ bản trong kênh phân phối: dòng sản phẩm, dòng sở hữu, dòng thanh toán và đàm phán, dòng thông tin và dòng xúc tiến thương mại. Bên cạnh đó, các khái niệm trọng tâm bao gồm: cấu trúc kênh theo chiều dọc - chiều ngang, trung gian thương mại (nhà bán buôn, đại lý cấp I, đại lý cấp II, nhà bán lẻ), độ bao phủ thị trường và quản trị xung đột đa kênh được chuẩn hóa để làm thước đo đánh giá hiệu quả vận hành doanh nghiệp.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng nguồn dữ liệu thứ cấp thu thập từ báo cáo tài chính, báo cáo thường niên của Công ty Cổ phần Bánh kẹo Hải Hà giai đoạn 2018 - 2022, kết hợp với các công trình nghiên cứu ngành hàng tiêu dùng nhanh (FMCG). Nguồn dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua khảo sát thực địa với cỡ mẫu 180 đối tượng, bao gồm 30 đại lý bán buôn, 100 chủ cửa hàng bán lẻ truyền thống và 50 người tiêu dùng trên địa bàn các quận nội thành và huyện ngoại thành Hà Nội. Phương pháp chọn mẫu phân tầng kết hợp chọn mẫu thuận tiện được áp dụng nhằm đảm bảo tính đại diện cho từng phân khúc thị trường.

Lý do lựa chọn phương pháp phân tích thống kê mô tả, phương pháp so sánh đối chuẩn (benchmarking) với các đối thủ cùng ngành như Bibica và Hữu Nghị, cùng phương pháp khái quát hóa là nhằm bóc tách chính xác các điểm nghẽn trong khâu luân chuyển hàng hóa. Tiến trình nghiên cứu được triển khai xuyên suốt từ năm 2022 đến giữa năm 2023, đảm bảo tính cập nhật và độ tin cậy khoa học cao cho toàn bộ dữ liệu phân tích.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Hệ thống phân phối của Công ty Cổ phần Bánh kẹo Hải Hà hiện được tổ chức thành 4 kênh chính với các đặc điểm vận hành riêng biệt:

  • Kênh phân phối truyền thống 2 cấp giữ vai trò chủ lực: Kênh này bao gồm hơn 115 đại lý bán buôn cấp II kết nối với mạng lưới hơn 50.000 điểm bán lẻ, đóng góp tới hơn 90% tổng sản lượng tiêu thụ toàn công ty. Tuy nhiên, chiều dài kênh lớn khiến biên độ lợi nhuận bị chia nhỏ qua các cấp trung gian và làm gia tăng chi phí vận hành logistics.
  • Kênh bán lẻ trực tiếp có độ bao phủ hạn chế: Hệ thống chuỗi cửa hàng Hải Hà Bakery và showroom tại 25 Trương Định (Hà Nội) chỉ chiếm tỷ trọng khiêm tốn từ 1% đến 2% tổng doanh số. Mặc dù mang lại tỷ suất lợi nhuận gộp cao và tiếp nhận phản hồi khách hàng tức thì, kênh này chưa được mở rộng quy mô tương xứng với tiềm năng thương hiệu.
  • Kênh hiện đại và thương mại điện tử tăng trưởng chậm: Việc phân phối vào các chuỗi siêu thị như WinMart, GO!, MM Mega Market và 2 gian hàng chính hãng trên sàn Shopee, Lazada còn đối mặt với độ trễ xử lý đơn hàng lên tới 48 giờ, chưa tạo được sự bứt phá mạnh mẽ so với mạng lưới 140.000 điểm bán của đối thủ Bibica.
  • Năng lực kiểm soát dữ liệu còn phân tán: Công tác quản lý đơn hàng và lượng hàng tồn kho tại các điểm bán chủ yếu dựa trên báo cáo định kỳ thủ công, thiếu hụt nền tảng số hóa theo thời gian thực so với việc đối thủ Hải Châu ứng dụng giải pháp MobiWork DMS từ năm 2020.

Thảo luận kết quả

Dữ liệu doanh thu giai đoạn 2018 - 2022 được mô tả trực quan qua biểu đồ cột kết hợp đường tăng trưởng, cho thấy sự bứt phá từ 1.000 tỷ đồng lên 1.400 tỷ đồng vào năm 2020 và vượt 1.600 tỷ đồng vào năm 2022. Đồng thời, biểu đồ tròn phân bổ kênh phản ánh rõ nét sự mất cân đối khi kênh truyền thống chiếm hơn 90% cơ cấu.

Nguyên nhân chính của tình trạng này là do chính sách chiết khấu giá và cơ chế thưởng KPI chưa tạo đủ động lực cho các đại lý tuyến dưới đẩy mạnh các dòng sản phẩm mới có giá trị gia tăng cao. Khi so sánh với mô hình phân tách kênh GT1 - GT2 của Bibica và đội ngũ 800 nhân sự bán hàng chuyên trách kênh bánh tươi của Hữu Nghị (vận hành tốc độ quay vòng sản phẩm trong 36 đến 48 giờ), Hải Hà bộc lộ điểm yếu về tốc độ luân chuyển hàng hóa. Hiện tượng xung đột giá giữa các đại lý bán buôn và sự cạnh tranh giữa kênh truyền thống với gian hàng trực tuyến đang làm suy giảm mức độ gắn kết của các thành viên trong mạng lưới phân phối.

Đề xuất và khuyến nghị

Để hoàn thiện công tác quản lý kênh phân phối tại thị trường Hà Nội, doanh nghiệp cần triển khai đồng bộ 4 nhóm giải pháp chiến lược:

  • Chuẩn hóa quy trình tuyển chọn và đánh giá thành viên kênh: Xây dựng bộ tiêu chuẩn đánh giá định kỳ 6 tháng/lần dựa trên 5 tiêu chí trọng yếu: năng lực tài chính, độ phủ thị trường, khả năng quản lý kho bãi, thái độ hợp tác và chỉ số tăng trưởng doanh số. Loại bỏ hoặc tái cơ cấu đối với 10% đại lý hoạt động kém hiệu quả hàng năm, hướng tới mục tiêu nâng tỷ lệ đại lý đạt chuẩn lên 95% vào năm 2025 do Phòng Kinh doanh chủ trì thực hiện.
  • Số hóa toàn diện hệ thống quản trị phân phối (DMS): Triển khai ứng dụng phần mềm quản lý phân phối chuyên biệt trong vòng 12 tháng (giai đoạn 2024 - 2025). Hệ thống này cho phép tích hợp dữ liệu bán hàng từ 115 nhà phân phối cấp II về trung tâm điều hành, tối ưu hóa tuyến bán hàng của nhân viên kinh doanh và cắt giảm thời gian xử lý đơn hàng từ 48 giờ xuống dưới 24 giờ.
  • Tái cấu trúc chính sách tài chính và khuyến khích thương mại: Áp dụng mức chiết khấu bậc thang lũy tiến từ 3% đến 7% theo sản lượng thực tế, kết hợp chính sách thưởng thanh toán đúng hạn và hỗ trợ 50% chi phí trưng bày biển bảng tại 2.000 điểm bán lẻ trọng điểm. Phòng Marketing phối hợp Phòng Tài chính - Kế toán triển khai đồng loạt từ quý 1 năm 2024.
  • Kiểm soát xung đột đa kênh và mở rộng chuỗi bán lẻ chuyên biệt: Thiết lập biểu giá bán lẻ đề xuất thống nhất trên toàn bộ kênh GT, MT và E-commerce nhằm ngăn chặn hiện tượng bán phá giá. Đồng thời, đầu tư mở rộng chuỗi Hải Hà Bakery lên 50 điểm bán tại Hà Nội đến năm 2030, phục vụ phân khúc bánh tươi và nâng tỷ trọng đóng góp của kênh trực tiếp lên mức 5% - 7%.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Công trình nghiên cứu mang giá trị tham khảo thực tiễn và học thuật sâu sắc cho 4 nhóm đối tượng cụ thể:

  • Lãnh đạo và nhà quản trị doanh nghiệp sản xuất thực phẩm - FMCG: Vận dụng trực tiếp khung phân tích quản trị kênh và các bài học xử lý xung đột thương mại nhằm tối ưu hóa chi phí phân phối cho doanh nghiệp có quy mô tương đương.
  • Chuyên viên Trade Marketing và Quản lý kênh phân phối: Sử dụng làm tài liệu tham khảo thực chiến để xây dựng chính sách chiết khấu, phân bổ tuyến bán hàng và thiết lập chỉ số KPI đánh giá đại lý trung gian.
  • Giảng viên và nhà nghiên cứu chuyên ngành Quản lý kinh tế, Quản trị kinh doanh: Bổ sung trường hợp nghiên cứu thực tiễn điển hình (case study) về doanh nghiệp bánh kẹo Việt Nam trong các học phần Quản trị kênh phân phối và Quản trị chuỗi cung ứng.
  • Học viên cao học và sinh viên đại học ngành Kinh tế: Tiếp cận phương pháp luận nghiên cứu kết hợp giữa lý thuyết Marketing 4P và khảo sát định lượng, phục vụ quá trình hoàn thiện đồ án tốt nghiệp hoặc luận văn thạc sĩ.

Câu hỏi thường gặp

Tại sao kênh phân phối truyền thống vẫn chiếm tới hơn 90% sản lượng của Hải Hà?
Do đặc thù ngành bánh kẹo Việt Nam có mạng lưới bán lẻ tạp hóa phủ rộng khắp các ngõ phố và thói quen mua sắm tiện lợi hàng ngày của người tiêu dùng, hệ thống hơn 115 đại lý bán buôn cấp II vẫn là phương thức tiếp cận thị trường nhanh chóng và hiệu quả nhất.

Hải Hà Bakery đóng góp vai trò gì khi chỉ chiếm 1% - 2% tổng doanh thu?
Dù tỷ trọng doanh số nhỏ, chuỗi Hải Hà Bakery đóng vai trò là kênh truyền thông thương hiệu trực tiếp, điểm thử nghiệm các dòng sản phẩm mới cao cấp và kênh khai thác các đơn hàng quà biếu lớn trong dịp lễ, Tết mà không phải chia sẻ lợi nhuận cho trung gian.

Giải pháp số hóa DMS giải quyết vấn đề gì cho hệ thống kênh?
Phần mềm DMS giúp quản trị luồng hàng tồn kho tại 50.000 điểm bán theo thời gian thực, ngăn chặn tình trạng đứt gãy nguồn cung, giám sát lộ trình làm việc của đội ngũ nhân viên thị trường và hỗ trợ tính toán chiết khấu tự động, minh bạch.

Làm thế nào để doanh nghiệp giải quyết xung đột giá giữa kênh online và đại lý truyền thống?
Công ty cần áp dụng chiến lược đa dạng hóa bao bì, phát triển các dòng sản phẩm combo độc quyền cho sàn thương mại điện tử và kiểm soát chặt chẽ giá bán lẻ niêm yết thông qua chế tài xử phạt cắt thưởng đối với các đại lý vi phạm.

Công suất 20.000 tấn/năm của Hải Hà tạo ra áp lực gì cho hệ thống quản lý kênh?
Quy mô sản xuất lớn đòi hỏi tốc độ quay vòng hàng hóa phải diễn ra liên tục nhằm giảm chi phí lưu kho và rủi ro hết hạn sử dụng, đặt ra yêu cầu bức thiết phải mở rộng độ bao phủ điểm bán và hiện đại hóa năng lực vận tải logistics.

Kết luận

  • Luận văn đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về quản lý kênh phân phối và làm rõ bản chất của 5 dòng chảy chức năng trong hệ thống lưu thông ngành hàng tiêu dùng nhanh.
  • Phân tích thực chứng giai đoạn 2019 - 2022 cho thấy bước tiến doanh thu vượt 1.600 tỷ đồng của Hải Hà, đồng thời chỉ ra điểm nghẽn lớn khi kênh truyền thống chiếm hơn 90% cơ cấu và năng lực số hóa kênh còn hạn chế.
  • Đóng góp khoa học cốt lõi của công trình là đề xuất hệ thống 4 giải pháp đồng bộ: chuẩn hóa tiêu chí tuyển chọn đại lý, ứng dụng phần mềm DMS, đổi mới chính sách chiết khấu bậc thang và kiểm soát xung đột đa kênh.
  • Lộ trình thực thi được hoạch định rõ nét theo hai giai đoạn: hoàn thiện nền tảng quản trị số giai đoạn 2024 - 2025 và mở rộng độ bao phủ kênh bán lẻ hiện đại đạt tầm nhìn chiến lược đến năm 2030.
  • Doanh nghiệp cần nhanh chóng bắt tay vào chuyển đổi số hệ thống phân phối nhằm nâng cao sức cạnh tranh, bảo vệ thị phần vững chắc và tối đa hóa lợi ích cho toàn bộ thành viên trong chuỗi cung ứng.