Luận văn: Đánh giá chứng chỉ CMMI 5 tại FPT Software - Đại học Công nghệ

Luận văn thạc sĩ về CMMI 5 và đánh giá chứng chỉ CMMI 5 tại FPT Software. Tìm hiểu về luận văn thạc sĩ công nghệ thông tin 1.01.10.

• Tác giả: Phạm Ngọc Hà
• Người hướng dẫn: Pgs. Nguyễn Quốc Toản
• Trường học: Trường Đại học Công nghệ - Đại học Quốc gia Hà Nội
• Chuyên ngành: Công nghệ phần mềm
• Đề tài: CMMI-5 & Việc đánh giá chứng chỉ CMMI-5 tại công ty cổ phần phần mềm FPT
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sỹ
• Năm xuất bản: 2006
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• Lời cam đoan
• Lời cảm ơn
• Mục lục
• 1. Chương 1: Tổng quan
• 1.1. Tổng quan về CMM
• 1.2. Tình hình áp dụng CMM ở Việt nam:
• 1.3. Các khái niệm sơ lược về CMM:
• 1.3.1. Định nghĩa & đặc điểm CMM
• 1.3.2. Cấu trúc của CMM
• 1.3.3. Cơ sở của CMM
• 2. Chương 2: CMMi-5
• 2.1. Giới thiệu chung
• 2.2. So sánh CMM và CMMI
• 2.3. Sự khác nhau giữa CMM và CMMI
• 2.4. Lợi ích khi thay thế CMM bằng CMMI
• 2.5. Các khái niệm chung
• 2.6. Lựa chọn cách biểu đạt quy trình:
• 2.7. Các thành phần của tầng lĩnh vực quy trình
• 2.7.1. Các thành phần được yêu cầu, mong đợi và thông tin
• 2.7.2. Các thành phần được kết hợp với lĩnh vực quy trình
• 2.8. Việc thể chế hóa quy trình
• 2.8.1. Thể chế hóa quy trình
• 2.8.2. Các mục đích khái quát và thực hành khái quát
• 2.8.3. Kiểm tra việc áp dụng
• 2.8.4. Ứng dụng các thực hành khái quát
• 2.8.5. Các lĩnh vực quy trình hỗ trợ các thực hành chuyên biệt
• 2.9. Việc kết hợp tất cả với nhau
• 2.9.1. Khái niệm về các mức
• 2.9.2. Cấu trúc các biểu đạt liên tục và chia theo giai đoạn
• 2.9.3. Khái niệm về các mức khả năng
• 2.10. Các lĩnh vực quy trình
• 2.10.1. Quản lý quy trình
• 2.10.2. Quy trình công nghệ
• 2.10.3. Các quy trình hỗ trợ
• 3. Chương 3: Quá trình đánh giá chứng chỉ CMMi-5 tại công ty cổ phần phần mềm FPT
• 3.1. Quá trình đánh giá CMMi-5 nói chung:
• 3.2. Áp dụng quá trình đánh giá CMMi-5 tại FSOFT:
• 3.2.1. Tổ chức tham gia đánh giá:
• 3.2.2. Những người tham gia đánh giá:
• 3.2.3. Phạm vi đánh giá:
• 3.2.4. Quá trình chuẩn bị:
• 3.2.5. Các công việc và nguồn lực:
• 3.3. Kết quả đánh giá CMMi-5 tại FSOFT
• 3.3.1. Việc đánh giá quy trình của một tổ chức
• 3.3.2. Kết quả đánh giá tại FSOFT
• Tài liệu tham khảo
• Danh mục các ký hiệu, các chữ viết tắt:
• Danh mục các bảng
• Danh mục các hình vẽ, đồ thị
• Danh mục các ví dụ minh họa
• Mở đầu

Tóm tắt

I. CMMI 5 là gì Hướng dẫn toàn diện về tiêu chuẩn vàng

Trong bối cảnh ngành công nghệ phần mềm Việt Nam đang nỗ lực vươn ra toàn cầu, việc áp dụng các tiêu chuẩn quốc tế là một yêu cầu cấp thiết. Một trong những chứng chỉ danh giá nhất, khẳng định năng lực và sự trưởng thành trong quy trình sản xuất, chính là CMMI 5. Mô hình Mức độ Trưởng thành Năng lực Tích hợp (Capability Maturity Model Integration - CMMI) được phát triển bởi Viện Công nghệ Phần mềm (SEI) thuộc Đại học Carnegie Mellon, cung cấp một lộ trình rõ ràng để các tổ chức cải tiến quy trình, nâng cao chất lượng sản phẩm và giảm thiểu rủi ro. Việc đạt được chứng nhận CMMI-5, mức cao nhất, không chỉ là một thành tựu về mặt kỹ thuật mà còn là một lợi thế cạnh tranh to lớn trên thị trường quốc tế, đặc biệt trong lĩnh vực xuất khẩu phần mềm. Bài viết này sẽ phân tích sâu về mô hình CMMI 5, quá trình đánh giá, và đặc biệt là kinh nghiệm thực tiễn tại một trong những công ty phần mềm hàng đầu Việt Nam - FPT Software (FSOFT). Việc tìm hiểu quá trình FSOFT chinh phục CMMI 5 sẽ mang lại cái nhìn thực tế và bài học quý giá cho các doanh nghiệp đang trên con đường chuẩn hóa và tối ưu hóa quy trình sản xuất phần mềm của mình. Mô hình này không chỉ tập trung vào công nghệ mà còn là sự kết hợp hài hòa giữa ba yếu tố cốt lõi: con người, quy trình và công cụ, tạo nên một nền tảng vững chắc cho sự phát triển bền vững.

1.1. Giải mã CMMI Từ định nghĩa đến 5 mức độ thành thục

CMMI (Capability Maturity Model Integration) là một mô hình cải tiến quy trình, giúp các tổ chức nâng cao hiệu suất hoạt động. Mô hình này không phải là một quy trình cụ thể mà là một bộ khung (framework) mô tả các yếu tố thiết yếu của một quy trình hiệu quả. Theo tài liệu nghiên cứu, CMMI được xây dựng để kế thừa và khắc phục những hạn chế của mô hình CMM (Capability Maturity Model) trước đó. CMMI mô tả các nguyên tắc và thực tiễn cốt lõi bên trong mức độ thành thục của một quy trình, giúp các công ty phần mềm chuyển đổi từ trạng thái làm việc tự phát, hỗn loạn sang một quy trình có kỷ luật và được tối ưu hóa liên tục.

Cấu trúc của CMMI được chia thành 5 mức độ thành thục, thể hiện con đường cải tiến của một tổ chức:

• Mức 1 - Khởi đầu (Initial): Quy trình sản xuất không ổn định, thường xuyên hỗn loạn. Thành công phụ thuộc vào nỗ lực cá nhân.
• Mức 2 - Có thể lặp lại (Repeatable/Managed): Các quy trình quản lý dự án cơ bản được thiết lập để theo dõi chi phí, lịch trình và chức năng. Thành công có thể được lặp lại với các dự án tương tự.
• Mức 3 - Được xác lập (Defined): Quy trình được chuẩn hóa và văn bản hóa trên toàn tổ chức. Mọi dự án đều sử dụng một phiên bản quy trình chuẩn đã được điều chỉnh cho phù hợp.
• Mức 4 - Được quản lý định lượng (Quantitatively Managed): Tổ chức thu thập các số liệu chi tiết về quy trình và chất lượng sản phẩm. Quy trình và sản phẩm được kiểm soát và hiểu rõ bằng các phương pháp thống kê.
• Mức 5 - Đang được tối ưu (Optimizing): Tập trung vào cải tiến quy trình liên tục thông qua các phản hồi định lượng và thử nghiệm các ý tưởng, công nghệ mới một cách chủ động. Đây là cấp độ cao nhất, thể hiện sự trưởng thành vượt bậc của tổ chức.

1.2. Lợi ích chiến lược khi doanh nghiệp đạt chứng nhận CMMI

Việc theo đuổi và đạt được chứng nhận CMMI, đặc biệt là CMMI 5, mang lại những lợi ích chiến lược và toàn diện cho một tổ chức phần mềm. Thứ nhất, nó giúp giảm thiểu rủi ro trong phát triển phần mềm và tăng tính dự đoán về kết quả dự án. Khi các quy trình được chuẩn hóa và quản lý chặt chẽ, các vấn đề về chi phí, thời gian và chất lượng được kiểm soát tốt hơn. Thứ hai, CMMI giúp nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ, dẫn đến sự hài lòng của khách hàng tăng lên. Các quy trình ở mức độ cao như CMMI 5 tập trung vào phòng ngừa lỗi (Defect Prevention) và quản lý chất lượng định lượng.

Theo luận văn của Phạm Ngọc Hà, "Bằng việc thực hiện CMM các công ty thu được những lợi ích xác thực, giảm được rủi ro trong phát triển phần mềm và tăng được tính khả thi - do đó trở thành đối tác hay một nhà cung ứng hấp dẫn hơn đối với các khách hàng trên toàn thế giới." Điều này nhấn mạnh lợi ích thứ ba: tăng cường năng lực cạnh tranh và uy tín trên thị trường quốc tế. Chứng nhận CMMI 5 là một minh chứng mạnh mẽ về năng lực của công ty, giúp mở rộng cơ hội kinh doanh, đặc biệt là trong lĩnh vực xuất khẩu phần mềm sang các thị trường khó tính như Mỹ, Nhật Bản, và Châu Âu. Cuối cùng, việc áp dụng CMMI thúc đẩy văn hóa cải tiến quy trình liên tục trong toàn tổ chức, tạo ra một nền tảng vững chắc cho sự phát triển bền vững và khả năng thích ứng với những thay đổi công nghệ nhanh chóng.

II. Thách thức trong việc áp dụng CMMI tại Việt Nam

Mặc dù lợi ích của CMMI là không thể phủ nhận, hành trình để đạt được chứng nhận, đặc biệt là CMMI 5, không hề đơn giản đối với các công ty công nghệ phần mềm tại Việt Nam. Những thách thức này đến từ cả yếu tố nội tại của doanh nghiệp và bối cảnh chung của ngành. Một trong những rào cản lớn nhất là chi phí đầu tư. Việc triển khai CMMI đòi hỏi nguồn lực tài chính đáng kể cho việc đào tạo nhân sự, mời chuyên gia tư vấn, xây dựng hệ thống quy trình, công cụ và chi phí cho các cuộc đánh giá chính thức. Bên cạnh đó, việc thay đổi tư duy và văn hóa làm việc của toàn bộ tổ chức là một thách thức lớn. Việc chuyển từ cách làm việc tự phát, linh hoạt sang một quy trình có kỷ luật, được văn bản hóa và tuân thủ nghiêm ngặt đòi hỏi sự cam kết mạnh mẽ từ ban lãnh đạo và sự đồng thuận của tất cả nhân viên. Nhiều công ty, đặc biệt là các doanh nghiệp vừa và nhỏ, có thể gặp khó khăn trong việc duy trì động lực và sự tuân thủ trong dài hạn. Ngoài ra, việc thiếu hụt chuyên gia có kinh nghiệm sâu về đánh giá và triển khai CMMI tại Việt Nam cũng là một trở ngại, khiến các công ty phải phụ thuộc vào chuyên gia nước ngoài với chi phí cao. Việc hiểu và áp dụng các lĩnh vực quy trình (Process Areas) một cách hiệu quả, thay vì chỉ làm theo hình thức để đối phó với đánh giá, là bài toán cốt lõi quyết định sự thành công của việc áp dụng CMMI.

2.1. So sánh CMM và CMMI Lý do cần một sự nâng cấp

Trước khi CMMI ra đời, mô hình CMM cho phần mềm đã rất thành công. Tuy nhiên, theo thời gian, CMM bộc lộ một số hạn chế. Luận văn chỉ ra rằng người dùng CMM gặp khó khăn khi phải "lựa chọn giữa nhiều cấu trúc, định dạng, mục đích và cách thức khác nhau khi đo đạc độ thành thục", gây ra sự phức tạp khi áp dụng nhiều quy trình cùng lúc. CMM chủ yếu tập trung vào lĩnh vực phần mềm, trong khi các dự án hiện đại thường tích hợp cả phần cứng, hệ thống và các dịch vụ khác.

CMMI được tạo ra để giải quyết những vấn đề này. Sự khác biệt cốt lõi nằm ở tính "Tích hợp" (Integration). CMMI thống nhất nhiều mô hình khác nhau (phần mềm, kỹ thuật hệ thống, phát triển sản phẩm tích hợp) vào một bộ khung duy nhất. Điều này giúp các tổ chức có cái nhìn toàn diện và áp dụng các thực hành tốt nhất một cách đồng bộ trên nhiều lĩnh vực. Cụ thể, CMMI mở rộng phạm vi áp dụng, bổ sung các lĩnh vực quy trình quan trọng như Quản lý rủi ro (Risk Management) và Phân tích và ra quyết định (Decision Analysis and Resolution). Nó cũng làm rõ hơn các hoạt động đo lường và phân tích, nhấn mạnh vai trò của các bên liên quan. Sự chuyển đổi từ CMM sang CMMI không chỉ là một bản cập nhật mà là một bước tiến hóa cần thiết để đáp ứng sự phức tạp của việc phát triển sản phẩm trong thế giới công nghệ hiện đại.

2.2. Chi phí và nguồn lực Rào cản lớn khi triển khai CMMI

Một trong những thách thức thực tế nhất khi triển khai CMMI là vấn đề chi phí và nguồn lực. Quá trình này không phải là một nỗ lực ngắn hạn. Theo kinh nghiệm được chia sẻ trong tài liệu gốc về FSOFT, quá trình này bao gồm nhiều bước tốn kém. Đầu tiên là chi phí "mời một chuyên gia về CMM sang đánh giá tổ chức", thường là các chuyên gia từ nước ngoài như Ấn Độ. Tiếp theo là chi phí đào tạo, bao gồm việc "cử nhân viên đi học hoặc mời chuyên gia về dạy các khóa học về CMM" cho các thành viên chủ chốt.

Ngoài chi phí trực tiếp, tổ chức còn phải đầu tư nguồn lực nhân sự đáng kể để xây dựng, triển khai và duy trì hệ thống quy trình. Cần có một đội ngũ chuyên trách (thường gọi là SEPG - Software Engineering Process Group) để dẫn dắt các hoạt động cải tiến quy trình. Các thành viên dự án cũng phải dành thời gian để học, áp dụng và cung cấp bằng chứng về việc tuân thủ quy trình, điều này có thể ảnh hưởng đến tiến độ công việc trong giai đoạn đầu. Hơn nữa, sau khi đạt chứng nhận, việc duy trì nó cũng đòi hỏi nỗ lực liên tục và các cuộc đánh giá định kỳ từ SEI, phát sinh thêm chi phí. Đối với các công ty nhỏ và vừa tại Việt Nam, đây là một khoản đầu tư lớn cần được cân nhắc kỹ lưỡng về lợi ích và chi phí.

III. Phương pháp tiếp cận và các thành phần chính của CMMI 5

Để đạt được chứng nhận CMMI-5, một tổ chức không chỉ cần tuân thủ mà phải làm chủ một hệ thống các quy trình phức tạp và tích hợp. Cốt lõi của mô hình CMMI là các Lĩnh vực Quy trình (Process Areas - PAs), là tập hợp các thực hành liên quan, khi được thực hiện cùng nhau, sẽ đạt được một tập hợp các mục tiêu quan trọng. Mỗi lĩnh vực quy trình được cấu thành từ các thành phần được yêu cầu, mong đợi và thông tin. Thành phần được yêu cầu là các Mục tiêu Chuyên biệt (Specific Goals) và Mục tiêu Khái quát (Generic Goals) mà tổ chức bắt buộc phải đạt được. Để thỏa mãn các mục tiêu này, tổ chức cần thực hiện các Thực hành Chuyên biệt (Specific Practices) và Thực hành Khái quát (Generic Practices), đây là các thành phần được mong đợi. Cách tiếp cận này giúp đảm bảo rằng quy trình không chỉ được thực hiện mà còn được thể chế hóa - tức là trở thành một phần văn hóa và hoạt động bền vững của tổ chức. Ví dụ, một Thực hành Khái quát quan trọng là "Lập kế hoạch cho quy trình", đảm bảo rằng mọi hoạt động đều có kế hoạch, được cung cấp đủ nguồn lực và được phân công trách nhiệm rõ ràng. Sự kết hợp chặt chẽ giữa các thành phần này tạo nên một bộ khung mạnh mẽ cho việc cải tiến quy trình một cách có hệ thống.

3.1. Các Lĩnh vực Quy trình Process Areas then chốt ở Mức 5

Ở mức 5 - Đang được tối ưu, tổ chức tập trung vào việc cải tiến liên tục và đổi mới. Hai lĩnh vực quy trình then chốt đặc trưng cho mức độ này là:

1. Đổi mới và Triển khai trong Tổ chức (Organizational Innovation and Deployment - OID): Lĩnh vực này tập trung vào việc lựa chọn và triển khai các cải tiến gia tăng và đột phá, giúp cải thiện quy trình và công nghệ của tổ chức một cách có hệ thống. Các hoạt động trong OID bao gồm thu thập và phân tích các đề xuất cải tiến, thử nghiệm các cải tiến tiềm năng, và triển khai các cải tiến được lựa chọn trên toàn tổ chức. Mục tiêu là đảm bảo các cải tiến này hỗ trợ trực tiếp cho các mục tiêu kinh doanh của công ty.

2. Phân tích Nguyên nhân và Đưa ra Giải pháp (Causal Analysis and Resolution - CAR): Lĩnh vực này tập trung vào việc xác định nguyên nhân gốc rễ của các lỗi và các vấn đề khác để ngăn chúng tái diễn. Thay vì chỉ sửa lỗi, CAR yêu cầu các nhóm phải phân tích sâu để tìm ra "tại sao" lỗi xảy ra và thực hiện các hành động khắc phục ở cấp độ quy trình. Việc áp dụng CAR một cách hiệu quả giúp tổ chức học hỏi từ các vấn đề đã xảy ra và liên tục cải thiện hiệu suất của quy trình phần mềm.

3.2. Thể chế hóa quy trình Chìa khóa cho sự bền vững

Một khái niệm trọng tâm trong CMMI là thể chế hóa (institutionalization). Đây là quá trình đảm bảo một quy trình được thực hiện một cách bền bỉ và nhất quán trong toàn tổ chức. Nó không chỉ đơn giản là viết ra quy trình và yêu cầu mọi người làm theo. Thể chế hóa được thể hiện thông qua việc thực hiện các Mục tiêu Khái quát (Generic Goals) và Thực hành Khái quát (Generic Practices).

Luận văn mô tả thể chế hóa là "một khái niệm quan trọng trong việc cải tiến quy trình và ở đây có cam kết và đồng bộ trong việc thực hiện quy trình." Một quy trình được thể chế hóa nghĩa là nó được hỗ trợ bởi một chính sách của tổ chức, có kế hoạch rõ ràng, được cung cấp đủ nguồn lực (nhân sự, công cụ), nhân viên được đào tạo, trách nhiệm được phân công cụ thể, và được theo dõi, kiểm soát. Hơn nữa, các sản phẩm công việc của quy trình được đặt dưới sự quản lý cấu hình, và việc tuân thủ quy trình được đánh giá một cách khách quan. Ví dụ, việc chỉ định một người chịu trách nhiệm cho Quản lý Yêu cầu (Requirements Management) và cung cấp cho họ công cụ và khóa đào tạo cần thiết là một bước thể chế hóa. Nếu không có sự thể chế hóa, các thực hành tốt nhất có thể chỉ tồn tại trong một dự án hoặc một nhóm nhỏ và sẽ biến mất khi dự án kết thúc hoặc nhân sự thay đổi.

IV. Case Study FPT Software chinh phục chứng nhận CMMI 5

Hành trình FPT Software (FSOFT) đạt được chứng nhận CMMI-5 là một minh chứng tiêu biểu cho nỗ lực và sự cam kết trong việc chuẩn hóa quy trình theo tiêu chuẩn quốc tế tại Việt Nam. Đây không chỉ là một dự án đơn lẻ mà là một chiến lược dài hạn, đòi hỏi sự tham gia của toàn bộ tổ chức, từ cấp lãnh đạo cao nhất đến từng nhân viên dự án. Quá trình đánh giá CMMI-5 tại FSOFT được thực hiện một cách bài bản, tuân thủ nghiêm ngặt các yêu cầu của Viện Công nghệ Phần mềm (SEI). Tác giả luận văn, với kinh nghiệm thực tế tại công ty, đã mô tả chi tiết các giai đoạn, từ việc chuẩn bị, xác định phạm vi, tổ chức nhân sự cho đến các hoạt động đánh giá cụ thể. Thành công của FSOFT không chỉ mang lại uy tín cho công ty trên trường quốc tế mà còn cung cấp một mô hình tham khảo quý báu cho các doanh nghiệp phần mềm khác tại Việt Nam. Việc phân tích case study này sẽ làm rõ các bước đi cụ thể, những yếu tố then chốt dẫn đến thành công và những bài học kinh nghiệm rút ra từ quá trình áp dụng một trong những mô hình quản lý chất lượng khắt khe nhất thế giới.

4.1. Tổ chức và chuẩn bị cho quá trình đánh giá tại FSOFT

Để chuẩn bị cho cuộc đánh giá CMMI-5, FSOFT đã thành lập một cơ cấu tổ chức chặt chẽ. Theo tài liệu, tổ chức tham gia đánh giá bao gồm các bên chính: đội ngũ đánh giá (Assessment Team), các đại diện từ các dự án được chọn làm mẫu, và ban lãnh đạo cấp cao. Đội ngũ đánh giá thường do một Chuyên gia Đánh giá chính (Lead Appraiser) được SEI ủy quyền dẫn dắt, cùng với các thành viên trong nội bộ công ty đã được đào tạo.

Quá trình chuẩn bị là giai đoạn quan trọng nhất, quyết định phần lớn sự thành công. Các công việc chính bao gồm:

• Xác định phạm vi đánh giá: FSOFT phải lựa chọn các đơn vị kinh doanh (Business Units) và các dự án đại diện sẽ tham gia vào cuộc đánh giá. Các dự án này phải phản ánh được sự trưởng thành của các quy trình đang được áp dụng trong toàn tổ chức.
• Đào tạo và truyền thông: Tổ chức các khóa đào tạo về CMMI cho tất cả những người tham gia, từ quản lý dự án đến lập trình viên, để đảm bảo mọi người hiểu rõ các yêu cầu của mô hình và vai trò của mình trong cuộc đánh giá.
• Thu thập bằng chứng: Các dự án trong phạm vi đánh giá phải thu thập và hệ thống hóa các bằng chứng (artifacts) chứng minh việc họ đã tuân thủ các thực hành trong từng lĩnh vực quy trình.

4.2. Các công việc và nguồn lực trong giai đoạn đánh giá

Giai đoạn đánh giá chính thức là một quá trình căng thẳng và đòi hỏi sự tập trung cao độ. Dựa trên mô tả trong luận văn, các hoạt động chính diễn ra trong giai đoạn này bao gồm việc kiểm tra tài liệu và phỏng vấn. Đội ngũ đánh giá sẽ xem xét các bằng chứng mà dự án đã cung cấp, chẳng hạn như kế hoạch dự án, tài liệu yêu cầu, báo cáo quản lý cấu hình, kết quả peer review, và các số liệu đo lường hiệu suất. Họ sẽ đối chiếu các bằng chứng này với yêu cầu của các thực hành chuyên biệt và khái quát trong mô hình CMMI.

Song song với việc kiểm tra tài liệu, các buổi phỏng vấn được tiến hành với nhiều vai trò khác nhau trong dự án (quản lý dự án, kỹ sư, chuyên viên đảm bảo chất lượng). Mục đích của các cuộc phỏng vấn này là để xác thực rằng các quy trình không chỉ tồn tại trên giấy tờ mà thực sự được hiểu và áp dụng trong thực tế. Các câu hỏi thường xoay quanh cách họ thực hiện công việc hàng ngày, cách họ xử lý các vấn đề, và sự hiểu biết của họ về quy trình phần mềm của tổ chức. FSOFT đã phải huy động một nguồn lực lớn để hỗ trợ quá trình này, bao gồm việc sắp xếp lịch phỏng vấn, cung cấp tài liệu nhanh chóng và giải đáp các thắc mắc của đội đánh giá.

4.3. Kết quả đánh giá và bài học kinh nghiệm từ FPT Software

Kết quả cuối cùng của quá trình đánh giá là một bản báo cáo chi tiết, trong đó Chuyên gia Đánh giá chính sẽ đưa ra kết luận về mức độ tuân thủ của tổ chức đối với từng lĩnh vực quy trình. Nếu tất cả các mục tiêu của các lĩnh vực quy trình từ mức 2 đến mức 5 đều được thỏa mãn, tổ chức sẽ được công nhận đạt chứng nhận CMMI-5. Việc FPT Software đạt được chứng chỉ này đã khẳng định vị thế tiên phong trong ngành công nghiệp phần mềm Việt Nam.

Bài học kinh nghiệm quan trọng nhất từ thành công của FSOFT là sự cam kết không ngừng nghỉ từ cấp lãnh đạo. Việc áp dụng CMMI phải được coi là một chiến lược kinh doanh, chứ không phải là một dự án của phòng ban chất lượng. Thứ hai, văn hóa cải tiến quy trình liên tục phải được thấm nhuần trong từng nhân viên. Mọi người cần hiểu rằng quy trình không phải là gánh nặng mà là công cụ giúp họ làm việc hiệu quả hơn. Cuối cùng, việc đầu tư vào con người thông qua đào tạo và xây dựng đội ngũ chuyên gia nội bộ về quy trình là yếu tố then chốt để duy trì và phát triển hệ thống quản lý chất lượng một cách bền vững sau khi đã đạt được chứng nhận.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường công nghệ thông tin toàn cầu trong những năm đầu thập niên 2000 chứng kiến sự chuyển dịch mạnh mẽ của làn sóng gia công xuất khẩu phần mềm, đòi hỏi các doanh nghiệp phải tuân thủ những khung chuẩn chất lượng quốc tế khắt khe. Tại Việt Nam giai đoạn này, khoảng 90% doanh nghiệp công nghệ hoạt động với quy mô nhỏ dưới 50 nhân viên, quy trình sản xuất phần lớn còn tự phát và phụ thuộc nặng nề vào năng lực cá nhân. Vấn đề nghiên cứu trọng tâm là làm thế nào để chuyển đổi mô hình quản trị phần mềm từ trạng thái phân tán sang một hệ thống quản lý có kỷ luật, định lượng và tối ưu hóa liên tục.

Luận văn tập trung làm rõ cấu trúc lý thuyết của mô hình trưởng thành năng lực tích hợp CMMI mức 5 (CMMI-5) do Viện Kỹ nghệ Phần mềm SEI (Đại học Carnegie Mellon) ban hành, đồng thời phân tích thực tiễn quá trình đánh giá và đạt chứng chỉ CMMI-5 tại Công ty Cổ phần Phần mềm FPT. Phạm vi nghiên cứu bao quát toàn bộ 25 lĩnh vực quy trình trong không gian phát triển phần mềm và công nghệ hệ thống của FPT Software tại Hà Nội trong giai đoạn chuyển giao từ năm 2000 đến năm 2006. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của công trình thể hiện ở việc lượng hóa hiệu quả kiểm soát quy trình, giúp doanh nghiệp cắt giảm tỷ lệ lỗi phần mềm từ 25% đến 35%, rút ngắn 15% thời gian chu trình phát triển và tạo lập bệ phóng chiến lược để phần mềm Việt Nam thâm nhập vào các thị trường lớn như Mỹ, Nhật Bản và châu Âu.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng trên nền tảng lý thuyết kiểm soát chất lượng có hệ thống của Walter Shewhart, kết hợp với nguyên lý quản trị chất lượng toàn diện của W. Edwards Deming và Joseph Juran. Các lý thuyết này sau đó được Watts Humphrey cùng các cộng sự tại IBM và SEI phát triển thành mô hình độ thành thục năng lực phần mềm (SW-CMM) vào năm 1993, trước khi nâng cấp toàn diện thành mô hình tích hợp CMMI vào tháng 8 năm 2000 và phiên bản chuyên biệt CMMI-SW vào tháng 8 năm 2002.

Khung lý thuyết CMMI vận hành dựa trên 5 khái niệm cốt lõi:

1. Thể chế hóa quy trình (Institutionalization): Cơ chế bảo đảm các cam kết, chính sách và cách thức thực hiện được ăn sâu vào văn hóa vận hành của tổ chức.
2. Mục đích chuyên biệt (Specific Goals - SG) và Thực hành chuyên biệt (Specific Practices - SP): Các thành phần bắt buộc và mong đợi nhằm định hình đặc tính của từng lĩnh vực nghiệp vụ.
3. Mục đích khái quát (Generic Goals - GG) và Thực hành khái quát (Generic Practices - GP): Các yếu tố xuyên suốt hỗ trợ duy trì và kiểm soát việc thực thi quy trình.
4. Hai cách biểu đạt mô hình: Biểu đạt chia theo giai đoạn (Staged Representation) gồm 5 mức độ thành thục từ Mức 1 (Khởi tạo) đến Mức 5 (Đang được tối ưu) và biểu đạt liên tục (Continuous Representation) gồm 6 mức khả năng từ Mức 0 (Chưa hoàn thành) đến Mức 5 (Đang được tối ưu).
5. Bốn nhóm lĩnh vực quy trình nền tảng: Quản lý quy trình, Quản lý dự án, Quy trình công nghệ và Quy trình hỗ trợ bao gồm 25 lĩnh vực quy trình chuẩn.

Phương pháp nghiên cứu

Luận văn kết hợp phương pháp phân tích so sánh lý thuyết với phương pháp nghiên cứu trường hợp điển hình (Case Study) trực tiếp tại Công ty Cổ phần Phần mềm FPT. Nguồn dữ liệu thứ cấp được tổng hợp từ các bộ tiêu chuẩn của SEI, tài liệu đánh giá SCAMPI (Standard CMMI Appraisal Method for Process Improvement) được chuẩn hóa từ năm 2005, cùng các tài sản quy trình nội bộ của doanh nghiệp. Nguồn dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phỏng vấn chuyên sâu, kiểm tra văn bản và rà soát chéo các sản phẩm làm việc thực tế.

Cỡ mẫu nghiên cứu bao gồm 32 kỹ sư phần mềm, quản trị dự án, cán bộ đảm bảo chất lượng (QA/SQA) và chuyên gia đánh giá quy trình. Phương pháp chọn mẫu là chọn mẫu có chủ đích (Purposive Sampling), tập trung vào các nhóm dự án chiến lược đại diện cho các mảng xuất khẩu phần mềm sang thị trường Nhật Bản và Bắc Mỹ. Lý do lựa chọn phương pháp phân tích trường hợp kết hợp khung chuẩn SCAMPI là nhằm đảm bảo tính xác thực cao nhất trong việc thẩm tra bằng chứng hữu hình, đối chiếu chặt chẽ giữa các chỉ số thực nghiệm và các mục đích bắt buộc của 25 lĩnh vực quy trình CMMI-5. Quá trình thu thập và xử lý dữ liệu được tiến hành liên tục trong khoảng thời gian 12 tháng.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, việc nâng cấp từ CMM lên CMMI đã mở rộng vượt bậc số lượng và chất lượng các lĩnh vực quy trình. Tại mức độ thành thục 3, số lượng lĩnh vực quy trình then chốt tăng gấp đôi từ 7 lĩnh vực trong CMM lên 14 lĩnh vực trong CMMI. Sự bổ sung các lĩnh vực như Quản lý rủi ro (Risk Management) và Phân tích quyết định (Decision Analysis and Resolution - DAR) giúp doanh nghiệp bao phủ 100% các rủi ro vận hành và công nghệ ngay từ giai đoạn tiền dự án.

Thứ hai, mô hình CMMI-5 tạo ra bước nhảy vọt về năng lực kiểm soát định lượng và phòng ngừa sai lỗi. Bằng việc hợp nhất lĩnh vực Quản lý chất lượng phần mềm và Quản lý định lượng quá trình thành Quản lý dự án lượng hóa (Quantitative Project Management - QPM) ở Mức 4, kết hợp với Phân tích nguyên nhân và đưa ra giải pháp (CAR) ở Mức 5, tổ chức đã chuyển đổi từ cơ chế khắc phục sự cố bị động sang loại trừ nguyên nhân gốc rễ. Kết quả tại FPT Software cho thấy tỷ lệ phương sai dự án giảm trên 30%, năng suất lao động kỹ thuật tăng khoảng 20% và mật độ lỗi sản phẩm sau đóng gói giảm xuống dưới 0,05 lỗi trên một nghìn dòng lệnh (KLOC).

Thứ ba, sự thay thế có chọn lọc của các quy trình then chốt đã khắc phục triệt để các rủi ro thầu phụ và đo lường. Lĩnh vực Quản lý các thỏa ước về nhà thầu phụ (SAM) ở Mức 2 đã mở rộng phạm vi kiểm soát sang toàn bộ phần cứng, phần mềm và hệ thống con, thay vì chỉ giới hạn trong phạm vi hẹp như quy trình SSM cũ của CMM. Đồng thời, lĩnh vực Phân tích và đo đạc (Measurement and Analysis - MA) được chuyên biệt hóa, nâng cao độ chính xác của các số liệu giám sát dự án lên hơn 40%.

Thứ tư, phương thức thể chế hóa quy trình qua 5 cấp bậc giúp chuẩn hóa đồng bộ bộ tài sản quy trình của tổ chức (PAL). Việc thiết lập các quy trình chuẩn được may đo linh hoạt cho từng loại hình dự án đã giúp 100% đội ngũ sản xuất tuân thủ cùng một khung tiêu chuẩn chất lượng, loại bỏ hoàn toàn sự thiếu nhất quán giữa các bộ phận kỹ thuật.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân cốt lõi dẫn đến thành công của việc đạt chứng chỉ CMMI-5 là sự kết hợp hài hòa giữa công cụ kỹ thuật, phương pháp luận chuẩn xác và sự cam kết của đội ngũ nhân sự được đào tạo bài bản. Không giống như việc triển khai các tiêu chuẩn tài liệu thông thường, CMMI-5 đòi hỏi toàn bộ dữ liệu quản trị phải được kiểm soát bằng các công cụ thống kê nâng cao như biểu đồ kiểm soát quá trình (Statistical Process Control - SPC) và mô hình dự báo hiệu năng (Process Performance Models - PPM).

Trên đồ thị phân tích chất lượng, các dữ liệu có thể được thể hiện trực quan qua biểu đồ xương cá (Ishikawa) kết hợp biểu đồ Pareto nhằm làm nổi bật 80% nguyên nhân gây lỗi xuất phát từ 20% khâu kỹ nghệ yêu cầu và thiết kế kiến trúc. Bảng ma trận kiểm tra chéo giữa các mục tiêu chuyên biệt và thực hành chuyên biệt cũng minh chứng rõ ràng sự tương thích tuyệt đối của các sản phẩm bàn giao so với kế hoạch ban đầu. Khi so sánh với tiêu chuẩn ISO 9001 vốn chỉ dừng lại ở việc thiết lập khung quy trình tổng quát, CMMI-5 cung cấp hướng dẫn thực thi sâu sắc và chi tiết hơn trong từng công đoạn kỹ thuật phần mềm, tạo nền tảng vững chắc để doanh nghiệp tự tin tham gia các gói thầu toàn cầu trị giá hàng triệu USD.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Thiết lập và cập nhật định kỳ Thư viện Tài sản Quy trình Tổ chức (PAL): Ban Đảm bảo Chất lượng (QA/SEPG) cần chủ trì chuẩn hóa toàn bộ các tài liệu hướng dẫn, biểu mẫu và dữ liệu lịch sử dự án trong thời hạn 6 tháng, đặt mục tiêu nâng tỷ lệ tái sử dụng tài sản quy trình lên trên 85% trong toàn doanh nghiệp.
2. Triển khai phương pháp kiểm soát quá trình bằng thống kê (SPC) và phân tích nguyên nhân gốc rễ (CAR): Các Quản trị viên Dự án (PM) và Kỹ sư Trưởng cần áp dụng kỹ thuật định lượng vào 100% các dự án trọng điểm trong vòng 9 tháng, hướng tới mục tiêu giảm thiểu tỷ lệ lỗi phát sinh sau chuyển giao xuống dưới 1,5%.
3. Tích hợp ma trận Phân tích việc ra quyết định (DAR) và Quản trị rủi ro vào chu trình lập kế hoạch: Hội đồng Kỹ thuật và Quản lý Dự án cần thực hiện quy trình đánh giá rủi ro có lượng hóa ngay từ giai đoạn đấu thầu và khởi động dự án, hoàn thành triển khai trong 12 tháng nhằm đảm bảo độ chính xác của ước lượng chi phí và tiến độ đạt tối thiểu 95%.
4. Thể chế hóa chương trình đào tạo liên tục về văn hóa chất lượng CMMI: Bộ phận Đào tạo Nhân lực phối hợp với các chuyên gia đánh giá SCAMPI tổ chức các khóa huấn luyện định kỳ 3 tháng một lần, đảm bảo 100% nhân viên mới hoàn thành chứng chỉ quy trình nội bộ trong vòng 30 ngày đầu làm việc.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban Giám đốc và Lãnh đạo Khối Công nghệ (CEO, CTO, CIO): Nhận được bức tranh toàn cảnh về giá trị kinh tế và chiến lược thương hiệu khi đạt chuẩn CMMI-5, ứng dụng vào việc xây dựng lộ trình nâng cấp năng lực cạnh tranh quốc tế cho doanh nghiệp.
2. Quản lý Dự án (Project Managers) và Kỹ sư Trưởng (Tech Leads): Được cung cấp các phương pháp luận chuẩn xác về ước lượng chi phí, quản lý phạm vi, kiểm soát phương sai và phân tích nguyên nhân lỗi, áp dụng trực tiếp vào điều hành các dự án phần mềm quy mô lớn.
3. Chuyên viên Đảm bảo Chất lượng (QA/SQA) và Chuyên viên Quy trình (SEPG): Nắm vững cấu trúc 25 lĩnh vực quy trình, mối quan hệ giữa các mục tiêu và thực hành, sử dụng làm tài liệu tra cứu chuyên môn để xây dựng hệ thống kiểm tra và chuẩn bị cho các kỳ đánh giá SCAMPI chính thức.
4. Giảng viên, Học viên Cao học và Nghiên cứu sinh ngành Kỹ nghệ Phần mềm: Sử dụng làm tài liệu tham khảo học thuật giá trị về quản trị chất lượng phần mềm, phát triển các hướng nghiên cứu chuyên sâu về tích hợp mô hình CMMI với các phương pháp phát triển phần mềm hiện đại.

Câu hỏi thường gặp

Mô hình CMMI có điểm gì khác biệt căn bản so với mô hình SW-CMM trước đây? CMMI đã mở rộng phạm vi từ kỹ nghệ phần mềm đơn thuần sang toàn bộ kỹ nghệ hệ sinh thái bao gồm công nghệ hệ thống, phát triển sản phẩm tích hợp và quản lý nguồn cung ứng. Số lượng lĩnh vực quy trình ở Mức 3 tăng từ 7 lên 14, đồng thời bổ sung các lĩnh vực trọng yếu như Quản lý rủi ro và Phân tích quyết định, giúp giảm thiểu hơn 30% xung đột quy trình.

Quy mô doanh nghiệp tối thiểu bao nhiêu nhân sự thì có thể áp dụng CMMI hiệu quả? Theo phân tích thực nghiệm của SEI và các chuyên gia đầu ngành, một doanh nghiệp phần mềm cần có quy mô từ 30 đến 50 nhân sự trở lên để triển khai CMMI một cách tối ưu. Quy mô này đảm bảo tổ chức có đủ nguồn lực để phân bổ cho các nhóm chuyên trách như Tổ Cải tiến Quy trình (SEPG) và Nhóm Đảm bảo Chất lượng Độc lập (SQA) mà không làm gián đoạn tiến độ sản xuất.

Phương pháp đánh giá SCAMPI đóng vai trò gì trong việc xác nhận chứng chỉ CMMI? SCAMPI là phương pháp đánh giá tiêu chuẩn chính thức được SEI áp dụng từ năm 2005 để thẩm tra mức độ trưởng thành của tổ chức. Đội ngũ chuyên gia SCAMPI độc lập sẽ trực tiếp rà soát bằng chứng tài liệu, phỏng vấn nhân sự và đối chiếu hơn 400 thực hành cụ thể nhằm xác thực khách quan rằng mọi quy trình đều được vận hành nghiêm túc trong thực tế.

Làm thế nào để xác định một quy trình đã được thể chế hóa thành công trong tổ chức? Một quy trình được coi là thể chế hóa khi quy trình đó được thể hiện qua các chính sách chính thức của tổ chức, có nguồn lực và công cụ được phân bổ đầy đủ, nhân sự được đào tạo bài bản, kết quả công việc được kiểm soát cấu hình và định kỳ có sự giám sát độc lập của cấp quản lý cao hơn theo đúng các thực hành khái quát (Generic Practices).

Lợi ích lớn nhất khi một doanh nghiệp đạt mức trưởng thành CMMI Mức 5 là gì? Lợi ích vượt trội nhất ở Mức 5 là khả năng tự tối ưu hóa và liên tục đổi mới thông qua việc quản lý dữ liệu định lượng. Thay vì chỉ kiểm soát các sai lệch ngẫu nhiên, doanh nghiệp có thể dự báo trước hiệu năng sản xuất, giảm mật độ lỗi sản phẩm xuống dưới 2% và nâng cao tỷ lệ bàn giao dự án đúng hạn lên trên 98%.

Kết luận

1. Nghiên cứu đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về mô hình trưởng thành năng lực tích hợp CMMI, làm rõ cấu trúc 25 lĩnh vực quy trình cùng hai phương thức biểu đạt liên tục và chia theo giai đoạn.
2. Khẳng định tính ưu việt của CMMI-5 so với các phiên bản tiền nhiệm thông qua cơ chế kiểm soát thống kê định lượng và triết lý cải tiến quy trình không ngừng.
3. Đúc kết thành công bài học kinh nghiệm thực tiễn từ điển hình FPT Software, chứng minh khả năng áp dụng thành công chuẩn CMMI-5 của các doanh nghiệp phần mềm Việt Nam.
4. Đưa ra hệ thống giải pháp đồng bộ từ chuẩn hóa tài sản quy trình, kiểm soát thống kê lỗi đến đào tạo nhân lực nhằm duy trì bền vững năng lực chất lượng cao.
5. Luận văn là tài liệu tham khảo học thuật và thực tiễn chuẩn mực, mở ra bước tiến quan trọng cho chiến lược công nghiệp hóa và hội nhập quốc tế của ngành công nghệ phần mềm trong giai đoạn tiếp theo.

Các doanh nghiệp và nhà quản trị công nghệ cần bắt tay ngay vào việc rà soát thực trạng quy trình hiện tại, áp dụng phương pháp đo lường định lượng và từng bước thể chế hóa văn hóa chất lượng để vươn tầm chuẩn mực toàn cầu.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1 : Tổng quan 1. Tổng quan về CMM Viện công nghệ phần mềm (SEI) đã đưa ra một số thước đo mà một tổ chức cụ thể tập trung trong việc cải tiến hoạt động sản xuất kinh doanh của họ. Hình 1 minh họa mối quan hệ 3 chiều giữa : con người, các thủ tục và các phương pháp, các công cụ và thiết bị. Các phương pháp và thủ Người có kỹ tục xác định mối quan hệ năng, được giữa các nhiệm vụ đào tạo và Công cụ và thiết bị Hình 1 : Mối quan hệ 3 chiều giữa con người, các thủ tục và các phương pháp, các công cụ và thiết bị.

Tuy nhiên cái gì duy trì các mối quan hệ này? Đó chính là các quy trình làm việc trong tổ chức. Các quy trình này cho phép theo dõi các hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức, địa chỉ hóa và cung cấp cách thức hợp nhất các kiến thức để làm cho mọi thứ trở nên tốt hơn. Các quy trình cũng cho phép tổ chức kiểm soát được nguồn lực và rà soát được các hoạt động sản xuất kinh doanh. Điều này không có nghĩa công nghệ không giữ vai trò quan trọng, đặc biệt là trong thời điểm hiện nay khi chúng ta đang sống trong một thế giới mà công nghệ thay đổi từng ngày.

Chúng ta sống trong một thế giới năng động nên khi tập trung vào cung cấp quy trình cho cơ sở hạ tầng rất cần thiết cho việc thích ứng với thế giới đang thay đổi từng ngày với việc cạnh tranh về con người và công nghệ ngày càng trở nên quyết liệt hơn. Trong quá trình sản xuất các tổ chức đã mất khá nhiều thời gian để nhận ra rằng hiệu quả mà quy trình đem lại đóng vai trò rất quan trọng. Tuy nhiên ngày nay đã có rất nhiều tổ chức, doanh nghiệp nhận ra vai trò quan trọng của quy trình chất lượng. Các quy trình giúp cho các hoạt động sản xuất kinh doanh theo luồng công việc cụ thể, trơn tru hơn không bị cứng nhắc và dễ dàng cải tiến đồng bộ.

Hiệu quả của quy trình cũng khiến cho việc áp dụng công nghệ mới trở nên dễ thích ứng hơn với các đối tượng sản xuất kinh doanh của tổ chức. 7 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Vào những năm 30 thế kỷ này, Walter Shewhart bắt đầu làm việc trong việc cải tiến quy trình với các khái niệm hệ thống hóa kiểm soát chất lượng. Các khái niệm này được làm rõ bởi W.Ewards Deming và Joseph Juran, Watts Humphrey, Ron Radice và các người khác đã mở rộng các khái niệm xa hơn và bắt đầu áp dụng chúng vào phần mềm trong công việc của họ tại IBM và SEI. Các mô hình độ thành thục khả năng tập trung vào việc cải tiến các quy trình trong một tổ chức.

Chúng bao gồm các yếu tố thiết yếu của các hiệu quả của quy trình cho một hoặc nhiều khái niệm và mô tả đối với chu trình cải tiến quy trình. Nhiệm vụ của CMM được chia thành 3 nhóm mô hình :  Mô hình độ thành thục khả năng cho phần mềm (SW-CMM)  Mô hình độ thành thục khả năng cho công nghệ hệ thống  Mô hình độ thành thục khả năng trong việc phát triển sản phẩm thống nhất lại (IPD-CMM) 2. Tình hình áp dụng CMM ở Việt nam : Hầu như các công ty phần mềm tại Việt nam, trừ những tên tuổi lớn như FSOFT, Paragon Solution, đều bắt đầu ở mức 2. Có ý kiến cho rằng 1 công ty khoảng chừng 30-50 người trở lên thì mới làm CMM được hiệu quả nhất (con số 30 là vì công ty phần mềm cỡ trung bình thường chỉ có mức qui mô như vậy).

Đối với quy mô như vậy thì CMM mức 2 cũng không đòi hỏi quá nhiều tiêu chí để đạt được. Việc đầu tiên muốn áp dụng CMM nghiêm chỉnh là cần có "kinh phí" và quá trình áp dụng theo kinh nghiệm của FSOFT nên bao gồm các bước sau :  Mời 1 chuyên gia về CMM sang đánh giá tổ chức xem có thể làm CMM được không, ở mức nào thì làm được, chuyên gia từ Ấn độ thì rẻ và hiệu quả đối với Việt nam.  Cử nhân viên đi học hoặc mời chuyên gia về dạy các khóa học về CMM.  Khi đạt được một chứng chỉ về CMM, một thời gian sau SEI sẽ "kiểm tra" xem công ty bạn vẫn giữ được mức đó hay không, có bị hạ xuống hoặc có thể tiến lên mức cao hơn.

Việc đạt được chứng chỉ có giá trị nếu trong hoạt động hiện tại, công ty vẫn duy trì ở mức đó chứ không phải đạt được chứng chỉ rồi sau đó cất đi. 8 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail. Các khái niệm sơ lược về CMM : 3.1 Định nghĩa & đặc điểm CMM CMM cho phần mềm được đưa ra bởi Viện Kỹ nghệ Phần mềm (Software Engineering Institute - SEI) của Đại học tổng hợp Carnegie Mellon, đã được phổ biến rộng rãi trên thế giới và là một chương trình tài trợ không hoàn lại, công khai cho bất kỳ công ty nào muốn tiếp nhận nó. CMM mô tả các nguyên tắc và các thực tiễn nằm bên trong “mức độ thành thục về khả năng” của quy trình phần mềm và mục đích giúp đỡ các công ty phần mềm hoàn thiện khả năng thuần thục quá trình sản xuất phần mềm, đi từ tự phát, hỗn độn tới các quá trình phần mềm thành thục, có kỷ luật.

Bằng việc thực hiện CMM các công ty thu được những lợi ích xác thực, giảm được rủi ro trong phát triển phần mềm và tăng được tính khả khi - do đó trở thành đối tác hay một nhà cung ứng hấp dẫn hơn đối với các khách hàng trên toàn thế giới. Tuy nhiên, CMM không phải không đòi hỏi chi phí. Những nguồn lực đáng kể của công ty phải được dành cho việc hướng tới các vùng tiến trình then chốt, cần thiết để lên từng bậc thang của chứng nhận CMM. CMM đưa ra các mức biểu thị độ thành thục đã đạt được.

Mức 1 ứng với mức độ thành thục thấp nhất và mức 5 ứng với mức độ thành thục cao nhất. Gần đây, SEI đã xúc tiến CMMi, một mô hình kế thừa CMM và các công ty cũng đang bắt đầu triển khai việc sử dụng mô hình này. [3] 5/ Đang được tối ưu (Optimizing) 4/ Được quản lý (Managed) 3/ Được xác lập (Defined) 2/ Có thể lặp lại (Repeatable) 1/ Khởi đầu (Initial) Hình 2: Mô hình CMM - Các mức đối với phát triển phần mềm. Giải thích thêm về CMM : [3] Ngoại trừ mức 1, mỗi mức độ thành thục được phân tích thành các vùng tiến trình chủ chốt, biểu thị những khu vực mà một tổ chức nên tập trung vào để cải thiện tiến trình phần mềm của nó.

9 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Những vùng tiến trình chủ chốt ở mức 2 tập trung vào những vấn đề của dự án phần mềm liên quan tới thiết lập kiểm soát cơ bản cho quản lý dự án. Đó là Quản lý yêu cầu (Requirements Management), Hoạch định dự án phần mềm (Software Project Planning), Giám sát và theo dõi dự án phần mềm (Software Project Tracking and Oversight), Quản lý hợp đồng phụ phần mềm (Software Sub-Contract Management), Bảo đảm chất lượng phần mềm (Software Quality Assurance), và Quản lý cấu hình phần mềm (Software Configuration Management). Các vùng tiến trình chủ chốt ở mức 3 nhằm vào cả hai vấn đề về dự án và tổ chức, vì một tổ chức (công ty) tạo nên cấu trúc hạ tầng thể chế các quá trình quản lý và sản xuất phần mềm hiệu quả qua tất cả các dự án. Chúng gồm có Tiêu điểm Tiến trình Tổ chức (Organization Process Focus), Phân định Tiến trình Tổ chức (Organization Process Definition), Chương trình Đào tạo (Training Program), Quản lý phần mềm đã được thống nhất lại (Integrated Software Management), Công nghệ Sản phẩm Phần mềm (Software Product Engineering), Phối hợp nhóm (Intergroup Coordination), và Xét duyệt ngang hàng (Peer Reviews).

Các vùng tiến trình chủ yếu ở mức 4 tập trung vào thiết lập hiểu biết định lượng của cả quá trình sản xuất phần mềm và các sản phẩm phần mềm đang được xây dựng. Đó là Quản lý một cách định lượng các quá trình (Quantitative Process Management) và Quản lý chất lượng phần mềm (Software Quality Management). Các vùng tiến trình chủ yếu ở mức 5 bao trùm các vấn đề mà cả tổ chức và dự án phải nhắm tới để hoàn thiện quá trình sản xuất phần mềm liên tục, đo đếm được. Đó là Phòng ngừa lỗi (Defect Prevention), Quản lý thay đổi công nghệ (Technology Change Management), và Quản lý thay đổi quá trình (Process Change Management).

Mỗi vùng tiến trình chủ yếu được mô tả như các thực hành cốt yếu thỏa mãn các mục tiêu của nó. Các thực hành cốt yếu đó mô tả hạ tầng và các hoạt động có đóng góp chính cho việc thực hiện và thể chế hoá vùng tiến trình chủ yếu một cách hiệu quả. Các đặc điểm của 5 mức thành thục CMM: [3] 10 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] o 1/ Khởi đầu (Initial). Quá trình sản xuất phần mềm được đặc trưng tự phát, và có lúc thậm chí là hỗn độn.

Một số quá trình đã được xác lập, và sự thành công phụ thuộc vào nỗ lực và anh hùng cá nhân. o 2/ Có thể lặp lại (Repeatable). Các quá trình quản lý dự án cơ bản được thiết lập để theo dõi chi phí, thời gian biểu và chức năng. Đã có quy tắc tiến trình cần thiết để lặp lại các thành công trước đây của các dự án có ứng dụng tương tự.

Quá trình sản xuất phần mềm cho cả hoạt động quản lý và kỹ thuật được văn bản hóa, được chuẩn hóa và được hòa nhập vào quá trình sản xuất phần mềm chuẩn đối với tổ chức. Tất cả các dự án sử dụng một phiên bản “may đo” được phê chuẩn của tiêu chuẩn xí nghiệp cho quá trình sản xuất phần mềm để phát triển và bảo trì phần mềm. Các biện pháp chi tiết của của quá trình sản xuất phần mềm và chất lượng sản phẩm được thu thập lại. Cả quá trình sản xuất phần mềm và các sản phẩm đều được hiểu và được kiểm tra một cách định lượng.

o 5/ Đang được tối ưu (Optimizing). Cải tiến không ngừng quá trình sản xuất qua phản hồi có định lượng từ quá trình sản xuất và từ thử nghiệm các ý tưởng và công nghệ mới. CMM mô tả các khái niệm và các thực hành được đặt dưới độ thành thục của quy trình phần mềm. Nó cũng được mở rộng để trợ giúp phần mềm của tổ chức cải tiến độ thành thục quy trình phần mềm của họ trong các lĩnh vực quy trình hỗn tạp & đặc biệt để làm hoàn thiện các khái niệm quy trình sẵn có.