Luận văn đánh giá thực hiện công việc tại trung tâm dịch vụ thanh toán và kiều hối của ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn việt nam

Luận văn đánh giá thực hiện công việc tại Trung tâm Dịch vụ Thanh toán và Kiều hối Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam.

• Tác giả: Hoàng Thanh Thủy
• Người hướng dẫn: PGS.TS Phạm Thúy Hương
• Trường học: Đại học Kinh tế Quốc dân
• Chuyên ngành: Quản trị nhân lực
• Đề tài: Đánh giá hiệu quả công việc tại Trung tâm Dịch vụ Thanh toán và Kiều hối Ngân hàng Agribank
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2018
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÍ LUẬN CHUNG VỀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TRONG DOANH NGHIỆP
• 1.1. Khái niệm, mục đích, tầm quan trọng của đánh giá thực hiện công việc
• 1.2. Tầm quan trọng của đánh giá thực hiện công việc
• 1.3. Nội dung đánh giá thực hiện công việc
• 1.4. Xác định mục tiêu đánh giá
• 1.5. Xác định tiêu chí/tiêu chuẩn đánh giá
• 1.6. Lựa chọn phương pháp đánh giá
• 1.7. Xác định chu kỳ đánh giá
• 1.8. Lựa chọn và đào tạo người đánh giá
• 1.9. Thực hiện phỏng vấn đánh giá
• 1.10. Sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc
• 1.11. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đánh giá thực hiện công việc
• 1.11.1. Yếu tố môi trường bên ngoài
• 1.11.2. Các yếu tố môi trường bên trong
• 1.12. Kinh nghiệm triển khai đánh giá thực hiện công việc của một số Ngân hàng và bài học cho Trung tâm Dịch vụ thanh toán và Kiều hối Agribank
• 1.12.1. Kinh nghiệm tại Ngân hàng TMCP Quân đội (MB)
• 1.12.2. Kinh nghiệm tại Vietinbank
• 1.12.3. Bài học kinh nghiệm cho Trung tâm Kiều hối Agribank
• 2. CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI TRUNG TÂM DỊCH VỤ THANH TOÁN VÀ KIỀU HỐI AGRIBANK
• 2.1. Khái quát về Agribank và Trung tâm Dịch vụ thanh toán và Kiều hối
• 2.2. Quá trình hình thành và phát triển, mô hình tổ chức của Agribank
• 2.3. Chức năng nhiệm vụ của Trung tâm Dịch vụ thanh toán và Kiều hối Agribank
• 2.4. Cơ cấu tổ chức của Trung tâm Dịch vụ thanh toán và Kiều hối thuộc Agribank
• 2.5. Đặc điểm nguồn nhân lực
• 2.6. Kết quả hoạt động kinh doanh
• 2.7. Thực trạng đánh giá thực hiện công việc tại Trung tâm Dịch vụ thanh toán và Kiều hối Agribank
• 2.7.1. Xác định mục tiêu đánh giá
• 2.7.2. Xây dựng tiêu chí đánh giá
• 2.7.3. Lựa chọn phương pháp đánh giá
• 2.7.4. Xác định chu kỳ đánh giá
• 2.7.5. Lựa chọn và đào tạo người đánh giá
• 2.7.6. Sử dụng kết quả đánh giá
• 2.7.7. Nhận xét chung về đánh giá thực hiện công việc
• 3. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP, KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI TRUNG TÂM DỊCH VỤ THANH TOÁN VÀ KIỀU HỐI AGRIBANK
• 3.1. Mục tiêu và định hướng phát triển của Agribank và Trung tâm kiều hối
• 3.1.1. Mục tiêu của Agribank
• 3.1.2. Mục tiêu của Trung tâm Kiều hối
• 3.1.3. Một số quan điểm khi xây dựng giải pháp
• 3.2. Một số giải pháp để hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc tại Trung tâm Kiều hối Agribank
• 3.2.1. Hoàn thiện bản mô tả công việc
• 3.2.2. Hoàn thiện bảng định mức công việc làm cơ sở để xác định tiêu chuẩn đánh giá
• 3.2.3. Hoàn thiện việc xác định đối tượng đánh giá
• 3.2.4. Hoàn thiện phương pháp đánh giá
• 3.2.5. Hoàn thiện quá trình cung cấp thông tin phản hồi về kết quả đánh giá
• 3.2.6. Lựa chọn chu kỳ đánh giá phù hợp
• 3.2.7. Kiến nghị đối với Agribank
• 3.2.8. Áp dụng công nghệ thông tin vào công tác đánh giá thực hiện công việc
• 3.2.9. Xây dựng các chính sách khen thưởng và xử phạt gắn với kết quả thực hiện công việc
• 3.2.10. Xây dựng chương trình đào tạo và phát triển sau đánh giá
• DANH MỤC CÁC THUẬT NGỮ, CHỮ VIẾT TẮT

Tóm tắt

I. Đánh giá hiệu quả công việc tại Trung tâm Dịch vụ Thanh toán và Kiều hối Ngân hàng Agribank

Đánh giá hiệu quả công việc là một hoạt động quan trọng trong quản trị nhân sự, giúp đo lường và cải thiện năng suất lao động. Tại Trung tâm Dịch vụ Thanh toán và Kiều hối thuộc Ngân hàng Agribank, việc đánh giá hiệu quả công việc được thực hiện thông qua các tiêu chí cụ thể, nhằm đảm bảo chất lượng dịch vụ và sự phát triển bền vững của tổ chức. Hiệu quả công việc được đo lường dựa trên kết quả thực hiện các nhiệm vụ được giao, sự đóng góp của nhân viên vào mục tiêu chung của trung tâm. Các phương pháp đánh giá bao gồm phỏng vấn, khảo sát, và phân tích dữ liệu từ các báo cáo hoạt động kinh doanh.

1.1. Khái niệm và mục đích của đánh giá hiệu quả công việc

Đánh giá hiệu quả công việc là quá trình đo lường và phân tích kết quả thực hiện công việc của nhân viên so với các tiêu chuẩn đã được thiết lập. Mục đích chính của việc đánh giá là nhằm cải thiện năng suất, xác định nhu cầu đào tạo, và đưa ra các quyết định về thăng tiến, lương thưởng. Tại Trung tâm Dịch vụ Thanh toán và Kiều hối, việc đánh giá hiệu quả công việc giúp nâng cao chất lượng dịch vụ, tăng cường sự cạnh tranh trong lĩnh vực dịch vụ thanh toán và kiều hối.

1.2. Tầm quan trọng của đánh giá hiệu quả công việc

Đánh giá hiệu quả công việc đóng vai trò quan trọng trong việc duy trì và phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng Agribank. Nó giúp nhà quản lý hiểu rõ năng lực của nhân viên, từ đó đưa ra các chính sách phù hợp để cải thiện hiệu suất làm việc. Đối với Trung tâm Dịch vụ Thanh toán và Kiều hối, việc đánh giá hiệu quả công việc còn góp phần nâng cao uy tín và chất lượng dịch vụ, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng trong lĩnh vực ngân hàng.

II. Thực trạng đánh giá hiệu quả công việc tại Trung tâm Dịch vụ Thanh toán và Kiều hối

Thực trạng đánh giá hiệu quả công việc tại Trung tâm Dịch vụ Thanh toán và Kiều hối được phân tích dựa trên các tiêu chí như mục tiêu đánh giá, phương pháp đánh giá, và kết quả sử dụng. Các tiêu chí đánh giá được xây dựng dựa trên các yếu tố như chuyên môn, kỹ năng quản lý, và ý thức kỷ luật. Tuy nhiên, vẫn còn một số hạn chế như tiêu chí đánh giá chưa cụ thể, phương pháp đánh giá chưa đồng bộ, và việc sử dụng kết quả đánh giá chưa hiệu quả.

2.1. Xác định mục tiêu và tiêu chí đánh giá

Mục tiêu của đánh giá hiệu quả công việc tại Trung tâm Dịch vụ Thanh toán và Kiều hối là đo lường kết quả thực hiện công việc của nhân viên, từ đó đưa ra các quyết định về đào tạo, thăng tiến, và lương thưởng. Các tiêu chí đánh giá bao gồm chuyên môn, kỹ năng quản lý, và ý thức kỷ luật. Tuy nhiên, các tiêu chí này còn chưa cụ thể và chưa phản ánh đầy đủ năng lực thực tế của nhân viên.

2.2. Phương pháp và chu kỳ đánh giá

Phương pháp đánh giá hiệu quả công việc tại Trung tâm Dịch vụ Thanh toán và Kiều hối bao gồm phỏng vấn, khảo sát, và phân tích dữ liệu từ các báo cáo hoạt động kinh doanh. Chu kỳ đánh giá được thực hiện hàng năm, tuy nhiên, việc đánh giá còn chưa đồng bộ và chưa phản ánh kịp thời sự thay đổi trong năng lực của nhân viên.

III. Giải pháp hoàn thiện đánh giá hiệu quả công việc tại Trung tâm Dịch vụ Thanh toán và Kiều hối

Để hoàn thiện đánh giá hiệu quả công việc tại Trung tâm Dịch vụ Thanh toán và Kiều hối, cần thực hiện các giải pháp như hoàn thiện bản mô tả công việc, xây dựng tiêu chuẩn đánh giá cụ thể, và áp dụng công nghệ thông tin vào quá trình đánh giá. Các giải pháp này nhằm nâng cao tính chính xác và hiệu quả của việc đánh giá, từ đó cải thiện năng suất lao động và chất lượng dịch vụ.

3.1. Hoàn thiện bản mô tả công việc và tiêu chuẩn đánh giá

Việc hoàn thiện bản mô tả công việc và tiêu chuẩn đánh giá là bước đầu tiên trong quá trình cải thiện đánh giá hiệu quả công việc. Các tiêu chuẩn đánh giá cần được xây dựng cụ thể, rõ ràng, và phản ánh đầy đủ năng lực thực tế của nhân viên. Điều này giúp đảm bảo tính công bằng và minh bạch trong quá trình đánh giá.

3.2. Áp dụng công nghệ thông tin vào quá trình đánh giá

Áp dụng công nghệ thông tin vào quá trình đánh giá hiệu quả công việc giúp tăng cường tính chính xác và hiệu quả của việc đánh giá. Các phần mềm quản lý nhân sự có thể được sử dụng để thu thập, phân tích, và lưu trữ dữ liệu đánh giá, từ đó giúp nhà quản lý đưa ra các quyết định nhanh chóng và chính xác hơn.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh ngành ngân hàng Việt Nam ngày càng phát triển và cạnh tranh khốc liệt, việc nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực trở thành yếu tố sống còn. Tính đến ngày 30/6/2018, Việt Nam có 4 ngân hàng thương mại do Nhà nước làm chủ sở hữu, trong đó Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam (Agribank) giữ vai trò chủ lực trong phát triển kinh tế nông nghiệp, nông thôn. Trung tâm Dịch vụ thanh toán và Kiều hối (TTKH) Agribank được thành lập năm 2014 nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ kiều hối, một lĩnh vực có tốc độ tăng trưởng bình quân khoảng 8% mỗi năm. Tuy nhiên, công tác đánh giá thực hiện công việc (ĐGTHCV) tại trung tâm còn nhiều hạn chế, ảnh hưởng đến năng suất và hiệu quả lao động.

Mục tiêu nghiên cứu tập trung phân tích thực trạng ĐGTHCV tại TTKH Agribank trong giai đoạn 2015-2017, từ đó đề xuất các giải pháp hoàn thiện nhằm nâng cao hiệu quả công tác này đến năm 2025. Nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc cải thiện quản trị nhân sự, góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của Agribank trên thị trường dịch vụ tài chính, đặc biệt trong lĩnh vực kiều hối. Phạm vi nghiên cứu giới hạn tại TTKH Agribank với dữ liệu thu thập từ báo cáo hoạt động kinh doanh và khảo sát 52 cán bộ nhân viên, đảm bảo tính thực tiễn và độ tin cậy của kết quả.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên các lý thuyết quản trị nhân sự và đánh giá thực hiện công việc, trong đó:

• Lý thuyết đánh giá thực hiện công việc có hệ thống: ĐGTHCV là quá trình đánh giá chính thức, có hệ thống và định kỳ, so sánh kết quả thực hiện với tiêu chuẩn đã thiết lập nhằm cung cấp thông tin phản hồi cho người lao động và nhà quản lý.

• Mô hình quản lý bằng mục tiêu (Management by Objectives - MBO): Nhấn mạnh việc thiết lập mục tiêu cụ thể giữa người quản lý và nhân viên, đánh giá dựa trên kết quả đạt được so với mục tiêu đã thống nhất.

• Khái niệm tiêu chí và tiêu chuẩn đánh giá: Tiêu chí đánh giá bao gồm các yếu tố về chuyên môn, nghiệp vụ, kỹ năng quản lý, ý thức kỷ luật và năng lực cá nhân, được xây dựng cụ thể, hợp lý và có thể đo lường được.

• Các phương pháp đánh giá phổ biến: Thang đo đánh giá đồ họa, phân phối bắt buộc, đánh giá dựa trên hành vi và phương pháp quản lý theo mục tiêu.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng kết hợp dữ liệu thứ cấp và sơ cấp:

• Dữ liệu thứ cấp: Thu thập từ các báo cáo hoạt động kinh doanh của TTKH Agribank giai đoạn 2015-2017, các văn bản pháp luật như Bộ luật Lao động 2013 và Thông tư 17/2015/TT-BLĐTBXH, cùng các tài liệu nghiên cứu liên quan.

• Dữ liệu sơ cấp: Khảo sát bằng bảng hỏi với 55 cán bộ nhân viên TTKH, thu về 52 phiếu hợp lệ, bao gồm 15 cán bộ quản lý và 37 nhân viên. Phương pháp chọn mẫu là toàn bộ nhân sự hiện có tại trung tâm, đảm bảo tính đại diện.

• Phân tích dữ liệu: Sử dụng phần mềm Excel để xử lý số liệu khảo sát, kết hợp phân tích tổng hợp, so sánh và đánh giá thực trạng ĐGTHCV tại trung tâm.

• Timeline nghiên cứu: Nghiên cứu tập trung vào giai đoạn 2015-2017, đề xuất giải pháp đến năm 2025 nhằm phù hợp với định hướng phát triển của Agribank.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Mục tiêu đánh giá thực hiện công việc chủ yếu tập trung vào trả lương và tính năng suất: 98% cán bộ nhân viên cho biết mục tiêu chính của ĐGTHCV tại TTKH là để trả lương, trong khi chỉ 17% và 31% xem đây là công cụ đào tạo và quy hoạch, đề bạt nhân sự.

2. Tiêu chí đánh giá còn mang tính định tính và chưa cụ thể: Các tiêu chí về chuyên môn, nghiệp vụ, kỹ năng quản lý và ý thức kỷ luật được xây dựng nhưng chưa có trọng số rõ ràng, gây khó khăn trong việc đo lường chính xác hiệu quả công việc.

3. Phương pháp đánh giá chủ yếu dựa trên bảng chấm công và kế hoạch công việc: Bảng chấm công chỉ phản ánh số ngày công, không đánh giá được chất lượng và hiệu quả công việc. Phiếu giao việc không được sử dụng trong quá trình đánh giá, làm giảm tính khách quan.

4. Chu kỳ đánh giá chưa phù hợp và phản hồi kết quả còn hình thức: ĐGTHCV được thực hiện một lần mỗi năm, chưa có đánh giá giữa kỳ. Việc phản hồi kết quả chỉ mang tính thông báo, nhân viên không nhận được nhận xét cụ thể để cải thiện.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân chính của các hạn chế trên xuất phát từ việc chưa xác định rõ mục tiêu đánh giá toàn diện, dẫn đến hệ thống tiêu chí và phương pháp đánh giá chưa đồng bộ và thiếu tính thực tiễn. So sánh với các ngân hàng như MB và Vietinbank, nơi áp dụng hệ thống KPIs và mô hình thẻ điểm cân bằng (BSC) với chu kỳ đánh giá 6 tháng/lần, TTKH Agribank còn nhiều điểm cần cải tiến.

Việc sử dụng chủ yếu bảng chấm công và kế hoạch công việc làm công cụ đánh giá khiến kết quả thiếu khách quan và không phản ánh đúng năng lực thực tế của nhân viên. Điều này ảnh hưởng đến động lực làm việc và khả năng giữ chân nhân sự chất lượng cao trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ phân phối mục tiêu đánh giá theo tỷ lệ phần trăm, bảng so sánh chu kỳ và phương pháp đánh giá giữa TTKH và các ngân hàng khác, giúp minh họa rõ ràng sự khác biệt và nhu cầu cải tiến.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Xây dựng hệ thống tiêu chí đánh giá cụ thể, có trọng số rõ ràng: Thiết kế bảng tiêu chí kết hợp định lượng và định tính, phân bổ trọng số phù hợp với từng vị trí công việc nhằm đảm bảo tính khách quan và khả năng đo lường chính xác. Thời gian thực hiện: 6 tháng; Chủ thể: Ban lãnh đạo TTKH phối hợp phòng Nhân sự.

2. Áp dụng phương pháp đánh giá theo mô hình quản lý bằng mục tiêu (MBO) và KPIs: Thiết lập mục tiêu công việc rõ ràng giữa quản lý và nhân viên, đánh giá dựa trên kết quả đạt được, tăng tính minh bạch và trách nhiệm cá nhân. Thời gian thực hiện: 1 năm; Chủ thể: Ban Giám đốc và các phòng ban liên quan.

3. Rút ngắn chu kỳ đánh giá xuống 6 tháng/lần và bổ sung đánh giá giữa kỳ: Giúp theo dõi tiến độ công việc sát sao hơn, kịp thời điều chỉnh và hỗ trợ nhân viên. Thời gian thực hiện: 1 năm; Chủ thể: Phòng Hành chính và Ban lãnh đạo TTKH.

4. Cải thiện quy trình phản hồi kết quả đánh giá: Tổ chức phỏng vấn đánh giá trực tiếp, cung cấp nhận xét chi tiết về điểm mạnh, điểm yếu và đề xuất kế hoạch phát triển cá nhân. Thời gian thực hiện: 6 tháng; Chủ thể: Quản lý trực tiếp và phòng Nhân sự.

5. Ứng dụng công nghệ thông tin trong đánh giá thực hiện công việc: Xây dựng hệ thống đánh giá trực tuyến giúp quản lý và nhân viên dễ dàng theo dõi, cập nhật kết quả, đồng thời hỗ trợ phân tích dữ liệu đánh giá. Thời gian thực hiện: 1-2 năm; Chủ thể: Ban Công nghệ thông tin phối hợp với phòng Nhân sự.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban lãnh đạo và quản lý nhân sự tại các ngân hàng thương mại: Giúp hiểu rõ về thực trạng và giải pháp nâng cao hiệu quả đánh giá thực hiện công việc, từ đó áp dụng vào quản trị nguồn nhân lực.

2. Chuyên viên và cán bộ phòng nhân sự trong lĩnh vực tài chính ngân hàng: Cung cấp kiến thức về xây dựng tiêu chí, phương pháp đánh giá và quy trình phản hồi kết quả, hỗ trợ công tác quản lý nhân sự hiệu quả.

3. Nhà nghiên cứu và sinh viên ngành quản trị kinh doanh, quản trị nhân sự: Là tài liệu tham khảo thực tiễn về ứng dụng lý thuyết quản trị nhân sự trong môi trường ngân hàng nhà nước.

4. Các tổ chức tài chính và doanh nghiệp có quy mô tương tự: Có thể học hỏi mô hình đánh giá và các giải pháp cải tiến phù hợp với đặc thù hoạt động và nguồn nhân lực của mình.

Câu hỏi thường gặp

1. Đánh giá thực hiện công việc có vai trò gì trong quản trị nhân sự?
   ĐGTHCV giúp đo lường hiệu quả công việc, làm cơ sở cho các quyết định nhân sự như đào tạo, thăng tiến, trả lương và khen thưởng. Ví dụ, Agribank sử dụng kết quả đánh giá để điều chỉnh chính sách lương thưởng phù hợp.

2. Tại sao cần xây dựng tiêu chí đánh giá cụ thể và có trọng số?
   Tiêu chí rõ ràng giúp đánh giá khách quan, tránh thiên vị và đảm bảo tập trung vào các yếu tố quan trọng nhất. Trọng số giúp phân biệt mức độ ảnh hưởng của từng tiêu chí đến kết quả chung.

3. Chu kỳ đánh giá nên được thiết lập như thế nào?
   Chu kỳ đánh giá phù hợp là 6 tháng hoặc 1 năm, tùy thuộc tính chất công việc. Chu kỳ quá dài làm mất tính kịp thời, quá ngắn gây tốn kém và áp lực không cần thiết.

4. Phản hồi kết quả đánh giá cần được thực hiện ra sao?
   Phản hồi nên là cuộc trao đổi trực tiếp, cung cấp nhận xét chi tiết về điểm mạnh, điểm yếu và đề xuất cải thiện, giúp nhân viên phát triển năng lực và nâng cao hiệu quả công việc.

5. Làm thế nào để ứng dụng công nghệ trong đánh giá thực hiện công việc?
   Xây dựng hệ thống đánh giá trực tuyến cho phép nhập liệu, theo dõi và phân tích kết quả nhanh chóng, minh bạch, hỗ trợ quản lý và nhân viên trong quá trình đánh giá và phát triển.

Kết luận

• Đánh giá thực hiện công việc tại Trung tâm Dịch vụ thanh toán và Kiều hối Agribank hiện còn nhiều hạn chế về mục tiêu, tiêu chí và phương pháp đánh giá.
• Mục tiêu đánh giá chủ yếu tập trung vào trả lương, chưa khai thác hết vai trò trong đào tạo và phát triển nhân sự.
• Phương pháp đánh giá còn mang tính định lượng đơn giản, thiếu khách quan và chưa có chu kỳ đánh giá phù hợp.
• Đề xuất các giải pháp hoàn thiện hệ thống tiêu chí, áp dụng KPIs, rút ngắn chu kỳ đánh giá, cải thiện phản hồi và ứng dụng công nghệ thông tin.
• Nghiên cứu hướng tới triển khai các giải pháp đến năm 2025, góp phần nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự và năng lực cạnh tranh của Agribank trong lĩnh vực dịch vụ kiều hối.

Luận văn kêu gọi các nhà quản lý và chuyên gia nhân sự tại Agribank cùng phối hợp triển khai các giải pháp nhằm xây dựng hệ thống đánh giá thực hiện công việc hiệu quả, minh bạch và bền vững.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Cơ sở lý luận chung về đánh giá thực hiện công việc trong doanh nghiệp. - Chương 2: Phân tích thực trạng đánh giá thực hiện công việc tại Trung tâm Dịch vụ thanh toán và Kiều hối Agribank. 6 - Chương 3: Một số giải pháp, kiến nghị nhằm hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc tại Trung tâm Dịch vụ thanh toán và Kiều hối Agribank. 7 CHƢƠNG I CƠ SỞ LÍ LUẬN CHUNG VỀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TRONG DOANH NGHIỆP 1.

Khái niệm, mục đích, tầm quan trọng của đánh giá thực hiện công việc Một tổ chức từ khi tiến hành thành lập cho đến khi giải thể luôn luôn phải quản trị từ kinh doanh, tài chính, sản xuất cho đến nhân sự. Trong tất cả các hoạt động của tổ chức, đa phần đều gắn với yếu tố con ngƣời. Do vậy quản trị nhân sự là hoạt động quản trị không thể thiếu trong một tổ chức. Nó giúp cho tổ chức ổn định và phát triển, đạt đƣợc các mục tiêu chiến lƣợc.

Quản trị nhân sự bao gồm nhiều hoạt động nhƣ xây dựng chiến lƣợc nhân lực, hoạch định nguồn lực, tuyển dụng, đào tạo, đánh giá thực hiện công việc, phát triển nhân sự, đãi ngộ, quan hệ lao động, xử lý kỷ luật, giữ chân nhân tài…trong đó hoạt động đánh giá thực hiện công việc của nhân viên là một hoạt động vô cùng quan trọng của quản trị nhân sự. Khái niệm Theo giáo trình Quản trị nhân lực của ThS. Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, 2007 [1]: “Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận và sự đánh giá đó với người lao động”. Theo nhƣ định nghĩa trên, hoạt động ĐGTHCV đƣợc coi là hoạt động chính thức.

Tuy nhiên ĐGTHCV còn đƣợc thực hiện thƣờng xuyên một cách không chính thức thông qua đánh giá của ngƣời quản lý, bên thứ ba giám sát với các nhân viên hay giữa những các đồng nghiệp với nhau trong quá trình làm việc hàng ngày. Bên cạnh đó, các hoạt động ĐGTHCV chính đƣợc nhiều tổ chức tiến hành thông qua việc xây dựng cho mình một hệ thống riêng. Hệ thống theo định nghĩa từ điển Hán Việt là tập hợp các yếu tố. Nhƣ vậy Đánh giá có hệ thống là việc đánh giá theo tập hợp các yếu tố.

Cụ thể hơn, là đánh giá một cách toàn diện liên quan đến nhiều góc nhìn, nhiều khía cạnh của quá trình thực hiện công việc. Kết quả của quá trình thực hiện công việc chỉ là một phần trong hành động đánh giá. 1 Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội -2007 8 Đánh giá có hệ thống và chính thức tức là vào khoảng thời gian nhất định theo chu kỳ, cùng phƣơng pháp đánh giá đã đƣợc thiết kế, ngƣời đánh giá sẽ thông báo và thực hiện đánh giá tình hình hoàn thành nhiệm vụ lao động của ngƣời đƣợc đánh giá. Sau khi có kết quả cùng các phân tích ngƣời đánh giá tiến hành phản hồi lại kết quả đánh giá để nhân viên – ngƣời đƣợc đánh giá biết điểm mạnh, điểm yếu của bản thân cùng với đó tìm ra cách thực hiện công việc tốt hơn.

Nói chung, mặc dù đánh giá tình hình thực hiện công việc tức là đem kết quả đƣợc đánh giá ra so sánh với chuẩn định trƣớc. ĐGTHCV không chỉ là việc đánh giá khối lƣợng sản phẩm, chất lƣợng công việc mà còn đánh giá những vấn đề khác nhƣ thái độ làm việc chuyên nghiệp, năng lực chuyên môn (compentencies) cũng nhƣ mong muốn cá nhân của NLĐ. Mục đích “Không thể quản lý những gì mà tổ chức không thể kiểm soát và tổ chức không thể kiểm soát những gì mà tổ chức không thể đo lường” câu nói của Peter Drucker gần nhƣ đã khái quát toàn bộ mục đích của ĐGTHCV. Mục đích khái quát nhất của ĐGTHCV là để đo lƣờng công việc, tiến tới kiểm soát công việc và cao nhất là quản lý công việc.Cụ thể, ĐGTHCV bao gồm các mục đích nhƣ sau: Tác động đến hiệu quả công Đo lƣờng việc thông qua các chính Tác động MỤC ĐÍCH công việc, sách, hành động tạo động lực đến hành vi CỦA ĐÁNH tiến tới kiểm tự thân bên trong nhân viên thực hiện GIÁ THỰC soát công công việc Tác động đến hiệu quả công HIỆN việc và cao của nhân việc thông qua các chính CÔNG nhất là quản viên sách, hành động bên ngoài VIỆC lý công việc ngoài nhân viên Hình 1.1: Mục đích của Đánh giá thực hiện công việc (Nguồn: Peter Drucker, “Management: Tasks, Responsibilities, Practices”, xuất bản năm 1973, rang278) - Đánh giá thực hiện công việc là cơ sở để đƣa ra các quyết định nhân sự một cách khoa học nhất.

Đó là các quyết định liên quan đến việc bố trí nhân lực, đào tạo và phát triển, thù lao, thăng tiến, kỷ luật lao động… 9 Đồng thời để đánh thực hiện công việc đƣợc chính xác thì việc thiết kế và phân tích công việc đóng một vai trò quan trọng. Chính vì vậy, đánh giá thực hiện công việc giúp hoàn thiện các công tác quản trị nhân lực khác, từ đó giúp hoạt động liên quan về Nhân lực ở doanh nghiệp đƣợc hoàn thiện và hoạt động có hiệu quả hơn. - Ngoài việc giúp cho ngƣời quản lý đƣa ra các quyết định nhân sự, các kết quả của Đánh giá thực hiện công việc còn giúp cho bộ phận quản lý nguồn nhân lực và lãnh đạo cấp cao có thể đánh giá đƣợc thắng lợi của các hoạt động chức năng về Nguồn nhân lực. Đó là các hoạt động nhƣ: Tuyển mộ, tuyển chọn, định hƣớng, thăng tiến, đào tạo và các hoạt động khác.

Nhờ đó, kiểm điểm đƣợc mức độ đúng đắn và hiệu quả của các hoạt động đó. Trên cơ sở đó đƣa ra các phƣơng hƣớng điều chỉnh hợp lý - Ngoài ra, mức độ hợp lý và đúng đắn của việc sử dụng các hệ thống đánh giá và thông tin phản hồi các kết quả đánh giá với ngƣời lao động có ảnh hƣởng lớn đến việc xây dựng và phát triển thái độ đạo đức, thái độ lao động của ngƣời lao động và bầu không khí tâm lý-xã hội trong các tập thể lao động. Tầm quan trọng của đánh giá thực hiện công việc Việc đánh giá đúng kết quả làm việc của ngƣời lao động có ý nghĩa rất lớn. Đối với tổ chức: ĐGTHCV giúp tổ chức đánh giá đƣợc hiệu quả (hiệu suất – kết quả) làm việc của đơn vị.

Tổ chức sẽ có những định hƣớng và kế hoạch để nâng cao chất lƣợng làm việc của ngƣời lao động cho phù hợp với chiến lƣợc của tổ chức trong từng giai đoạn. Đối với ngƣời quản lý: ĐGTHCV là một công cụ quản lý đắc lực của nhà quản lý. Nó cung cấp các thông tin và dựa vào đó ngƣời quản lý hiểu biết sâu sắc về nhân viên của mình, từ đó đƣa ra đƣợc các quyết định nhân sự với hiệu quả tốt hơn. Đối với ngƣời lao động: ĐGTHCV cung cấp các thông tin phản hồi cho NLĐ biết về mức độ thực hiện công việc của họ so với các tiêu chuẩn mà Công ty đề ra, giúp họ biết đƣợc ƣu, nhƣợc điểm của mình, qua đó rút kinh nghiệm, điều chỉnh, sửa chữa kịp thời để hoàn thành nhiệm vụ tốt hơn.

10 Đối với bộ phận chuyên trách về nguồn nhân lực: ĐGTHCV là tấm gƣơng phản chiếu lại kết quả của các công tác quản trị nhân lực khác nhƣ tuyển dụng, đào tạo và phát triển, bố trí nhân lực, thù lao lao động. Nội dung đánh giá thực hiện công việc Đánh giá thực hiện công việc nhƣ đã nói ở trên là một công việc quan trọng trong các hoạt động Quản trị Nhân sự. Công việc này càng đƣợc làm cẩn thận bao nhiêu sẽ càng làm cho quá trình ra quyết định của công ty cũng nhƣ cá nhân ngƣời lao động chuẩn xác. Việc ra quyết định tốt dẫn đến mục tiêu của cá nhân cũng nhƣ tổ chức đƣợc hoàn thành.

Không những vậy ĐGTHCV còn tác động đến tâm lý của nhân viên, góp phần điều chỉnh các hành vi, biểu hiện văn hóa. Sử dụng kết quả ĐGTHCV công bằng hay khôngcông bằng, minh bạch hay không minh bạch tạo ra các hành vi phù hợp hay không phù hợp với mục tiêu, mong muốn của ngƣời đứng đầu tổ chức, chiến lƣợc. Chính do ĐGTHCV quan trọng nhƣ vậy nên quá trình ĐGTHCV cần theo quy trình. Tƣơng ứng với từng quy trình, mỗi vấn đề xảy ra đều cần phải đƣợc tính toán, lƣờng trƣớc và cân nhắc.

Quy trình ĐGTHCV bao gồm các bƣớc: (1) Xác định mục tiêu đánh giá (2) Xác định tiêu chí/tiêu chuẩn đánh giá (3) Lựa chọn và thiết kế phƣơng pháp đánh giá (4) Xác định chu kỳ đánh giá (5) Lựa chọn ngƣời đánh giá (6) Đào tạo ngƣời đánh giá (7) Thực hiện phỏng vấn đánh giá 1. Xác định mục tiêu đánh giá - Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên là một trong những nội dung quan trọng của công tác quản trị nhân lực tại bất kỳ doanh nghiệp nào. Việc đánh giá nhằm mục đích: Giúp nhân viên làm việc tốt hơn, sát chiến lƣợc quản trị và mục tiêu phát triển của công ty từng thời kỳ, giúp cho công tác hoạch định tài nguyên nguồn nhân lực, tuyển mộ, phát triển tài nguyên nguồn nhân lực, xây dựng chế độ lƣơng thƣởng, phụ cấp hợp lý, đánh giá tiềm năng nhân viên và phân bổ các công việc phù hợp với năng lực của mỗi cá nhân. 11 Việc xác định mục tiêu đánh giá tức đi tìm câu trả lời cho câu hỏi: Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên để làm gì? - Nếu không xác định đƣợc mục tiêu một cách cụ thể, rõ ràng sẽ dẫn đến: + Xác định tiêu chuẩn đánh giá không phù hợp + Phƣơng pháp đánh giá không phù hợp + Kết quả đánh giá không phục vụ đƣợc cho công tác quản trị nguồn nhân lực + Gây lãng phí tài nguyên trong doanh nghiệp +.

Xác định tiêu chí/tiêu chuẩn đánh giá Các tiêu chí/tiêu chuẩn đánh giá thƣờng đƣợc dựa vào những yếu tố sau: - Các tố chất, đặc điểm: Một số tố chất, đặc điểm của nhân viên nhƣ tính cách, thái độ, hình thức, tính chủ động đƣợc coi là cơ sở của một số đánh giá. Lo ngại đánh giá này chú trọng việc tìm hiểu nhân viên là ngƣời thế nào, nhƣng lại ít chú trọng về những điều mà họ thực sự làm vì có khả năng tố chất đó hoặc là không liên quan đến công việc hoặc là khó định nghĩa.