Chương 1 trình bày tổng quan về lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu cần đạt được. Bên cạnh đó, cũng nêu ra đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu để làm cơ sở định hướng cho các chương tiếp theo, nói lên được ý nghĩa của nghiên cứu và cuối cùng là kết cấu bài nghiên cứu. 9 CHƢƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU Trong chương 2 này sẽ giới thiệu các khái niệm nghiên cứu, bao gồm: Sự hỗ trợ của tổ chức (Perceived Organisational support), tính cách chủ động (Proactive Personality), ý nghĩa công việc (Meaning of work), động lực nội tại (Intrinsic Motivation) và sự sáng tạo của nhân viên (Employee Creativity); đồng thời làm rõ mối quan hệ giữa các khái niệm nghiên cứu. Trên sở sở đó, đề xuất các giả thuyết và mô hình nghiên cứu.1 Tính cách chủ động Tính cách chủ động là một đặc điểm tính cách cá nhân tạo ra động lực bên trong mạnh mẽ và thực hiện các sáng kiến để đạt được mục tiêu mong muốn (Presbitero, 2015), là một đặc điểm của những người không bị hạn chế bởi các áp lực tình huống, có thể thách thức hiện trạng (Bateman & Crant, 1993), thậm chí là người khởi xướng những thay đổi có ý nghĩa, mang tính xây dựng ảnh hưởng đến môi trường làm việc của họ (Bateman & Crant, 1993; Rahman & cộng sự, 2016).
Khi nhân viên có tính cách chủ động, họ sẽ cố gắng tái tổ chức lại cuộc sống và công việc của họ (Campbell, 2000) để có thể thích nghi với nghề nghiệp (Hou & cộng sự, 2014; Tolentino & cộng sự, 2014), coi trọng danh dự và có khả năng tự chủ trong công việc (Cai & cộng sự, 2015). Người có tính cách chủ động có thể sẽ xác định được những cơ hội tốt và thể hiện những sáng kiến hay, những hành động thiết thực, họ cũng là người quyết tâm không nhượng bộ để thực hiện sự thay đổi đáng kể (Crant, 1995). Tính cách chủ động có tương quan thuận với hành vi chủ động, sự trao đổi giữa nhà lãnh đạo và nhân viên, động cơ công việc và năng suất làm việc (Fuller Jr & Marler, 2009). Một số kết quả nghiên cứu cũng cho thấy tính cách chủ động có tương quan thuận với khả năng lãnh đạo có sức thuyết phục (Crant & Bateman, 2000), tinh thần kinh doanh (Zampetakis, 2008), sự sáng tạo (Kim & cộng sự, 2010; Zaitouni & Ouakouak, 2018), động lực học hỏi (Major & cộng sự, 2006) và thành công trong sự nghiệp (Seibert & cộng sự, 2001).
10 Tính cách chủ động là sự tương tác phức tạp và đa dạng giữa một cá nhân và một tổ chức (Crant, 2000) nhưng nghiên cứu về hành vi tổ chức cho rằng, tính cách chủ động là kết quả của hành vi sự kiểm soát nội tại đối với tác động bên ngoài, các cá nhân có tính cách chủ động sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến môi trường làm việc của mình nên có thể dễ dàng đạt được hiệu quả cao trong công việc (Crant, 1996). Trong môi trường thay đổi nhanh chóng và phân quyền như ngày nay, các nhà quản trị không thể lường trước được những sự cố tình huống và cũng khó định rõ những hành vi mà họ mong đợi từ nhân viên của mình trong tổ chức (Van Dyne & cộng sự, 2000), nên tính cách chủ động của nhân viên trong công việc đóng vai trò rất quan trọng đối với sự thành công của cá nhân và tổ chức (Ashford & Black 1996; Crant, 2000; Kim & cộng sự, 2005). Đặc điểm quan trọng nhất của người có tính cách chủ động là họ có thể đương đầu với những hậu quả, dự liệu trước những khó khăn thử thách có thể xảy ra trong tương lai (Parker & Collins, 2010). Tính cách chủ động giúp nhân viên tạo ra kết quả tích cực, làm lợi cho tổ chức của họ (Akgunduz & cộng sự, 2018), có sự cam kết công việc (Li & cộng sự, 2014), có liên quan tích cực với việc tăng lương (Seibert & cộng sự, 2001), và định hướng mục tiêu hoạt động, các hành vi chủ động chiến lược và một số hành vi công việc chủ động (Parker & Collins, 2010).
Như vậy, chúng ta có thể hiểu rằng tính cách chủ động là một đặc điểm tính cách của những cá nhân có nội lực bên trong mạnh mẽ, có thể dự liệu trước những khó khăn thử thách, đương đầu với những hậu quả, luôn tìm kiếm những cơ hội và thể hiện những sáng kiến hay, có những hành động thiết thực để đạt mục tiêu mong muốn và tạo ra kết quả tích cực có lợi cho tổ chức. Vì thế, lý thuyết của Akgunduz & cộng sự (2018), Crant (1995), Parker & Collins (2010), Presbitero (2015) được chọn làm nền tảng cho nghiên cứu này.2 Sự hỗ trợ của tổ chức Khái niệm sự hỗ trợ của tổ chức bắt nguồn từ lý thuyết sự hỗ trợ tổ chức (Organizational Support Theory) của Eisenberger & cộng sự (1986). Sự hỗ trợ của tổ chức là khái niệm phản ánh mức độ nhận thức của nhân viên rằng tổ chức có coi 11 trọng đóng góp của họ và quan tâm về sức khỏe của họ (Eisenberger & cộng sự, 1986; Eisenberger & Stinglhamber, 2011; Kurtessis & cộng sự, 2017; Rhoades & Eisenberger, 2002). Sự hỗ trợ của tổ chức có thể tạo ra một ý thức nghĩa vụ giữa các nhân viên để đền đáp cho tổ chức của họ (Shore & Wayne, 1993 trích trong Zhang & cộng sự, 2016).
Nói cách khác, sự hỗ trợ của tổ chức là một phần của thỏa thuận trao đổi, trong đó một tổ chức đối xử các nhân viên của mình tốt thì ngược trở lại nhân viên xây dựng một ý thức nghĩa vụ để đáp ứng các mục tiêu của tổ chức (Rhoades & Eisenberger, 2002; Wnuk, 2017). Vì vậy, tổ chức nên đánh giá cao những nỗ lực đóng góp của nhân viên, quan tâm đến những lợi ích và nhu cầu của nhân viên để họ cảm nhận được sự hỗ trợ của tổ chức và cảm thấy hài lòng trong công việc (Akgunduz & cộng sự, 2018). Điều này mang lại kết quả có lợi cho tổ chức, có thể giữ chân nhân viên và tăng năng suất (Rhoades & Eisenberger, 2002; Wnuk, 2017). Eisenberger & cộng sự (1986) cho rằng, sự hỗ trợ của tổ chức là một dạng cụ thể của lý thuyết về sự hỗ trợ của tổ chức và cho rằng nếu tổ chức có sự giám sát hỗ trợ, các thủ tục công bằng, một môi trường làm việc tốt, có những phúc lợi và phần thưởng xứng đáng thì sẽ giảm sự vắng mặt và thuyên chuyển công tác, bên cạnh đó sẽ nâng cao sự cam kết đối với tổ chức và kết quả công việc cũng tốt hơn.
Theo Demir (2009) trích trong Akgunduz & cộng sự (2018) khi một người làm một điều gì cho ai đó, người đó kỳ vọng hành động đó sẽ được báo đáp trong tương lai. Nhân viên sẽ thể hiện hành vi một cách tích cực (Ibrahim & cộng sự, 2016) và nỗ lực đóng góp cho tổ chức của họ (Eisenberger & cộng sự, 1986) với kỳ vọng hành động của họ sẽ được khen thưởng (Demir, 2009; trích trong Akgunduz & cộng sự, 2018). Sự hỗ trợ của tổ chức có thể được hiểu là phạm vi trong đó nhân viên cảm nhận được sự khuyến khích, tôn trọng, khen thưởng, tạo điều kiện và ghi nhận của tổ chức đối với sự sáng tạo của họ (Bùi thị Thanh, 2014; DiLiello & Houghton, 2006; Houghton & DiLiello 2009; Zhou & George, 2001). Khi nhân viên nhận được phần thưởng, sự quan tâm như thế nào thì họ sẵn sàng đáp trả lại những sự hỗ trợ của tổ chức đó bằng cách tăng nỗ lực làm việc, cam kết với công việc, có thái độ và hành 12 vi tích cực trong công việc, từ đó nhân viên sẽ hình thành mức độ trung thành đối với chủ lao động (Harris & Kacmar, 2018).
Chính điều này, khuyến nghị nếu các tổ chức đáp ứng được các nhu cầu của nhân viên, đánh giá cao sự đóng góp của họ, để ý quan tâm đến những lợi ích của họ, đổi lại nhân viên sẽ cảm thấy hài lòng trong công việc và họ sẽ tạo ra nhiều lợi ích cho tổ chức (Akgunduz & cộng sự, 2018). Sự hỗ trợ của tổ chức cũng có thể làm giảm các căng thẳng (Richardson & cộng sự, 2008), khuyến khích nhân viên trở thành người dám chấp nhận rủi ro bằng cách làm cho họ cảm thấy họ được hỗ trợ bởi tổ chức của họ, do việc tạo ra những ý tưởng sáng tạo thường là liều lĩnh và không chắc chắn, có thể gây ra lo lắng (Amabile, 1996; trích trong Zhang & cộng sự, 2016). Bên cạnh đó, sự hỗ trợ của tổ chức làm nâng cao sự hài lòng trong công việc, tăng sự cam kết tổ chức (Ahmed cộng sự, 2015, Bogler & Nir, 2012; Kim & cộng sự, 2018; Rhoades & Eisenberger, 2002; Wnuk, 2017) và có liên quan đến nhiều khía cạnh của hiệu suất công việc (Rhoades & Eisenberger, 2002; Riggle & cộng sự, 2009). Sự hỗ trợ của tổ chức có ảnh hưởng quan trọng đến sự sáng tạo của nhân viên.
Như vậy, sự hỗ trợ của tổ chức có thể hiểu là cảm nhận của nhân viên về tổ chức có coi trọng sự đóng góp, khích lệ, tạo điều kiện, tôn trọng sự sáng tạo của họ, có những phúc lợi, phần thưởng xứng đáng, quan tâm đến những lợi ích, sự hài lòng của họ tại nơi làm việc, đổi lại nhân viên sẽ đáp trả bằng cách tăng nỗ lực làm việc, cam kết với công việc, tạo ra nhiều lợi ích cho tổ chức, có thái độ và hành vi tích cực, từ đó nhân viên sẽ hình thành mức độ trung thành với chủ lao động, giảm sự vắng mặt và thuyên chuyển công tác. Vì thế, nghiên cứu của Akgunduz & cộng sự (2018), Bùi Thị Thanh (2014), DiLiello & Houghton (2006), Eisenberger & cộng sự (1986), Harris & Kacmar (2018), Houghton & DiLiello (2009), Zhou & George (2001) được chọn làm nền tảng cho nghiên cứu này.3 Sự sáng tạo của nhân viên 2.1 Sự sáng tạo Sự sáng tạo “creativity” là một khái niệm khó định nghĩa, các nhà nghiên cứu chưa hoàn toàn đồng ý với bất kỳ một khái niệm nào (DiLiello & Houghton, 2006). 13 Do đó được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau. Woodman & cộng sự (1993) cho rằng: Sự sáng tạo là việc tạo ra những sản phẩm, dịch vụ, ý tưởng, thủ tục hay quy trình mới hữu ích và có giá trị.
Theo Amabile (1996), sự sáng tạo là việc ra những ý tưởng mới (ý tưởng mới phải khác so với cái trước đây) và hữu ích trong một lĩnh vực nào đó. Các lĩnh vực có thể là những hoạt động chung của con người từ khoa học, nghệ thuật, kinh doanh cho đến những hoạt động hàng ngày.