Quản trị thay đổi: Khám phá tính hai mặt và mâu thuẫn trong thay đổi tổ chức được hoạch định

Tiểu luận phân tích tính hai mặt và mâu thuẫn trong quản trị thay đổi tổ chức, giúp hiểu rõ thách thức và cơ hội khi hoạch định thay đổi.

• Tác giả: Nguyễn Thành Sơn
• Trường học: Trường Đại Học Mở TPHCM
• Chuyên ngành: Quản trị thay đổi
• Đề tài: Tính hai mặt và mâu thuẫn trong thay đổi tổ chức hoạch định
• Loại tài liệu: bài luận
• Địa điểm: Hồ Chí Minh

Tóm tắt

I. Quản trị thay đổi

Quản trị thay đổi là quá trình quản lý và điều hành các nỗ lực thay đổi trong tổ chức. Chương này tập trung vào việc phân tích các phương pháp tiếp cận thay đổi tổ chức được hoạch định, từ nghiên cứu hành động đến các can thiệp nhóm lớn. Quản lý thay đổi đòi hỏi sự hiểu biết sâu sắc về các giả định lý thuyết và thực tiễn. Các phương pháp tiếp cận được xem xét cả về mặt khái niệm và thực tế, nhấn mạnh cách thức chúng được thực hiện và các mâu thuẫn đặc trưng trong quá trình thay đổi.

1.1. Phương pháp tiếp cận thay đổi

Các phương pháp tiếp cận thay đổi tổ chức được hoạch định bao gồm nghiên cứu hành động, đào tạo độ nhạy, xây dựng đội nhóm, và chuyển đổi tổ chức. Mỗi phương pháp có các giả định và cách thức thực hiện riêng. Ví dụ, nghiên cứu hành động tập trung vào việc giải quyết vấn đề thông qua sự tham gia của các bên liên quan, trong khi chuyển đổi tổ chức nhấn mạnh vào sự thay đổi toàn diện và sâu sắc. Các phương pháp này được phân loại thành ba thế hệ, phản ánh sự phát triển của lý thuyết và thực tiễn trong quản trị thay đổi.

1.2. Thực tiễn quản lý thay đổi

Thực tiễn quản lý thay đổi đòi hỏi sự cân nhắc giữa các yếu tố như mục tiêu, động lực, và quy trình thay đổi. Các tổ chức thường phải đối mặt với sự mâu thuẫn giữa thay đổi cấp độ cá nhân và tổ chức, hoặc giữa hệ thống con người và hệ thống kỹ thuật. Việc quản lý các mâu thuẫn này đòi hỏi sự linh hoạt và sáng tạo trong cách tiếp cận. Các nhà quản lý cần hiểu rõ các giả định ẩn trong các phương pháp tiếp cận để có thể áp dụng hiệu quả trong thực tiễn.

II. Tính hai mặt trong thay đổi tổ chức

Tính hai mặt trong thay đổi tổ chức đề cập đến sự tồn tại của các cực đối lập trong quá trình thay đổi. Các cực này có thể là cá nhân/tổ chức, nội bộ/bên ngoài, hoặc hệ thống con người/hệ thống kỹ thuật. Tính hai mặt không nhất thiết mâu thuẫn, nhưng chúng thường tạo ra thách thức trong việc ra quyết định. Ví dụ, một tổ chức có thể cần thay đổi cả cấp độ cá nhân và tổ chức, nhưng việc thực hiện đồng thời cả hai là rất khó khăn.

2.1. Các loại tính hai mặt

Các loại tính hai mặt phổ biến trong thay đổi tổ chức bao gồm cá nhân/tổ chức, nội bộ/bên ngoài, và hệ thống con người/hệ thống kỹ thuật. Mỗi loại đại diện cho một sự đối lập cần được quản lý. Ví dụ, sự đối lập giữa cá nhân và tổ chức thường xuất hiện khi các mục tiêu cá nhân không phù hợp với mục tiêu tổ chức. Việc quản lý các tính hai mặt này đòi hỏi sự cân nhắc kỹ lưỡng và chiến lược phù hợp.

2.2. Quản lý tính hai mặt

Quản lý tính hai mặt đòi hỏi các phương pháp tiếp cận như lựa chọn, phân chia, tích hợp, và biến đổi. Ví dụ, phương pháp lựa chọn tập trung vào một cực và bỏ qua cực đối lập, trong khi phương pháp tích hợp cố gắng kết hợp cả hai cực. Các nhà quản lý cần hiểu rõ các ưu và nhược điểm của từng phương pháp để áp dụng hiệu quả trong thực tiễn. Việc quản lý tốt các tính hai mặt có thể giúp tổ chức đạt được sự cân bằng và hiệu quả trong quá trình thay đổi.

III. Mâu thuẫn trong thay đổi tổ chức

Mâu thuẫn trong thay đổi tổ chức là những xung đột nảy sinh từ sự đối lập giữa các cực trong quá trình thay đổi. Các mâu thuẫn này có thể xuất phát từ sự khác biệt về mục tiêu, giá trị, hoặc cách thức thực hiện. Quản lý mâu thuẫn đòi hỏi sự hiểu biết sâu sắc về các yếu tố gây ra xung đột và các phương pháp giải quyết hiệu quả. Các nhà quản lý cần nhận diện và xử lý các mâu thuẫn một cách kịp thời để đảm bảo sự thành công của quá trình thay đổi.

3.1. Nguồn gốc mâu thuẫn

Nguồn gốc của mâu thuẫn trong thay đổi tổ chức thường xuất phát từ sự đối lập giữa các cực như cá nhân/tổ chức, nội bộ/bên ngoài, hoặc hệ thống con người/hệ thống kỹ thuật. Ví dụ, sự đối lập giữa mục tiêu cá nhân và mục tiêu tổ chức có thể dẫn đến xung đột trong quá trình thay đổi. Các nhà quản lý cần nhận diện các nguồn gốc này để có thể xử lý kịp thời và hiệu quả.

3.2. Giải quyết mâu thuẫn

Giải quyết mâu thuẫn trong thay đổi tổ chức đòi hỏi các phương pháp như đàm phán, thỏa hiệp, hoặc tích hợp. Ví dụ, phương pháp đàm phán tập trung vào việc tìm kiếm sự đồng thuận giữa các bên, trong khi phương pháp tích hợp cố gắng kết hợp các lợi ích của cả hai bên. Các nhà quản lý cần lựa chọn phương pháp phù hợp dựa trên tình huống cụ thể để đảm bảo sự thành công của quá trình thay đổi.

IV. Hoạch định thay đổi

Hoạch định thay đổi là quá trình xác định mục tiêu, chiến lược, và các bước thực hiện để đạt được sự thay đổi trong tổ chức. Quá trình này đòi hỏi sự hiểu biết sâu sắc về các yếu tố như mục tiêu, động lực, và quy trình thay đổi. Lập kế hoạch thay đổi cần được thực hiện một cách hệ thống và chi tiết để đảm bảo sự thành công của quá trình thay đổi. Các nhà quản lý cần xem xét các yếu tố như tính hai mặt và mâu thuẫn trong quá trình hoạch định.

4.1. Mục tiêu và động lực thay đổi

Mục tiêu và động lực của thay đổi tổ chức là yếu tố quan trọng trong quá trình hoạch định. Các mục tiêu này có thể bao gồm cải thiện hiệu suất, nâng cao chất lượng cuộc sống trong công việc, hoặc thích ứng với môi trường bên ngoài. Các nhà quản lý cần xác định rõ mục tiêu và động lực để có thể xây dựng chiến lược thay đổi phù hợp. Việc này đòi hỏi sự hiểu biết sâu sắc về các yếu tố như tính hai mặt và mâu thuẫn trong quá trình thay đổi.

4.2. Quy trình hoạch định

Quy trình hoạch định thay đổi bao gồm các bước như xác định mục tiêu, phân tích tình hình, xây dựng chiến lược, và thực hiện. Các nhà quản lý cần thực hiện quy trình này một cách hệ thống và chi tiết để đảm bảo sự thành công của quá trình thay đổi. Việc xem xét các yếu tố như tính hai mặt và mâu thuẫn trong quá trình hoạch định là rất quan trọng để đảm bảo sự hiệu quả của chiến lược thay đổi.

Trích đoạn nội dung tài liệu

TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TPHCM KHOA SAU ĐẠI HỌC LỚP MBA-08 TÍNH HAI MẶT VÀ NHỮNG MÂU THUẪN CỦA THAY ĐỔI TỔ CHỨC ĐƯỢC HOẠCH ĐỊNH MÔN: QUẢN TRỊ THAY ĐỔI NHÓM 4: 1) NGUYỄN THÀNH SƠN 2) LÊ THỊ BÍCH NGỌC 3) HỨA HOÀNG OANH 4) NGUYỄN KIM NAM (MBA-07) Chương 4 TÍNH HAI MẶT VÀ NHỮNG MÂU THUẪN CỦA THAY ĐỔI TỔ CHỨC ĐƯỢC HOẠCH ĐỊNH Myeong-Gu Seo, Linda L. Bartunek Mục đích của chúng tôi trong chương này là hai phần. Trước tiên, chúng tôi mô tả nhiều nỗ lực thay đổi việc tạo dựng năng lực được hoạch định trong các tổ chức (Beer và Nohria, 2000), những vấn đề này nổi lên và phát triển từ giữa thế kỷ XX đến đầu thế kỷ XXI. Thứ hai, chúng tôi khám phá tính hai mặt và những mâu thuẫn và những tác động của chúng trong mỗi nỗ lực thay đổi.

Chúng tôi làm như vậy để làm nổi bật một số động thái ẩn của những phương pháp tiếp cận và để mở ra những khả năng của sự phát triển rộng hơn và sâu hơn. Vì vậy, chúng tôi cần phải kiểm tra cả lý thuyết và thực hành liên kết với sự thay đổi được hoạch định để mở ra tính hai mặt trong các cách tiếp cận và những mâu thuẫn giữa các giả định của các quan điểm này. Chúng tôi thảo luận về một số phương pháp tiếp cận sự thay đổi tổ chức được hoạch định đã được đưa ra trong một khoảng thời gian dài, nhấn mạnh các kiểu thực hiện hành vi và các giả định liên kết với từng phương pháp. Bao gồm nghiên cứu hành động, đào tạo độ nhạy , xây dựng đội nhóm, hệ thống kỹ thuật xã hội và chất lượng cuộc sống trong công việc, chuyển đổi tổ chức, các can thiệp nhóm lớn, các tổ chức học tập, và đánh giá cao điều tra.

Chúng tôi xem xét cả hai phương pháp tiếp cận ở cả hai góc độ khái niệm và thực tế, lưu ý cách thức chúng được thực hiện, và những mâu thuẫn đặc trưng trong quá trình thay đổi của chúng. Trong khi làm điều này, chúng tôi hy vọng sẽ tăng cường sự hiểu biết và đánh giá cao của các quá trình dưới đây và tính hai mặt cơ bản thường gắn liền với thay đổi tổ chức được hoạch định. Chúng tôi tập trung vào tập hợp chung của tính hai mặt và những mâu thuẫn trái ngược nhau, những cái này trở nên rõ ràng khi xem lại cơ sở lý thuyết rộng lớn về thay đổi tổ chức được hoạch định. Những tính hai mặt này được ngầm định trong các lý thuyết của thay đổi được hoạch định và trong thực nghiệm quan sát đã được báo cáo trong cơ sở lý thuyết.

Do đó, tính hai mặt nảy sinh từ những so sánh giữa các cơ sở lý thuyết và tháo bỏ những giả định được gắn vào trong các cách tiếp cận cụ thể. Bất kể tính hai mặt được cải trang như là nền tảng, chúng ảnh hưởng như thế nào đến quá trình thay đổi khác nhau được nhận thức và thực hiện. Thông qua việc khám phá các tính hai mặt trong tài liệu này, chúng tôi thiết lập một khuôn khổ cho các nghiên cứu về thay đổi được hoạch định, khuôn khổ này bao trùm những mâu thuẫn làm nền tảng cho những nỗ lực thay đổi hơn là việc ưu tiên hình thức này hơn hình thức khác. Chúng tôi bắt đầu chương này bằng việc thảo luận vai trò của tính hai mặt trong việc xây dựng lý thuyết và bằng cách giải thích phương pháp tiếp cận của chúng tôi để xóa bỏ những mâu thuẫn tiềm ẩn trong lý thuyết này.

Trước tiên, chúng tôi mô tả ngắn gọn các phát hiện về tính hai mặt trên bề mặt việc xem xét thay đổi được hoạch định. Sau đó, chúng tôi xem lại và tóm tắt các tài liệu về các phương pháp tiếp cận khác nhau đến thay đổi được hoạch định trong ba phần khác nhau, mỗi phần bao gồm một phân tích và phê bình cách quản lý các mâu thuẫn trong những tính hai mặt trong tài liệu này. Thảo luận này được tóm tắt trong bảng 4.1, trong đó trình bày tính hai mặt làm nền tảng cho thay đổi tổ chức được hoạch định và những cách mà các phương pháp tiếp cận khác nhau nhận thức và quản lý. Chúng tôi nhóm các phương pháp tiếp cận thay đổi được hoạch định thành ba “thế hệ” của thay đổi được hoạch định (cf.

French và Bell, 1995), chủ yếu dựa vào khi những phương pháp tiếp cận thay đổi được hoạch định cụ thể bắt đầu được thực hiện rộng rãi; và trên một hoặc nhiều giả định phổ biến bên dưới những phương pháp tiếp cận này. Đó là (1) thay đổi được hoạch định thế hệ thứ nhất, bao gồm các nghiên cứu hành động, xây dựng đội nhóm, hệ thống kỹ thuật xã hội, và chất lượng cuộc sống trong công việc; (2) thay đổi được hoạch định thế hệ thứ hai, bao gồm chuyển đổi tổ chức và các can thiệp nhóm lớn; và (3) thay đổi được hoạch định thế hệ thứ ba, bao gồm nghiên cứu tổ chức và yêu cầu đánh giá. Phần lớn những cách tiếp cận thay đổi được hoạch định được gọi là phát triển tổ chức (OD), và chúng tôi sử dụng thuật ngữ này để chỉ chúng. Phương pháp tiếp cận với mỗi giai đoạn tiếp theo được thực hiện trong tổ chức.

Một số tính hai mặt và những mâu thuẫn hiện tại trong phương pháp tiếp cận thế hệ đầu tiên cũng tương tự như các phương pháp tiếp cận thế hệ thứ hai và một số khác biệt. Phương pháp tiếp cận thế hệ thứ ba là sự pha trộn thú vị của thế hệ đầu tiên và thế hệ thứ hai, mặc dù chúng cũng thể hiện sự thay thế khác nhau để đánh giá những mâu thuẫn xảy ra từ các tính hai mặt. Tính hai mặt và những mâu thuẫn Tính hai mặt và mâu thuẫn đóng một vai trò quan trọng trong việc thay đổi tổ chức và xây dựng lý thuyết về tổ chức (Cameron, 1986; Cameron và Quinn, 1988; Eisenhardt và Westcott, 1988; Frey, 1995, Ford và Backoff, 1988; Howard và Geist, năm 1995; Isaacs, 1993; O'Connor, 1995; Smith và Berg, 1987; Stohl và Cheney, 2001). Tính hai mặt cho là cực trái ngược thường làm việc chống lại những cực kia, vì vậy, chúng đại diện sự đối lập ở nhiều cấp độ.

Tính hai mặt thì không nhất thiết phải mâu thuẫn lẫn nhau. Ví dụ, tổ chức, có thể thực hiện thay đổi được hoạch định ở cả cấp độ cá nhân và tổ chức. Tuy nhiên, vì rất khó khăn để chỉ dẫn các chương trình thay đổi được hoạch định đồng thời ở cả hai cấp, sự phân chia này như là một mâu thuẫn trong việc ra quyết định cho nỗ lực thay đổi được hoạch định. Điều gì là mục tiêu và sự ưu tiên trong việc chinh phục thái cực đối lập trên nền tảng của quá trình xử lý.

Vì vậy, các tính hai mặt không dễ thay thế, ví dụ như, phương pháp tiếp cận kỹ thuật hoặc lựa chọn quan điểm nhân văn. Sự lựa chọn phải tập trung vào một trong hai cực tạo ra một mâu thuẫn và rất khó khăn để kết thúc cả hai cực liên tục trong cùng một lúc. Hơn nữa, tính hai mặt tồn tại trong mối quan hệ lưỡng cực mà ngụ ý nhiều mối quan hệ bên trong của mâu thuẫn. Ví dụ, sự chắc chắn và không chắc chắn, là liên kết chặt chẽ với mối quan hệ lưỡng cực giữa dự đoán được và không thể đoán trước, giữa sự mong đợi và sự không mong đợi, giữa thường xuyên và không thường xuyên.

Do đó, bất kỳ một tính hai mặt tồn tại trong nhiều hệ thống lớn hơn và tác động lên sự thay đổi được hoạch định thì được hiểu và kiểm soát. Trong chương này, chúng tôi sử dụng tính hai mặt để phản ánh và phê bình các lý thuyết của sự thay đổi được hoạch định. Tương tự như Poole và Van de Ven (1989, trang 562), chương này giả định rằng “khoa học xã hội mất đi một nguồn lực quan trọng cho sự phát triển lý thuyết” bằng cách bỏ qua các yếu tố không tương thích hoặc không phù hợp với phương pháp tiếp cận cụ thể thay đổi được hoạch định. Không tương thích góp phần xây dựng lý thuyết bằng tín hiệu “sự ẩn ý của giả định và giải thích” mà xác định phạm vi tác dụng cho một tiếp cận (tr.

Do đó, một cơ hội lớn trong việc xây dựng lý thuyết là để giải nén các giả định ẩn này, tập trung vào lý thuyết mâu thuẫn, và “sử dụng chúng để kích thích sự phát triển của nhiều học thuyết hoàn thiện” (tr. Sau đó, chương này mở rộng sự mâu thuẫn tổ chức, mâu thuẫn trái ngược và nghịch lý xã hội vào các lý thuyết của sự thay đổi được hoạch định. Nó khác với công việc trước đó không chỉ bằng cách giải nén tính hai mặt qua cách tiếp cận khác nhau, nhưng cũng bằng cách tập trung vào độ lớn của sự thay đổi được hoạch định làm nổi bật lên trong phân tích này. Vì vậy, mục tiêu của chương này là sử dụng tính hai mặt và mâu thuẫn để trích xuất những nền tảng năng động của việc thay đổi được hoạch định và đặt ra những quan điểm mới cho công việc trong lĩnh vực này.

Chúng tôi xem xét cách thức khác nhau mà các tổ chức quản lý tính hai mặt và sau đó mô tả tám sự chia đôi nổi bật trong phân tích của chúng tôi về cách tiếp cận khác nhau để thay đổi tổ chức được hoạch định.1 Các loại và cách thức để quản lý tính hai mặt trong thay đổi tổ chức được hoạch định Tiếp cận OD Tiếp cận OD Tiếp cận OD Thế hệ thứ ba Thế hệ thứ nhất Thế hệ thứ hai Nghiên cứu Yêu cầu đánh giá tổ chức Lựa chọn/từ Sự hợp Biến đổi/ định Sự hợp nhất/ sự Cá nhân/ chối: tập trung nhất/áp lực dạng lại: kết trung hòa: tập nhóm vs. vào nhóm và cá sáp nhập: tập hợp cả hai, tập trung vào cả hai Tổ chức nhân, bỏ qua trung tổ chức trung bằng quá trình, không sự mâu thuẫn rộng lớn hơn cách tạo ra nhận ra những tiềm tàng tập là tập trung những điều mâu thuẫn tiềm ẩn. trung vào tổ vào cá nhân/ khoản và chức lớn. phương pháp mới.

Bên trong Lựa chọn/ từ Sự phân chia/ Biến đổi/ tổng Sự lựa chọn/ công vs. Bên chối: tập trung quá trình thời hợp: xây dựng khai chọn lựa: ngoài vào các dẫn dắt gian: cả hai năng lực bên quyết định tập nội bộ, bỏ qua dẫn dắt làm trong để giải trung vào các dẫn các áp lực bên việc tại những quyết những dắt bên trong và ngoài. thời điểm khác thách thức bên khả năng cho sự nhau.