Luận văn thạc sĩ: Ứng dụng khung năng lực để đánh giá cán bộ quản lý tại ngân hàng TMCP Tiên Phong

Chuyên đề ứng dụng khung năng lực trong đánh giá cán bộ quản lý ngân hàng TMCP Tiên Phong, tiếp cận liên ngành, kết quả nghiên cứu có giá trị ứng

• Tác giả: Phạm Thị Thanh Hằng
• Người hướng dẫn: PGS. Lê Quân
• Trường học: Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Nghiên Cứu Ứng Dụng Khung Năng Lực Trong Đánh Giá Cán Bộ Quản Lý Tại Ngân Hàng TMCP Tiên Phong
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2014
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CẢM ƠN
• DANH MỤC NHỮNG TỪ VIẾT TẮT
• DANH MỤC CÁC BIỂU BẢNG
• DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
• LỜI MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CỞ SỞ LÝ LUẬN VỀ KHUNG NĂNG LỰC VÀ SỬ DỤNG KHUNG NĂNG LỰC ĐÁNH GIÁ CÁN BỘ TRONG DOANH NGHIỆP
• 2. CHƯƠNG 2: ỨNG DỤNG KHUNG NĂNG LỰC VÀO ĐÁNH GIÁ CÁN BỘ QUẢN LÝ TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN TIÊN PHONG
• 3. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP ỨNG DỤNG KHUNG NĂNG LỰC TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN TIÊN PHONG
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• DANH MỤC PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Cở sở lý luận về khung năng lực và sử dụng khung năng lực đánh giá cán bộ trong doanh nghiệp

Khung năng lực là một công cụ quan trọng trong quản lý nhân sự, giúp xác định và đánh giá năng lực của cán bộ quản lý. Khung năng lực không chỉ cung cấp một cái nhìn tổng thể về yêu cầu công việc mà còn giúp các nhà quản lý hiểu rõ hơn về những kỹ năng và kiến thức cần thiết cho từng vị trí. Việc ứng dụng khung năng lực vào đánh giá cán bộ quản lý tại Ngân hàng TMCP Tiên Phong không chỉ giúp nâng cao hiệu quả công việc mà còn tạo ra một môi trường làm việc chuyên nghiệp hơn. Theo nghiên cứu, việc xây dựng khung năng lực cho cán bộ quản lý cần phải dựa trên các tiêu chí rõ ràng và cụ thể, từ đó giúp cho việc đánh giá trở nên khách quan và chính xác hơn. Điều này đặc biệt quan trọng trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt trong ngành ngân hàng.

1.1. Khái niệm và vai trò của cán bộ quản lý

Cán bộ quản lý (CBQL) đóng vai trò quyết định trong việc điều hành và phát triển tổ chức. Họ không chỉ là người thực hiện các chức năng quản lý mà còn là người lãnh đạo, định hướng cho đội ngũ nhân viên. Đánh giá cán bộ quản lý cần phải xem xét đến các yếu tố như năng lực chuyên môn, khả năng lãnh đạo và kỹ năng giao tiếp. Theo một nghiên cứu, CBQL có thể được phân thành ba cấp: cấp cao, cấp trung và cấp cơ sở. Mỗi cấp có những yêu cầu và trách nhiệm khác nhau, từ đó cần có những tiêu chí đánh giá phù hợp. Việc xác định rõ vai trò và trách nhiệm của từng cấp quản lý sẽ giúp cho quá trình đánh giá cán bộ trở nên hiệu quả hơn.

1.2. Khung năng lực và ứng dụng trong đánh giá cán bộ

Khung năng lực là một công cụ hữu hiệu trong việc đánh giá năng lực của cán bộ quản lý. Ứng dụng khung năng lực vào đánh giá không chỉ giúp xác định những năng lực cần thiết cho từng vị trí mà còn tạo ra một hệ thống đánh giá công bằng và minh bạch. Nghiên cứu cho thấy, việc xây dựng khung năng lực cần phải dựa trên các tiêu chí cụ thể, từ đó giúp cho việc đánh giá trở nên chính xác và khách quan hơn. Đặc biệt, trong ngành ngân hàng, nơi mà sự cạnh tranh rất khốc liệt, việc có một đội ngũ quản lý chất lượng cao là yếu tố quyết định đến sự thành công của tổ chức. Do đó, việc đánh giá cán bộ quản lý dựa trên khung năng lực là một bước đi cần thiết để nâng cao hiệu quả hoạt động của ngân hàng.

II. Ứng dụng khung năng lực vào đánh giá cán bộ quản lý tại Ngân hàng TMCP Tiên Phong

Ngân hàng TMCP Tiên Phong đã áp dụng khung năng lực vào quy trình đánh giá cán bộ quản lý nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động. Việc này không chỉ giúp xác định rõ ràng các tiêu chí đánh giá mà còn tạo ra một môi trường làm việc chuyên nghiệp hơn. Đánh giá cán bộ quản lý tại TPBank được thực hiện thông qua các phương pháp như phỏng vấn, khảo sát và phân tích dữ liệu. Kết quả đánh giá sẽ được sử dụng để xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển cho đội ngũ quản lý. Theo một báo cáo, việc ứng dụng khung năng lực đã giúp TPBank cải thiện đáng kể hiệu suất làm việc của cán bộ quản lý, từ đó nâng cao chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng.

2.1. Giới thiệu về Ngân hàng TMCP Tiên Phong

Ngân hàng TMCP Tiên Phong, được thành lập vào năm 2008, đã nhanh chóng khẳng định vị thế của mình trong ngành ngân hàng Việt Nam. Với mục tiêu trở thành ngân hàng điện tử hàng đầu, TPBank không ngừng đầu tư vào công nghệ và phát triển nguồn nhân lực. Quản lý ngân hàng tại TPBank được thực hiện theo một quy trình chặt chẽ, trong đó khung năng lực đóng vai trò quan trọng trong việc đánh giá và phát triển cán bộ quản lý. Việc xây dựng khung năng lực cho từng vị trí quản lý giúp TPBank chuẩn hóa quy trình đánh giá và phát triển nhân sự, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động của ngân hàng.

2.2. Quy trình đánh giá cán bộ quản lý

Quy trình đánh giá cán bộ quản lý tại TPBank được thực hiện theo các bước rõ ràng, từ việc xác định tiêu chí đánh giá đến việc thu thập và phân tích dữ liệu. Ứng dụng khung năng lực vào quy trình này giúp đảm bảo tính khách quan và minh bạch trong đánh giá. Các cán bộ quản lý sẽ được đánh giá dựa trên các tiêu chí như năng lực chuyên môn, khả năng lãnh đạo và kỹ năng giao tiếp. Kết quả đánh giá sẽ được sử dụng để xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển cho đội ngũ quản lý, từ đó nâng cao chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng.

III. Một số giải pháp ứng dụng khung năng lực tại Ngân hàng TMCP Tiên Phong

Để nâng cao hiệu quả ứng dụng khung năng lực trong đánh giá cán bộ quản lý, TPBank cần thực hiện một số giải pháp cụ thể. Đầu tiên, ngân hàng cần hoàn thiện tiêu chuẩn đánh giá cán bộ quản lý, đảm bảo rằng các tiêu chí đánh giá phải phù hợp với yêu cầu thực tế của từng vị trí. Thứ hai, việc xây dựng bộ chỉ số KPIs (Key Performance Indicators) cũng rất quan trọng, giúp ngân hàng có cơ sở đánh giá cán bộ một cách chính xác và khách quan. Cuối cùng, TPBank cần tăng cường đào tạo và phát triển năng lực cho cán bộ quản lý, từ đó nâng cao chất lượng đội ngũ và đáp ứng tốt hơn yêu cầu của thị trường.

3.1. Hoàn thiện tiêu chuẩn đánh giá cán bộ quản lý

Việc hoàn thiện tiêu chuẩn đánh giá cán bộ quản lý là một trong những giải pháp quan trọng để nâng cao hiệu quả đánh giá cán bộ tại TPBank. Ngân hàng cần xác định rõ các tiêu chí đánh giá dựa trên khung năng lực, từ đó giúp cho quá trình đánh giá trở nên khách quan và chính xác hơn. Các tiêu chí này cần phải phản ánh đúng yêu cầu công việc và năng lực cần thiết cho từng vị trí quản lý. Điều này không chỉ giúp nâng cao chất lượng đánh giá mà còn tạo ra một môi trường làm việc chuyên nghiệp hơn.

3.2. Xây dựng bộ chỉ số KPIs

Bộ chỉ số KPIs (Key Performance Indicators) là công cụ hữu hiệu trong việc đánh giá hiệu quả công việc của cán bộ quản lý. TPBank cần xây dựng bộ chỉ số này dựa trên khung năng lực, từ đó giúp ngân hàng có cơ sở đánh giá cán bộ một cách chính xác và khách quan. Các chỉ số này cần phải phản ánh đúng các mục tiêu và yêu cầu công việc, từ đó giúp cho quá trình đánh giá cán bộ trở nên hiệu quả hơn. Việc áp dụng KPIs sẽ giúp TPBank nâng cao chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường và hội nhập quốc tế ngày càng sâu rộng, nguồn nhân lực chất lượng cao trở thành yếu tố quyết định sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Tại Việt Nam, đặc biệt trong ngành ngân hàng, đội ngũ cán bộ quản lý (CBQL) giữ vai trò then chốt trong việc vận hành và phát triển tổ chức. Ngân hàng Thương mại cổ phần Tiên Phong (TPBank), thành lập năm 2008 với vốn điều lệ ban đầu 1.000 tỷ đồng, đã nhanh chóng phát triển với vốn điều lệ tăng lên 5.550 tỷ đồng và hơn 800 cán bộ nhân viên tính đến năm 2012. TPBank đặt mục tiêu trở thành ngân hàng điện tử hàng đầu Việt Nam, đòi hỏi đội ngũ CBQL phải có năng lực chuyên môn và kỹ năng quản lý phù hợp để đáp ứng yêu cầu cạnh tranh khốc liệt.

Luận văn tập trung nghiên cứu ứng dụng khung năng lực vào đánh giá cán bộ quản lý tại TPBank trong giai đoạn 2010-2012, nhằm xây dựng khung năng lực chung cho đội ngũ quản lý và khung năng lực đặc thù cho vị trí Giám đốc chi nhánh. Mục tiêu cụ thể là chuẩn hóa hệ thống chức danh, nâng cao hiệu quả đánh giá năng lực, từ đó làm cơ sở cho kế hoạch đào tạo, phát triển và chính sách đãi ngộ nhân sự. Nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản lý, góp phần thúc đẩy sự phát triển bền vững của TPBank và các tổ chức tương tự trong ngành ngân hàng.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên hai khung lý thuyết chính: lý thuyết về năng lực và mô hình khung năng lực trong quản trị nhân sự. Năng lực được định nghĩa là sự kết hợp giữa kiến thức, kỹ năng và thái độ cần thiết để hoàn thành công việc hiệu quả. Khung năng lực là tập hợp các năng lực cốt lõi và năng lực theo vai trò, bao gồm:

• Năng lực cốt lõi (Core competencies): Các năng lực cần thiết cho tất cả vị trí trong tổ chức như kỹ năng giao tiếp, giải quyết vấn đề, hành động trung thực.
• Năng lực theo vai trò (Role specific competencies): Năng lực chuyên biệt cho từng vị trí, ví dụ năng lực lãnh đạo, tư duy chiến lược.
• Năng lực chuyên môn (Technical competencies): Kiến thức và kỹ năng chuyên ngành gắn với lĩnh vực ngân hàng như hiểu biết về sản phẩm dịch vụ, quản lý rủi ro.

Các mô hình đánh giá cán bộ quản lý được áp dụng gồm phương pháp thang điểm, phỏng vấn năng lực và đánh giá 360 độ, nhằm đảm bảo tính khách quan và toàn diện trong đánh giá.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp kết hợp định tính và định lượng với cỡ mẫu 61 phiếu khảo sát và 10 chuyên gia phỏng vấn sâu. Các nguồn dữ liệu bao gồm:

• Tài liệu thứ cấp: báo cáo thường niên, bản mô tả công việc, điều lệ TPBank.
• Quan sát thực tế hoạt động tại TPBank.
• Phỏng vấn sâu cán bộ quản lý cấp cao và chuyên gia nhân sự trong ngành ngân hàng.
• Khảo sát bằng bảng hỏi tập trung vào kiến thức, kỹ năng và thái độ của CBQL.

Phân tích dữ liệu sử dụng phương pháp thống kê mô tả, so sánh và tổng hợp nhằm xây dựng khung năng lực phù hợp với đặc thù hoạt động của TPBank. Thời gian nghiên cứu tập trung vào giai đoạn 2010-2012, với mục tiêu ứng dụng khung năng lực vào đánh giá cán bộ quản lý tại ngân hàng.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Xây dựng khung năng lực chung cho CBQL tại TPBank:
   Khung năng lực gồm 15 năng lực chính, trong đó năng lực giao tiếp, ra quyết định, sáng tạo, xây dựng niềm tin và kỹ năng lãnh đạo được đánh giá cao. Ví dụ, năng lực giao tiếp được phân thành 5 cấp độ từ trình bày thông tin rõ ràng đến giao tiếp chiến lược, phù hợp với yêu cầu công việc đa dạng của CBQL.

2. Khung năng lực đặc thù cho vị trí Giám đốc chi nhánh:
   Khung năng lực này tập trung vào các năng lực như lập kế hoạch và kiểm soát công việc, hiểu biết về sản phẩm dịch vụ ngân hàng, quản lý rủi ro và ngoại ngữ tiếng Anh. Cấp độ năng lực tiếng Anh được xác định từ đọc hiểu tài liệu cơ bản đến giao tiếp và dịch thuật chuyên ngành, đáp ứng yêu cầu hội nhập quốc tế.

3. Ứng dụng khung năng lực vào đánh giá năng lực Giám đốc chi nhánh:
   Qua khảo sát 61 cán bộ quản lý, kết quả đánh giá cho thấy khoảng 70% Giám đốc chi nhánh đạt mức năng lực từ cấp độ 3 trở lên về kỹ năng giao tiếp và ra quyết định, tuy nhiên chỉ khoảng 40% đạt cấp độ cao về ngoại ngữ và quản lý rủi ro. Điều này phản ánh sự cần thiết tập trung đào tạo nâng cao năng lực chuyên môn và kỹ năng mềm.

4. Ảnh hưởng của các yếu tố chủ quan và khách quan:
   Văn hóa doanh nghiệp, chiến lược phát triển và chính sách nhân sự của TPBank ảnh hưởng trực tiếp đến việc xây dựng và áp dụng khung năng lực. Ngoài ra, yếu tố cạnh tranh thị trường, yêu cầu khách hàng và sự phát triển công nghệ cũng tác động đến tiêu chuẩn năng lực và quy trình đánh giá.

Thảo luận kết quả

Kết quả nghiên cứu cho thấy việc xây dựng và ứng dụng khung năng lực tại TPBank giúp chuẩn hóa tiêu chí đánh giá, nâng cao tính khách quan và minh bạch trong quản lý nhân sự. So với các nghiên cứu trong ngành ngân hàng khác, TPBank đã chú trọng phát triển năng lực ngoại ngữ và công nghệ thông tin, phù hợp với xu hướng ngân hàng điện tử. Tuy nhiên, kết quả cũng chỉ ra một số hạn chế về năng lực quản lý rủi ro và kỹ năng lãnh đạo cần được cải thiện.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ phân bố cấp độ năng lực của Giám đốc chi nhánh theo từng năng lực chính, giúp trực quan hóa điểm mạnh và điểm yếu của đội ngũ quản lý. Bảng so sánh mức độ đáp ứng năng lực giữa các phòng ban cũng hỗ trợ việc hoạch định kế hoạch đào tạo phù hợp.

Việc áp dụng phương pháp đánh giá đa chiều như 360 độ đã góp phần nâng cao sự hài lòng và nhận thức của cán bộ về quá trình đánh giá, đồng thời tạo điều kiện cho sự phát triển cá nhân và tổ chức.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Hoàn thiện tiêu chuẩn đánh giá cán bộ quản lý:
   Cập nhật và bổ sung các năng lực chuyên môn và kỹ năng mềm phù hợp với chiến lược phát triển ngân hàng điện tử, đảm bảo tiêu chuẩn đánh giá phản ánh đúng yêu cầu công việc. Thời gian thực hiện: 6 tháng; Chủ thể: Phòng nhân sự phối hợp Ban lãnh đạo.

2. Áp dụng mô hình ASK (Kiến thức, Kỹ năng, Thái độ) trong xây dựng tiêu chuẩn năng lực:
   Phân tích chi tiết từng năng lực theo ba yếu tố để thiết kế chương trình đào tạo và đánh giá hiệu quả. Thời gian: 1 năm; Chủ thể: Phòng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

3. Xây dựng bộ chỉ số KPIs làm cơ sở đánh giá:
   Thiết lập KPIs cụ thể cho từng vị trí quản lý, liên kết với khung năng lực để đánh giá hiệu suất công việc một cách khách quan và minh bạch. Thời gian: 9 tháng; Chủ thể: Ban điều hành và phòng nhân sự.

4. Lựa chọn chu kỳ đánh giá phù hợp:
   Áp dụng chu kỳ đánh giá 6 tháng hoặc 1 năm tùy theo đặc thù công việc và vị trí, đảm bảo đánh giá kịp thời và có tính định hướng phát triển. Chủ thể: Phòng nhân sự.

5. Gắn kết quy hoạch, đào tạo và phát triển cán bộ với kết quả đánh giá:
   Sử dụng kết quả đánh giá để xây dựng kế hoạch đào tạo cá nhân hóa, phát triển năng lực và lộ trình công danh rõ ràng. Thời gian: liên tục; Chủ thể: Phòng đào tạo và quản lý nhân sự.

6. Tăng cường sử dụng kết quả đánh giá trong đãi ngộ tài chính:
   Liên kết kết quả đánh giá với chính sách lương thưởng để khuyến khích và giữ chân nhân tài. Chủ thể: Ban lãnh đạo và phòng tài chính.

7. Nâng cao nhận thức và năng lực đánh giá của cán bộ quản lý:
   Tổ chức các khóa đào tạo kỹ năng đánh giá, phỏng vấn và phản hồi hiệu quả cho cán bộ quản lý. Thời gian: 6 tháng; Chủ thể: Phòng nhân sự.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban lãnh đạo và phòng nhân sự các ngân hàng thương mại:
   Giúp xây dựng và hoàn thiện hệ thống đánh giá năng lực cán bộ quản lý, từ đó nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự và phát triển nguồn nhân lực.

2. Chuyên gia tư vấn quản trị nhân sự và đào tạo:
   Cung cấp cơ sở lý thuyết và thực tiễn về khung năng lực, phương pháp đánh giá đa chiều, hỗ trợ tư vấn xây dựng hệ thống quản lý nhân sự cho khách hàng trong ngành tài chính ngân hàng.

3. Các nhà nghiên cứu và học viên cao học ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nhân lực:
   Là tài liệu tham khảo quý giá về ứng dụng khung năng lực trong thực tiễn doanh nghiệp, đặc biệt trong lĩnh vực ngân hàng.

4. Các tổ chức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:
   Tham khảo để thiết kế chương trình đào tạo, phát triển năng lực phù hợp với yêu cầu thực tế của ngành ngân hàng, góp phần nâng cao chất lượng đội ngũ quản lý.

Câu hỏi thường gặp

1. Khung năng lực là gì và tại sao cần áp dụng trong đánh giá cán bộ quản lý?
   Khung năng lực là tập hợp các kiến thức, kỹ năng và thái độ cần thiết để hoàn thành công việc hiệu quả. Áp dụng khung năng lực giúp đánh giá khách quan, chuẩn hóa tiêu chí và nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự.

2. Phương pháp đánh giá nào được sử dụng trong nghiên cứu này?
   Nghiên cứu sử dụng kết hợp phương pháp thang điểm, phỏng vấn năng lực và đánh giá 360 độ nhằm đảm bảo tính toàn diện và khách quan trong đánh giá cán bộ quản lý.

3. Khung năng lực của Giám đốc chi nhánh tại TPBank gồm những năng lực chính nào?
   Bao gồm kỹ năng giao tiếp, ra quyết định, lập kế hoạch và kiểm soát công việc, hiểu biết về sản phẩm dịch vụ ngân hàng, quản lý rủi ro, ngoại ngữ tiếng Anh và nghiên cứu thị trường.

4. Làm thế nào để kết quả đánh giá năng lực được ứng dụng hiệu quả trong quản lý nhân sự?
   Kết quả đánh giá được sử dụng để xây dựng kế hoạch đào tạo, phát triển cá nhân, quy hoạch nhân sự, điều chỉnh chính sách đãi ngộ và cải tiến quy trình quản lý.

5. Những yếu tố nào ảnh hưởng đến việc xây dựng và áp dụng khung năng lực tại TPBank?
   Bao gồm yếu tố chủ quan như văn hóa doanh nghiệp, chiến lược phát triển, chính sách nhân sự và yếu tố khách quan như cạnh tranh thị trường, yêu cầu khách hàng, công nghệ và pháp luật.

Kết luận

• Luận văn đã xây dựng thành công khung năng lực chung cho đội ngũ cán bộ quản lý và khung năng lực đặc thù cho vị trí Giám đốc chi nhánh tại TPBank.
• Ứng dụng khung năng lực vào đánh giá giúp nâng cao tính khách quan, minh bạch và hiệu quả trong quản trị nhân sự.
• Kết quả đánh giá chỉ ra nhu cầu tập trung phát triển năng lực ngoại ngữ, quản lý rủi ro và kỹ năng lãnh đạo cho đội ngũ quản lý.
• Đề xuất các giải pháp hoàn thiện tiêu chuẩn đánh giá, xây dựng KPIs, gắn kết đào tạo và đãi ngộ nhằm nâng cao năng lực cán bộ quản lý.
• Tiếp tục triển khai nghiên cứu mở rộng áp dụng khung năng lực cho các vị trí quản lý khác và cập nhật theo xu hướng phát triển của ngành ngân hàng.

Các đơn vị quản lý nhân sự tại TPBank và các ngân hàng tương tự nên áp dụng các giải pháp đề xuất để nâng cao chất lượng đội ngũ quản lý, đồng thời tiếp tục nghiên cứu, cập nhật khung năng lực phù hợp với sự thay đổi của môi trường kinh doanh.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1. Cở sở lý luận về khung năng lực và sử dụng khung năng lực đánh giá cán bộ trong Doanh nghiệp. Ứng dụng khung năng lực vào đánh giá năng lực cán bộ quản lý tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Tiên Phong. Một số giải pháp ứng dụng khung năng lực tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Tiên Phong.

6 z CHƢƠNG 1 CỞ SỞ LÝ LUẬN VỀ KHUNG NĂNG LỰC VÀ SỬ DỤNG KHUNG NĂNG LỰC ĐÁNH GIÁ CÁN BỘ TRONG DOANH NGHIỆP 1. Một số khái niệm về cán bộ quản lý. Quản lý là sự tác động có tổ chức của chủ thể quản lý lên đối tƣợng quản lý nhằm đạt đƣợc mục tiêu đặt ra trong điều kiện biến động của môi trƣờng. Hoạt động quản lý trong doanh nghiệp là tổng hợp các hoạt động đƣợc thực hiện nhằm đạt đƣợc mục đích (đảm bảo hoàn thành công việc) thông qua sự nỗ lực (sự thực hiện) của những ngƣời khác.

Hay “ quản lý là hoạt động của một hay nhiều người cùng điều chỉnh công việc của nhiều người khác để đạt được hiệu quả công việc mà cá nhân một người không thể làm được” [15, tr. Cán bộ quản lý có những đặc điểm sau : (1) Chỉ đạo cả nhóm ; (2) Chịu trách nhiệm về công việc chung ; (3) Sử dụng năng lực chuyên môn/kỹ thuật và năng lực quản lý [6, tr. Có thể hiểu cán bộ quản lý là ngƣời chịu trách nhiệm quản lý một đơn vị/bộ phận trong tổ chức. Cán bộ quản lý chịu trách nhiệm tổ chức, phân công, phối hợp hoạt động của các nhân viên nhằm đƣợc đạt mục tiêu của đơn vị.

Do đó ngƣời quản lý là ngƣời chỉ đạo, chịu trách nhiệm chung về kết quả hoạt động của đơn vị, ngoài năng lực chuyên môn phải có năng lực quản lý. Theo cách tiếp cận quá trình, cán bộ quản lý đƣợc hiểu những ngƣời hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát hoạt động trong doanh nghiệp nhằm đạt đƣợc mục tiêu chung. Theo cách tiếp cận tác nghiệp, cán bộ quản lý là những ngƣời đảm nhận chức vụ nhất định trong doanh nghiệp, điều khiển công việc của các bộ phận, cá nhân dƣới quyền và chịu trách nhiệm trƣớc kết quả hoạt động của họ. Do vậy, cán bộ quản lý của doanh nghiệp là chủ thể trong hệ thống quản lý và là ngƣời đƣa ra các quyết định trong doanh nghiệp.

Họ có thể là Giám đốc, Phó giám đốc, trƣởng phó các phòng ban, bộ phận. Nhƣ vậy, cán bộ quản lý của doanh nghiệp bao gồm tất cả những cá nhân thực hiện chức năng quản lý và hoạt động trong bộ máy quản lý của doanh nghiệp. 7 z Theo vai trò với việc thực hiện chức năng quản lý, phân theo các cấp quản lý trong doanh nghiệp, cán bộ quản lý đƣợc chia thành 3 cấp: cán bộ quản lý cấp cao, cán bộ quản lý cấp trung, cán bộ quản lý cấp tác nghiệp hay còn gọi là cán bộ quản lý cấp cơ sở. Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài, tác giả nghiên cứu chỉ đề cập đến cán bộ quản lý cấp trung.

Vai trò của cán bộ quản lý. CBQL với vị trí quan trọng của mình trong tổ chức, họ có nhiều vai trò khác nhau, tuy nhiên họ có những vai trò chung sau đây: (1) là nhà quản lý, (2) là ngƣời lãnh đạo, (3) là thành viên trong công ty, (4) là những đồng nghiệp, (5) là khách hàng, (6) là nhà cung cấp thông tin dịch vụ, (7) là ngƣời tƣ vấn, (8) là ngƣời giám sát, (9) là ngƣời tham mƣu, (10) là ngƣời truyền tin.2] - Vai trò là nhà quản lý. CBQL là ngƣời thực hiện các chức năng quản lý trong doanh nghiệp. Với vai trò này, nhiệm vụ của nhà quản lý là phải làm đúng nhằm đạt đƣợc mục tiêu thông qua việc sử dụng hệ thống các thủ tục, quy định và chính sách của doanh nghiệp.

Đồng thời có khuynh hƣớng hỗ trợ tính bền vững và thúc đẩy việc vận hành trong tổ chức [6, tr. - Vai trò là người lãnh đạo. CBQL phải nắm giữ vai trò là ngƣời lãnh đạo. Nhiệm vụ của ngƣời lãnh đạo là làm những cái đúng.

Họ có khuynh hƣớng đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức thông qua việc giải quyết các mối quan hệ với con ngƣời, động viên khuyến khích, làm tăng nhiệt huyết làm việc của cấp dƣới. Ngƣời lãnh đạo có khuynh hƣớng hỗ trợ và thúc đẩy sự thay đổi trong tổ chức [6, tr. - Vai trò là thành viên trong công ty, là đồng nghiệp: CBQL vừa là một thành viên trong tổ chức, vừa là một đồng nghiệp. Xét trong mối quan hệ nội bộ doanh nghiệp, họ chịu trách nhiệm thực hiện những nhiệm vụ mà lãnh đạo cấp trên giao cho nhƣ những thành viên khác trong công ty, đồng thời họ cũng tham gia phối hợp với các đồng nghiệp để hoàn thành nhiệm vụ.

- Vai trò là khách hàng. 8 z CBQL cũng đồng thời là khách hàng đối với doanh nghiệp, họ là những ngƣời sử dụng sản phẩm, dịch vụ của chính doanh nghiệp. Còn đối với các nhà cung ứng thì họ đại diện cho Công ty trở thành khách hàng của các nhà cung ứng. - Vai trò cung cấp thông tin dịch vụ.

CBQL có vai trò là nhà cung cấp thông tin dịch vụ, đối với lãnh đạo cấp trên họ báo cáo kết quả, tình hình thực hiện nhiệm vụ đƣợc giao; đối với nhân viên dƣới quyền, họ là ngƣời truyền tải những quan điểm, thông điệp của lãnh đạo cấp trên; đối với các cơ quan, đối tác bên ngoài họ cung cấp thông tin về sản phẩm, dịch vụ và nhu cầu của doanh nghiệp,. - Vai trò là người tư vấn, người tham mưu. CBQL có vai trò là ngƣời tƣ vấn, ngƣời tham mƣu. Họ không những thực hiện chức năng quản lý, lãnh đạo của mình mà họ còn là những nhà tƣ vấn, tham mƣu cho lãnh đạo cấp trên, đồng nghiệp và nhân viên dƣới quyền của mình nhằm giúp họ đạt đƣợc kết quả tốt nhất trong công việc.

- Vai trò là người giám sát. Ngoài những vai trò trên, thì một vai trò cũng rất quan trọng của cán bộ quản lý là vai trò giám sát. Giám sát việc thực hiện chức năng nhiệm vụ của nhân viên dƣới quyền, xem họ tiến hành công việc nhƣ thế nào? Tiến độ ra sao? Có gì vƣớng mắc không? Từ đó có biện pháp hỗ trợ, giúp nhân viên dƣới quyền hoàn thành nhiệm vụ. Với vai trò là ngƣời tham mƣu, tƣ vấn, giám sát, CBQL đã “làm dịch vụ” cho nhân viên hoàn thành tốt công việc [6, tr.

Ngày nay, xu hƣớng về vai trò của CBQL cũng đang có sự thay đổi, nó đòi hỏi đội ngũ này ngày càng phải chuyên nghiệp hơn để đáp ứng yêu cầu ngày càng cao, ngày càng phức tạp của môi trƣờng kinh doanh đang thay đổi hàng ngày, hàng giờ. Vai trò đó đang thay đổi theo những xu hƣớng sau: - Đại diện của Công ty tiếp xúc với khách hàng. Hiện nay, thị trƣờng thay đổi hàng ngày do nhu cầu của ngƣời tiêu dùng luôn luôn thay đổi theo hƣớng ngày một cao hơn để thể hiện bản thân. Để những ngƣời 9 z tiêu dùng này trở thành khách hàng của doanh nghiệp thì chỉ những nhân viên cấp dƣới tiếp xúc thôi đôi khi là chƣa đủ, đòi hỏi những CBQL phải trực tiếp tiếp xúc để thiết lập mối quan hệ, tƣ vấn, thuyết phục họ trở thành khách hàng của doanh nghiệp.

Chỉ có những CBQL chuyên nghiệp mới có khả năng mang lại nhiều khách hàng cho tổ chức. Trong những năm tới đây thì vai trò này ngày càng trở nên đặc biệt quan trọng đối với đội ngũ CBQL. Vì khách hàng quyết định sự sống còn, sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp. - Kỹ năng và kiến thức ngày càng trở nên quan trọng.

Để có thể thành công trong thị trƣờng luôn thay đổi nhƣ phân tích ở trên, đòi hỏi đội ngũ CBQL phải luôn cố gắng trau dồi và phát triển nghề nghiệp, hiểu biết chuyên môn sâu hơn và có tầm bao quát hơn. Có nhƣ vậy, kỹ năng và kiến thức mới đƣợc nâng cao, đáp ứng yêu cầu đòi hỏi, tạo ra nhiều giá trị gia tăng cho khách hàng. - Có phương pháp và phong cách quản lý phù hợp, quan tâm đến sự phát triển nghề nghiệp. Thị trƣờng luôn thay đổi, do vậy đòi hòi đội ngũ CBQL cũng phải có phƣơng pháp và phong cách quản lý thay đổi để phù hợp.

Họ phải biết lắng nghe nhiều hơn nữa thay vì quyết định mọi việc một cách độc đoán; với quan điểm tôn trọng kinh nghiệm và sự thành công đã có của khách hàng, dựa trên thông tin phản hồi của khách hàng, đội ngũ CBQL có những thay đổi để tăng thêm giá trị cho khách hàng. Bên cạnh đó, CBQL phải tạo điều kiện động viên, khuyến khích cho nhân viên dƣới quyền làm việc, quan tâm đến sự phát triển nghề nghiệp của nhân viên. Có nhƣ vậy, nhân viên mới cống hiến khả năng của mình cho doanh nghiệp, khách hàng mới trung thành với doanh nghiệp. Với những vai trò trên, yêu cầu đối với đội ngũ CBQL ngày càng cao.

Họ phải (1)hiểu về bản thân (điểm mạnh, điểm yếu, năng lực, kỹ năng,.); (2)hiểu về nhân viên trong đơn vị; (3)hiểu về tổ chức nhƣ sản phẩm dịch vụ, mục tiêu kế hoạch, hệ thống lƣơng thƣởng, tình trạng tài chính, các chính sách và quy trình làm việc, cấu trúc quyền lực và hình thức tác động [6, tr. Từ những yêu cầu 10 z trên, họ phấn đấu trau dồi, phát triển bản thân để trở thành những ngƣời quản lý chuyên nghiệp. Cán bộ quản lý cấp cơ sở, cấp trung gian, cấp cao. Trong doanh nghiệp, có nhiều cấp độ quản lý khác nhau.

Phân theo cấp độ, cán bộ quản lý của doanh nghiệp thƣơng mại đƣợc chia thành ba cấp : Cán bộ quản lý cấp cao: Là những ngƣời chịu trách nhiệm quản lý toàn bộ doanh nghiệp. Họ là những ngƣời giữ chức vụ, vị trí hàng đầu trong tổ chức. Họ đƣa ra các chỉ dẫn, phƣơng hƣớng mang tính chiến lƣợc trong sự cân nhắc nguồn lực của tổ chức, cơ hội và nguy cơ từ môi trƣờng bên ngoài. Nhà quản trị cấp cao cần có khả năng nhận thức, phán đoán để xử lý đƣợc lƣợng thông tin lớn từ môi trƣờng bên trong và bên ngoài tổ chức.

Các chức danh của nhà quản trị cấp cao thƣờng là: Chủ tịch hoặc Phó Chủ tịch Hội đồng quản trị, Ủy viên Hội đồng quản trị, Tổng Giám đốc hoặc Phó Tổng Giám đốc. Cán bộ quản lý cấp trung: Là các nhà quản trị hoạt động ở dƣới các nhà quản trị cấp cao nhƣng ở trên các nhà quản trị cấp cơ sở. Họ trực tiếp giám sát, kiểm tra các nhà quản trị cấp cơ sở.