Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh ngành y tế ngày càng cạnh tranh gay gắt, hoạt động marketing đóng vai trò then chốt trong việc nâng cao hiệu quả kinh doanh và phát triển bền vững của các bệnh viện chuyên khoa. Bệnh viện Tai Mũi Họng Sài Gòn, với cơ sở vật chất hiện đại và đội ngũ nhân sự chuyên môn cao, đã đầu tư nhiều nguồn lực nhưng vẫn gặp khó khăn trong việc thu hút khách hàng và tăng công suất hoạt động. Từ năm 2012 đến 2016, công suất hoạt động của bệnh viện chỉ đạt khoảng 65%, lượng bệnh phẫu thuật giảm liên tục, trong khi doanh thu tăng trưởng chậm và chưa tương xứng với quy mô đầu tư. Mức độ nhận biết thương hiệu của bệnh viện cũng chỉ đạt khoảng 21% so với đối thủ chính là Bệnh viện Tai Mũi Họng Thành phố Hồ Chí Minh với 91%.

Mục tiêu nghiên cứu nhằm phân tích thực trạng hoạt động marketing của Bệnh viện Tai Mũi Họng Sài Gòn trong giai đoạn 2012-2017, từ đó xây dựng chiến lược marketing phù hợp đến năm 2021 nhằm nâng cao thị phần, tăng công suất hoạt động và cải thiện hiệu quả kinh doanh. Nghiên cứu tập trung tại trụ sở bệnh viện ở Quận 1, TP. Hồ Chí Minh, với phạm vi khảo sát khách hàng và chuyên gia trong ngành y tế tại địa phương. Kết quả nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc định hướng phát triển chiến lược marketing dịch vụ y tế, góp phần nâng cao chất lượng phục vụ và sức cạnh tranh của bệnh viện trên thị trường.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu dựa trên các lý thuyết và mô hình marketing dịch vụ, đặc biệt là mô hình Marketing Mix 7P của Booms và Bitner (1981), bao gồm bảy yếu tố: sản phẩm dịch vụ, giá cả, phân phối, xúc tiến, con người, quy trình và bằng chứng hữu hình. Các khái niệm chính được áp dụng gồm:

  • Marketing dịch vụ: Quá trình thích nghi lý thuyết marketing vào lĩnh vực dịch vụ, tập trung vào việc thỏa mãn nhu cầu khách hàng thông qua các chính sách và biện pháp phù hợp.
  • Chiến lược marketing dịch vụ: Xác định định hướng và hướng dẫn thực hiện các hoạt động marketing nhằm đạt mục tiêu kinh doanh trong lĩnh vực dịch vụ.
  • Phân tích môi trường marketing: Bao gồm phân tích môi trường bên ngoài (vĩ mô và vi mô) và môi trường bên trong doanh nghiệp để nhận diện cơ hội, thách thức, điểm mạnh và điểm yếu.
  • Ma trận SWOT: Công cụ phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ để xây dựng chiến lược phù hợp.
  • Ma trận EFE, IFE và IE: Các công cụ đánh giá mức độ phản ứng của doanh nghiệp với các yếu tố bên ngoài và nội bộ, hỗ trợ lựa chọn chiến lược.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp kết hợp định tính và định lượng nhằm đánh giá thực trạng hoạt động marketing và xây dựng chiến lược phù hợp:

  • Nguồn dữ liệu sơ cấp: Thu thập thông tin qua phỏng vấn chuyên gia trong lĩnh vực y tế và marketing, khảo sát khách hàng sử dụng dịch vụ tại bệnh viện bằng bảng câu hỏi Likert 5 bậc. Tổng cộng 250 bảng câu hỏi được phát ra, thu về 206 bảng hợp lệ.
  • Nguồn dữ liệu thứ cấp: Tổng hợp và phân tích các tài liệu, báo cáo, số liệu từ phòng kế toán, marketing, nhân sự của bệnh viện và các nguồn thông tin công khai từ năm 2012 đến 2016.
  • Phân tích dữ liệu: Sử dụng phần mềm SPSS 20 và MS Excel để xử lý số liệu khảo sát, thống kê mô tả và phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động marketing.
  • Timeline nghiên cứu: Khảo sát và thu thập dữ liệu thực hiện trong giai đoạn 2017-2018 tại trụ sở bệnh viện ở Quận 1, TP. Hồ Chí Minh.

Phương pháp nghiên cứu đảm bảo tính khoa học, khách quan và phù hợp với đặc thù ngành dịch vụ y tế, giúp đánh giá chính xác thực trạng và đề xuất chiến lược marketing hiệu quả.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. Hiệu quả hoạt động thấp: Công suất khám bệnh chỉ đạt khoảng 32%, công suất phẫu thuật giảm còn khoảng 60% so với khả năng tối đa. Lượng bệnh phẫu thuật giảm liên tục từ 5,637 ca năm 2012 xuống còn 4,517 ca năm 2016, tương đương giảm 20%. Doanh thu tăng trưởng chậm, chỉ khoảng 2% mỗi năm, thậm chí năm 2013 giảm 2.27% so với năm trước.

  2. Thị phần và nhận biết thương hiệu thấp: Thị phần khám bệnh của bệnh viện chỉ chiếm khoảng 18.45% so với bệnh viện TMH TP. HCM, thị phần phẫu thuật chỉ đạt 14.61%. Mức độ nhận biết thương hiệu chỉ đạt 21% trong khi đối thủ chính đạt 91%, tỷ lệ khách hàng đã từng sử dụng dịch vụ chỉ khoảng 15%.

  3. Nguồn nhân lực ổn định nhưng chưa tối ưu: Đội ngũ bác sĩ có trình độ cao, trên 85% có bằng đại học trở lên và ít nghỉ việc. Tuy nhiên, tỷ lệ nghỉ việc của điều dưỡng và nhân viên ngoài y tế lên đến trên 26% mỗi năm, ảnh hưởng đến chất lượng phục vụ. Tỷ lệ nhân viên được đào tạo liên tục (CME) chỉ đạt 18-40%, thấp hơn yêu cầu 65% của Sở Y tế.

  4. Hoạt động marketing chưa hiệu quả: Phòng Marketing mới thành lập từ cuối năm 2015 với nhân sự chuyên môn nhưng hoạt động chủ yếu mang tính riêng lẻ, chưa có chiến lược bài bản. Các chính sách marketing hỗn hợp (7P) chưa được triển khai đồng bộ, đặc biệt là các yếu tố xúc tiến, phân phối và con người còn nhiều hạn chế.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân chính dẫn đến hiệu quả hoạt động thấp là do bệnh viện chưa xây dựng và thực thi chiến lược marketing bài bản, dẫn đến việc không xác định rõ thị trường mục tiêu và chưa khai thác hiệu quả các nguồn lực hiện có. So với bệnh viện TMH TP. HCM, mặc dù cơ sở vật chất và trang thiết bị hiện đại hơn, bệnh viện TMH Sài Gòn vẫn bị lép vế về thị phần do thiếu nhận diện thương hiệu và hoạt động marketing chưa đủ mạnh.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ thể hiện xu hướng giảm lượng phẫu thuật và tăng trưởng doanh thu chậm, bảng so sánh thị phần và mức độ nhận biết thương hiệu giữa hai bệnh viện, cũng như biểu đồ phân bổ nhân sự theo trình độ và tỷ lệ nghỉ việc qua các năm.

Kết quả khảo sát khách hàng cho thấy yếu tố con người và quy trình phục vụ là những điểm cần cải thiện để nâng cao sự hài lòng và giữ chân khách hàng. Việc áp dụng mô hình 7P trong marketing dịch vụ y tế là phù hợp và cần thiết để phát triển chiến lược toàn diện, đồng bộ.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Xây dựng chiến lược marketing bài bản và đồng bộ: Thiết lập mục tiêu SMART rõ ràng về tăng trưởng thị phần và doanh thu trong 3-5 năm tới. Tập trung vào việc xác định thị trường mục tiêu chính là khách hàng thu nhập trung bình khá trở lên tại TP. HCM và các tỉnh Nam Trung Bộ. Chủ thể thực hiện: Ban Giám đốc phối hợp Phòng Marketing. Timeline: 6 tháng đầu năm 2024.

  2. Tăng cường hoạt động xúc tiến và truyền thông thương hiệu: Đẩy mạnh quảng bá qua các kênh truyền thông số, tổ chức sự kiện cộng đồng, hợp tác với các đối tác y tế và bảo hiểm để nâng cao nhận diện thương hiệu. Tăng cường truyền miệng tích cực thông qua cải thiện chất lượng dịch vụ. Chủ thể: Phòng Marketing, Ban Truyền thông. Timeline: liên tục từ 2024.

  3. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và văn hóa phục vụ: Tăng cường đào tạo kỹ năng mềm, giao tiếp cho điều dưỡng và nhân viên ngoài y tế, giảm tỷ lệ nghỉ việc dưới 15% trong 2 năm tới. Xây dựng bộ tiêu chuẩn văn hóa tổ chức rõ ràng, tạo môi trường làm việc chuyên nghiệp, thân thiện. Chủ thể: Phòng Nhân sự, Ban Giám đốc. Timeline: 2024-2025.

  4. Cải tiến quy trình phục vụ và mở rộng kênh phân phối: Rút ngắn thời gian chờ khám, đơn giản hóa thủ tục hành chính, phát triển kênh đặt lịch khám trực tuyến và tư vấn từ xa. Mở rộng các trung tâm vệ tinh hoặc hợp tác với phòng khám đa khoa để tăng khả năng tiếp cận khách hàng. Chủ thể: Phòng Kế hoạch, Phòng IT, Phòng Marketing. Timeline: 2024-2026.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Ban lãnh đạo các bệnh viện chuyên khoa: Nhận diện các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động marketing trong lĩnh vực y tế, từ đó xây dựng chiến lược phát triển phù hợp với đặc thù ngành.

  2. Phòng Marketing và truyền thông trong ngành y tế: Áp dụng mô hình 7P và các công cụ phân tích môi trường để thiết kế các chương trình marketing hiệu quả, nâng cao nhận diện thương hiệu và thu hút khách hàng.

  3. Nhà nghiên cứu và sinh viên ngành quản trị kinh doanh, marketing dịch vụ: Tham khảo phương pháp nghiên cứu kết hợp định tính và định lượng, cách phân tích dữ liệu thực tiễn trong lĩnh vực dịch vụ y tế.

  4. Các nhà quản lý nhân sự trong bệnh viện: Hiểu rõ vai trò của nguồn nhân lực và văn hóa tổ chức trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng.

Câu hỏi thường gặp

  1. Tại sao bệnh viện TMH Sài Gòn có cơ sở vật chất hiện đại nhưng vẫn gặp khó khăn trong thu hút khách hàng?
    Do thiếu chiến lược marketing bài bản và nhận diện thương hiệu thấp, bệnh viện chưa khai thác hiệu quả các nguồn lực hiện có, dẫn đến thị phần và công suất hoạt động thấp.

  2. Mô hình Marketing Mix 7P có vai trò gì trong lĩnh vực dịch vụ y tế?
    Mô hình giúp doanh nghiệp dịch vụ y tế tập trung vào bảy yếu tố quan trọng để nâng cao chất lượng dịch vụ, cải thiện trải nghiệm khách hàng và tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường.

  3. Làm thế nào để giảm tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên điều dưỡng và nhân sự ngoài y tế?
    Cần xây dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp, tăng cường đào tạo kỹ năng mềm, áp dụng chính sách khen thưởng công bằng và phát triển văn hóa tổ chức thân thiện, tạo động lực gắn bó lâu dài.

  4. Chiến lược xúc tiến nào phù hợp để nâng cao nhận diện thương hiệu bệnh viện?
    Kết hợp quảng cáo trên các kênh truyền thông số, tổ chức sự kiện cộng đồng, hợp tác với các đối tác y tế và bảo hiểm, đồng thời phát huy truyền miệng tích cực từ khách hàng hài lòng.

  5. Phân tích SWOT giúp ích gì trong xây dựng chiến lược marketing cho bệnh viện?
    Phân tích SWOT giúp nhận diện điểm mạnh, điểm yếu nội bộ và cơ hội, nguy cơ bên ngoài, từ đó lựa chọn chiến lược phù hợp nhằm tận dụng ưu thế và khắc phục hạn chế.

Kết luận

  • Bệnh viện Tai Mũi Họng Sài Gòn đang hoạt động dưới công suất với thị phần và nhận diện thương hiệu thấp so với đối thủ chính.
  • Nguồn nhân lực có trình độ cao nhưng cần cải thiện đào tạo liên tục và giảm tỷ lệ nghỉ việc ở nhóm điều dưỡng, nhân viên ngoài y tế.
  • Hoạt động marketing hiện tại chưa đồng bộ, thiếu chiến lược bài bản, ảnh hưởng đến hiệu quả thu hút khách hàng và tăng trưởng doanh thu.
  • Áp dụng mô hình Marketing Mix 7P và các công cụ phân tích môi trường giúp xây dựng chiến lược marketing toàn diện, phù hợp với đặc thù dịch vụ y tế.
  • Đề xuất các giải pháp cụ thể về xây dựng chiến lược, xúc tiến thương hiệu, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và cải tiến quy trình phục vụ nhằm phát triển bền vững đến năm 2021 và xa hơn.

Next steps: Triển khai xây dựng chiến lược marketing chi tiết, tổ chức đào tạo nhân sự, đẩy mạnh hoạt động truyền thông và cải tiến quy trình phục vụ.

Call to action: Ban lãnh đạo và phòng marketing bệnh viện cần phối hợp chặt chẽ để thực hiện các giải pháp đề xuất, đồng thời theo dõi, đánh giá hiệu quả định kỳ để điều chỉnh kịp thời.