Tổng quan nghiên cứu

Nhà máy Nhiệt điện Mông Dương 1 (NĐMD1) là một trong những dự án trọng điểm thuộc Tổng công ty Phát điện 3, với công suất lắp đặt 1.080 MW và sản lượng điện hàng năm khoảng 6 tỷ kWh. Được xây dựng trên diện tích 55ha tại thành phố Cẩm Phả, tỉnh Quảng Ninh, nhà máy sử dụng công nghệ lò hơi đốt than kiểu tầng sôi (CFB) hiện đại, phù hợp với than Antracite chất lượng thấp của Việt Nam. Vận hành thương mại từ tháng 4/2015, NĐMD1 đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo an ninh năng lượng quốc gia và thúc đẩy phát triển kinh tế vùng Đông Bắc.

Tuy nhiên, chất lượng đội ngũ công nhân kỹ thuật (CNKT) tại nhà máy còn nhiều thách thức do phần lớn là kỹ sư trẻ mới ra trường, chiếm tới 65% tổng số CNKT, thiếu kinh nghiệm vận hành thực tế. Mục tiêu nghiên cứu nhằm đánh giá thực trạng chất lượng đội ngũ CNKT tại NĐMD1 trong giai đoạn 2015-2016, phân tích các nhân tố ảnh hưởng và đề xuất giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ này. Nghiên cứu có ý nghĩa thiết thực trong việc đảm bảo vận hành an toàn, liên tục và kinh tế cho nhà máy, đồng thời góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và phát triển nguồn nhân lực trong ngành nhiệt điện.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu dựa trên các lý thuyết về nguồn nhân lực và quản trị chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Khái niệm nguồn nhân lực được hiểu là tổng hợp thể lực, trí lực và tâm lực của con người, trong đó:

  • Thể lực: Sức khỏe, thể chất và khả năng chịu đựng áp lực công việc.
  • Trí lực: Trình độ học vấn, kiến thức chuyên môn, kỹ năng nghề nghiệp và kinh nghiệm làm việc.
  • Tâm lực: Thái độ, ý thức, tinh thần làm việc và tác phong công nghiệp.

Ngoài ra, mô hình nghiên cứu tập trung vào các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng CNKT, bao gồm nhóm nhân tố bên ngoài (chính sách nhà nước, giáo dục đào tạo, văn hóa dân tộc) và nhóm nhân tố bên trong doanh nghiệp (quản lý CNKT, thù lao, điều kiện làm việc, văn hóa doanh nghiệp). Các tiêu chí đánh giá chất lượng CNKT được xây dựng dựa trên ba yếu tố trí lực, thể lực và tâm lực.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp hỗn hợp kết hợp định tính và định lượng:

  • Nguồn dữ liệu: Số liệu sơ cấp thu thập từ khảo sát 150 CNKT tại NĐMD1, đại diện cho 3 ca vận hành trong ngày; phỏng vấn nhóm 7 người lao động; phỏng vấn lãnh đạo các phân xưởng. Số liệu thứ cấp gồm báo cáo tiền lương, kế hoạch đào tạo, kết quả khám sức khỏe, tài liệu chuyên ngành và các báo cáo liên quan.
  • Phương pháp phân tích: Thống kê mô tả, phân tích so sánh, tổng hợp và phân tích nhân tố. Dữ liệu được xử lý bằng phần mềm SPSS 23.
  • Timeline nghiên cứu: Nghiên cứu sơ bộ thực hiện tháng 12/2015; khảo sát chính thức và thu thập dữ liệu trong tháng 12/2015; phân tích và báo cáo kết quả trong năm 2016.

Quy trình nghiên cứu gồm thiết kế bảng câu hỏi dựa trên thang đo Likert 5 mức độ, lựa chọn mẫu đại diện, thu thập dữ liệu trực tiếp và xử lý số liệu để đánh giá thực trạng và đề xuất giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ CNKT.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. Trình độ và kỹ năng CNKT: 46,49% CNKT có trình độ đại học, 36,9% cao đẳng và 16,61% trung cấp trở xuống. Tuy nhiên, 65% CNKT có kinh nghiệm vận hành dưới 6 tháng, chỉ 14,76% có kinh nghiệm từ 1-2 năm. Kỹ năng làm việc theo nhóm và xử lý tình huống được đánh giá thấp với điểm trung bình lần lượt 3,45 và 3,03 trên thang 5.
  2. Thể lực và sức khỏe: 75,65% CNKT có độ tuổi từ 18-30, thể trạng tốt với 54% đạt sức khỏe loại II (tốt), 28% loại I (rất tốt). Chiều cao và cân nặng của CNKT phù hợp với yêu cầu công việc, thể hiện sự quan tâm của nhà máy đến chăm sóc sức khỏe người lao động.
  3. Tâm lực và thái độ làm việc: CNKT có thái độ làm việc nghiêm túc, tuân thủ nội quy với 100% xin phép khi nghỉ làm, tỷ lệ đi muộn và rời vị trí làm việc rất thấp (dưới 10%). Tuy nhiên, vẫn tồn tại một số hiện tượng sử dụng máy móc cho mục đích cá nhân và lãng phí nguyên vật liệu với tỷ lệ dưới 10%.
  4. Ảnh hưởng của các nhân tố quản lý: Công tác đào tạo chủ yếu mang tính ngắn hạn, chưa có kế hoạch đào tạo dài hạn và chuyên sâu. 37,33% CNKT cho rằng chương trình đào tạo chưa đầy đủ để khắc phục kỹ năng còn thiếu. Hệ thống thù lao và thưởng chưa thực sự khuyến khích sự cống hiến vượt trội, chưa có cơ chế nâng lương trước hạn cho cá nhân xuất sắc. Việc đánh giá hiệu quả công việc được thực hiện thường xuyên nhưng chưa phát huy hết vai trò trong phát triển năng lực CNKT.

Thảo luận kết quả

Kết quả cho thấy mặc dù đội ngũ CNKT tại NĐMD1 có trình độ học vấn cao và sức khỏe tốt, nhưng thiếu kinh nghiệm và kỹ năng thực tế vận hành là điểm yếu lớn ảnh hưởng đến hiệu quả vận hành nhà máy. Việc thiếu kỹ năng xử lý tình huống có thể dẫn đến sự cố dừng tổ máy, gây thiệt hại kinh tế lớn (khoảng 1,6 tỷ đồng/lần khởi động lại). So với các nghiên cứu trong ngành nhiệt điện, tình trạng này là phổ biến ở các nhà máy mới vận hành với lực lượng lao động trẻ.

Công tác đào tạo hiện tại chưa đáp ứng đủ nhu cầu phát triển kỹ năng chuyên sâu và kinh nghiệm thực tế, do đó cần có chiến lược đào tạo dài hạn và đa dạng hơn. Hệ thống thù lao và đánh giá hiệu quả công việc cần được cải tiến để tạo động lực cho CNKT phát triển năng lực và gắn bó lâu dài với nhà máy. Môi trường làm việc thân thiện và văn hóa doanh nghiệp tích cực là điểm mạnh giúp duy trì tâm lực và thái độ làm việc tốt của CNKT.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ phân bố trình độ học vấn, kinh nghiệm vận hành, điểm đánh giá kỹ năng và sức khỏe CNKT để minh họa rõ nét thực trạng và các điểm cần cải thiện.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Cơ cấu lại đội ngũ CNKT: Sắp xếp, bố trí CNKT có kinh nghiệm kèm cặp CNKT trẻ để truyền đạt kỹ năng vận hành thực tế, tăng tỷ lệ CNKT có kinh nghiệm trên 3 năm trong vòng 2 năm tới. Chủ thể thực hiện: Ban lãnh đạo nhà máy.
  2. Xây dựng kế hoạch đào tạo dài hạn: Thiết kế chương trình đào tạo chuyên sâu, đa dạng kỹ năng vận hành, xử lý tình huống và phát triển bản thân, đảm bảo 100% CNKT được đào tạo bài bản trong 3 năm. Chủ thể: Phòng Đào tạo phối hợp với các đối tác đào tạo trong và ngoài nước.
  3. Tăng cường chế độ thù lao và khen thưởng: Xây dựng cơ chế nâng lương trước hạn, thưởng theo hiệu quả công việc và sáng kiến kỹ thuật, nhằm nâng cao động lực làm việc và giữ chân nhân tài. Thời gian thực hiện trong 1 năm. Chủ thể: Ban nhân sự và Ban lãnh đạo công ty.
  4. Cải thiện điều kiện làm việc và phúc lợi: Đầu tư trang thiết bị an toàn lao động, nâng cao chế độ dinh dưỡng, tổ chức hoạt động giải trí, nghỉ mát hàng năm để nâng cao thể lực và tinh thần CNKT. Chủ thể: Ban quản lý nhà máy và phòng Hành chính.
  5. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp mạnh mẽ: Thành lập bộ phận chuyên trách xây dựng văn hóa, phát hành “Sổ tay văn hóa” cho CNKT, thúc đẩy tinh thần đoàn kết, kỷ luật và trách nhiệm trong công việc. Thời gian triển khai trong 6 tháng. Chủ thể: Ban lãnh đạo và phòng Nhân sự.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Ban lãnh đạo các nhà máy nhiệt điện: Để hiểu rõ thực trạng và các giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ CNKT, từ đó áp dụng phù hợp nhằm nâng cao hiệu quả vận hành và an toàn sản xuất.
  2. Phòng nhân sự và đào tạo doanh nghiệp công nghiệp nặng: Học hỏi mô hình đánh giá và phát triển nguồn nhân lực kỹ thuật, xây dựng kế hoạch đào tạo và chính sách đãi ngộ hiệu quả.
  3. Các nhà nghiên cứu và sinh viên ngành quản trị nhân lực, kỹ thuật điện: Tham khảo cơ sở lý luận, phương pháp nghiên cứu và kết quả thực tiễn trong lĩnh vực quản lý nguồn nhân lực kỹ thuật tại doanh nghiệp công nghiệp.
  4. Cơ quan quản lý nhà nước về lao động và năng lượng: Đánh giá tác động của chính sách đào tạo, phát triển nguồn nhân lực kỹ thuật trong ngành năng lượng, từ đó đề xuất chính sách hỗ trợ phù hợp.

Câu hỏi thường gặp

  1. Tại sao đội ngũ CNKT tại NĐMD1 chủ yếu là kỹ sư trẻ mới ra trường?
    Do vị trí địa lý xa trung tâm và đặc thù công nghệ mới, nhà máy khó thu hút CNKT có kinh nghiệm từ các nhà máy khác, dẫn đến tỷ lệ CNKT trẻ chiếm đa số.

  2. Chất lượng CNKT được đánh giá dựa trên những tiêu chí nào?
    Chất lượng được đánh giá qua ba tiêu chí chính: trí lực (trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm), thể lực (sức khỏe, thể trạng) và tâm lực (thái độ, tinh thần làm việc).

  3. Những hạn chế lớn nhất của đội ngũ CNKT hiện nay là gì?
    Thiếu kinh nghiệm vận hành thực tế, kỹ năng xử lý tình huống còn yếu, chương trình đào tạo chưa dài hạn và chưa đủ chuyên sâu, cùng với chính sách thù lao chưa tạo động lực mạnh mẽ.

  4. Giải pháp nào được đề xuất để nâng cao kỹ năng xử lý tình huống?
    Cơ cấu lại đội ngũ để CNKT có kinh nghiệm kèm cặp CNKT trẻ, đồng thời xây dựng chương trình đào tạo chuyên sâu về kỹ năng vận hành và xử lý sự cố trong vòng 2-3 năm.

  5. Làm thế nào để duy trì thái độ làm việc tích cực của CNKT?
    Xây dựng văn hóa doanh nghiệp mạnh, tăng cường phúc lợi, tổ chức các hoạt động giải trí và đào tạo về kỹ năng mềm, đồng thời thực hiện đánh giá hiệu quả công việc công bằng, minh bạch.

Kết luận

  • Đội ngũ CNKT tại Nhà máy Nhiệt điện Mông Dương 1 có trình độ học vấn cao và thể lực tốt nhưng thiếu kinh nghiệm vận hành thực tế, ảnh hưởng đến hiệu quả vận hành.
  • Kỹ năng làm việc theo nhóm và xử lý tình huống còn yếu, cần được ưu tiên đào tạo và phát triển.
  • Công tác đào tạo hiện tại chủ yếu mang tính ngắn hạn, chưa có kế hoạch dài hạn và chuyên sâu phù hợp với yêu cầu vận hành nhà máy.
  • Hệ thống thù lao, đánh giá hiệu quả công việc và văn hóa doanh nghiệp cần được cải tiến để tạo động lực và giữ chân nhân tài.
  • Các giải pháp đề xuất tập trung vào cơ cấu lại đội ngũ, xây dựng kế hoạch đào tạo dài hạn, cải thiện chế độ đãi ngộ và phát triển văn hóa doanh nghiệp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CNKT trong 2-3 năm tới.

Hành động tiếp theo: Ban lãnh đạo nhà máy cần triển khai ngay các giải pháp đề xuất, đồng thời theo dõi, đánh giá định kỳ để điều chỉnh phù hợp. Các phòng ban liên quan cần phối hợp chặt chẽ để đảm bảo hiệu quả thực thi. Để biết thêm chi tiết và hỗ trợ triển khai, quý độc giả có thể liên hệ với tác giả hoặc phòng nghiên cứu của Nhà máy NĐMD1.