Tác Động Của Sự Phối Hợp Và Cạnh Tranh Đến Chia Sẻ Kiến Thức Đa Chức Năng

• Tác giả: Nguyen Phong Nguyen
• Người hướng dẫn: Associate Professor Felicitas Evangelista
• Trường học: University of Western Sydney
• Chuyên ngành: Doctor of Business Administration
• Đề tài: Tác Động Của Sự Phối Hợp Và Cạnh Tranh Đến Chia Sẻ Kiến Thức Đa Chức Năng Và Hiệu Suất Tổ Chức
• Loại tài liệu: thesis
• Năm xuất bản: 2013
• Địa điểm: Sydney

• ACKNOWLEDGEMENTS
• STATEMENT OF AUTHENTICATION
• TABLE OF CONTENTS
• LIST OF TABLES
• LIST OF FIGURES
• 1. CHAPTER 1: INTRODUCTION
• 1.1. Lack of Cross-Functional Knowledge Sharing Research concerning Coordination Mechanisms
• 1.2. Lack of Knowledge Sharing Studies concerning Coordination in the Context of Competition
• 1.3. Lack of Asian Studies on Cross-Functional Knowledge Sharing
• 1.4. DEFINITIONS OF KEY TERMS
• 1.5. OUTLINE OF THE THESIS
• 2. CHAPTER 2: LITERATURE REVIEW
• 2.1. AN OVERVIEW OF THE CONCEPT ‘KNOWLEDGE’
• 2.2. KNOWLEDGE MANAGEMENT IN THE CONTEXT OF BUSINESS ORGANISATIONS IN EMERGING ECONOMIES
• 2.3. KNOWLEDGE SHARING OUTCOMES
• 2.4. KNOWLEDGE SHARING ANTECEDENTS
• 2.4.1. Properties of Knowledge
• 2.4.2. Properties of Organisation
• 2.4.3. Research Gap – Cross-Functional Coordination
• 2.5. Cross-Functional Competition
• 2.6. AN EMERGENT VIEW OF COOPETITION
• 2.6.1. The Concept of Coopetition
• 2.6.2. Coopetition and Cross-Functional Knowledge Sharing
• 2.6.3. Coordination and Intraorganisational Knowledge Sharing
• 2.6.4. The Synergy of Coordination and Competition
• 3. CHAPTER 3: CONCEPTUAL FRAMEWORK AND HYPOTHESES
• 3.1. CROSS-FUNCTIONAL KNOWLEDGE SHARING: SOCIAL CAPITAL THEORY
• 3.2. CROSS-FUNCTIONAL KNOWLEDGE SHARING: SOCIAL EMBEDDEDNESS THEORY
• 3.3. OUTCOMES OF CROSS-FUNCTIONAL KNOWLEDGE SHARING
• 3.4. CONTROL AND MODERATING FACTORS
• 3.4.1. Control Variables of Cross-Functional Knowledge Sharing
• 3.4.2. Control and Moderating Variables of Organisational Performance
• 4. CHAPTER 4: RESEARCH METHODOLOGY
• 4.1. QUALITATIVE PHASE – VALIDATING THE PROPOSED MODEL
• 4.1.1. Sample Organisations and Informants
• 4.1.2. The Interview Process
• 4.2. QUANTITATIVE PHASE – TESTING THE PROPOSED MODEL
• 4.2.1. Unit of Analysis and Informants
• 4.2.2. Sampling Frame and Sample Size
• 4.2.3. Measures of Constructs
• 4.2.4. The Issue of Common Method Bias
• 5. CHAPTER 5: CROSS-FUNCTIONAL KNOWLEDGE SHARING IN SELECTED VIETNAMESE COMPANIES: SOME QUALITATIVE INSIGHTS
• 5.1. OVERALL CROSS-FUNCTIONAL KNOWLEDGE SHARING
• 5.1.1. Knowledge Received by the Marketing Department
• 5.1.2. Knowledge Shared by the Marketing Department
• 5.2. THE ANTECEDENTS OF KNOWLEDGE SHARING
• 5.2.1. Cross-Functional Coordination
• 5.2.2. Cross-Functional Competition
• 5.3. THE OUTCOMES OF CROSS-FUNCTIONAL KNOWLEDGE SHARING
• 5.3.1. Organisational Performance – The Innovativeness Effect
• 5.3.2. Organisational Performance – The Market Orientation Effect
• 6. CHAPTER 6: MEASUREMENT SCALES ASSESSMENT AND REFINEMENT
• 6.1. ASSESSMENT OF MEASUREMENT SCALES – BACKGROUND
• 6.2. ASSESSMENT OF MEASUREMENT SCALES USING EFA
• 6.2.1. EFA Results for Individual Scales
• 6.2.2. EFA Results for All Scales
• 6.3. ASSESSMENT OF MEASUREMENT SCALES USING CFA
• 6.3.1. Estimation Methods and Overall Model Fit Measures
• 6.3.2. CFA Results for Individual Scales
• 6.3.3. CFA RESULTS FOR SELECTED PAIRS OF SCALES
• 6.3.4. CFA FOR THE FULL MEASUREMENT MODEL
• 7. CHAPTER 7: TESTING THE PROPOSED MODEL AND HYPOTHESES
• 7.1. ASSESSMENT OF THE THEORETICAL MODEL
• 7.1.1. Structural Equation Modelling and the Two-step Approach
• 7.1.2. The Theoretical Model – Assessment and Estimation
• 7.2. TESTING OF HYPOTHESES AND DISCUSSING THE RESULTS
• 7.2.1. Cross-Functional Knowledge Sharing Antecedents
• 7.2.2. Cross-Functional Knowledge Sharing Outcomes
• 7.2.3. The Effects of Control and Moderating Variables
• 7.3. SUMMARY OF THE RESEARCH FINDINGS
• 7.4. CONTRIBUTIONS AND IMPLICATIONS
• 7.5. LIMITATIONS AND FURTHER RESEARCH DIRECTIONS
• 7.5.1. Further Research Directions
• LIST OF TABLES
• LIST OF FIGURES
• ABBREVIATIONS
• ABSTRACT

I. Tổng Quan Về Tác Động Của Sự Phối Hợp Và Cạnh Tranh

Sự phối hợp và cạnh tranh trong tổ chức là hai yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến việc chia sẻ kiến thức đa chức năng. Nghiên cứu cho thấy rằng việc chia sẻ kiến thức giữa các phòng ban không chỉ giúp cải thiện hiệu suất tổ chức mà còn tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững. Tuy nhiên, sự cạnh tranh giữa các phòng ban có thể cản trở quá trình này. Do đó, việc hiểu rõ tác động của sự phối hợp và cạnh tranh là rất cần thiết.

1.1. Định Nghĩa Sự Phối Hợp Trong Tổ Chức

Sự phối hợp trong tổ chức được hiểu là quá trình tích hợp các bộ phận khác nhau để đạt được mục tiêu chung. Điều này bao gồm việc thiết lập các kênh giao tiếp và tạo điều kiện cho sự hợp tác giữa các phòng ban.

1.2. Cạnh Tranh Trong Doanh Nghiệp Là Gì

Cạnh tranh trong doanh nghiệp đề cập đến việc các phòng ban cạnh tranh với nhau để giành lấy nguồn lực hạn chế. Điều này có thể dẫn đến sự thiếu hợp tác và chia sẻ kiến thức giữa các phòng ban.

II. Vấn Đề Chia Sẻ Kiến Thức Đa Chức Năng Trong Tổ Chức

Chia sẻ kiến thức đa chức năng là một thách thức lớn trong nhiều tổ chức. Các nghiên cứu chỉ ra rằng sự cạnh tranh giữa các phòng ban có thể làm giảm khả năng chia sẻ kiến thức. Điều này dẫn đến việc tổ chức không thể tận dụng tối đa nguồn lực tri thức của mình.

2.1. Thách Thức Trong Việc Chia Sẻ Kiến Thức

Một trong những thách thức lớn nhất là sự thiếu tin tưởng giữa các phòng ban. Khi các phòng ban không tin tưởng lẫn nhau, họ sẽ không muốn chia sẻ thông tin và kiến thức.

2.2. Tác Động Của Cạnh Tranh Đến Chia Sẻ Kiến Thức

Cạnh tranh có thể tạo ra một môi trường không thân thiện, nơi mà các phòng ban không muốn chia sẻ thông tin vì sợ mất lợi thế cạnh tranh.

III. Phương Pháp Tăng Cường Sự Phối Hợp Để Chia Sẻ Kiến Thức

Để cải thiện việc chia sẻ kiến thức, các tổ chức cần áp dụng các phương pháp phối hợp hiệu quả. Việc thiết lập các cơ chế phối hợp chính thức và không chính thức có thể giúp tăng cường sự chia sẻ kiến thức giữa các phòng ban.

3.1. Cơ Chế Phối Hợp Chính Thức

Cơ chế phối hợp chính thức bao gồm việc thiết lập các quy trình và chính sách rõ ràng để hướng dẫn việc chia sẻ kiến thức giữa các phòng ban.

3.2. Cơ Chế Phối Hợp Không Chính Thức

Cơ chế phối hợp không chính thức như các buổi họp mặt, hội thảo có thể tạo ra cơ hội cho các phòng ban giao lưu và chia sẻ kiến thức một cách tự nhiên hơn.

IV. Ứng Dụng Thực Tiễn Của Chia Sẻ Kiến Thức Đa Chức Năng

Việc chia sẻ kiến thức đa chức năng không chỉ giúp cải thiện hiệu suất tổ chức mà còn thúc đẩy sự đổi mới và sáng tạo. Các tổ chức có thể áp dụng các chiến lược chia sẻ kiến thức để đạt được những kết quả tích cực.

4.1. Tác Động Đến Hiệu Suất Tổ Chức

Chia sẻ kiến thức giữa các phòng ban có thể dẫn đến việc cải thiện hiệu suất tổ chức thông qua việc tối ưu hóa quy trình làm việc và tăng cường khả năng đổi mới.

4.2. Nâng Cao Đổi Mới Trong Tổ Chức

Khi các phòng ban chia sẻ kiến thức, họ có thể kết hợp các ý tưởng và giải pháp khác nhau, từ đó tạo ra những sản phẩm và dịch vụ mới.

V. Kết Luận Về Tác Động Của Sự Phối Hợp Và Cạnh Tranh

Tác động của sự phối hợp và cạnh tranh đến chia sẻ kiến thức đa chức năng là rất lớn. Các tổ chức cần phải tìm ra cách để cân bằng giữa hai yếu tố này để tối ưu hóa hiệu suất và khả năng đổi mới.

5.1. Tương Lai Của Chia Sẻ Kiến Thức Trong Tổ Chức

Trong tương lai, việc chia sẻ kiến thức sẽ trở thành một yếu tố quyết định trong việc nâng cao hiệu suất tổ chức và khả năng cạnh tranh.

5.2. Đề Xuất Chiến Lược Cải Thiện

Các tổ chức nên xem xét việc áp dụng các chiến lược phối hợp hiệu quả để thúc đẩy việc chia sẻ kiến thức và cải thiện hiệu suất tổ chức.